Separata, La Felicidad Sostenible by Human Capital

TOTALREWARDS 2015

La Felicidad

sostenible En el marco de la compensación total, en Colombia, las empresas están empezando a descubrir el valor estratégico que representa ir más allá de los beneficios tradicionales, aunque aún no han terminado de dar el salto hacia la felicidad. La discusión mundial sobre el papel de la felicidad en el desarrollo sostenible también está permeando la visión de las grandes multinacionales, que ya habían hecho el tránsito de planes de bienestar hacia programas de balance vida trabajo, y ahora están empezando a incorporar la felicidad como un pilar de su estrategia de negocio porque saben que esta tiene un impacto directo en sus resultados. Esto implica abordar el tema de la Responsabilidad Social Empresarial desde una perspectiva integral, es decir, el medio ambiente, la comunidad y el empleado como frentes directos de intervención. Este enfoque nos permite integrar la felicidad corporativa como eje estratégico en la gestión del talento e incorporar estrategias que promuevan el bienestar de los colaboradores más allá del factor económico. El talento humano sin duda alguna es el transformador de los negocios y en ese sentido es fundamental impulsar estrategias que estimulen procesos creativos al interior de las organizaciones y generen ideas que permitan una renovación constante, todo con el objetivo de responder a las exigencias del mercado, ganando competitividad y liderazgo, que solamente se alcanza con personas altamente motivadas, comprometidas y preparadas. Este sin duda constituye un reto trascendental, si consideramos que los factores que motivan la felicidad son tan amplios como la individualidad misma: momentos de vida, prioridades, composición familiar, género, entre muchos otros. Es fundamental tener en cuenta que “una sola talla no funciona para todos” y es por esto que al momento de ofrecer este tipo de alternativas debemos tener en cuenta los diferentes perfiles poblacionales y las especificidades generacionales de la nueva fuerza laboral.

Hoy las personas se orientan hacia ambientes de trabajo en donde el reconocimiento visto desde lo transaccional y relacional va ligado a la efectividad y productividad de cada uno de los empleados. El diálogo abierto y honesto sobre las prioridades de la organización y sus objetivos estratégicos deben deben ser conocidos y comunicados por los líderes de área a sus equipos para apalancar el compromiso y la creación de valor. Hoy los principales impulsores de los programas que impactan la felicidad en las compañías, según la Encuesta Salarial Total Rewards 2015, son el incre-

mento en la productividad (76%), fidelización del capital humano (68%) marca empleador (53%), competitividad de la estrategia retributiva (44%) y fortalecimiento de la cultura organizacional (29%). Teniendo en cuenta que los individuos pasan en la oficina más tiempo que en sus hogares, el efecto que puede tener una política organizacional pensada para propender por la felicidad es inmenso, si se considera que no solo impactaría a los colaboradores inmediatos, sino a sus familias y, de esta manera, a la sociedad. ¿Pero cómo llegar a abordar un tema tan individual, personal y subjetivo desde la perspectiva organizacional? En el presente documento analizaremos la historia, los pasos para construir un modelo de felicidad corporativa efectivo y sostenible, las acciones y mejores prácticas que hoy están desarrollando las organizaciones en Colombia, indicadores que nos permitirán entender qué tan avanzado está el camino a nivel organizacional, cómo contribuir a un concepto esencial como es la marca empleador a partir de estas iniciativas y finalmente los factores críticos de éxito en este apasionante camino hacia la consecución de la felicidad en nuestras compañías.

Conceptualización e

Historia

En el marco de la compensación total, en Colombia, las empresas están empezando a descubrir el valor estratégico que representa ir más allá de los beneficios tradicionales, aunque aún no han terminado de dar el salto hacia la felicidad. Este complejo de relaciones entre empresa-empleado tiene un punto de conexión: por un lado la realización de los sueños de la empresa entendida como el cumplimiento de los resultados anuales del negocio y la paralela realización de los sueños personales y profesionales de quienes se encargan de cumplir esos presupuestos. La disfuncionalidad en este propósito común conlleva a situaciones complejas en la relación empleado con la empresa, al punto de ser un fuerte motivante de estrés laboral, baja productividad, aumento en el ausentismo y la falta de compromiso de los empleados. Dicha situación puede llevar en el mejor de los casos a una definitiva renuncia del empleado; y ¿por qué en el mejor de los casos?, ¿cómo sería el destino de una empresa en manos de empleados desmotivados y sin compromiso? Sumado a esta disfuncionalidad en el propósito común, se debe reconocer también la complejidad del nuevo entorno laboral: convergencia de múltiples generaciones en el ámbito laboral, el redimensionamiento de las empresas en estructuras muy similares a las que predijo Charles Handy, profesor de London Business School y prestigioso consultor, a estructuras jerárquicas cada vez más planas y con énfasis en las áreas Core del negocio, para dar paso a la tercerización de procesos en lo que realmente la empresa no es eficiente, una forma de trabajo flexible y en cualquier lado, estilos de liderazgo que requieren comportamientos para gestionar desde una perspectiva multidimensional, donde no solo basta con gestionar a cada persona como profesional; ahora también es necesario gestionarla como miembro de un equipo con momentos de vida diversos y el hecho de que hoy más que nunca los empleados escogen la empresa donde se quiere trabajar y no al contrario. Por lo anterior el reto de Gestión Humana es cada vez mayor, con una propuesta de valor al empleado que pueda romper los esquemas tradicionales a los cuales las empresas llevan aferradas por tantos años.

Es ahí donde el concepto de Felicidad empieza a resonar cada vez más, no solo en las instancias de Recursos Humanos sino en la misma dirección de las empresas. La Felicidad es un término muy común en el léxico del individuo en su vida cotidiana, y ha sido por varios miles de años motivo de estudio por múltiples pensadores, psicólogos, filósofos, físicos, matemáticos, etc. Aristóteles por ejemplo la definía como la unidad presupuesta de los fines humanos, el bien supremo, el fin último, pero que es difícil definirla y describirla, la Filosofía Oriental la concibe como una cualidad producto de un estado de armonía interna que se manifiesta como un sentimiento de bienestar que perdura en el tiempo y no como un estado de ánimo de origen pasajero y Maslow desde su conocida pirámide de las necesidades humanas, en el último pilar, la autorrealización, también llamada Felicidad, se sostiene por la motivación que produce nuestro trabajo constante y continuado; resultado de las capacidades que tenemos para adaptarnos, crear, resolver problemas y seguir creciendo y alcanzando nuevos retos. El concepto se ha vuelto tan relevante, hasta el punto de tener ranking a nivel mundial para determinar los países más felices, Gallup y el Sustainable Development Solutions Network (SDSN) son algunos ejemplos de ellos. Los anteriores conceptos revisados desde las diferentes ópticas nos ayudan a entender cuáles son las dimensiones que la componen, sus características dependiendo del momento de vida y los factores asociados al mismo en los ámbitos de funcionamiento del individuo. Es precisamente en ese punto donde la búsqueda de la felicidad personal ha trascendido a las organizaciones, no solo para brindar un trabajo donde poder atender las necesidades fisiológicas y de seguridad del individuo, sino al mismo tiempo poder ofrecer un entorno de trabajo donde la empresa pueda aportar a la realización personal y profesional de cada colaborador. Lo anterior podría ser una visión altruista por parte de la empresa, que pierde de vista los objetivos organizacionales; pero por el contrario es en definitiva una estrategia que emerge como un elemento que busca hacer frente a la complejidad laboral que cada vez se hace más evidente y necesaria para impulsar el compromiso y por ende la productividad y el logro de los resultados del negocio. Es ahí donde el concepto de Felicidad empieza a resonar cada vez más, no solo en las instancias de Recursos Humanos sino en la misma dirección de las empresas.

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Modelo de

Felicidad corporativa Entendiendo el nuevo marco global es relevante mencionar que las prácticas para la gestión del talento humano han venido evolucionando y seguirán evolucionando. Hasta hace unas décadas la visión de recursos humanos estaba fundamentada en la operatividad, el cumplimiento de la legislación laboral y en ser un aliado para mantener un adecuado entorno de trabajo que permitiera preservar la seguridad física y emocional de los colaboradores. Estas prácticas aunque en su momento fueron necesarias, resultaron insuficientes. Es así como aparece la gestión del Clima Organizacional, orientada a identificar qué tan satisfechas están las personas en su lugar de trabajo y cómo a partir de estas percepciones se puede trabajar sobre planes de acción que promuevan el bien-estar de los empleados. En este camino de evolución y como consecuencia de una apertura económica promovida por el gobierno de César Gaviria a principios de la década de los 90, que marcó el inicio de la exposición de las empresas en el mercado internacional, surge la necesidad por parte de las organizaciones colombianas de hacer frente a compromisos adquiridos por los diferentes acuerdos comerciales con países como: Estados Unidos, México, la Unión Europea, Chile, Canadá, Cuba, entre otros. De forma tal que la mayor exposición a la competencia extranjera, la supervisión internacional y una mayor presión por parte de los consumidores, proveedores y la comunidad en general, representaron retos para las empresas y más aún para las áreas de Gestión Humana de retener el mejor talento. En ese momento país la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) surge como una estrategia para mejorar su situación competitiva, dando paso a importantes frentes de trabajo desde lo social, económico y ambiental y que por supuesto van más allá de la legislación vigente. Además de estas estrategias, muchas son las que se deben trabajar para atraer y sobre todo fidelizar el talento clave en las organizaciones, ya que una buena empresa para trabajar no se define por sus instalaciones, salarios, los beneficios que ofrezca, o por ser referentes de buenas prácticas de mercado en RSE.

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El modelo de felicidad corporativa nos permite no solo identificar las variables que motivan a los empleados, sino potenciarlas y hacerlas parte del ADN de la organización

Cómo aterrizarlo en

el entorno empresarial A partir de los estudios y acompañamientos realizados por Human Capital, se creó el modelo de la Felicidad Corporativa el cual permite identificar las rutas más adecuadas de intervención para llegar a impactar las 5 variables más críticas en este concepto: Orgullo, Inspiración, Realización Personal, Realización Profesional y Amistad, identificando las palancas organizacionales que sirven como impulsores de la satisfacción y el compromiso, no solo para ser conscientes de las variables que motivan a los empleados, sino para potenciarlas y hacerlas parte del ADN de la organización. Este modelo también nos permite identificar aquellos asuntos que de una u otra forma podrían estar actuando como barreras y que será necesario intervenir para consolidar un esquema de felicidad interno.

La gestión de la Felicidad Corporativa debe partir de un diagnóstico para identificar cómo se encuentran los factores higiénicos de la empresa; es decir, los factores básicos necesarios para mantener unas condiciones dignas de trabajo, que así como lo define Hertzberg incluyen seguridad, salario, beneficios, condiciones laborales, entre otros, los cuales, cuando no están presentes generan insatisfacción para las personas y por ende disminución en el rendimiento, impactando la productividad de la organización. Así mismo es determinante valorar aquellos elementos que impulsan el compromiso, definido por Robbins (2009) como el involucramiento en el trabajo identificándose con su labor específica, mientras que el compromiso organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo emplea. Bajo este contexto, la valoración en mención deber estar orientada a conocer la percepción que tienen los colaboradores sobre ¿cómo puedo proyectarme al interior de la empresa y qué nivel de desarrollo estoy teniendo hoy?, ¿qué papel está jugando mi líder para permitirme crecer y desarrollarme en la empresa?, ¿cómo siento que mi trabajo está aportando a los objetivos del negocio?, ¿qué tan sinérgicos estamos trabajando cada una de las áreas de la empresa para el logro de las metas conjuntas?, ¿qué mecanismos tengo a disposición para poder atender asuntos de mi vida personal y profesional? Estas y otras preguntas buscan identificar qué tanto los empleados de la empresa están alineados a la estrategia organizacional y de igual forma si siento que soy importante para la empresa. Un último factor también completamente relevante es el sentido de trascendencia entendido como las variables que serán el reflejo de la felicidad en la organización y que están altamente ligadas al sentido de autorrealización y la alineación de la visión personal con la visión de la empresa. El objetivo en este frente es poder identificar cómo el colaborador está realizándose como persona y como profesional al lado de la organización, la estimación hacia la empresa como lugar único y donde se quiere estar y sentir que existe apoyo incondicional entre compañeros y/o equipos.

Ahora bien, la Gestión de la Felicidad Corporativa integra no solo la percepción de los empleados sobre aquellas situaciones vividas en el día a día en la organización, sino también la mirada por parte de la empresa a los momentos de vida de las personas y poder desarrollar las mejorares estrategias de fidelización del talento al darle lo que realmente necesita, con base en los aspectos que más lo motivan.Sin duda el reto es precisamente lograr generar iniciativas encaminadas a satisfacer las necesidades de los empleados, las cuales aunque parten de la formalización de políticas o programas claros, no terminan ahí. El desarrollo de un modelo de calidad de vida requiere entenderse de forma sistémica donde cada grupo de la empresa es responsable por el mantenimiento y buen desarrollo de las iniciativas: gestión humana como la encargada de definir las políticas, actividades y acciones encaminadas a mejorar los indicadores de fidelización, actuando como soporte y experto. Los líderes con un rol activo, responsable de coordinar, liderar, dar ejemplo positivo y modelar todas las actividades y acciones definidas por la compañía para generar mejoras en el ambiente de los equipos de trabajo. Y por último los colaboradores quienes tienen la responsabilidad de participar activamente en las acciones y actividades establecidas por la organización. Y es precisamente en la administración de la Gestión de la Felicidad Corporativa donde favorecer un modelo de corresponsabilidad permite que las iniciativas desarrolladas desde la calidad en el empleo, desarrollo profesional, servicios de atención al empleado y la familia, flexibilidad temporal y espacial e igualdad de oportunidades y apoyo social, se vivan en el día a día bajo pilares de responsabilidad, credibilidad y previsibilidad.

Ejes de intervención

Medidas de salario emocional de Ig op ual or da tu d ni da de s

rrollo Desa onal si profe

Modelo Felicidad Modelo Evolutivo de la

Satisfacción Organizacional

Factores higiénicos y básicos que promueven el BIEN -ESTAR dentro de la organización y buscan formar la base para una felicidad corportiva

Fuente: Elaboración propia.

En resumen, dentro de este contexto, son tres los elementos que contribuyen a la felicidad corporativa: la satisfacción, el compromiso y la trascendencia y su éxito estará ligado a la forma como la empresa logre impactar de manera coherente y sistémica las diferentes variables que la componen y que mejor impactarán de acuerdo con la cultura corporativa, los segmentos generacionales, las necesidades y características de los profesionales.

ad ibilid Flex

Compromiso Organizacional

Factores motivados que buscan promover la felicidad corporativa en todos los empleados. Promoción del BIEN - SER en la organización

en Ca el lid e ad m pl eo

Trascendencia

Ap o fam yo a ilia

FELICIDAD CORPORATIVA

Corporativa

Iniciativas que buscan aportar valor al empleado en términos de estabilida, integridad físic, seguridad y salud en el trabajo. Medidas diseñadas para favorecer y apoyar la integración e igualdad de oportunidades de diversos colectivos en la organización en términos de género, inclusión, discapacidad, edad, raza, nacionalidad etc, y en general a favorecer la no discriminación por este tipo de factores. Soluciones enfocadas a motivar el crecimiento integral del empleado con proyección hacia su desarrollo profesional e intelectual. Medidas que facilitan el desarrollo de actividades del empleado fuera de la organización y que estén orientados al soporte a su familia, y en particular con opciones vitales como la maternidad y paternidad. Alternativas, innovadoras qu epermiten al empleado gestionar su tiempo y lugar de trabajo de manera flexible, con el fin de ejecutar sus labores bajo una nueva cultura basada en la eficiencia.

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Algunos hallazgos

Importantes La gestión de la Felicidad Corporativa debe partir de un diagnóstico para identificar cómo se encuentran los factores higiénicos de la empresa; es decir, los factores básicos necesarios para mantener unas condiciones dignas de trabajo, que así como lo define Hertzberg incluyen seguridad, salario, beneficios, condiciones laborales, entre otros, los cuales, cuando no están presentes generan insatisfacción para las personas y por ende disminución en el rendimiento, impactando la productividad de la organización. Así mismo es determinante valorar aquellos elementos que impulsan el compromiso, definido por Robbins (2009) como el involucramiento en el trabajo identificándose con su labor específica, mientras que el compromiso organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo emplea. Bajo este contexto, la valoración en mención deber estar orientada a conocer la percepción que tienen los colaboradores sobre ¿cómo puedo proyectarme al interior de la empresa y qué nivel de desarrollo estoy teniendo hoy?, ¿qué papel está jugando mi líder para permitirme crecer y desarrollarme en la empresa?, ¿cómo siento que mi trabajo está aportando a los objetivos del negocio?, ¿qué tan sinérgicos estamos trabajando cada una de las áreas de la empresa para el logro de las metas conjuntas?, ¿qué mecanismos tengo a disposición para poder atender asuntos de mi vida personal y profesional? Estas y otras preguntas buscan identificar qué tanto los empleados de la empresa están alineados a la estrategia organizacional y de igual forma si siento que soy importante para la empresa. Un último factor también completamente relevante es el sentido de trascendencia entendido como las variables que serán el reflejo de la felicidad en la organización y que están altamente ligadas al sentido de autorrealización y la alineación de la visión personal con la visión de la empresa. El objetivo en este frente es poder identificar cómo el colaborador está realizándose como persona y como profesional al lado de la organización, la estimación hacia la empresa como lugar único y donde se quiere estar y sentir que existe apoyo incondicional entre compañeros y/o equipos. Los estudios adelantados por Human Capital desde los diferentes diagnósticos de Felicidad Corporativa y los ejercicios cualitativos, han definido 4 niveles de desarrollo de las empresas en cuanto a la forma como se está promoviendo la felicidad de cada uno de los empleados que trabajan en ella.

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Desarrollo Básico: se encuentran organizaciones que han comenzado a desarrollar, construir y divulgar políticas enfocadas a fortalecer la conexión entre los colaboradores y la empresa. Desarrollo Mínimo Esperado: empresas que les hace falta implementar políticas enfocadas a fortalecer la conexión entre los colaboradores y la organización, dejando un amplio campo de acción para trabajar en estas. Desarrollo Avanzado: compañías que se han esforzado por implementar políticas encaminadas a favorecer los sentimientos de bienestar y felicidad en la organización y tienen la posibilidad de institucionalizarlas aún más. Desarrollo Excepcional: son organizaciones que se constituyen en referentes internos y externos en la implementación de prácticas que favorecen los sentimientos de bienestar y felicidad en la organización. A este respecto las organizaciones en Colombia se encuentran en el umbral inferior del nivel de desarrollo avanzado en lo que respecta al módulo de Satisfacción (Clima Organizacional) y el módulo de Trascendencia (Felicidad), con una importante brecha de mejoramiento frente a los resultados arrojados en el módulo de compromiso.

Valoración de las empresas en Colombia

Felicidad Corporativa 2014 - 2015

Felicidad corporativa Trascendecia

Compromiso

Trascendencia

Satisfacción

Oportunidades de mejora

Fortalezas Los anteriores resultados arrojados desde el módulo de satisfacción están dados principalmente por la percepción positiva que se tiene por parte de los empleados en relación a los recursos y herramientas otorgadas por la empresa para poder realizar el trabajo de forma efectiva, con mayor eficiencia y productividad. Se percibe una alta prioridad por parte de la organización por trabajar en el fortalecimiento de las interacciones laborales tanto con el jefe como con los demás miembros del equipo, partiendo de la definición de valores y actitudes positivas, sin desconocer aspectos de la legislación como: Ley 823 de 2003 con la igualdad de oportunidades para la mujer, la Ley 1257 de 2008 relacionada con violencia de género y la reglamentación con el decreto 4463 de 2011, la Ley 1482 y 1496 de 2011 en contra de la discriminación y la creación de mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral y el establecimiento de procedimientos al interior de la empresa para mitigarlos. Por otro lado el conocimiento de los productos y servicios que ofrece la empresa es uno de los elementos básicos necesarios para generar niveles de compromiso hacia la consecución de resultados sobresalientes, más allá a la generación de un sentido frente a la utilización y consumo de los mismos. Otro de los elementos que se destaca de manera positiva en el estudio es el relacionado con el pago a tiempo y el pago completo de los salarios, aspectos que hacen parte de la variable remuneración. En este frente el tema de inequidad y desconocimiento de las políticas salariales de la empresa aparecen con importantes oportunidades de mejora. Ahora bien en el módulo de Trascendencia la percepción positiva está dada por los niveles altos en el orgullo y por el grado de inspiración. Cabe aclarar que estos resultados están altamente influenciados por los cargos que apuntan directamente al “core” del negocio e incluso su percepción es muy superior cuando estamos en organizaciones del sector salud, tecnología o educación y esto dado gracias al aporte y la razón de ser de la empresa en la sociedad. Desde el módulo de compromiso, aunque tenemos una gran oportunidad de mejora en la mayoría de los aspectos evaluados, es importante enfatizar que la coherencia organizacional, definida como la alineación de políticas con el marco estratégico versus las acciones de los empleados en el día a día y el trabajo en equipo, definida como la forma en que la empresa trabaja de forma mancomunada con buenas relaciones humanas, son las dos variables que han tenido las mejores percepciones.

Resultados multisectoriales 2014 Categoría

Módulo

Satisfacción

Compromiso

Trascendencia

Puntaje

Remuneración

80,10

Recursos y herramientas de trabajo

76,86

Conocimiento de la empresa

75,52

Comunicación con el líder

74,96

Interacciones laborales

71,25

Coherencia Organizacional

74,14

Trabajo en equipo

70,09

Orgullo

82,62

Inspiración

79,47

Rango

Fuente: Observatorio Human Capital

Cuando analizamos aquellas variables que tienen las mayores oportunidades se encuentran varios puntos a revisar: El módulo de compromiso como ya lo habíamos mencionado es el que presenta los niveles más bajos de percepción por parte de los empleados. Hay que recordar también que este módulo es el que genera una vinculación con la obtención de los sueños a nivel organizacional, ya que el compromiso hace que mi responsabilidad esté más allá de los resultados del área para la cual se está trabajando. En este módulo los principales elementos de mejoramiento están dados por el desarrollo profesional, alineación organizacional, los beneficios enmarcados desde la óptica de salario emocional y el liderazgo. ¿Cómo desarrollar a los empleados de una organización, cuando cada día las estructuras son más planas? El desarrollo del talento humano de las empresas ha pasado del hecho básico de capacitar a los empleados para tener lo mínimo esperado para gestionar la tarea, algo que es importante y que no se debe olvidar, a acciones que buscan desarrollar a los empleados desde la identificación de competencias y su gestión en el desarrollo del rol, de forma que se pueda trabajar en el cierre de brechas y verse proyectado al interior de la empresa. Otras de las iniciativas que se han identificado por parte de los colaboradores desde los diversos ejercicios desarrollados son las posibilidades de planes de carrera, acompañamiento periódico y continuado por parte del líder, retroalimentación positiva, gestión del conocimiento, etc. Todas al final lo que buscan es formar en los empleados actitudes y aptitudes para desarrollar cargos de mayor responsabilidad en la organización. El compromiso de los colaboradores es en mayor medida responsabilidad del líder, es el encargado de gestionar a sus equipos de trabajo desde una mirada holística, no sólo desde la gestión de los resultados económicos de la empresa o los indicadores propios del área, sino también desde las personas, con necesidades y expectativas diferentes y como parte de un equipo de trabajo, tal como lo afirma Marcos Uruarte, presidente del Grupo Pharos de España: “las personas las contratamos por el talento y las despedimos por el talante”, y es común escuchar en las organizaciones “es un líder que lleva 20 años en la compañía, ya no podemos hacer nada, él logra los mejores resultados a pesar de la insatisfacción de su equipo”, “es un líder que sabemos que conoce mucho del negocio, pero no tiene las habilidades para empoderar, delegar y mucho menos de inspirar”, muchos otros comentarios que dan fe de las excelentes cualidades técnicas para generar resultados, pero muchas veces sin un sentido y una visión trascendente de la vida, donde no busca alinearse a sí mismo y mucho menos a los distintos miembros del equipo. El líder es el dinamizador de las herramientas y estrategias diseñadas por Gestión Humana o por la misma organización y el encargado de ponerlas al servicio de los empleados. Algunas de las herramientas que por falta de corresponsabilidad del líder tienden a fracasar o perder fuerza al interior de la empresa y que incluso son generadas para que sean gestionadas de forma proactiva por el líder son: la evaluación de desempeño, competencias, los modelos de calidad de vida, KPI´s, remuneración variable, entre otros. Frente a la calidad del trabajo o los beneficios, se encuentra otra de las oportunidades de mejora del módulo de compromiso, contar con facilitadores que permitan gestionar de una mejor forma el entorno personal, familiar y laboral.

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Resultados multisectoriales 2014 Módulo

Categoría

Compromiso

Puntaje

Desarrollo Profesional

61,09

Alineación Organizacional

63,81

Beneficios

64,56

Liderazgo

67,00

Reconocimiento

68,41

Rango

Desde la óptica de un trabajo digno las prácticas de mercado buscan generar iniciativas para fomentar el balance entre la vida personal y laboral de un colectivo que integran iniciativas orientadas a la igualdad de oportunidades, inclusión, gestión de la diversidad, servicios de atención al empleado y su familia, políticas de flexibilidad temporal y espacia, en otras palabras, condiciones para la satisfacción de necesidades. Ahora bien el reconocimiento estaría involucrando a los empleados en incentivos monetarios y no monetarios, por su nivel de desarrollo de competencias y contribución a las metas u objetivos corporativos, fomentando el crecimiento y desempeño sobresaliente. Esta variable tiene un efecto tanto en la percepción positiva de la realización personal y la realización profesional vista anteriormente.

La ruta de la realización personal

Fuente: Observatorio Human Capital

Ahora bien, integrando los resultados y datos analizados en las tres dimensiones Human Capital desde su observatorio 2014 y 2015, ha identificado dos componentes clave en la gestión de la Felicidad Corporativa y que requieren del mayor foco de intervención: la realización profesional y personal. Frente a la realización profesional se han identificado tres móviles o palancas de intervención y que aparecen con una alta incidencia de transformación: el liderazgo, el reconocimiento y el desarrollo profesional. Es importante destacar que una gestión sistémica o desarticulada de todos los elementos podría impactar la forma como se perciba por parte de los empleados.

Grado de relación e impacto entre las variables del modelo de felicidad. Máximo nivel de influencia p=1

ρ=0,53

Carga Laboral y Tiempos

ρ=0,51

La ruta de la realización

ρ=0,61

Beneficios

Recursos y Herramientas

profesional

ρ=0,84

ρ=0,54

Grado de relación e impacto entre las variables del modelo de felicidad. Máximo nivel de influencia p=1 ρ=0,88

ρ=0,67

Comunicación con el líder

ρ=0,70

ρ=0,51

Capacitaciones

Empoderamiento

Realización Personal

Reconocimiento

Remuneración

ρ=0,69

Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

Fuente: Observatorio Human Capital

Liderazgo

p= Coheficiente de correlación ρ=0,42

ρ=0,94

ρ=0,74

ρ=0,95

Realización Profesional

Desarrollo profesional

Remuneración ρ=0,77

Reconocimiento

Fuente: Observatorio Human Capital

p= Coheficiente de correlación

En conclusión, encontramos una alta complejidad frente a la generación de iniciativas que busquen no solo incrementar los niveles de satisfacción del empleado, que tradicionalmente y en la actualidad están representados en una alta destinación presupuestal, sino en la generación de estrategias innovadoras y eficientes, que muchas veces no requieren alta destinación de recursos pero si un conocimiento a profundidad de la cultura y el momento de vida tanto de la empresa como de las personas.

Dentro del estudio se identificaron unas fuertes correlaciones también desde el punto de vista de los beneficios, la preocupación de la empresa por preservar la seguridad física y emocional del empleado y el reconocimiento en la percepción de realización personal, elemento fundamental en la felicidad corporativa.

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Para lograr todo lo anterior y empezar a construir el camino hacia la felicidad de su gente, es fundamental diseñar una estrategia que contemple:

En busca de la

Felicidad

¿Cómo incursionar en un modelo

efectivo y sostenible? Considerando que la definición de la felicidad corporativa hace referencia a la mentalidad del individuo que posibilita acciones para maximizar el desempeño y que permite que las personas alcancen su máximo potencial, es fundamental abordar su entendimiento desde una perspectiva en la que tanto organización como su gente tienen claras responsabilidades. Desde el punto de vista de la persona es importante priorizar y definir qué representa su satisfacción, qué responde a sus necesidades, qué aspira para su realización personal y qué aspectos cotidianos hacen que su día sea mejor, es decir, abarcar desde lo más complejo hasta lo más simple para alcanzar su bienestar absoluto. Si esto lo alineamos con el punto de vista organizacional, estamos completamente convencidos que para ser el mejor en su rol debe ser feliz con lo que hace, porque de lo contrario de convierte en algo automático y no sostenible. Si hablamos de la responsabilidad organizacional, es determinante aportar en términos de un ambiente estable y cómodo, un equipo de trabajo amable y comprometido, un salario adecuado, facilitadores de vida que aporten a su momento de vida, proyección y planes de carrera que le permitan crecer y consolidarse como profesional y un día a día que le permita emprender retos constantes, entre otros. Nuestra estrategia de venta debe orientarse hacia la construcción de promesas de valor al empleado que trasciendan de lo laboral y nos vinculen desde una perspectiva emocional. Las ofertas salariales vigentes y las actuales condiciones laborales, en un importante porcentaje, buscan cubrir las necesidades básicas, permitiendo dar paso a las necesidades de crecimiento, desarrollo y bienestar, como foco principal.

Conocer el recurso humano es uno de los principales factores de éxito en la implementación de una cultura fundamentada en la felicidad. Es tener una visión integral de las necesidades de la gente y sus momentos de vida para ajustar las diferentes soluciones en un portafolio no sólo de beneficios emocionales, sino de planes de acción y programas específicos orientados a impactar de manera positiva la cultura de la organización. Es por esto que se convierte en una prioridad realizar encuestas sociodemográficas que permitan profundizar en estos aspectos y dar soluciones personalizadas acorde con las expectativas de los empleados, su momento de vida y prioridades de la organización. Consolidar su Propuesta de Valor al Empleado (PVA) para hacer más atractiva su marca en el mercado laboral. Todo esto en línea con las mejores prácticas de mercado para asegurar una oferta competitiva y actual y que a su vez aborde iniciativas que se materialicen en políticas impactando en los diversos frentes de actuación: calidad en el empleo, flexibilidad temporal y espacial, servicio de apoyo a la familia, desarrollo profesional e igualdad de oportunidades. Desarrollar estrategias de comunicación que mantengan vigente y visible su modelo de felicidad y que apalanquen una nueva visión de la cultura del bienestar. Hablar de un crecimiento sostenido en la organización, así como mejorar niveles de compromiso, alto rendimiento y satisfacción global, nos conduce a identificar en la comunicación y su fusión con el negocio, un factor crítico de éxito. La incorporación de la comunicación dentro de gestión de personas ha abierto las puertas a una convergencia que permite generar un valor diferencial en la cuenta de resultados. Y si consideramos que esta integración genera un impacto importante en la gestión del talento humano, podremos desarrollar nuevos estilos de liderazgo que favorezcan la atracción y retención del capital clave. Involucrar y comprometer a los líderes. Las empresas colombianas que avanzan hacia una nueva forma de gestionar el talento humano enfrentan diversos retos, que ante los nuevos escenarios laborales deben ser resueltos con la participación no solo de las áreas que hoy están encargadas de los asuntos relacionados con la gestión de los recursos humanos, sino con la participación activa y el compromiso de los líderes que están llamados a gestionar el cambio de manera que se consolide un modelo de corresponsabilidad el cual actúe como impulsor de una nueva cultura de felicidad. Ser coherentes entre el decir y el actuar: los líderes deben ser quienes den ejemplo de la vivencia de los valores y principios de la compañía y mostrarlos a través de sus comportamientos cotidianos. Líderes que reconozcan sus talentos, que los valoren y los haya trabajado, validando su gestión y desempeño. Líderes que Inspiren, Motiven e Influyan (Modelo IMI, evaluado en el proceso de liderazgo desarrollado por HCC en 2014). Estas características o factores de éxito del líder llevan inevitablemente a desarrollar sus propias fortalezas y ser un ejemplo coherente, desarrollador de otros y de sí mismo.

Y aquí es donde desembocan los conceptos que hemos venido mencionando y que complementan el factor monetario. En este proceso se propone el desafío de pensar en tácticas más evolutivas que revolucionarias, construyendo, a partir de elementos ya existentes al interior de la organización, políticas mejor estructuradas que permitan alcanzar una estrategia sostenible en el largo plazo.

Potenciar su oferta de proyección y crecimiento. El desarrollo profesional y personal tiene una gran relevancia para los empleados. Sin embargo, en la actualidad el crecimiento se traduce más con el hecho de hacer lo que les gusta y para lo que se es bueno, lo que quiere decir que es fundamental hacer una perfecta adecuación de las personas, los roles y proyectos para los que son elegidas. Se podría hacer un símil entre el deporte y las artes, áreas en las que nadie llega a la meta sin haber perfeccionado sus fortalezas.

Es claro que la integración de estas acciones a la vida corporativa permite generar una relación ganadora para empleado y empresa, pero implica desarrollar una nueva estrategia en la forma en que se ejecuta el trabajo, su organización y su impacto en la productividad y en la vida de los empleados, transformando a las organizaciones en empresas sostenibles no sólo comprometidas con el medio ambiente y la comunidad sino con su gente.

Cabe destacar que hoy por hoy las nuevas generaciones demandan este tipo de esquemas en su estrategia retributiva, pero estas serán efectivas y sostenibles, en la medida en que realmente apunten a sus necesidades y momentos de vida, impacten positivamente los resultados de negocio e involucren el patrocinio directo de los líderes para movilizar acciones que sustenten y garanticen la coherencia de una nueva cultura laboral.

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¿Qué significa

Marca Empleador? ¿Por qué hablar de este tema cuando los retos de las organizaciones giran alrededor de asuntos financieros, cómo ser más eficiente en costos, cómo innovar en productos y servicios y hacer de la experiencia del cliente algo extraordinariamente diferencial, cómo lograr tener un negocio más rentable, eficiente y sostenible en línea con la visión y misión definida? La respuesta es simple, porque hacer realidad todos estos retos depende directamente de la gente. Las organizaciones están compuestas por personas, seres humanos con realidades y expectativas diferentes, con cualidades y aptitudes diversas, pero sobre todo con motivaciones distintas y en la medida en que las compañías sepan cómo responder a esas motivaciones, los resultados serán diferentes. En este contexto, la Marca Empleador se define como la imagen proyectada de la organización a través de los comportamientos, actitudes y acciones de sus empleados. Es la Gestión de la Diversidad, no como una opción sino como un imperativo empresarial que busca gestionar los diferentes rasgos poblacionales y momentos de vida de los empleados.

a nivel interno, tendrán que pensar en su fuerza laboral como consumidores que escogen a su empleador de un gran número de ofertas.

Marca empleador ya no es una estrategia a largo plazo para administrar la percepción de nuestros stakeholders, realmente es la percepción que hoy tiene nuestra gente sobre si se está o no en unos de los mejores lugares para trabajar y por supuesto en el lugar que quisiera estar. Es el manejo de la marca desde la perspectiva de recursos humanos para atraer y fidelizar el talento.

Estas son cifras nada despreciables si consideramos que los costos generados por esta situación podrían estar entre 3 y 5 veces el salario anual del trabajador. Para empleados operativos podría decirse que esos costos están entre un 30% y un 50% de su salario anual. Para profesionales y gerencia media en un 150% y para la alta gerencia en un 400%, en temas visibles como podría ser la publicación de la oferta en lugares de empleo especializados, la contratación de un headhunter, los costos asociados con la salida de esta persona. Pero otros costos ocultos que podrían llegar a ser los más altos relacionados con los descensos en la productividad mientras reemplazamos a esta persona y alcanzamos el mismo nivel de desarrollo, probablemente una carga laboral para el equipo de trabajo, pérdida de conocimiento, tiempo de entrenamiento, entre otros.

Una marca empleador realmente poderosa tiene la capacidad de lograr el compromiso de su gente, generando en la misma línea una propuesta de valor a sus clientes y construyendo una estrategia con visión global de sostenibilidad. Se constituye una de las tendencias más importantes para asumir los cambios y requerimientos del mercado, es una propuesta de valor que reúne los atributos tangibles e intangibles de una organización, que coherente entre su decir y actuar, construye una identidad que fortalece la percepción y el reconocimiento por parte de los diferentes stakeholders. Hoy las personas buscan compañías que estén alineadas con sus necesidades y deseos. Serán ellos quienes escojan dónde trabajar y es por esto que tal como hoy los negocios de consumo buscan enganchar clientes, las organizaciones tendrán que construir una marca lo suficientemente atractiva para enamorar y fidelizar a la gente correcta. Hoy las empresas exitosas más que una marca están creando un estilo de vida y las organizaciones que quieran competir por los mejores talentos deberán hacer lo mismo con su marca

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Un reciente estudio de Employeers Brand International reveló algunas cifras sobre el impacto de trabajar en su Marca Empleador: Incrementar un 32% los niveles de compromiso de su gente. Elevar sus niveles de atracción en un 35%. Ser reconocido como empleador de preferencia (28%). Y otros beneficios interesantes relacionados con la reducción en sus costos de reclutamiento en cerca de un 22%, niveles de aceptación en las ofertas laborales elevados a un 19% y una importante disminución en sus niveles de rotación de un 18%.

Esto también está directamente relacionado con las tasas de rotación que hoy nos muestra el mercado según el nivel organizacional. Hasta hace 10 años podíamos decir que la alta gerencia tenía un promedio de estabilidad de 12 años, la gerencia media de 7 y los expertos o profesionales de cinco años. Hoy estos tiempos se han reducido a la mitad. Vemos cómo la alta gerencia, en su mayoría personas de la generación X o Y, ya no tiene un promedio mayor a 6 años, la gerencia media de 3 y los expertos entre 1 y dos años. Considerando lo anterior, las organizaciones hoy tienen una sentida necesidad de no solo atraer sino también retener (fidelizar) el mejor talento y que esta tarea cada vez más se convierta en un aspecto estratégico para la organización. Hoy en día contamos con una fuerza laboral que ha desarrollado un nivel de conciencia que le permite no solo identificar atributos podríamos decir superficia-

les de la marca, sino aquellos que tienen una verdadera trascendencia en su momento de vida y que puedan aportar de cara a sus expectativas y necesidades enmarcadas en la felicidad. De esta manera esa fuerza laboral hoy por hoy es cada vez menos intuitiva y más técnica frente a la definición de lo que significa un lugar de trabajo ideal y esto no solo se relaciona con los procesos asociados a la gestión del talento, sino también con la reputación que la compañía tenga en el mercado. Es decir que esos dos procesos que anteriormente iban por separado, como podía ser un tema de imagen a cargo de mercadeo y un tema de gente a cargo de RRHH, hoy van de la mano y apuntando a un objetivo común. Es así como las organizaciones han venido formulando estrategias orientadas a cautivar tanto a los talentos potenciales que se encuentran en el mercado laboral, como a aquellos que hoy por hoy ya se encuentran en sus filas. Esto hace que el rol de Gestión Humana ya no solo sea interno, sino que haya empezado a migrar hacia el cliente externo de la empresa, a formular su mercado objetivo y a diseñar procesos que faciliten la atracción del talento adecuado para cumplir los propósitos del negocio. En este marco debemos considerar algo importante y es que trabajamos en un mundo en el que la lealtad y el compromiso entre las personas se han convertido en algo temporal. Este escenario afecta a todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamaño o localización. Es importante considerar cómo la lealtad ha cambiado con los años. Las personas de la generación de los Babyboomers podrían permanecer con el mismo empleador por mucho tiempo, incluso durante toda su vida laboral. La lealtad era entonces un común denominador y un valor implícito que ofrecía seguridad y estabilidad emocional. El vínculo emocional entre empleadores y empleados pertenecientes a las generaciones de Babyboomers, “X” y sobretodo Y, se ha reducido a un asunto mucho más temporal. Estar convencidos de que las expectativas de la otra parte son rígidas y se mantendrán sin cambios es una fórmula segura para la destrucción de un compromiso positivo, afectando las relaciones de trabajo y haciéndolas terminar prematuramente. Es así como mirar y considerar los momentos de vida es esencial a la hora de crear estrategias para gestionar el talento. Esta segmentación no es una tarea sencilla, pero en la medida en que escuchemos a la gente y entendamos sus necesidades, nos daremos cuenta que pueden llegar a diferir bastante de lo que teníamos preconcebido al momento de diseñar nuestros modelos de beneficios. Cualquier persona que lidere un equipo, especialmente aquellos con una amplia base de compañeros jóvenes, puede reconocer que la necesidad de la diferenciación individual ha aumentado significativamente. Hoy en día los empleados esperan un portafolio individual de reconocimiento, planes de carrera y mentores que los protejan y sean capaces de compartir su red de trabajo. Ellos esperan asesoría personal para su desarrollo profesional, ideas y asignación de tareas de manera frecuente.

¿Cómo trascender de una lealtad temporal a una lealtad permanente?

Es importante destacar que la labor de la empresa va mucho más allá de entender a los colaboradores desde una visión homogénea o generaliza-

da, en la cual las iniciativas son dirigidas a todas las personas. En este punto de la historia las organizaciones necesitan hilar mucho más delgado, necesitan entender quiénes son en realidad sus colaboradores, en qué momento de la vida se encuentran, cuáles son sus intereses, cuál es su plan de vida. De acuerdo con estudios de la organización Gallup,hoy solo un 13% de los empleados a nivel mundial están comprometidos con su trabajo. Se sienten vinculados, entusiastas y motivados a cumplir con los objetivos y metas propuestas. Lo más preocupantes es que un 87% de la población laboral no está comprometida o son indiferentes o incluso peor, podrían estar activa y visiblemente desmotivados y ser lo que se denomina, potencialmente hostiles en el ambiente laboral. Esta falta de compromiso podría asociarse a muchos factores, pero sin duda uno de ellos y el más importante, es la felicidad. Es claro que si venimos hablando de la lealtad y la fidelización, la felicidad del individuo está implícita y por lo mismo debemos abordarla. Según cifras del instituto iOpener, organización dedicada al estudio de la felicidad en el plano organizacional, al compararse con los empleados infelices, los trabajadores felices son un 50% más productivos, tienen 65% más energía y planean quedarse en su empleo actual por mucho más tiempo. Las personas que no son felices en su trabajo pueden llegar a incapacitarse hasta 10 veces más que las personas que se sienten realizadas y enfocarse poco en las tareas y como consecuencia directa, ser menos productivos. ¿Pero cómo llegar a abordar un tema tan individual, personal y subjetivo desde la perspectiva organizacional? La definición en este contexto de la felicidad hace referencia a un estado mental de las personas que se manifiesta en una sensación de bienestar que reduce los estados de tensión y conflicto (mitigando posiciones antagónicas) e incentiva comportamientos positivos, maximizando su desempeño y permitiendo que las personas alcancen su máximo potencial y desde esta perspectiva queda un poco más claro el camino hacia el cual debemos apuntar en una estrategia de felicidad corporativa y el cual hemos abordado en apartes anteriores. Es así como las políticas de desarrollo, reconocimiento y calidad de vida, entre otras, se vuelven prioritarias y apalancan la marca empleador a partir sus prácticas, contemplando la construcción y puesta en marcha de:

Modelos de liderazgo y capacitación de líderes.

Sistemas de medición del desempeño y de políticas de reconocimiento no salarial.

Políticas de salario emocional y calidad de vida.

Políticas de capacitación y desarrollo.

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La integración de todos estos aspectos nos permite construir la denominada Propuesta de Valor al Empleado, ese conjunto de alternativas que hacen de nuestra marca, un elemento atractivo en el mercado laboral. Las compañías quisieran compartir con sus colaboradores una visión ampliada de la felicidad, desde la cual se reconozca el rol activo de las dos partes y la importancia de lograr encontrar en el trabajo un camino para construir y alinear el proyecto personal. De hecho, más allá de la lectura filosófica que puede hacerse al hablar de contar con un propósito, de la autorrealización o proyecto de vida, existe una fuerte conexión de estos conceptos con el desenvolvimiento de las personas en el trabajo. Es muy difícil que alguien quiera aportar si no sabe hacia dónde va la organización, o que se sienta satisfecho en su trabajo si no entiende cómo está contribuyendo a alcanzar un propósito corporativo o bien, que se sienta comprometido, si no percibe que lo que hace vale la pena. En la medida en que las personas contribuyan a la organización y logren identificar que esta no solo se limita a la realización de sus actividades o tareas específicas, sino que desde su trabajo están generando valor y aportando para alcanzar una visión compartida y un propósito corporativo, van a percibir su rol en el trabajo de forma distinta y más significativa.

Retos para consolidar su Marca Empleador Arriesgarse: piense fuera de la caja a la hora de proponer y construir su marca. Piense que su organización debe destacarse de entre un sinúmero de ofertas que compiten por el mejor talento. No piense en el salario porque este rara vez tiene un efecto significativo en el desempeño y mucho menos en la fidelización. Integre alternativas que seduzcan y la conviertan en una empresa sensual.

Definir objetivos, pero sobretodo propósitos: los objetivos son necesarios al momento de fijar metas claras y establecer un plan de acción para conseguirlas. Pero los propósitos enganchan, llegan al corazón y generan vínculos reales a largo plazo.

Practicar la coherencia:

Cree oportunidades de crecimiento: los objetivos son necesarios al momento de fijar metas claras y establecer el desarrollo de carrera, profesional, personal y de formación, tienen una gran relevancia para los empleados. Sin embargo, en la actualidad el crecimiento se traduce más con el hecho de hacer lo que les gusta y para lo que se es bueno, lo que quiere decir que es fundamental hacer una perfecta adecuación de las personas, los roles y proyectos para los que son elegidas. Se podría hacer un símil entre el deporte y las artes, áreas en las que nadie llega a la meta sin haber perfeccionado sus fortalezas.

Desarrolle un liderazgo sólido y adaptable: lninguna de las soluciones anteriores tendrá lugar sin un fuerte liderazgo que pueda adaptarse a las necesidades cambiantes de su talento. Un total apoyo traducido en palabras y hechos desde los más altos niveles jerárquicos es necesario, al igual que una excelente comunicación y habilidades de relacionamiento entre los líderes y sus equipos de trabajo. Este es el punto de partida, el momento para considerar emprender acciones.

Comunique, muéstrese permanentemente: haga el ruido necesario para mostrar lo que hoy ofrece su marca al interior y al exterior. Sea creativo y haga de la comunicación una verdadera experiencia. Recuerde algo importante de este proceso: “Dígame algo y lo olvidaré, enséñemelo y tal vez lo recuerde. Hágame partícipe y lo comprenderé”.

Esta coyuntura y sus implicaciones futuras son las nos llevarán a construir estrategias que nos permitan enamorar a nuestros empleados y en últimas, asegurar que la organización perdure en el tiempo, que su reputación se mantenga en alto y contar con un talento humano comprometido. Por lo tanto la invitación es a cultivar su marca empleador. A las personas les gusta hablar con orgullo acerca de su trabajo. Si realmente tomamos conciencia de la importancia de este factor en nuestros resultados, generaremos acciones de impacto que nos permitan cautivar a nuestra gente, transformando esa lealtad temporal en una lealtad permanente que se proyecte en el compromiso y por lo mismo en los resultados y sostenibilidad de nuestras organizaciones.

llos líderes deben ser quienes den ejemplo de la vivencia de los valores y principios de la compañía y mostrarlos a través de sus comportamientos cotidianos.

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