TOTALREWARDS 2015
La evolución del líder en la gestión estratégica del talento Del CEO (Chief Executive Officer) al CTO (Chief Talent Officer) El actual modelo de gestión y desarrollo del talento en las organizaciones implica nuevos desafíos, nuevas metas y grandes retos en pro de fidelizar el talento y crear empresas cada vez más atractivas para trabajar. Día a día las compañías deben formar procesos, procedimientos y culturas consolidadas que permitan las condiciones ideales para el desarrollo de las personas y el cumplimiento de metas y estrategias corporativas buscando sostenibilidad y posicionamiento. Cada vez los resultados de las evaluaciones de clima organizacional y reputación corporativa toman más fuerza y es por esto que permanentemente se presentan rankings de posicionamiento, donde la gestión del talento, como indicador de gestión, toma mayor relevancia en el puntaje de las compañías que compiten (Forbes, http://www.forbes.com.mx/las-100-empresas-con-mejor-reputacion-en-el-mundo/) En línea con lo anterior, es determinante centrar acciones específicas en tres frentes de intervención: • Alineación con la estrategia. • Corresponsabilidad. • Gestión como Chief Talent Officer.
Alineación estratégica,
de la mano con el
negocio
Bajo las mejores prácticas observamos cómo las organizaciones en su cotidianidad traducen la estrategia en acciones concretas, en sus competencias y en los comportamientos de su equipo, promoviendo con esto su ADN y condiciones de trabajo óptimas para sus colaboradores, buscando que estas sean atractivas y les permitan mejorar la oferta de su competencia en el desarrollo del talento y en consecuencia aportar para superar las metas de la compañía. Adicional a trabajar en estos aspectos, es fundamental sensibilizar a las diferentes poblaciones de cara a la estrategia, haciendo un trabajo muy profundo desde la comunicación. Lo que se busca es alinear los objetivos y metas definidas a partir del rol de cada persona para así entender cuál es su aporte. En la medida en que compartamos permanentemente la visión del negocio, la evolución de los resultados y las metas por alcanzar, lograremos tener empleados más motivados y comprometidos, siendo realmente partícipes de la estrategia organizacional.
Es claro que la visión transaccional del área de Recursos Humanos (RRHH) está quedando atrás para consolidar una función mucho más estratégica y alineada con el negocio, posicionándose como un aliado estratégico de la alta gerencia y como un experto, desarrollador de procesos, procedimientos y políticas de gestión que apoyan a los líderes de área para que sean ellos quienes gestionen internamente a su equipo. Esta tendencia que viene creciendo en los últimos años, marca una activa participación de talento humano en los comités estratégicos en las compañías. Aunque todavía hay un importante camino por recorrer, la Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana, Total Rewards nos muestra cómo ha venido creciendo la percepción del rol estratégico de esta función año a año, mostrando una variación positiva de 7 puntos entre 2015 y 2016, llegando hoy a ser un 41%. Es determinante concentrarse en el porcentaje restante, considerando los retos que deben asumir las organizaciones de cara a 2016 y que son las personas las encargadas justamente de materializarlos y llevar a las organizaciones por el camino del éxito y esto solo se logra con personas preparadas y motivadas.
RRHH como apalancador de la estrategia y de la organización
Estrategia Inversión
Estructura / procesos
Tecnología
Proyección
Competencia
Recursos Humanos
n ció
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Me
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O
Soporte
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Expansión
do
Corresponsabilidad,
un ejercicio compartido
La gestión estratégica del talento fundamenta su éxito en la articulación de tres frentes necesarios para cumplir con un adecuado ciclo de desarrollo y crecimiento dentro de la organización y bajo esta perspectiva evidenciamos un rol protagónico de los tres roles involucrados en el desarrollo del talento en la compañía: el líder inmediato del equipo, quien gracias a su influencia cotidiana puede aportar factores diferenciales en la gestión, actuando como mentor gracias a su conocimiento, acompañamiento, influencia, modelo positivo y así mismo la inspiración que logre en el equipo para cerrar sus brechas, proyectar sus fortalezas y cumplir metas, pensando en el hoy y en el futuro corporativo. En segundo lugar, recursos humanos deberá posicionarse como desarrollador de tendencias en la administración de los procesos y dar el soporte técnico necesario para que los líderes y los trabajadores de la compañía sigan las definiciones corporativas que permitan el desarrollo del talento al interior de la organización. Y finalmente los empleados teniendo en cuenta que cada uno de ellos es directamente responsable y gestor de su propio desarrollo. Su rol estará centrado en alinearse con el equipo para trabajar y generar resultados de manera armónica y promover sus resultados diferenciales y el desarrollo de sus habilidades en pro de cumplir eficientemente con sus resultados.
Modelo de corresponsabilidad Gestión Humana: definir políticas, actividades y acciones encaminadas a mejorar los indicadores de ambiente laboral en la organización, actúan como soporte y experto en el proceso.
Colaboradores: tienen la responsabilidad de participar activamente en las acciones y actividades establecidas en la organización.
Líderes: responsables de coordinar, liderar, dar ejemplo positivo y modelar todas las actividades y acciones definidas por la compañía para generar mejoras en el ambiente de trabajo de los equipos.
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Chief Talent Officer, la nueva visión
del líder
Centrar la responsabilidad de la gestión del capital humano en las áreas de talento suele ser un error común en las organizaciones. Como veíamos en el modelo anterior, es necesario compartir esa responsabilidad para alcanzar el éxito en este camino. Sin embargo, no podemos desconocer que los líderes juegan un papel esencial. Para hacer sostenible un modelo de gestión del talento es fundamental lograr un liderazgo consciente que nos permita incursionar en una activa generación de iniciativas y proyectos que aumenten gradual y considerablemente la propuesta de valor al empleado. Bajo esta perspectiva el escenario ideal se centra en proyectar y alinear a los líderes de área como gerentes de recursos humanos de su propia división; cuando hablamos de CEO's: Chief Executive Officer, pensamos en quienes definen el norte y la estrategia corporativa para lograr resultados y aportar a la sostenibilidad del negocio y si pensamos en cómo hacerlo, sería a través de un desarrollo auténtico y comprometido de su equipo de manera eficiente. Es así como la tendencia nos lleva a proponer una nueva visión de los jefes hacia CTOs: Chief Talent Officer, donde la responsabilidad y el foco de gestión van más allá de las cifras y los indicadores administrados por cada uno, impactando desde el inicio de la cadena del servicio y en quien las genera: el talento humano. Por ello cada CTO será un embajador de recursos humanos en su área, administrando, guiando y gestionando a su equipo. Para ello deberá seguir las estrategias y políticas trazadas por recursos humanos a nivel corporativo, influir, modelar positivamente e inspirar a otros para que se apropien de las metas corporativas y las vivan con pasión y compromiso. Se trata de trabajar con líderes sabios, más humanos, con un sentido y una visión trascendente de la vida, que buscan alinearse primero a sí mismos y luego a los distintos equipos a los que pertenece.
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El desarrollo de este concepto tiene un alto impacto en la evolución cultural de las empresas: aprendizaje sostenible, aumento de foco y asertividad en función de los objetivos que se plantean, el aumento de la disposición y capacidad de servicio a clientes internos como externos, el aumento de la percepción y actuación sistémica y el cuidado y preservación de las redes y vínculos que construimos en las organizaciones, son solo algunos de los beneficios que trae consigo esta visión y que sin duda redunda en el fortalecimiento de la marca. Los CTOs se rodearán del mejor equipo, reconocerán los éxitos de su gente, se alinearán con otros para favorecer las metas corporativas, apoyando el desarrollo de habilidades en sus colaboradores, trayendo nuevas y mejores prácticas e implementando seguimientos que aporten al cumplimiento sus retos como líder de otros. Así mismo serán promotores de una cultura coherente y cohesionada que demuestre su alineación con las estrategias de la organización. En síntesis el CTO gestiona, lo que significa que conduce al logro de manera estratégica, contemplando cada una de las aristas que intervienen en las consecución de resultados asegurando las mejores decisiones en cada momento. Como premisa fundamental un verdadero CTO gestiona estratégicamente el talento entendido como: acciones focalizadas en desarrollar políticas, procesos y procedimientos encaminados al logro de objetivos propios y de otros buscando el desarrollo permanente de un negocio o proyecto cualquiera de manera estratégica, teniendo en cuenta sus metas y su cumplimiento, transformando la gestión de individuos en prácticas de mejoramiento individual asociadas al crecimiento y realización personal y profesional en un ambiente sano, que brinde reconocimientos y condiciones de superación de obstáculos permanentemente. Los tres apalancadores de la gestión del CTO son su propio liderazgo, las metodologías implementadas y la gestión del conocimiento en la compañía, si este modelo se desarrolla permanentemente, se avanzará hacia una gestión del talento exitosa.
Estructura del Modelo
Para el desarrollo de la gestión del CTO es importante que este se alinee con las prácticas actuales de desarrollo de personas, investigando, implementando y en oportunidades desaprendiendo y rompiendo paradigmas en lo concerniente al desarrollo del talento en la compañía y para ello es importante que se retome el estado del arte y las tendencias en RRHH en el mercado.
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* Gestión Estratégica del Talento
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CTO
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Con base en lo anterior y habiendo establecido los parámetros de gestión en un modelo de CTO exitoso, presentamos cómo las diferentes soluciones desarrolladas en pro de la gestión estratégica del talento se convierten en el derrotero del nuevo gestor del talento así: ¤ Cultura y competencias. ¤ Sistemas integrados de gestión de desempeño. ¤ Plan de carrera y sucesión. ¤ Liderazgo efectivo. *Su orden se asocia con la tendencia de las compañías en su frecuencia de implementación para lograr resultados; su clasificación presentada a continuación se estableció a partir del impacto de los procesos en un modelo de gestión del talento “ideal”.
Fuente: Construcción propia, Human Capital.
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Cultura &
competencias Se debe partir por identificar la importancia de un modelo cultural coherente para la organización, esto implica una alineación fundamental entre la estrategia del negocio y su cohesión entre los trabajadores de una empresa, sin importar el nivel organizacional que ocupen y las metas corporativas. Por ello, antes de implementar cualquier estrategia relacionada con la gente, es indispensable observar e identificar los principales elementos culturales con los que cuente la organización y definir si estos facilitan la implementación o no de los procesos de gestión estratégica del talento en el negocio. Una vez se tenga claridad sobre esto, se podrán definir los elementos ideales de la cultura organizacional, sin embargo es importante entender que este será el comienzo del proceso, lo que deja ver que es aquí donde los elementos de comunicación y cambio organizacional deberán involucrarse dentro de la implementación de los nuevos elementos culturales. De esta manera, la cultura se forma a través de diferentes momentos, los cuales generan atracción de talentos, la construcción de comportamientos adecuados o alineados a la estrategia del negocio, con el apoyo de elementos comunicacionales o modelos comportamentales claramente definidos o inclusive teniendo en cuenta el sector o el entorno en el que se mueve el negocio, encontrando así un elemento diferenciador que se pueda convertir en un atractivo importante para el mercado laboral potencial.
65,6%
Implicación 100 80 60 40 20 0
Misión
65,1%
Adaptabilidad
59,3%
Consistencia
• Debilidad 0 - 59 • Oportunidad de mejora 60 - 74 • Fortaleza 75 - 84 • Gran Fortaleza 85 - 100
*Tipos de culturas posibles a encontrar en la organización según el modelo de Dennison, las cuales debe gestionar el CTO para que se consoliden respecto a la estrategia.
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Este método promueve la identificación de comportamientos nocivos en los trabajadores y se califican como sobre desarrollados y sub desarrollados y definitivamente afectan por exceso o defecto el cumplimiento de la estrategia organizacional, influyendo sobre la cultura y las relaciones interpersonales dentro del negocio. A manera de ejemplo, una organización cuya cultura sea altamente orientada al logro, seguramente su enfoque de desarrollo será el que sus empleados sean altamente orientados a resultados y metas, sin embargo al ser un frente preponderante, se debe tener en cuenta que probablemente algunos empleados estarán ubicados a los extremos de la curva de desarrollo, lo que implicará que en el caso del sobre desarrollo, estas personas sean altamente cumplidoras, pero a nivel de sostenibilidad, posiblemente temas éticos o inclusive el relacionamiento con sus pares o equipo de trabajo tenga oportunidades de desarrollo altamente significativas. En el caso contrario, lo que podría ocurrir es que al estar subdesarrollado este factor o elemento comportamental, lo que ocurra es que la persona no se adapte al negocio y sus resultados no sean los mejores al estar su nivel de desarrollo por debajo de los estándares mínimos esperados.
Tipos de Cultura
75,3%
Una vez nos aseguremos de contar con elementos culturales claramente definidos y con un plan adecuado de consolidación, debemos iniciar el proceso de identificación de indicadores cualitativos del desempeño, es decir, competencias y sus respectivos comportamientos. En Human Capital hemos venido involucrando dentro de los modelos de competencias actuales (Indicadores Cualitativos del Desempeño) un concepto que permite identificar con mayor profundidad el nivel de desarrollo y alineación del empleado frente al quehacer del negocio y la cultura organizacional.
Como se observa en la descripción anterior, el elemento de competencias o indicadores cualitativos de desempeño, se consolidan como el elemento de medición que facilita la identificación de la manera en la cual queremos que nuestros colaboradores obtengan los resultados; es muy importante tener en cuenta que estos elementos deben estar altamente ligados a la cultura y la estrategia de la compañía pues de esta manera facilitarán su comprensión, interpretación, relación con otros procesos de personas y por supuesto la obtención de resultados. Es de esta manera que así como los autores Calderón, Álvarez y Naranjo (2007) afirman que la pequeña empresa valora más la actitud del candidato que los mismos conocimientos; también valoran de manera significativa la responsabilidad, las buenas relaciones, la creatividad y el dinamismo, la honestidad y la transparencia, la estabilidad en otros cargos, la disposición para trabajar, el compromiso, la calidad humana y el interés por aprender. Nosotros consideramos que en la actualidad la tendencia apunta a que tanto la pequeña, mediana y gran empresa están orientando sus acciones hacia el fortalecimiento de sus competencias con el fin de generar resultados más sostenibles y con una contribución de valor superior hacia el negocio.
Sistema Integrado
de Gestión del Desempeño Su sigla SIGD agrupa planes, procesos y procedimientos alineados en una herramienta gerencial que permite el diseño, seguimiento, evaluación, mejora y reconocimiento de objetivos, comportamientos, resultados o acciones individuales en un periodo de tiempo. Busca fundamentalmente evaluar el rol principal de los cargos de manera cualitativa y cuantitativa fomentando una metodología de planeación de objetivos para facilitar la gestión y la eficacia en las empresas así como el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores. Su propósito general es fomentar la mejora y el crecimiento integral del talento humano, proyectando los resultados de las personas para que aporten en la estrategia corporativa, a través de un plan de desarrollo establecido, planteado a través de los diferentes programas, metodologías de retroalimentación, indicadores clave de rendimiento,
Competencias ¿Cómo? Indicadores cualitativos
+ Rendimiento ¿Qué? Indicadores cuantitativos
exposición a situaciones de crecimiento, capacitación y formación, debidamente alineados con las necesidades y estrategias de la organización para alcanzar objetivos y una cultura de alto desempeño. Sus dos focos de medición son: indicadores cualitativos que son el conjunto de atributos de una persona (motivación, actitudes / valores, auto-concepto, conocimientos, habilidades y destrezas), que se evidencia en comportamientos medibles de un modo fiable y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con desempeños superiores de los trabajadores con desempeño promedio en términos cualitativos (Competencias) y los indicadores cuantitativos o de rendimiento, que miden la contribución de los individuos y grupos de una organización a los resultados corporativos dentro de una perspectiva sistemática, en el que los objetivos de cada persona se engranan con los del equipo dentro una cultura de medición. La valoración de estos dos frentes de gestión nos permite identificar cómo avanzan los resultados y qué se puede esperar de ellos en el cumplimiento de las metas organizacionales así:
Gestión del Desempeño
=
• Resultados de Negocio • Estrategia • BSC/ Objetivos de Negocio
En el SIGD el CTO deberá alinear percepciones y valoraciones de su equipo para poder desarrollar elementos de juicio suficientemente claros para medir eficientemente la labor de los demás y la propia.
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Planes de Carrera
y Sucesión
Una vez contemos con un modelo de indicadores cualitativos de desempeño claramente definido que apoye la gestión estratégica del talento y a través del cual se puedan identificar comportamientos deseados y nocivos en los empleados, podremos iniciar con el proceso de desarrollo de planes de carrera y sucesión; estos elementos de gestión del talento se consolidan como procesos de avanzada en la organización pues transmiten el mensaje a sus colaboradores sobre el nivel de madurez del negocio para poder diseñar escenarios de crecimiento y desarrollo alineados con variables como desempeño, potencial y gestión de conocimientos o habilidades específicas asociadas a los cargos. Este proceso se enfoca en garantizar la sostenibilidad futura del negocio y adicionalmente es un factor que las nuevas generaciones consideran como esencial para optar por una opción laboral, teniendo en cuenta que el foco para ellos es el crecimiento y se interesan por conocer, no solo cuál es su posibilidad de proyección dentro de la organización, sino también en cuánto tiempo y bajo qué condiciones lograrán un crecimiento en la compañía. El reto para las organizaciones es lograr fidelizar el talento y por ello deberían empezar a implementar procesos de este tipo, con el fin de ampliar el ciclo de vida del empleado en la Organización y aumentar los niveles de compromiso y fidelización hacia el negocio. En la implementación de un proceso de plan carrera y sucesión debe contar con elementos que permitan la identificación de habilidades de los empleados claramente definidas o la delimitación de sus funciones de manera clara como lo son:
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• Modelo de desempeño • Indicadores cuantitativos • Indicadores cualitativos (Competencias) • Mapa de cargos críticos y clave • Identificación de elementos culturales clave para el negocio • Perfiles de cargo que contengan elementos relacionados con el Ser, Saber y Hacer del cargo. • Organigramas actualizados • Evaluaciones de potencial Estos elementos permitirán el diseño de una política de Carrera y Sucesión clara y objetiva tanto para la Organización como para sus empleados. Para el CTO, su labor debe estar centrada en participar activamente en el desarrollo de los planes de carrera, lo cual implica conocer los pasos y rutas de movimientos en la organización para lograr cambios de cargos y posibles ascensos en pro de que el trabajador movilizado aporte en su nuevo cargo experiencias, conocimientos y mejores prácticas para generar resultados de alto impacto. Frente a la sucesión el CTO debe ser responsable de participar en la identificación del potencial del personal a promover, estableciendo criterios y conceptos básicos de identificación del nivel de gestión máximo alcanzable del equipo propuesto para asumir nuevos retos en la organización; asimismo deberá planear el futuro corporativo a través del análisis y proyección de movimientos en la planta de personal de su área.
Liderazgo efectivo
Finalmente, es importante tener en cuenta el papel de los líderes dentro del negocio y específicamente en la gestión estratégica del talento donde el desarrollo de un modelo de liderazgo es clave pues a partir de este se desprenden los comportamientos, indicadores, habilidades y conocimientos a fortalecer que deben ser promovidos por la compañía y la alta dirección, con el fin de garantizar unicidad de criterios que faciliten la materialización de procesos tan importantes como la fidelización del talento, la obtención de resultados de largo plazo y la generación de valor para el negocio. Sin embargo, la pregunta que debemos hacernos es: ¿Cómo se logra esto? El proceso parte nuevamente desde la identificación de los principales atributos culturales del negocio y la construcción de elementos comunes como habilidades de liderazgo de parte de los líderes; esto con el fin de identificar el grado de alineación de estos frente a la estrategia del negocio. Una vez contemos con esta información debemos proveer al equipo de lideres la posibilidad de participar en la construcción de los elementos clave de liderazgo que serán medidos o valorados más adelante, con el fin de identificar las brechas de desarrollo correspondientes y así mismo impulsar su compromiso frente al proceso.
Al contar con un modelo claramente definido y con una valoración del mismo, esto le permitirá al negocio diseñar e implementar las acciones grupales o individuales que tengan lugar, para fortalecer las habilidades de liderazgo de las personas con responsabilidad de gestionar el talento y direccionar con mucha más certeza el camino hacia donde debería dirigirse el desarrollo del liderazgo en la organización. Independientemente del modelo de competencias definido, es muy relevante el establecimiento del modelo IMI: Influir, Modelar e Inspirar a otros como factores de éxito de la gestión de cualquier CTO, aportando, involucrándose y creando tendencias en sus comportamientos que movilicen a otros a desarrollar su propio potencial. Los beneficios para el negocio frente a este proceso, se enmarcan en contar con un alto nivel de alineación frente a los estilos de liderazgo, lo que implica que la manera en la cual estos actúan frente a sus equipos de trabajo es uniforme y tenga como premisa la implementación de unos comportamientos claramente aceptados que faciliten el desarrollo de los procesos de fidelización y atracción del talento clave hacia la organización.
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Implementación de los procesos
Desde esta mirada hemos establecido procesos ideales en el desarrollo del equipo, partiendo de las necesidades corporativas que generen sostenibilidad y resultados para el negocio. A partir de esta etapa propondremos las posibles rutas metodológicas de implementación de cada proceso; la responsabilidad del CTO es apoyar su desarrollo, dejándose guiar por los expertos. Para empezar, en todos los procesos siempre debemos partir por conocer la estrategia de la compañía a profundidad, esto incluye el cuadro de control o su homólogo, sus pilares corporativos como misión, visión y valores organizacionales, su genealogía y sus metas. En la implementación del diagnóstico Cultural se debe tener en cuenta: Identificación de características: • Entrevistas de caracterización cultural. • Identificación de rasgos culturales. Aplicación y análisis de resultados: • Análisis de resultados cualitativos. • Cruce de resultados cuantitativos y la caracterización cultural. • Diseño de planes de acción. • Socialización de los resultados con el equipo de líderes. • Diseño y consolidación de planes de cambio. • Seguimiento en el proceso de alineación y cambio de cultura corporativa. Para el proceso de competencias es relevante: • Análisis de información del negocio (estrategia y objetivos corporativos), modelos de competencias anteriores (si los hay) y su alineación con la cultura corporativa. • Realización de entrevistas con el equipo directivo y gerencial de la organización para validar cómo perciben el desarrollo de las necesidades del equipo para definir sus comportamientos ideales y nocivos. • Generación de grupos focales con los demás niveles organizacionales para levantar el modelo de competencias y sus posibles comportamientos asociados. • Definición del modelo de competencias.
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• Calibración y ajustes al modelo. • Aceptación del modelo y lanzamiento. • Medición del nivel de desarrollo de las competencias según el modelo establecido. • Desarrollo de planes individuales y generales de desarrollo. Para la implementación de sistemas integrados de gestión de desempeño se requieren los elementos del punto anterior, más el desarrollo de las siguientes actividades: • Revisión del plan estratégico de corporativo y de las áreas involucradas. • Construcción y despliegue de indicadores cualitativos por medio de talleres que involucren a los diferentes niveles organizacionales. • Elaboración de indicadores clave y ajuste de los mismos. • Calibración y alineación de indicadores cuantitativos. • Aceptación del modelo y lanzamiento. En este proceso quizás haya un mayor nivel de complejidad pues abarca diferentes subprocesos relevantes en las organizaciones e implica: potencial, plan carrera y sucesión. Potencial: • Análisis de la información de cada uno de los líderes. • Definición de las descripciones y perfiles de cargo. • Pre identificación de potencialidad por parte de cada líder. • Identificación de potencialidad. • Assessment center de desarrollo. • Ranking de potencialidad.
Conclusiones Rutas de Carrera: • Definición con la alta gerencia el mapa de cargos de la organización. • Levantamiento de los requisitos de carrera (hacer, saber y ser) para cargos críticos y claves. • Elaboración de matrices de carrera (crecimiento horizontal, vertical, o cruzado) Plan de Sucesión: • Diseño de la matriz de posicionamiento del talento. • Validación matrices de sucesión y programas corporativos de desarrollo con la alta dirección. • Construcción de planes individuales de desarrollo. • Definición de políticas de plan de carrera y sucesión y procedimientos de segundos a bordo. La solución de diagnóstico del liderazgo se alinea con la visión del negocio y el desarrollo de equipos principalmente así: • Acercamiento a la estrategia corporativa levantando información crítica para el diagnóstico y la intervención. • Personalización del modelo de liderazgo y establecimiento de indicadores de gestión. • Diagnóstico del nivel de desarrollo de las habilidades de los líderes de la compañía. • Establecimiento de acciones de acompañamiento, medición y gestión de cambio en el equipo de líderes según el modelo de Liderazgo Transformacional.
Para las áreas que gestionan el talento en las compañías, el principal factor de éxito de la implementación de los proyectos (y de todo lo que hemos expuesto hasta el momento) radica en tres principales frentes: Disciplina operativa: nos referimos a este concepto desde una percepción de la necesidad de crear una cultura de empoderamiento del rol de mejoramiento y desarrollo, generando cumplimiento a los acuerdos establecidos por convicción y no por obligación; por ejemplo realizar retroalimentaciones a los miembros del equipo debe ser una rutina del líder o CTO con el fin de acompañar y gestionar resultados de la mano de sus interlocutores. Planeación y seguimiento: crear cronogramas detallados y susceptibles de ser cumplidos en pro del cumplimiento de acuerdos entre las partes y los compromisos de gestión con la organización; los responsables de administrarlos son los líderes de área y los mismos colaboradores exigiendo el desarrollo de actividades concretas en los tiempos acordados. Patrocinadores estratégicos: con el fin de posicionar internamente los procesos de desarrollo del talento se ha identificado la necesidad de apoyar su gestión y comunicación estratégica en líderes representativos de la organización, donde sean ejemplo positivo en su adherencia y desarrollo evidente de las prácticas y políticas implementadas para gestionar equipos. El foco se expande con el paso del tiempo y el objetivo está claro, el desarrollo de talento, genera fidelización y atracción.
Bibliografia: • http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-59232007000200002&script=sci_arttext • Estudios Gerenciales, Print version ISSN 0123-5923, Vol.23 no.103 Cali Apr./June 2007 • La gestión humana en Colombia: características y tendencias de la práctica y de la investigación. Gregorio Calderón Hernández, Julia Clemencia Naranjo Valencia, Claudia Milena Álvarez Giraldo. • Desarrollo organizacional. Tendencias y perspectivas Mineira Finol de Franco (Compiladora) Universidad del Zulia Facultad de Humanidades y Educación Líneas de Investigación Desarrollo Organizacional 2011.
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