KM HRDI GUIDE by HRDI

KM HRDI

คูมือสงเสริมความรูเพื่อการเรียนรูกาวใหม Highland Research and Development Institute (Public Organization)

GUIDE

การจัดการความรู เพื่อการพัฒนาพื้นที่สูง Why ? ทำไมเราถึงจัดการความรู

Plan แผนการจัดการความรู

ผลการดำเนินงาน การจัดการความรู สวพส.

KM HRDI GUIDE : คูมือจัดการความรู สวพส. กองบรรณาธิการเลม ชลนิศา พรหมเผือก, จิรนันท อินทรกำเนิด, เพียงออ ศรีเพ็ชร และ ธนัชพร ตื้อแปง พิสูจนอักษร ชลนิศา พรหมเผือก, จิรนันท อินทรกำเนิด ออกแบบปกและรูปเลม เรณุกา ผะใจ graphic by www.freepik.com , www.flaticon.com https://pixabay.com , https://unsplash.com

อานคูม อื ฉบับออนไลน

KM is a Journey, not a destination. การจัดการความรูเปนการเดินทาง ไมใชเปาหมายปลายทาง (Warick Holder, IBM, 20 Nov 2003, Chiangmai)

¤ÇÒÁÃÙŒ¤×Í ?

สิง่ ทีส่ งั่ สมมาจากการศึกษาเลาเรียน การคนควาหรือประสบการณ รวมทัง้ ความสามารถเชิงปฏิบัติและทักษะ ความเขาใจ หรือสารสนเทศทีไ่ ดรบั มาจากประสบการณ สิง่ ทีไดรบั มา จากการไดยนิ ไดฟง การคิดหรือ การปฏิ บั ติ อ งค วิ ช าในแต ล ะสาขา พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2542

¡ÒÃ¨Ñ´¡ÒÃ¤ÇÒÁÃÙŒ ¤×Í การรวบรวมองคความรูที่มีอยูในสวนราชการ ซึ่งกระจัดกระจายอยูในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาใหเปนระบบเพื่อใหทุกคนในองคการ สมารถเขาถึงความรูแ ละพัฒนาตนเองใหเปนผูร ู รวมทัง้ ปฏิบตั งิ านไดอยางมีประสิทธิภาพ อันจะ สงผลใหองคการมีความสามารถในเชิงแขงขันสูงสุด สํานักงาน ก.พ.ร.

กระบวนการที่ดําเนินการรวมกันโดยผูปฏิบัติ งานในองคกรหรือหนวยงานยอยขององคกร เพื่อสรางและใชความรูในการทํางานใหเกิด ผลสัมฤทธิด์ ขี นึ้ กวาเดิม โดยมีเปาหมายพัฒนา งานและคน น.พ.วิจารณ พานิช

สถาบันสงเสริมการจัดการความรูเ พือ่ สังคม (สคส.)

การบริหารจัดการเพือ่ ให “คน” ทีต่ อ งการใช ความรูไ ดรบั “ความรู” ทีต่ อ งการใชใน “เวลา” ทีต่ อ งการ เพือ่ ใหบรรลุเปาหมายการทํางาน

“การจัดการความรู” คือการรวบรวมความรู ทีม่ อี ยูใ หเปนระบบ ระเบียบ งายตอการเรียก ใช ซึง่ องคประกอบสําคัญของการจัดการความรู ประกอบไปดวย คน เทคโนโลยี และกระบวนการ โดยมุงเนนการพัฒนากระบวนงานควบคูไปกับ การเรียนรูท เี่ กิดจากบุคลากรของสถาบัน พัฒนา งานใหมคี ณ มุง ุ ภาพและผลสัมฤทธิม์ ากยิง่ ขึน้ พัฒนาผูปฏิบัติเพื่อทําใหเกิดองคความรูใหมๆ สามารถพัฒนาศักยภาพใหเปน Change Agent มืออาชีพ และมุง พัฒนาฐานความรูข องสถาบัน เพือ่ เพิม่ พูนองคความรูท มี่ อี ยูใ หมากขึน้ เรือ่ ย ๆ เมือ่ องคความรูเ หลานัน้ ถูกนําไปใช เผยแพร และ ถายทอดก็จะทําใหเกิดความรูใ หม ๆ ซึง่ เปนเกิด เปน วงจรแหงการเรียนรูท ผี่ ลักดันใหสถาบัน เปน “องคกรแหงการเรียนรู”

สถาบันเพิม่ ผลผลิตแหงชาติ

KM GUIDE 05

โครงการศึกษารูปแบบการจัดการความรูแ ละ จัดทําแผนการจัดการองคความรู สถาบันวิจยั และพัฒนาพืน้ ทีส่ งู (องคการมหาชน)

ระยะ 3 ป (พ.ศ. 2559-2561)

Contents

ความรู, การจัดการความรู ?

องคกรขนาดใหญทำ KM ทำไม

HRDI KM START UP พัฒนาคน พัฒนางาน ผานกระบวนการจัด การความรู

คำศัพท KM

เครื่องมือการวิเคราะหขอมูล Infographic Mind map

41 50

New Knowledge Thailand Quality Award รางวัลคุณภาพแหงชาติ

ÊÒÃºÑÞ

องคกรขนาดใหญทำ KM กันทำไม ??

บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)

บริษัทในเครือซีเมนตไทย (SCG)

ปตท. ใช KM เปนเครือ่ งมือในการสรางมูลคาเพิม่ (value added) ใหแกคน/บุคลากรและองคกร โดยใช KM เปนตัวกระตุน ใหเกิดการเปลีย่ นแปลงในตัวคน เนนสรางความตระหนัก ทํา Mindset คนใหมคี วามรู เปนฐานไปสู Knowledge Worker เพือ่ พัฒนาคน พัฒนางาน พัฒนาธุรกิจ

เครือซีเมนตไทยมีวิสัยทัศนในเรื่องการสรางนวัตกรรมโดยมุ  ง เน น ให พ นั ก งานใช ศั ก ยภาพที่ มี อ ยู  สรรสราง High Value of Products and Services และ เรือ่ งการเปนผูน าํ ทางธุรกิจในภูมภิ าคอาเซียน ดังนัน้ เพือ่ เปนการเตรียมความพรอมดานทรัพยากร บุคคลไวสนับสนุนกลยุทธ

ÊÙÞàÊÕÂ¼ÙŒàªÕ่ÂÇªÒÞ องคกรพบกับความเสีย่ งทีจ่ ะสูญเสีย ผูเ ชีย่ วชาญจากการทีต่ อ งเกษียณอายุ

á¢‹§¢Ñ¹·Ò§¡ÒÃµÅÒ´ÊÙ§ มีการแขงขันทางการตลาดสูงมากทัง้ ในและนอก ประเทศความตองการของลูกคามีมากขึน้

ºØ¡àºÔ¡§Ò¹ ขัน้ ตอนการไปบุกเบิกงานในสถานที่ ตาง ๆ ในสายงาน

ºØ¤ÅÒ¡ÃÁÕ¹ŒÍÂÅ§ บุคลากรทีป่ ฏิบตั งิ านมีนอ ยลงแตงานเทาเดิม

¡ÃÐºÇ¹¡ÒÃ·ํÒ§Ò¹ กระบวนการทํางานทีถ่ กู พัฒนาขึน้ ระหวางทํางาน

ÅÒÍÍ¡¡‹Í¹à¡ÉÕÂ³ มีการลาออกกอนเกษียณ (early retired) ความรูไ ปดวย ยังไมท นั ไดถ า ยทอด

¡ÒÃ¢ÂÒÂ¾×้¹·Õ่ÊํÒÃÇ¨ การเก็บตัวอยางจากการสํารวจความ เปนไปไดและการขยายพืน้ ทีส่ าํ รวจ

¤ÇÒÁÃÙŒ¶Ù¡ÂŒÒÂ ความรูถ กู ยาย เวลามีการเปลีย่ นคน ปฏิบตั งิ าน ความรูต ดิ ตัวคนออกไปดวย

KM GUIDE 07

ประสบการณ (Experience) คือ การเรียนรูจากความผิดพลาดของตนเอง ความรู (Knowledge) คือ การเรียนรูจากความผิดพลาดของคนอื่น

KM GUIDE 06

HRDI KM START UP พัฒนาคน พัฒนางาน ผานกระบวนการจัดการความรู

องคกรขนาดใหญทำ KM กันทำไม ??

กลุมบริษัทโตโยตามอเตอร

ประเทศไทย จำกัด โตโยตา มีระบบการใช “ความรู” มาวิเคราะหทกุ กระบวน การดําเนินงาน เพือ่ สรางแนวทางการดําเนินงานทีเ่ ปน แกนหลักขององคกรขึน้ มา เรียกวา “Toyota Ways” ซึง่ มุง เนนใหบคุ ลากรทุกระดับชัน้ มีการพัฒนาตนเองและพัฒนา การทํ า งานให ดี ขึ้ น อยู  ต ลอดเวลาอย า งต อ เนื่ อ ง หากพบปญหาในการทํางาน บุคลากรทีเ่ กีย่ วของจะตอง รวมกันวิเคราะหปญ  หาเพือ่ หาทางออก ซึง่ ระหวาง กระบวนการวิเคราะหแกไขปญหาตางๆ การแลกเปลีย่ น และถายทอดความรูระหวางบุคลากรจะเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ รวมถึงมีการรวมกลุม กันเพือ่ คนหาความคิดใหมๆ ในการแกปญ  หา ซึง่ แนวทางการดําเนินงานดังกลาว นอกจากจะชวยยกระดับประสิทธิภาพในการทํางาน ของโตโยตาแลว ยังถือเปนจุดเริม่ ตนของการพัฒนาให เกิดนวัตกรรมขึน้ อยางตอเนือ่ งอีกดวย อีกทัง้ ผูบ ริหาร ไดตระหนักถึงคุณภาพการผลิตที่ยากจะควบคุมของ พนักงานฝายผลิตเพราะมีผลจากวัฒนธรรมองคกรที่ แตกตางกันรวมถึงภาษาการสือ่ สารทีย่ ากจะเขาใจ จึงได มีการนําระบบจัดการความรู KM (Knowledge Management ) มาใชในองคกร

บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น

จำกัด (มหาชน) “บริษทั ทรู คอรปอเรชัน่ จํากัด (มหาชน)” มีเปา หมายในการจัดการความรู และยุทธศาสตรของ ทรู เกีย่ วของกันก็คอื การจัดการความรูใ หกบั สาย งานตางๆ เพิม่ ความสามารถของสายงานและ ศักยภาพของพนักงานซึง่ พนักงานสามารถติดตอ แลกเปลีย่ นความรูก นั อีกทัง้ พนักงานสามารถหา ความรูข อ มูลสารสนเทศตางๆทีท่ างบริษทั ไดเตรียม ไวให ซึง่ ทัง้ หมดนีจ้ ะสงผลใหพนักงานมีความ สามารถเพิม่ ขึน้ พรอมทีจ่ ะใหบริการลูกคาทีเ่ ขามา ใชบริการของบริษทั ลูกคาจะพึงพอใจตอการให บริการของพนักงานทีพ่ รอมทัง้ ความสามารถและ ระยะเวลาทีใ่ หบริการทีร่ วดเร็ว

ทีม่ า : http://y34.wikidot.com/ﬁve-examples-of-successful-knowledge-management-project http://www.slideshare.net/janecastle/new-km

KM GUIDE 08

“ แลวเราหละ !! ทำ KM กันทำไม “

KM พัฒนาคน พัฒนางาน ผานกระบวนการจัดการความรู

อุทยานหลวง ราชพฤกษ

สำนักพัฒนา

สำนักยุทธศาสตร และแผน

สำนักวิจัย

สำนักอำนวยการ

” จุดหมายปลายทางสำคัญ

ของความรูมิใชที่ตัวความรู แตอยูที่การนำไปปฏิบัติ

”

คุณเจอปัญหา เหล่านี้ หรือไม่

เวลามีปัญหาในการทํางาน ไม่รู จะไปถามใคร คนเก่งในเรื่องนั้ นอยู ่ที่ไหน ้ ใช้เวลานานในการค้นขอมู ้ ลขององค์กร ซึ่งส่วนใหญ่ หาขอมู ้ ลไม่เจอ หรือถ้าพบขอมู ้ ลก็ ไม่ทันสมัย ไม่สมบูรณ์ คนในองค์กรมีผูทรงความรู จํ ้ ้ านวนมาก แต่ไม่มีการแบงป ่ ั นความรู ้ องค์กรมีการสราง/แลกเปลี ่ยน/ประยุ กต์ใช้ความรู แบบไม ้ ้ ่เป็ นระบบ

การตัดสิ นใจของผูบริ ้ หาร มักกระทําโดยไม่ได้ใช้ความรู ที ้ ่ดีที่สุดที่มีอยู ่ในองค์กร

มีขอมู ้ ล+สารสนเทศท่วมท้น แต่ไม่สามารถนํ ามาใช้ประโยชน์ได้จริง องค์ความรู ที ้ ่มีอยู ่ในองค์กร ไม่ได้ถูกนํ ามาใช้ แลกเปลี่ยน ต่อยอดความรู ใหม ้ ่ แต่เป็ นการทํางานโดยใช้ความรู ที ้ ่ซํ้าซ้อนกับคนอื่น ที่ได้ทํามาแล้ว

KM GUIDE 13

เรื่องโดย : เพียงออ ศรีเพ็ชร และ ธนัชพร ตื้อแปง เรียบเรียงโดย : เพียงออ ศรีเพ็ชร

สวัสดี เราชื่อ KM

ชื่อจริงเราคือ Knowledge Management

KM GUIDE 12

บันได 5 ขั้น ของระบบการเรียนรู้ 05 04 03 02 01

เลียนรู ้

เรียนรู ้

แต่อาจไม่ได้นํ าไปใช้

ไม่รู ้

ไม่รู ้ ไม่ชี้ vs. ไม่รู ้ แล้วชี้

KM GUIDE 15

ปัญญาญาณ

เลียนแบบ พั ฒนาต่อยอด

รับมา ทําเลียนแบบ

รับรู ้

รู แจ ้ ง้

การจัดการองค์ความรู ้ หมายถึง คือ การรวบรวมองค์ความรู ที ้ ่มีอยู ่ในตัวบุคคล หรือเอกสาร มาจัดให้เป็ นระบบ เพื่ อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเขาถึ ้ งความรู ้ และ นํ าความรู ไปพั ฒนาตนเองให้เป็ นผูรู้ ้ สามารถนํ าไปพั ฒนาการทํางาน ้ ให้บรรลุ ตามเป้าหมาย นํ าไปสู่ การพั ฒนาองค์กรได้ต่อไป

ความรู มี ้ 2 ประเภท คือ

1. ความรู ที ้ ่ฝังอยู ่ในคน (Tacit Knowledge) เปนความรูที่ไดจากประสบการณ พรสวรรคหรือสัญชาตญาณของแตละบุคคล ในการทําความเขาใจในสิ่งตาง ๆ เปนความรูที่ไมสามารถถายทอดออกมาเปน คําพูดหรือลายลักษณอักษรไดโดยงาย เชน ทักษะในการทํางาน งานฝมือ หรือ การคิดเชิงวิเคราะห บางครั้ง จึงเรียกวาเปนความรูแบบนามธรรม 2. ความรู ที ้ ่ชัดแจง้ (Explicit Knowledge) เปนความรูที่สามารถรวบรวม ถายทอดได โดยผานวิธีตาง ๆ เชน การบันทึกเปน ลายลักษณอักษร ทฤษฎี คูมือตาง ๆ และบางครั้งเรียกวาเปนความรูแบบรูปธรรม

KM GUIDE 14

KM เป็ นเครื่องมือ ในการพั ฒนา (tool)

KM ไม่ใช่องค์ความรู ้

เน้นทั้งผลลัพธ์ และกระบวนการ

มุ่งรับถ่ายทอด/ เรียนรู ้ ความรู ้ในคน

เน้นเป้าหมาย รายทาง (journey) มุ่งบรรลุ ผลเลิศ ทีละน้อย

มุ่งเรียนลัด จากผูมี ้ ผลเลิศ

มุ่งเด่นกลุ่มยอมรับ เด่นหลายระดับ 2-5 ดาว

เน้นขับเคลื่อน ด้วยความชื่นชม

เรียนรู ้โดยเน้น การปฏิบัติ มีสมมติฐานว่า มีความรู ้อยู ่ใน การปฏิบัติ/ผูปฏิ ้ บัติ

KM GUIDE 17

ให้/แบ่งปัน/ แลกเปลี่ยน ความรู ้

ตกลง KM คืออะไร ? ที่แน่ๆ… ต้องไม่ใช่แบบนี้

ที่มารูปภาพ : http://upic.me/show/41454346

KM GUIDE 16

เทคนิ คการจัดการความรู ้ 1 2 3 4

การจัดเวทีการแลกเปลี่ยนเรียนรู ้ (Knowledge sharing Forum) การเล่าเรื่อง (Story Telling) การจัดตลาดนั ดความรู ้ (Knowledge market) การจัดมุมความรู ้ (Knowledge corner)

ชุมชนนั กปฏิบัติ (Community of Practices - CoPs)

การจัดตั้งทีมงานขามสายงาน (Cross-Function Team) ้

ระบบพี่ เลี้ยง (Mentoring System)

การหมุนเวียนเปลี่ยนการทํางาน (Job Rotation)

ทําไมต้องมี KM ในองค์กร ่ องการใช ความรู การบริหารจัดการเพื่อให้ “คน” ทีต ้ ้ ้ ่ องการ ไดรั้ บความรูที ้ ้ ในเวลาทีต ้ ้ ต่ องการใช เพื่อใหบรรลุ เป้าหมายการทํางาน ้

Right People Right Knowledge Right Time

KM GUIDE 19

KMKMGUIDE GUIDE 1806 KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM

การแบงปนแลกเปลี่ยนความรู (Knowledge Sharing)

การเรียนรู (Learning)

จัดกิจกรรมสงเสริมการจัดการความรู

การเขาถึงความรู (Knowledge Access)

สรางระบบสารสนเทศ จัดการความรู

เนนการนำความรูไปใชประโยชน และการเปนองคกรแหงการ เรียนรู การประเมินคน การประเมินงาน

การวัดประเมินผล

* บริบทสถาบันวิจัยและพัฒนาพื้นที่สูง (องคการมหาชน) * แผนยุทธศาสตรสถาบันระยะที่ 2 (พ.ศ.2556-2559) * จุดแข็ง จุดออน โอกาส และขอจำกัดของสถาบัน * กรอบแนวคิดการจัดการความรู การจัดทำ แผนการจัดการความรูของสถาบันที่ ตอบสนองยุทธศาสตรสถาบัน

องคกร

การตรวจสอบความรู (knowledge Audit)

การบงชี้ความรู (knowledge Identiﬁcation)

การประมวลและกลั่นความรู (Knowledge Codiﬁcation and Reﬁnement)

การสรางและแสวงหาความรู (Knowledge Creation and Acquisition)

การจัดความรูใหเปนระบบ (Knowledge Organization)

วิเคราะห และสังเคราะหความรู

โดยจัดลำดับความสำคัญตามยุทธศาสตร

แผนการจัดการความรูสถาบันวิจัย และพัฒนาพื้นที่สูง (องคการมหาชน)

การสรางความตระหนักและเห็นความจำเปน และประโยชนจากการจัดการความรู

* KM Initial Assessment * Strategic knowledge * Per Audit Worksheet * knowledge Audit

สรางกรอบความคิดในการบริหาร

กระบวนการจัดการความรูสถาบันวิจัยและพัฒนาพื้นที่สูง (องคการมหาชน) การจัดทำแผนการจัดการความรู

สรุ ป การจัดการความรู ้ คือ…

เครือ ่ งมือ ผอนแรงในการเรี ยนรูและพั ฒนางาน ่ ้ เครือ ่ งมือ สรางพลั งทวีคณ ู (Synergy) จาก ้ การรวมหมูพลั ่ งทีแ่ ตกต่าง หลากหลาย เครือ ่ งมือ สรางความสั มพันธที ่ ีในกลุ่มผูปฏิ ั ิงาน ้ ์ ด ้ บต เครือ ่ งมือ ใชความรู ของทั ง้ ในและนอกหน่วยงาน ้ ้ เครือ ่ งมือ ดึงศักยภาพของคน & ทีมออกมาใช้ เครือ ่ งมือ ทีน ่ ําไปสู่การสรางนวั ตกรรม ้

Knowledge Action

+ Power = KM GUIDE 21

เป้าหมาย ของการประยุกต์ KM ในองคกร ์

องค์กร

บรรจุ เป้าหมาย

การทํางาน

มีประสิ ทธิภาพ/ ประสิ ทธิผล (บรรลุ เป้าหมาย)

คน

คิดเป็ น ทําเป็ น

คนและ องค์กรเก่ง ขึน ้ เติบโตขึน ้ อย่างยั่งยืน

จะดีแค่ไหน……………………………… ถารุ ให ้ นพี ่ ่…ได้ถายทอดความรู ่ ้ กั ้ บรุนน ่ ้อง ถารุ ่ ต้นใหม่ ้ นน ่ ้อง…ไมต ่ ้องมาเริม

ถาไม ้ ต ่ ้อง…ลองผิดลองถูกอีกครัง้ ความรูที ่ ําคัญถูกเก็บไวกั ้ ส ้ บองคกร ์

ความรูที ่ ี ถูกนําไปขยายผลใหดี ึ้ ้ ด ้ ขน

องคกรก าวไปข างหน ์ ้ ้ ้าได้เร็ว และยัง่ ยืน ”

KM GUIDE 20

KM VOCABULARY

KM GUIDE 07

“ การถายทอดความรูสำเร็จได ไมใชเรื่องเกี่ยวกับคอมพิวเตอร หรือเอกสาร แตเปนเรื่องของ ปฏิสัมพันธระหวางคน ” (Mason & Mitroff, 1973)

KM GUIDE 06

Knowledge Access (การเขาถึงความรู)

Knowledge Access

เผยแพรความรูเพื่อใหผูอื่นไดใชประโยชน ทําได 2 ลักษณะ คือ การปอนความรู (Push) ให ผู  รั บ โดยผู  รั บ ไม ไ ด ร  อ งขอหรื อ ต อ งการ และการใหโอกาสเลือกใชความรู (Pull) ใหผรู บั สามารถเลือกรับ หรือใชแตเฉพาะขอมูลหรือ ความรูท ตี่ อ งการเทานัน้ เปนการทําใหผใู ช ความรูน นั้ เขาถึงความรูท ต่ี อ งการไดงา ยและ สะดวก เชน ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT), Web board, บอรดประชาสัมพันธเปนตน

Knowledge Sharing (การแลกเปลีย่ นความรู)

เปนการจัดทําเอกสาร จัดทําฐานความรูห รือ ฐานขอมูลรองรับใหงายตอการเขาถึงและสืบคน โดยมีการนําเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชเพื่อให งายและรวดเร็วขึน้ ทําไดหลายวิธกี าร โดยกรณี เปน Explicit Knowledge อาจจัดทําเปน เอกสาร, ฐานความรู, เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเปน Tacit Knowledge อาจจัดทําเปนระบบ ทีมขาม สายงาน, ชุมชนแหงการเรียนรู, ระบบพีเ่ ลีย้ ง, การสับเปลีย่ นงาน, เวทีแลกเปลีย่ นความรู, ชุมชนนักปฏิบตั ิ เปนตน

COP

Knowledge Sharing

COP=Community of Practice (ชุมนุมนักปฏิบตั )ิ เปนการแลกเปลี่ยนเรียนรูกันระหวางบุคลากรใน หนวยงาน/องคกร/กลุมผูท่ีสนใจในเรื่องเดียวกัน มีการพบปะพูดคุยถายทอดและแลกเปลีย่ นความรู หรือประสบการณ เพือ่ สรางสรรคสง่ิ ใหมหรือ แกปญ  หาตางๆ Ba [บะ] หมายถึง สถานที่ หรือ พืน้ ทีท่ กี่ ลุม คน มาอยูรวมกันพบปะกันเพื่อแลกเปลี่ยนความรู และสรางความรู ซึง่ อาจเปนพืน้ ทีท่ างกายภาพ [Physically] เชนการจัดวางโตะทางาน มุมกาแฟ มุมพักผอน หรือพืน้ ทีเ่ สมือนจริง [Virtually]

KM GUIDE 25

คำศัพท ทางดาน KM SECI Model

(โมเดลเซกิ) เปนขัน้ ตอนการเปลีย่ นแปลงความรู (Knowledge conversion) ระหวาง Tacit knowledge และ Explicit knowledge ทําใหเกิดความรูใ หมขนึ้ หมุนเปนเกลียวไปเรือ่ ยๆ อยางไมมที สี่ น้ิ สุด เพราะ การเรียนรูเ กิดขึน้ ไดตลอดเวลา การสรางความรูจ ะเกิดขึน้ ได 4 รูปแบบ คือ Socialization, Externalization, Combination และ Internalization Tacit knowledge

ความรูท อ่ี ยูใ นตัวตนเปนความรูฝ ง ลึก ความรูและ ประสบการณ

Explicit knowledge เอกสาร

ความรูท ถ่ี กู เขียนขึน้ และเผยแพร

Socialization

Extenalization

Internalization

Combination

เปนการแปลง Explicit knowledge มาเปน Tacit knowledge มักจะเกิด จากการนําความรูท เี่ รียนรูม าไปปฏิบตั ิ

ฐานขอมูล

เปนการแปลง Explicit knowledgeจาก Explicit knowledge โดยรวบรวมความรูป ระเภท Explicit ทีเ่ รียนรู มาสรางเปน ความรูป ระเภท Explicit ใหมๆ

KM GUIDE 24

เครื่องมือ การวิเคราะห ขอมูล

INFOGRAPHIC MIND MAP

KM GUIDE 07

” ความรูฝงอยูในคน ที่รวมตัวกันเปนชุมชน หรือเครือขาย ถนนเขาสูความรู ผานคน การสนทนา การติดตอสื่อสาร และความสัมพันธ ความรูจะปรากฏตัวออกมา ผานการสนทนาแลกเปลี่ยน ”

มาดูวา Infographic คืออะไร ?

สำคัญอยางไรในยุคขอมูลขาวสาร ?

อินโฟกราฟฟกคือ “ การแปลงขอมูลใหเปนภาพ ” เพือ่ ใหเขาใจไดงา ยและสือ่ สารกับผูค นดวยสิง่ ทีจ่ บั ตองได

ในยุคของการสื่อสารออนไลนที่เต็มไปดวยขอมูล มหาศาล ในทุกๆ ปขอ มูลมีปริมาณเพิม่ ขึน้ อยาง ตอเนือ่ ง ซึง่ แตละขอมูลมีทงั้ ขอมูลเชิงลึก ขอมูล เฉพาะทาง ขอมูลทีซ่ บั ซอน เอกสารรายงาน และ เอกสารความรูต า งๆ ลวนแลวแตมคี วามสําคัญตอ การพัฒนางานและบริหารจัดการองคกรเปนอยาง ยิง่ แมปริมาณขอมูลมีจาํ นวนมาก แตพฤติกรรม การรับรูข องคนในยุคออนไลนกเ็ ปลีย่ นไปดวยเชน กัน การเสนอขอมูลทีส่ อื่ สารดวยภาพหรือกราฟก เพือ่ การสือ่ สาร (Infographic) ซึง่ เปนการนําภาพ มาใชแทนคําพูด และเปลีย่ นการสือ่ สารใหสามารถ มองเห็นและเขาใจไดงา ยมากขึน้ มีรปู แบบทีท่ นั สมัยและดึงดูดความสนใจ ไมวา จะเปนการนําเสนอ แบบรูปภาพ แสดงผลแบบกราฟแทนตัวเลข การ แสดงผลขอมูลสถิตดิ ว ยแผนภูมหิ รือการใชสญ ั ลักษณ ตางๆ จึงทําใหผรู บั สารอานในเวลาทีส่ นั้ แตสามารถ เขาใจขอมูลนัน้ ไดอยางรวดเร็ว เปนอีกชองทางหนึง่ ที่กระตุนการรับรูและความเขาใจของคนปจจุบัน อยางมาก

0002 0101 0300

ขอบเขตการใชงานอินโฟกราฟก ขอบเขตการใชงานอินโฟกราฟกนัน้ แบงเปน 2 หมวด ใหญๆ คือ 1. การอธิบายขอมูล 2.การโฆษณาและ ประชาสัมพันธ เชน การทําเอกสารใหความรูห รือทํา เอกสารใหขอ มูลแกคนทัว่ ไปทีไ่ มใชผเู ชีย่ วชาญเฉพาะทาง

เนื้อหาที่เหมาะสมในการทำอินโฟกราฟก การเปรียบเทียบ

การสรุปเนื้อหาโดยรวม

ผลการรายงาน

เนื้อหาวิชาการ

ตาราง

KM GUIDE 29

อินโฟกราฟก INFOGRAPHIC

ตัวอยาง : การเปลี่ยนขอมูลใหเปนอินโฟกราฟก Fast Food จานโปรด..เบิรนเทาไหรกวาจะหมด? แฮมเบอรเกอร

97 กรัม

250 Kcal

วายนํ้า

21 นาที

พิซซาหนานุมหนาทะเล

1 ชิ้น

430 Kcal

วิ่งจอกกิ้ง

49 นาที

มันบดราดนํ้ากีวี่

1 ถวย

120 Kcal

เดินเร็ว

33 นาที

เฟรนซฟรายด

113 กรัม 380 Kcal

วิ่งจอกกิ้ง

43 นาที

ไกทอด

1 ชิ้น

370 Kcal

ปนจักรยาน 46 นาที

พายสัปปะรด พายสัปปะรด

80 กรัม 80 กรัม

220 Kcal 220 Kcal

ปนจักรยาน 35 นาที ปนจักรยาน 35 นาที

10 วิธีออกกำลังกายที่เผาผลาญเคลอรี่เยอะ! ปนจักรยาน

1 ชั่วโมง

850 Kcal

กระโดดเชือก

1 ชั่วโมง

750 Kcal

วายนํ้า

1 ชั่วโมง

720 Kcal

เตนแอโรบิก

1 ชั่วโมง

680 Kcal

ตอยมวย

1 ชั่วโมง

666-880 Kcal

ปนจักรยานไฟฟา วิ่ง

1 ชั่วโมง 1 ชัว่ โมง

600 Kcal 600 Kcal

ออกกำลังกายแบบ HIIT

1 ชั่วโมง

300 Kcal

ปนเขา

1 ชั่วโมง

800 Kcal

แอโรบิกในนํ้า

1 ชั่วโมง

400 Kcal

ความจริงของ 3G network ในประเทศไทย ป 2556 ความแรงของ สัญญาณ (%)

การโทรบนเครือขาย 3G (%) โทรออกสำเร็จ

สายหลุด

TOT

55.69

98.00

3.95

TrueMove H

97.11

98.00

3.95

AIS

88.44

98.71

3.95

DTAC

61.45

100

0.65

สามารถดูตัวอยางอินโฟกราฟฟกรูปแบบตางๆไดที่ https://www.facebook.com/infographic.thailand/

KM GUIDE 31

ทักษะที่จําเป็ น

เรื่มทําอินโฟ กราฟิ กจากศูนย์

ทักษะ การวิเคราะห์

ทักษะ การเรียบเรียง

ทักษะ ดีไซน์

ขัน ้ ตอนโดยรวม ทําความเขาใจจุ ดประสงค์ในการทํา ้

กําหนดหัวเรือ ่ ง

ศึกษาขอมู ้ ล

กําหนดเนื้อหา คอนเซ็ปต์

ออกแบบ

ตรวจสอบ

วิเคราะห์/เรียบเรียง

ดีไซน์

KM GUIDE 30

กฎของตัว Z : จัดอันดับดวยตัว Z

กฎของการหายใจ : เวนระยะไมใหอึดอัด

ธรรมชาติของคนจะอานจาก ซาย --> ขวา ดังนัน้ ถามีรปู กราฟก หรือ ไอคอน ทีม่ กี ารลําดับ ขัน้ ตอน ใหจดั ลําดับตามตัวอักษร Z

แตถา หากขอมูลมีบรรทัดเดียวก็ใหเรียงจากซาย --> ขวา หรือ บน --> ลาง ถาหากเรียงผิดผูอ า นจะสับสน

เวนระยะชองวา (white space) ใหหายใจทุกสวน ทีแ่ มกระทัง่ ขอบ ตองมีการเวนชองไฟระหวางแตละ object ให กระจายออกจากกันเพือ่ ลดความอึดอัด

ทีม่ า : http://infographic.in.th/infographic/infographic-design-rules

KM GUIDE 33

กฏการออกแบบ

หัวใจหลักเลยในการทํา Infographic คือ เปลีย่ นขอมูลยากใหเขาใจงาย ไดอยางรวดเร็วทีส่ ดุ การเปลีย่ นขอมูลยากใหเขาใจงายขึน้ ไมไดทาํ ไดเพียงขัน้ ตอนการยอยขอมูล แตในขัน้ ตอนการดีไซนกส็ าํ คัญ นอกจาก ความสวยงามแลว ตองดีไซนใหคนอาน แลวเขาใจ และสือ่ สารกับคนอานไดอยาง รวดเร็วมากทีส่ ดุ

01 กฎ 3 สี : ใชแค 3 สีก็เพียงพอแลว

เพราะหากใชสเี ยอะเกินจะทําใหผอู า นเกิดอาการสับสนและลายตาในสิง่ ทีต่ อ งการสือ่ สาร

คำถาม

ถาใชสีเกินไดไหม? ใชได แตตองเปนสี โทนเดียวกัน

กฎการ Focus : โดดเดนในสิ่งที่จะสื่อ การทํา Infographic ทีด่ ี ตองสือ่ สารใหผอู า นเขาใจไดรวดเร็วทีส่ ดุ ตัง้ แตครัง้ แรกทีเ่ ห็น ดังนัน้ ควรเลือก กราฟก หรือรูปทีส่ อื่ ความหมายในเนือ้ หามากทีส่ ดุ เพียง 1 อยาง จัดใหโดดเดนมากทีส่ ดุ โดยการทําให ใหญหรือไวตรงกลางของรูปเพือ่ ใหสายตาของผูอ า นเห็นสิง่ นีเ้ ปนอันดับแรก

KM GUIDE 32

Font แจกฟรี

1. RSU

www2.rsu.ac.th/ﬁles/rsufont.zip

2. WDB BANGNA

http://www.f0nt.com/release/wdb-bangna/

3. TF CHIANGSAEN http://www.printfederation.or.th/index.php/downloads/summary/2-tf-fonts/7-tf-font 4. TF PHETHAI

http://www.printfederation.or.th/index.php/downloads/summary/2-tf-fonts/7-tf-font

5. Bebas

https://www.fontsquirrel.com/fonts/bebas-neue

6. MuseoSans

https://www.fontspring.com/fonts/exljbris/museo-sans

7. Sketch Rockwell http://www.dafont.com/search.php?q=sketch+rockwell 8. Chunkﬁve

https://www.fontsquirrel.com/fonts/ChunkFive

แจกภาพ icon ตางๆ ที่อยูภาพ icon ตางๆ P:\สํานักยุทธศาสตรและแผน\4. ศูนยขอมูล\1.KM\128PNG

KM GUIDE 35

Free เว็บแจกรูป ฟรี 1. Unsplash

2. Pixabay

URL : https://unsplash.com/

URL : https://pixabay.com/

เว็บแจก Graphic ฟรี 1. Flaticon

2. Freepik

URL : http://www.ﬂaticon.com/

URL : http://www.freepik.com/

KM GUIDE 34

MIND MAP

แผนที่ความคิด

KM GUIDE 07

A little knowledge that acts is worth more than much knowledge that is idle. ความรูเพียงเล็กนอยเพื่อปฏิบัติมีคา มากกวาความรูมหาศาลที่อยูเฉยๆ

(Kahlil Gibran)

การเขียนแผนที่ความคิด “ด้วยมือ” MIND MAP

แผนที่ความคิด

เครื่องมือ สมุดวาดเขียนหรือ กระดาษ A4 ที่ไมมีเสน ยางลบ

ดินสอหรือปากกาหลากหลายสี

TOPIC หัวเรื่องที่ตองการสรางแผนที่ความคิด

ขัน ้ ตอนการเขียนแผนที่ความคิด

กําหนดเรือ่ งหลักของแนวคิด (Concept) ไวตรงจุดกึง่ กลาง เริม่ ตนดวยการเขียน หัวเรือ่ งหลักของแนวคิดทีก่ งึ่ กลางหนา กระดาษ ใชดนิ สอหรือปากกาอยางนอย 3 สี

เรือ่ งหลัก

ขีดเสนออกจากจุดศูนยกลางความคิดหลัก ทีเ่ กีย่ วกับเรือ่ งนีอ้ อกเปนกิง่ กานคลายกิง่ ของ ตนไม แตละกิง่ ก็แตกกิง่ ยอยออกหลายๆ กิง่ โดยกิง่ แตละกิง่ เปรียบเสมือนหัวขอหรือเนือ้ หา ทีเ่ ชือ่ มโยงกับแนวคิดหลัก เรือ่ งหลัก

Tip : ใชรูปภาพหรือสัญลักษณในการสื่อผานแผนที่ความคิดใหมากที่สุด เพราะรูปภาพจะทําใหจดจําไดงาย

KM GUIDE 39

Mind map หรือไมดแม็ป แปลตรงตัววา แผนที่ความคิด คือไดอะแกรมที่แสดงให เห็นถึงความเชื่องโยงของมโนภาพหรือ ความคิดตางๆ จากจุดศูนยกลาง ที่สัมพันธ กันรูปแบบหนึ่ง โดยปกติจะใชรูปวงกลม แทนมโนภาพ และเสนลูกศรแทนลักษณะ และทิศทางของความสัมพันธนั้น เปนทฤษฎี ในการนําเอาสมองมาใชใหเกิดประโยชนสูง สุดโดยเฉพาะเกี่ยวกับกระบวนการเรียนรู ของมนุษย ทฤษฎีนี้ถูกคิดขึ้นโดย Tony Buzan นักจิตวิทยาชาวอังกฤษ

Mind Map คืออะไร

ผังมโนภาพถูกใชเปนแนวคิดไรรูปแบบ เชน ใชในการเรียนรู, การระดมสมอง, การจดจําขอมูล, การจินตนาการและ การแกปญหา

ผังมโนภาพถือวาเปนวิธีหนึ่งที่ชวยบันทึก ความคิดเพื่อใหเห็นภาพความคิดที่หลาก หลายมุมมองที่กวางและชัดเจนกวาการ บันทึกที่โดยยังไมจัดระบบระเบียบความคิด ใดๆ อีกทั้งเปนวิธีการที่สอดคลองกับโครง สรางทางการคิดของมนุษยที่บางชวงมนุษย จะสูญเสียสมาธิและความจดจอไปโดยอัต โนมัติขณะที่กําลังคิดเรื่องใดเรื่องหนึ่ง การ ทําใหสมองไดคิด ไดทํางานตามธรรมชาติ นั้น มีลักษณะเหมือนตนไมที่แตกกิ่งกาน ออกไปเรื่อยๆ

ลักษณะสําคัญของ Mind Map มีลักษณะสําคัญคือ มีการเชื่อมโยง จากไอเดียหลัก ตรงกลาง แตกกิ่งออกไปเรื่อยๆ ประกอบไปดวย “คําสําคัญ” และ “รูปภาพ” โดยองคประกอบเหลานี้ มีการเชื่อมโยงถึงกันดวย “เสน” และมีการกระตุน ดวยการใช “สี“ Mind Map ชวยอะไรไดบาง 1. ชวยในการเรียนรูสิ่งตางๆของมนุษยไดรวดเร็วยิ่งขึ้น 2. สรางจากสิ่งที่เปนนามธรรมสูรูปธรรม 3. ใชแกปญหาตางๆ 4. ใชในการตัดสินใจกรณีมีทางเลือกหลายๆทาง เทคนิคเจงๆ ในการทํา Mind Map - ใหลองคิดดานลบ แลวหาทางปองกัน - ใหคิดแบบ Backward Thinking ลองเปลี่ยนจากเดิมที่คิดเหตุหาผล => ผลไปหาเหตุ - ใช Mind Map อันนึง เชื่อมตอไปยัง Mind Map อันตอไปเรื่อยๆ เวลาเจอไอเดียเจงๆ หรือสื่งที่ตองการ - ดูตัวอยาง MInd Map คนอื่นเยอะๆ จะไดไอเดียในการทําเอง - ยิ่งอานเยอะ รูเยอะ จะยิ่งมีคลังความคิดเอาไวเชื่อมโยงไดมากขึ้น ที่มา : https://th.wikipedia.org/wiki/ผังมโนภาพ

KM GUIDE 38

ตัวอย่าง : การเขียน Mind Map

รูปภาพจาก : http://www.mindmapinspiration.com/

รูปภาพจาก : http://ipresent4u.blogspot.com/2012/07/blog-post_23.html?m=0

KM GUIDE 41

การเขียนแผนที่ความคิด “คอมพิ วเตอร”์ MIND MAP

แผนที่ความคิด

เครื่องมือ เว็บไซตเขียนแผนที่ความคิด เครื่องพิมพ (กรณีตองการพิมพ)

TOPIC หัวเรื่องที่ตองการสรางแผนที่ความคิด

ขัน ้ ตอนการเขียนแผนที่ความคิด

เรือ่ งหลัก

เว็บไซต์ที่ใช้ในการสรางแผนที ่ความคิด ้ https://coggle.it/

https://www.mindmeister.com/

KMKMGUIDE GUIDE 4007

TQA Thailand Quality Award รางวัลคุณภาพแหงชาติ “ รางวัลคุณภาพแหงชาติเปนรางวัลอันทรงเกียรติ ซึง่ ไดรบั การยอมรับอยางกวางขวาง เปนเครือ่ งหมายแสดงถึงความเปนเลิศในการบริหารจัดการขององคกร ” รางวัลคุณภาพแหงชาติ ถือเปนรางวัลระดับโลก (World Class) เนือ่ งจากมีพน้ื ฐานทางดานเทคนิค และกระบวนการการตัดสินรางวัลเชนเดียวกับรางวัล คุณภาพแหงชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซึง่ เปนตนแบบรางวัลคุณภาพแหงชาติ ทีป่ ระเทศตางๆ หลายประเทศทัว่ โลกนําไปประยุกต เชน สหภาพยุโรป ญีป่ นุ ออสเตรเลีย สิงคโปร และ ฟลปิ ปนส เปนตน บทบาทสำคัญ 3 ประการในการเสริมสราง ความสามารถในการแขงขันดังตอไปนี้

1. ชวยในการปรับปรุงวิธกี ารดําเนินการ ความสามารถและผลการดําเนินการขององคกร 2. กระตุน ใหมกี ารสือ่ สาร และแลกเปลีย่ น ขอมูลวิธปี ฎิบตั ทิ เี่ ปนเลิศระหวางองคกรตางๆ 3. เปนเครือ่ งมือหนึง่ ทีส่ ามารถนํามาใชในการ จัดการการดําเนินการขององคกร รวมทัง้ ใช เปนแนวทางในการวางแผนและเพิม่ โอกาส ในการเรียนรู

“

เกณฑรางวัลคุณภาพแหงชาติ เปนเครือ่ งหมายแหง ความเปนเลิศในการบริหารจัดการทุกดาน ตลอดจน ผลการดําเนินงานทีด่ เี ทียบเทากับองคกรทีย่ อมรับกัน วามีคณ ุ ภาพสูงระดับโลก

ประโยชนตอ องคกร

”

องคกรภาครัฐ ภาคเอกชน ทุกประเภท ทุกขนาด ทีน่ าํ เกณฑเพือ่ การดําเนินการทีเ่ ปนเลิศซึง่ เปนกรอบ การประเมินระดับมาตรฐานโลกไปเปรียบเทียบกับ ระบบการบริหารจัดการของตน จะไดรบั ประโยชนใน ทุกขัน้ ตอน เริม่ จากการตรวจประเมินตนเอง ผูบ ริหาร จะทราบถึงสภาพทีแ่ ทจริงวา ระบบการบริหารจัดการ ของตนยังขาดตกบกพรองในเรือ่ งใด จึงสามารถ กําหนดวิธกี าร และเปาหมายทีช่ ดั เจนในการจัดทํา แผนปฎิบตั ิ และเมือ่ องคกรปฎิบตั ติ ามแผนจนบรรลุ เปาหมายทีว่ างไว มีความพรอม และตัดสินใจสมัคร รับรางวัล องคกรจะไดรบั การตรวจประเมินดวยกระบวน การทีม่ ปี ระสิทธิผล โดยผูท รงคุณวุฒจิ ากหลายสาขา อาชีพทีไ่ ดรบั การฝกอบรม เพือ่ เปนผูต รวจประเมินโดย เฉพาะ และไมวา องคกรจะผานเกณฑรบั รางวัลหรือไมก็ ตาม องคกรจะไดรบั รายงานกลับมายังองคกรซึง่ ระบุ จุดแข็ง จุดทีต่ อ งปรับปรุง ซึง่ นับเปนประโยชนตอ การ นําไปวางแผนปรับปรุงองคกรใหสมบูรณมากขึน้ ตอไป

ทีม่ า : สํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ. 2551. คูม อื การเตรียมองคกร เพือ่ รับการตรวจประเมินตามแนวทาง TQA

KM GUIDE 43

ผูนำระดับสูง และผูนำคนสำคัญที่จะทำใหสำเร็จ

“ ใครๆ ก็เดินเรือได แตคนชี้ทิศวาจะไปทางไหนคือ กัปตัน ”

ผูน าํ คือคนทีส่ าํ คัญ เพราะเพือ่ นรวมงานจะเชือ่ ในสิง่ ทีผ่ นู าํ ทํา พวกเขาเหลานัน้ ไมไดทาํ ในสิง่ ที่ ผูน าํ พูด ดังนัน้ ผูน าํ ตองเกงทําดวยจึงจะเปนแรง จูงใจใหเพือ่ นรวมงานทําตาม ซึง่ เปนสิง่ ทีส่ าํ คัญ มากในการทีจ่ ะเปลีย่ นแปลงองคกรใหมกี ารจัดการ ทีเ่ ปนเลิศได กลาวคือ ผูน าํ ตองกําหนดวิสยั ทัศน คานิยม และถายทอดไปยังเพือ่ นรวมงาน ผูส ง มอบคูค า ทีส่ าํ คัญ และลูกคา รวมทัง้ ผูม สี ว นไดสว นเสียอืน่ ๆ เพือ่ นําไปปฎิบตั ิ ยิง่ ไปกวานัน้ ผูน าํ ตองปฎิบตั ติ นใหเปนแบบอยางทีด่ ี รวมถึงตองเปนบุคคลทีช่ ว ยสรางบรรยากาศ หรือสภาพแวดลอม ในการทํางานทีเ่ อือ้ และสงเสริมใหเกิดพฤติกรรมทีป่ ฎิบตั ติ ามกฎหมาย และมีจริยธรรม เพือ่ ใหเกิดการปรับปรุงผล การดําเนินการ การบรรลุพนั ธกิจและวัตถุประสงคเชิงกลยุทธ และเพือ่ ใหเกิดการเรียนรูท งั้ ในระดับองคกรและบุคลากร ผูน าํ ตองมีสว นรวมโดยตรงในการวางแผนสืบทอดตําแหนง และการพัฒนาผูน าํ ในอนาคตขององคกร พรอมทัง้ ตอง สรางความยัง่ ยืนใหองคกร ผูน าํ ตองกระตุน ใหเพือ่ นรวมงานกลาคิด กลาพูด กลาทีจ่ ะปรับปรุงและทําใหเกิดการเปลีย่ นแปลง ตองมอบหมาย หนาทีพ่ รอมอํานาจในการทํางาน นัน่ คือ ผูน าํ ตองไมหวงอํานาจแตจะตองกระจายอํานาจออกไปใหมากทีส่ ดุ เทาที่ จะทําได เพือ่ ใหเกิดความคลองตัวในการดําเนินการขององคกร ผูน าํ ตองรูจ กั วิธกี ารจัดลําดับความสําคัญ (มุง เนน) ของเรือ่ งตางๆ วาอะไรตองทํากอนหรือทําหลัง เพราะทรัพยากร มีจาํ กัด ไมใชเปดหนางานไปพรอมกันหมดทุกเรือ่ ง ซึง่ ทายทีส่ ดุ จะไมไดดสี กั เรือ่ ง เกณฑรางวัลคุณภาพแหงชาติใหความสําคัญกับทรัพยากรบุคคลเปนอยางมาก โดยเฉพาะในเรือ่ งของการสรางความ ผูกพัน กลาวคือ ตองการใหเพือ่ นรวมงานทํางานดวยใจ มิใชทาํ งานดวยการจาง สุดทายผูน าํ ตองมีจรรยาบรรณ และ ชวยเหลือสังคม คือ ตองเอาชุมชนหรือสังคมเปนรัว้ ขององคกรใหได หากทําไดดงั นีอ้ งคกรนัน้ จะยัง่ ยืนตลอดกาล ผูน าํ ตองเปนนักวิพากษ ผูน าํ ตองเปนนักวิพากษ ไมใชนกั วิจารณ การวิจารณคอื การตอวารังแตจะทําใหหมดกําลังใจ แตการวิพากษคอื การรับฟง และพูดคุยกันดวยเหตุ และดวยผล องคกรทีจ่ ะเจริญตองเปนองคกรแหงการใชเหตุและ ผลมาพูดคุย ทําใหการกําหนดกลยุทธ และมาตรการตางๆ ทําไดอยางตรงประเด็น เพือ่ นรวมงานจะผูกพัน และพรอม ทีจ่ ะทุม เทกายใจใหแกองคกรทีร่ บั ฟงความคิด รวมถึงการนําไปใชในการปรับปรุง สวนวิจารณญาณนัน้ ควรใชในกรณีที่ จําเปนจริงๆ เทานัน้ เมือ่ ไมสามารถหาขอยุตไิ ด จึงจําเปนตองใชประสบการณของผูน าํ ในการจะสรุปเรือ่ งนีค้ วรดําเนิน การอยางไร ขอยํา้ วาวิจารณญาณนี้ ควรใชใหนอ ยทีส่ ดุ และควรใชเมือ่ จําเปนจริงๆ เทานัน้ แตการวิพากษควรใชเปน กิจวัตร

KM GUIDE 45

เกณฑเพื่อการดำเนินการที่เปนเลิศ : มุมมองในเชิงระบบ

KM GUIDE 44

8 ถูกตองที่จะชวยใหองคกรเตรียมความพรอมสูรางวัลคุณภาพแหงชาติ (TQA) 5. การควบคุมที่ถูกตอง (Right Monitoring)

7. การปรับปรุงที่ถูกตอง

การควบคุมใหเนนการควบคุมทีเ่ หตุมากกวาทีผ่ ลเสมอ เพราะผลยอมเกิดจากเหตุ ดังนัน้ ตองกําหนดดัชนีวดั ตางๆ ทีส่ อดคลองกับเหตุใหครอบคลุมอยางเหมาะสม เพือ่ ทํา ใหการเกิดการติดตามและควบคุมมีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล เหตุประกอบดวย Input (ปจจัยนําเขา) + Process (กระบวนการ) ขณะทีผ่ ลทีไ่ ดรบั คือ Output (ผลผลิต) รวมถึง Outcome (ผลลัพธ) กลุม ดัชนีวดั ทีใ่ ช วัดเหตุทสี่ าํ คัญประกอบดวย P, Q, C, D, F, S, M, E, E (Productivity, Quality, Cost, Delivery, Finance, Safety, Moral, Ethic, Environment) สวนดัชนีวดั ของผลคือ ความพอใจ ประทับใจ และความภักดีของลูกคา

การปรับปรุงทีถ่ กู ตองนัน้ เกณฑรางวัลคุณภาพแหงชาติ ใหขอ คิดทีส่ าํ คัญยิง่ วา ควรสอดคลองไปในแนวทาง เดียวกัน ไมใชตา งคนตางทํา ซึง่ นอกจากจะไมสง เสริมกัน แลวยังอาจสงผลใหเกิดการขัดแยงกันดวย เกณฑจะยํา้ เสมอวา ตอง Alignment คือสอดคลองไปในแนวทาง เดียวกัน และตองมีการบูรณาการ (Integration) คือ ประสานกลมกลืนของแผน กระบวนการสารสนเทศ การตัดสินใจเกีย่ วกับทรัพยากร

6. การประเมินผลที่ถูกตอง (Right Assessment) 8. การพัฒนาที่ถูกตอง ผูน าํ ตองมีทศั นคติ “การจับถูก” ในการตรวจประเมิน หรือ การตรวจวินจิ ฉัย การจับถูก คือ การไมจบั ผิด การจับถูกคือ กาขอทีด่ ี ขอเดน และใหกาํ ลังใจ สวนการจับผิดคือ การหา ขอดอย ขอผิดพลาด และตอวา ซึง่ จะสงผลใหคนทําหมด กําลังใจ หากเรามุง มัน่ ในการจับผิดคนเมือ่ ไร รายงานตางๆ ทีเ่ ราไดรบั จะผิดเพีย้ น หรือแปรปรวนได เพราะผูใ ตบงั คับ บัญชากลัวความผิด จึงจัดทํารายงานทีไ่ มตรงกับความจริง และหากเราไมเชือ่ ในขอมูลทีร่ ายงานมา เราจําเปนทีจ่ ะตอง ตรวจสอบ หากเราไมเชือ่ ถือขอมูลทีร่ ายงานมา และบางครัง้ แมวา เราจะตรวจสอบอยางไรเราก็ตรวจเจอ เพราะขอมูลได ถูกบิดเบือนไปแลวตัง้ แตการเริม่ บันทึก การจับถูกนัน้ มีแนว คิดทีต่ อ งการใหผรู บั ผิดชอบรายงานขอเท็จจริง หากทําได แคไหนก็บอกแคนนั้ หากทําไมไดกไ็ มวา กัน เพียงใหอธิบาย หรือชีแ้ จงขอมูลถึงปญหาและสาเหตุ ตลอดจนแนวทางทีจ่ ะ รวมกันแกไขตอไปใหทราบ ตองเขาใจวา เรือ่ งบางเรือ่ งนัน้ อยู เกินวิสยั หรือความสามารถของผูใ ตบงั คับบัญชาทีจ่ ะดําเนิน งานได หากไมไดรบั คําแนะนํา หรือการสนับสนุนทีด่ พี อ

องคกรก็เหมือนตึกนัน่ เอง เสาเข็มเปรียบเหมือน ปจจัยแหงความสําเร็จ หากองคกรไมตอกเสาเข็ม ของปจจัยแหงความสําเร็จไวมากพอ ตึกยอมไมมนั่ คง และแข็งแรงพอทีจ่ ะรองรับการเปลีย่ นแปลง และ พัฒนา หากองคกรนําเครือ่ งมือ หรือการจัดการ สมัยใหมเขามาใช ก็เหมือนการตอชัน้ เพิม่ เติมของ ตึก ยิง่ เพิม่ ชัน้ มาก นําการจัดการ หรือเครือ่ งมือการ จัดการเขามาใชมากขึน้ เทาไร ตึก หรือองคกรก็พรอม ทีจ่ ะพังทลายไดมากขึน้ เทานัน้ ปจจัยแหงความสําเร็จ นีเ้ ปนเพียงตัวอยางบางสวนเทานัน้ ไมใชวา ตองมี หรือมีเพียงเทานี้ ทานอาจสรางสรรคเพิม่ เติมใน องคกรได

KM GUIDE 47

8 ถูกตองที่จะชวยใหองคกรเตรียมความพรอมสูรางวัลคุณภาพแหงชาติ (TQA) 1. ความเขาใจที่ถูกตอง (Right Understanding) เปนสิง่ สําคัญมากทีส่ ดุ เปรียบเสมือนกับการใสกระดุมเสือ้ หากเม็ดแรกใสกระดุมผิดรัง ก็อยาไดเสียเวลาในการใส กระดุมเม็ดอืน่ ๆ ตอไปอีกเลย เพราะจะเปนการเสียเวลา เสียทรัพยากรไปอยางไมมคี ณ ุ คา ความเขาใจทีถ่ กู ตองเปน บันไดขัน้ แรกทีจ่ ะกาวไปสูก ารจัดการคุณภาพทีถ่ กู ตองได ตอไป หลายคนไปฟงบรรยายเรือ่ งเกณฑรางวัลคุณภาพ แหงชาติ (TQA) จากวิทยากรทานเดียวกัน วันเดียวกัน สถานทีเ่ ดียวกัน แตผลสุดทายเมือ่ เดินออกจากหองอบรม ตางคนตางเขาใจไมเหมือนกัน หากเขาใจผิดเสียแตแรก การคิดมาตรการตางๆ ทีจ่ าํ ทําตอไปก็ผดิ ไปหมดเชนเดียวกัน 2. ความคิดที่ถูกตอง เมือ่ เขาใจถูกตอง แนนอนความคิดและมาตรการตางๆ ทีค่ ดิ ออกมายอมถูกตองเชนเดียวกัน ความคิดยังแบงไดอกี 2 ประเภท คิดในกรอบ และคิดนอกกรอบ เกณฑรางวัล คุณภาพแหงชาติ (TQA) นี้ สงเสริมและทาทายใหเราคิด แบบนอกกรอบ ไมจาํ เปนตองทําแบบเดิม วิธเี ดิม เกณฑจะเนนใหเกิดการเรียนรู และสรางนวัตกรรมใหมๆ อยางตอเนือ่ ง การคิดนอกกรอบจะทําใหเกิดวิธกี ารทํางาน ใหมๆ ทีเ่ ราใจ รวดเร็ว และสรางความภักดีใหเกิดขึน้ กับ ลูกคาไดในทีส่ ดุ ซึง่ เปนเปาหมายหลักของเกณฑรางวัล แหงคุณภาพแหงชาติ (TQA) 3. การทุมเทที่ถูกตอง (Right Commitment) คือ การจัดลําดับความสําคัญของเรือ่ งทีเ่ ราคิดวาจะทํา นัน่ เอง เรามีสทิ ธิท์ จี่ ะคิดทีจ่ ะฝนทีจ่ ะมุง มัน่ ในการทําสิง่ ตางๆ ไดอยางมากมาย แตแนนอนเรามีทรัพยากรที่ จํากัด ดังนัน้ เราจึงจําเปนตองจัดลําดับความสําคัญของ เรือ่ งทีเ่ ราจะทํา โดยอาจใชเกณฑในการพิจารณาโดย เปรียบเทียบระหวางปจจัยนําเขา (Input) และผลทีค่ าด วาจะไดรบั (Output) หาก Output > Input ควรเรงทํา กอน หรืออาจจะพิจารณาจากโอกาสในการเกิดขึน้ จาก ปจจัยตางๆ ทีม่ ผี ลกระทบตอองคกร และระดับหรือ ความรุนแรงจากผลกระทบของปจจัยเหลานัน้ หาก โอกาสในการเกิดสูงและผลกระทบรุนแรง ควรเลือกที่ จะทํากอน หรืออาจเลือกเรือ่ งทํางาย และไดผลลัพธที่ มากทีส่ ดุ กอนไดเชนเดียวกัน

KM GUIDE 46

4. การกระทำที่ถูกตอง (Right Actions) เพือ่ ใหมนั่ ใจทุกเรือ่ งทุกมาตรการทีจ่ ะดําเนินการตอไป ตองมีแนวทางในการดําเนินงานทีช่ ดั เจน สามารถทํา ซํา้ ได วัดได และคาดการณได จึงจําเปนอยางยิง่ ทีจ่ ะ ตองทําแผนปฎิบตั งิ าน (Action Plan) โดยตองชีแ้ จงให เขาใจวา ทําไมตองทํา (Why) แลวตองทําอะไรบาง (What) วิธกี ารในการทีจ่ ะทํานัน้ เปนอยางไร (How to) จะทําเมือ่ ไร (When) ทําทีไ่ หน (Where) ใครเปนผูร บั ผิดชอบ (Who) และงบประมาณทีต่ อ งใชเปนจํานวน เทาไหร (How Much) หรือสรุปสัน้ ๆ วา แผนปฎิบตั งิ าน ทีด่ ตี อ งประกอบดวย 5W2H นัน่ เอง ทีม่ า : สํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ. 2551. คูม อื การเตรียมองคกร เพือ่ รับการตรวจประเมินตามแนวทาง TQA

“ เคล็ดลับของการ กาวไปขางหนา คือ การลงมือทำ ” - Mark Twain -

ขอขอบคุณขอมูลดีๆ จาก.. http://y34.wikidot.com/ﬁve-examples-of-successful-knowledge-management-project http://www.slideshare.net/janecastle/new-km http://infographic.in.th/infographic/ https://www.facebook.com/infographic.thailand/ http://infographic.in.th/infographic/infographic-design-rules https://th.wikipedia.org/wiki/ผังมโนภาพ http://ipresent4u.blogspot.com/2012/07/blog-post_23.html?m=0 สํานักงานรางวัลคุณภาพแหงชาติ. 2551. คูม อื การเตรียมองคกรเพือ่ รับการตรวจประเมินตามแนวทาง TQA. สถาบันเพิม่ ผลผลิตแหงชาติ เขตพญาไท กรุงเทพฯ. พงษวรินการพิมพ จํากัด

2017 APRIL S M T W T F S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

MAY S M 1 7 8 14 15 21 22 28 29

T 2 9 16 23 30

W 3 10 17 24 31

T 4 11 18 25

F 5 12 19 26

S 6 13 20 27

F 2 9 16 23 30

S 3 10 17 24

JUNE S M T W T 1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29

2017 JANUARY S 1 8 15 22 29

M 2 9 16 23 30

T 3 10 17 24 31

W 4 11 18 25

T 5 12 19 26

F 6 13 20 27

S 7 14 21 28

FEBRUARY S M T W 1 5 6 7 8 12 13 14 15 19 20 21 22 26 27 28

T 2 9 16 23

F 3 10 17 24

S 4 11 18 25

F 3 10 17 24 31

S 4 11 18 25

MARCH S M T W 1 5 6 7 8 12 13 14 15 19 20 21 22 26 27 28 29

T 2 9 16 23 30

สถาบันวิจัยและพัฒนาพื้นที่สูง (องคการมหาชน)

Highland Research and Development Institute (Public Organization) 65 หมู 1 ถนนสุเทพ ตำบลสุเทพ อำเภอเมือง จังหวัดเชียงใหม 50200 โทรศัพท 0 5332 8496-8 โทรสาร 0 5332 8494 www.hrdi.or.th โครงการพัฒนาระบบจัดการความรูเพื่อการพัฒนาพื้นที่สูง ศูนยขอมูลและสารสนเทศ สำนักยุทธศาสตรและแผน

“ ความรูมาจากคน คนเราอาจมีความสามารถ ตางกันในการสรางความรู แตทุกคนมีโอกาสเทากัน ในการแลกเปลี่ยนขอมูล และประสบการณ อันจะนำไปสูความรู ” ั น ศุภชุตกิ ุล : (นพ. อนุวฒ ผอ. สถาบันพัฒนาและรับรอง คุณภาพโรงพยาบาล - พรพ.)