Boletín Agente 2015

AGENTE Nuestra experiencia, su 茅xito

www.humancapital.com.co Edici贸n 3

HC Human Capital Agosto 2015

Esta es una publicación de Human Capital para nuestra comunidad con el objetivo de compartir y fomentar el intercambio de conocimiento.

José Manuel Acosta G. Presidente de Human Capital

Bogotá: Calle 99 Nº 10-19 (Pisos 3 y 7) Tel: (1) 646 1555/ 644 9171 Fax: (1) 644 9160 Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 2305/ Edificio Forum Tel: (4) 403 7560 Fax: (4) 403 7564

Índice

Agente / Agosto 2015

Pág. 3

Editorial: Los 10 temas del 2015 - 2016 en la gestión del talento.

Pág. 4

Gestión estratégica del Talento: Beneficios extralegales, de lo global a lo personal.

Pág. 6

Conocimiento: Calendario de eventos Human Capital.

Pág. 8

Actualidad: UGPP, los 5 errores más comunes ante el ejercicio fiscalizador.

Pág. 10

Tendencias: Marca empleador, la estrategia de empresas sostenibles.

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Editorial

Mientras el país crece al 2,8%, las empresas tienen el reto de gestionar los recursos de manera eficiente para recuperar la dinámica de crecimiento y competitividad de sus negocios.

Cada vez es mayor la demanda de alternativas en el mercado que permitan concentrar los esfuerzos organizacionales para que las estructuras y políticas sean no solo productivas, sino que a la vez se contemplen factores como la productividad, la equidad, la funcionalidad, los costos y por ende la sostenibilidad.

Esas características del entorno exigen una gestión diferencial de los recursos y es en los sectores más representativos de la economía que se identifican temáticas que como común denominador aportan al este objetivo: Realizar análisis salariales, para validar el “cuánto y cómo pagar” con criterios de eficiencia y racionalización, permitiendo reinventar las estrategias retributivas.

Contar con esquemas de flexibilización salarial como mecanismo legal para optimizar costos e incrementar el ingreso neto de la gente.

Vincular mecanismos de medición de la felicidad en el trabajo y su respectivo impacto en los resultados de negocio, lo que implica ir más allá de los tradicionales diagnósticos de clima organizacional.

Tercerizar los procesos operativos y estratégicos de gestión humana, permitiendo a las compañías concentrar los esfuerzos en su core de negocio. www.humancapital.com.co

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Diseñar o reconvertir las estrategias y planes de beneficios, incluyendo componentes de “salario emocional” que además se hagan visibles y valorables por la gente.

Brindar una adecuada atención a requerimientos de la UGPP bajo un enfoque interdisciplinario, desde los ángulos laboral, tributario y contable.

Ofrecer incentivos inteligentes para atraer y fidelizar desempeños sobresalientes y contar así con el mejor talento.

Identificar potenciales y general planes de sucesión con el objetivo de acompañar y desarrollar a su gente.

Desarrollar modelos de avanzada en negociación de acuerdos colectivos (pactos y convenciones) con visión económica, social, legal y de sostenibilidad.

Vincular la comunicación y el cambio como factores críticos de éxito, vinculando a las personas y haciéndolas parte de la historia que cuenta la compañía.

Es en este escenario laboral cambiante que, como gestores del talento, las compañías deben “ajustar sus velas’’, apostar a la generación de valor para la gente y para los objetivos de negocio, impulsado nuevas maneras de administración, relacionamiento y con mente abierta para capitalizar las mejores prácticas.

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Gestión del talento

Beneficios extralegales, de lo global a lo personal

El actual entorno económico ha direccionado a Colombia como uno de los países emergentes de mayor estabilidad en la región y por ende como una de las economías más interesantes para atraer inversionistas locales y extranjeros. Con ello, la entrada de grandes multinacionales y mano de obra del exterior ha generado un entorno donde las compañías tradicionales locales, han tenido que adaptarse a la entrada de nuevos competidores y a la cada vez más insistente fuerza laboral global, que busca refugio a las crisis económicas que los últimos años han afectado a importantes economías mundiales.

La gestión del talento es entonces un reto que cada vez más exige la administración inteligente de la diversidad y el claro entendimiento de las condiciones sociodemográficas de los empleados y sus familias, donde los modelos de pago de antaño se vuelven obsoletos e inaplicables a nuevas generaciones y donde la aparición de modernas tendencias globales de remuneración se presentan como una potente herramienta de adaptación y Agente / Julio 2015

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sostenibilidad de cara a la atracción, retención y fidelización del talento clave.

Los planes de beneficios colectivos quizás se presentan entonces como una de las herramientas idóneas para asumir este reto, más aún cuando es claro que el salario básico pierde terreno a nivel global y sus bajas tasas de crecimiento le hacen perder cada vez más terreno frente a otras estrategias retributivas de las organizaciones.

Hablar de beneficios colectivos en Colombia resulta de la misma forma retador pues entran a convivir conceptos que, aunque en su esencia debiesen ser idénticos, la historia laboral del país se ha encargado de separarlos y encasillarnos desde su nacimiento como modelos con finalidades e intenciones diferentes. Aparecen así los beneficios derivados de una convención colectiva (a través de la intermediación de un sindicato de trabajadores), los pactos colectivos y los beneficios originados por intención y reconocimiento unilateral del empleador; todos ellos quizás buscando lo mismo: www.humancapital.com.co

complementar la política de remuneración a través de sanos beneficios en pro de los empleados y/o su núcleo familiar que valorados por los trabajadores en una correcta percepción de valía, redundan también en el incremento de su productividad y su aporte a los resultados del negocio.

En lo referente a la convención colectiva, ha ido cambiando su tradicional entorno que se asociaba más a una situación de conflicto e imposición que a una estrategia conjunta (empresa-empleados) que redundara en beneficios comunes. Las organizaciones y los representantes de los empleados han empezado a construir una nueva cultura de relaciones laborales y a definir conjuntamente sus objetivos, donde la asociación de los trabajadores empieza a ser vista ya no como un canal de defensa sino como un medio de comunicación idóneo para alinear las necesidades y solitudes de los empleados con la planeación estratégica de la organización.

Así las cosas, para cumplir los objetivos esbozados deberán buscarse planes que dentro de un criterio de equidad (y no de igualdad) vinculen a la totalidad de la población laboral de la compañía, entendiendo que la igualdad sería ofrecerle a todos los empleados lo mismo y la equidad ofrecerle a cada quién lo que le interesa.

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Estas situaciones pueden igualmente aplicarse a los planes de beneficios ofrecidos unilateralmente por la compañía que también se empiezan a alinear con los mismos criterios de bienestar, productividad y sostenibilidad donde la mera liberalidad del empleador no deja de lado el consultar los intereses y preferencias de los trabajadores considerándolos un tema de absoluta relevancia en una administración moderna de la diversidad, donde quizás anteriormente eran considerados la orilla opuesta a las convenciones colectivas pues se cometía el error de no consultar los verdaderos intereses o necesidades de los empleados.

Estos y muchos otros factores sin duda suponen un nuevo marco de actuación en el que las organizaciones deben propiciar relaciones laborales caracterizadas por la transparencia y el respeto por la dignidad de los trabajadores como personas. Y considerando que esta nueva cultura de relaciones laborales está todavía en formación, podemos prever mayores desafíos en la medida en que temas como la paz, la apertura del país al mundo, la construcción de una legislación laboral más robusta, entre otros, se consoliden y maduren en línea con los objetivos del gobierno y de las empresas colombianas.

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conocimiento

calendario 2015 Julio

Flexibilización & Beneficios*

Articulación de Esquemas, Resultados y Talento

30 Cali

AGOSTO

UGPP Evidencie su cultura de pagos con argumentos correctos 5 Barranquilla 6 Bucaramanga 12 Pereira 13 Bogotá 20 Medellín 27 Cali 26 Cultura y fidelización bajo esquemas de balance para su gente.

septiembre

Planeación Salarial*

De la competitividad a la sostenibilidad 1 Bucaramanga 3 Barranquilla 8 Pereira

9 Medellín

16 Bogotá

17 Cali

22 Remuneración variable estratégica: Valore el desempeño de su gente.

25 Conversatorio Presidentes Agente / Agosto 2015

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Eventos segundo semestre

human capital

octubre*

20 Simposio TOTAL REWARDS 2016 Medellín 27 y 28 IV Congreso Internacional de RRHH: Una Nueva Cultura de Relaciones Laborales

noviembre 4 Bogotá Lanzamiento Total Rewards 2016*

5 Medellín

6 Cali

11 Costa Atlántica

12 Bucaramanga

13 Pereira

*sujeta programación a cambios.

consúltenos: bogotá: calle 99 # 10 - 19 (Pisos 3 y 7) tel: (1) 646 155/ 644 9171 Fax: (1) 644 9160

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HC Human Capital

ACTualidad

ugpp,

los 5 errores más comunes ante el ejercicio fiscalizador El asiduo ejercicio fiscalizador que viene realizando la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales (UGPP) ha dado lugar a experiencias y opiniones encontradas que van desde el “reproche absoluto” hasta el respaldo de su gestión, enmarcadas todas, dentro del debate de cómo actuar, qué decir y cómo argumentar idóneamente los pagos frente a su ya menos inesperada visita. Sin duda gran parte del éxito en evitar malas interpretaciones y/o posiciones será la seriedad con la que deben asumirse las visitas y la consistencia que debe tener la información que se remita pero sin duda, lo más importante es la adecuada respuesta a los requerimientos y la verificación de cada uno de los cálculos realizados, pues una mala interpretación o posición conceptual puede acarrear onerosas cuantías que no siempre son reflejo de la realidad que aplica en cada organización. Los 5 errores más comunes en los que incurren las compañías al momento de atender la visita son:

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1.

Descripción de los pagos no salariales.

No describir correctamente los pagos no salariales puede dejar a libre decisión del ente fiscalizador la interpretación y respectiva conclusión sobre qué corresponde a un pago salarial y qué no.

2.

Alcance de las respuestas más allá de lo solicitado.

Brindar más información de la solicitada por la UGPP puede no aportar al proceso, confundir, complejizar o incluso derivar en interpretaciones erróneas al momento de analizar la información por parte de la entidad. Aplicaría en este proceso la famosa frase: En ocasiones menos es más.

3.

Análisis de los cálculos realizados y respuesta formal a los requerimientos.

Al momento de responder frente a las pretensiones de la entidad las compañías no deben basarse Agente / Agosto 2015

exclusivamente en leer el texto del requerimiento (archivo pdf) sin entrar a revisar en detalle los cálculos realizados por la entidad (archivo Excel).

Encontrar de dónde surgen las diferencias es la base de una correcta argumentación, pues en ocasiones las diferencias no solo se generan por interpretaciones disímiles de las leyes vigentes sino también por errores de transcripción. Por otro lado, al momento de construir la respuesta es importante realizarla de manera conjunta, una equivocación sustancial es el dividir exclusivamente la tarea por áreas (nómina, contabilidad y recursos humanos) sin realizar una alineación y versión articulada.

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No valorar los tiempos.

La entidad al remitir sus requerimientos de información, fija límites de tiempo para que las compañías sustenten sus respuestas. Subestimar los tiempos establecidos y elaborar respuestas de última hora puede ser perjudicial en la medida en que, a pesar de contar con los argumentos, no se logre reunir la información necesaria y redactar la respuesta adecuada a la entidad.

5.

Actuar reactivamente sin tener un porqué.

La existencia y ejercicio de la unidad es ya un hecho y las empresas están adecuándose a este nuevo sistema de control. Bajo este panorama es clave prepararse, consultar y contar con los argumentos necesarios para responder a los cuestionamientos.

No es una buena salida reaccionar con temor pagando sanciones sin previamente verificar si efectivamente se está incurriendo en un incumplimiento.

Empresarios: a revisar sus estrategias retributivas para garantizar una correcta aplicación normativa y a preparar sus “mejores dotes de anfitriones” ante una necesaria visita que si aún no ha llegado, tocará próximamente a sus puertas. www.humancapital.com.co

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tendencias

marca empleador, un intangible de alto impacto En un mercado laboral cada vez más complejo, en el que los estudios demuestran cómo la escases de talento es evidente (36% de empleadores globales reportaron dificultades para cubrir sus vacantes, el nivel más alto desde 2007, según estudio de Manpower en 2015), la lucha por los mejores se lleva a un plano más dinámico, en el que la visión de las organizaciones debe estar centrada en cómo fortalecer su marca empleador para ser más atractivos en la búsqueda de los mejores.

Las estrategias asociadas a la construcción de una Marca Empleador contundente han evolucionado a lo largo de los años. Podría decirse que es en 1990 cuando se empieza definir el concepto, muy asociado con la reputación como empleador, más que con la estrategia general de la organización. Esto ha venido evolucionando y es entre 2004 y 2008 cuando el concepto realmente empieza a fortalecerse y a tener el mismo nivel de prioridad que las estrategias corporativas y de cara al cliente.

Sin embargo estamos viviendo en otra ERA, la era de la gente. Las redes sociales han hecho que las compañías sean aún más transparentes en su oferta de valor, dándole mayor relevancia a lo que sus mismos empleados tienen que decir, lo que significa que la responsabilidad de atracción y fidelización recae principalmente en nuestras estrategias de compromiso y fidelización.

Esto nos daría a entender que dichas estrategias recaen directamente sobre las áreas de talento humano, sin embargo, un estudio reciente en más de 2.000 CEOs a nivel global, demostró que lo anterior Agente / Agosto 2015

debe surgir directamente de la cabeza organizacional, integrando una visión completa del negocio con las demás áreas que soportarán la construcción de estrategias orientadas a fortalecer la percepción de la marca a nivel interno.

Aunque el concepto podría verse preocupantemente amplio, es fundamental focalizarse en aspectos que impactarán directamente en los resultados y por supuesto en la transición de lo que hoy se concibe como una lealtad temporal a una lealtad permanente.

Lo primero es asegurarse que sus estrategias orientadas al crecimiento, entrenamiento y formación están claramente visibles. Las nuevas generaciones están buscando campos de aprendizaje permanentemente con el fin de no quedarse un paso atrás en lo que se refiere a su formación profesional. Saben que lo único constante en sus carreras es el cambio, que la evolución de la tecnología y la necesidad de adaptarse y de generar nuevas capacidades será esencial para sobrevivir, pero sobretodo sobresalir en el nuevo mundo laboral.

Es por esto que será esencial hacer evidente una propuesta consistente de crecimiento que promueva el desarrollo y la proyección de su gente, si el propósito es atraer y acompañar su éxito de los mejores talentos. Dichos planes no solo deben aterrizarse en términos económicos y patrocinios de costosas especializaciones. Se trata de ofrecer un trabajo retador, planes de carrera, alternativas de entrenamiento interno, posibilidad de crecimiento

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tanto vertical como horizontal, entre otros. Esto por supuesto no solo le permitirá atraer el mejor talento, sino estar siempre un paso adelante en las exigencias de su entorno y mantener su competitividad.

Dé mayor visibilidad a sus propósitos por encima de sus productos o servicios. A diferencia de los objetivos, que son medibles y cuantificables, los propósitos son los que nos permiten conectar desde el punto de vista emocional con las personas. En la medida en que logremos lo anterior, estaremos asegurando mayor compromiso y una gestión a partir del convencimiento propio y amor por lo que se hace. Esto redundará de manera instantánea en los resultados esperados.

Traduzca el concepto de innovación en hechos en los que su gente sea protagonista. Decir que somos innovadores ya no es suficiente. Debemos ser consistentes con nuestra estrategia y visión organizacional, así como demostrar con acciones www.humancapital.com.co

y hechos el verdadero sentido de la innovación en nuestro contexto. Habilitemos permanentemente procesos de ideación que nos permitan producir, desarrollar, y diseminar nuevas ideas, abarcando desde pequeños cambios en el pensamiento hasta aportes que revolucionen nuestra visión y nos permitan reinventarnos permanentemente, por supuesto haciendo partícipes a nuestros equipos de trabajo.

Administre su marca interna y externamente de manera unificada. Hoy la fuerza laboral es cada vez menos intuitiva y más técnica frente a la definición de lo que significa un lugar de trabajo ideal y esto no solo se relaciona con los procesos asociados a la gestión del talento, sino también con la reputación que la compañía tenga en el mercado. Es decir que esos dos procesos que anteriormente iban por separado, como podía ser un tema de imagen a cargo de mercadeo y un tema de gente a cargo de RRHH, hoy van de la mano y apuntando a un objetivo común.

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