ICIMAG 31. Coaching, PNL, Hipnosis

Congreso HCN

M茅xico 2015

31

Mentoring 2016

En Academia Inpact

Entrevista a

david Clutterbuck

edici贸n Ago / Sept Portada david Clutterbuck

Editorial La compleja situación política en la mayoría de países de Latinoamérica y en el mundo en general hace necesario que como seres humanos y ciudadanos demos solución a muchos temas que están impidiendo vivir en sana convivencia dentro del marco de expectativas divergentes, múltiples credos y diferentes tendencias políticas y culturales. Ello nos lleva a pensar que estamos en la senda correcta desde Icimag promoviendo nuevos modelos de desarrollo humano que permitan a las personas a obtener mayores niveles de consciencia a nivel global.

Por tal motivo nos complace - en conjunto con Academia Inpact y Human Coaching Network - poner a disposición de nuestros lectores y alumnos los contenidos de esta edición sobre Mentoring de Desarrollo, tema central de nuestra revista número 31 y que, al igual que el Coaching, es una

herramienta muy poderosa para apoyar el desarrollo de individuos de forma personal o dentro de las organizaciones en las cuales se desenvuelven.

El Mentoring, según el decir del profesor David Clutterbuck, autor de más cincuenta libros sobre talento humano, mentoring y desarrollo personal y quien inició sus investigaciones a comienzos de los años 80 en Inglaterra, trata sobre las posibilidades de hacer que la personas puedan mejorar en el pensar y desarrollen su propia sabiduría, basado en un instinto natural a las personas, que es el gusto por ayudar y ver cómo crecen los otros.

Con el Mentoring, proceso en cual intervienen un Mentor y un Mentee, se ayuda a las personas a entenderse y comprenderse “lo que es un paso importante antes de que puedas lograr

cambios en ti”, según nos cuenta David Clutterbuck. Cuando las personas se convierten en un Mentor aprenden a ser desarrolladores de talento y así a aplicar esas habilidades con sus propios reportados directos.

aflorar con diferentes características” y cuyos signos son “la nitidez con que visualizamos situaciones de la vida despierta” y la de Ricardo Escobar sobre por qué el entrenamiento en servicio no genera cultura de servicio en las organizaciones.

Los invitamos a leer la entrevista realizada por nuestra editora al profesor Clutterbuck y también a interiorizarse en las entrevistas realizadas a Olvin Cáceres de Human Coaching Network y a Jessica Bulos de Academia Inpact para conocer las diferencias entre el Mentoring y Coaching, así como otros aspectos de este nuevo entrenamiento, que permitirá a Coaches convertirse en buenos mentores.

Además, dos alumnas venezolanas - Reina Ivonne Delfín Medina y Thaydeé Osorio Guillén - han aportado su trabajo final del curso master de Programación Neurolingüística (PNL) impartido en Caracas, Venezuela, el cual consta de un modelado al líder sudafricano Nelson Mandela, utilizando técnicas aprendidas en clase, el cual esperamos que sea un aporte a nuestros lectores.

Esta edición trae también dos excelentes colaboraciones, la de Rosa Anwandter, titulada “¿Qué es un falso despertar?”, el cual define como “un sueño “dentro de otro sueño” y suele

¡Muchas gracias!

Rosa del Corral

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Falso Despertar

Por Rosa Anwandter

Un falso despertar es un sueño “dentro de otro sueño” y suele aflorar con diferentes características.

Veamos la siguiente descripción:

A

lgunos signos del falso despertar son: la nitidez con que visualizamos situaciones de la vida despierta. Acontecen al verse alterados detalles de nuestro ambiente en la vigilia. Del mismo modo, pueden surgir seguidillas de “falso despertar”, dentro del mismo sueño.

También suele ocurrir después de cirugías o situaciones estresantes. Otros tipos de falso despertar son los episodios de sonambulismo, cuando la persona está absolutamente dormida, pero puede levantarse a hacer sus tareas diarias como caminar, manejar vehículos, etc.

Además, un falso despertar puede ser el inicio de algún sueño pre-lúcido, o sea, cuando se tiene plena conciencia de estar soñando. En otras ocasiones de falso despertar se visualiza el escenario extremadamente real, pero acompañado de una sensación de pánico y quien sueña despierta con horror. En esos casos tras ese falso despertar existe una pesadilla.

“Sé que estoy soñando: hago mis actividades cotidianas, quiero despertar pero algo raro me lo impide” El falso despertar es una situación incómoda para la persona, sobre todo si la escena es demasiado real, pero dentro de un contexto absurdo.

La ciencia ha comprobado que el falso despertar es un sueño ocurrido en la etapa REM (del inglés Rapid Eye Movement) o “Movimiento Ocular Rápido”, es un evento físico que sucede mientras estamos soñando.

Los estudios científicos también indican que si este episodio se manifiesta esporádicamente, no tiene mayor relevancia.

El falso despertar ha sido tema para el cine, y llevado a la pantalla grande en filmes como “Star Trek”, “Matrix”, o en series de TV como “Los Simpsons” y “The Big Bang Theory”, entre otras.

Esta experiencia llamada falso despertar se trata de una fugaz intrusión de la conciencia durante el proceso inconsciente de dormir y soñar.

No obstante, el falso despertar contenga imágenes oníricas ha sido calificado como un fenómeno correspondiente al ciclo del sueño.

Rosa Anwandter Analista de sueños junguiana, autora de los libros “Los sueños el espejo del alma”, “El poder mágico de los sueños”, “El lenguaje de la noche”-junto al Dr. Stanley Krippner“Sueños en la noche del tiempo”. Directora del Centro de Estudios Oníricos de Chile. www.ceoniric.cl

¿Qué es el mentoring?

Conversamos con Jessica Bulos de Academia Inpact que nos hizo una definición, explicó algunos usos de esta herramienta y su relación con el coaching. ¿Cómo definirías tú el mentoring?

El mentoring es un proceso de desarrollo personal, donde una persona (el mentor) no solamente transfiere información debido a su experiencia a la otra persona (el mentee), sino que también entabla una relación que le propone descubrir todos sus potenciales destinados a lograr el éxito. ¿Qué usos se le puede dar a esta herramienta? ¿Para qué sirve?

Podemos utilizarla para capacitar a otros en distintas disciplina, para transferir información, para descubrir la potencialidad de otros.

¿Cómo podría complementarse con coaching?

El coaching se complemente perfectamente con el mentoring, ya que podemos utilizar las habilidades de preguntas que posee un coach en este proceso. ¿Por qué es importante que los coaches sepan de mentoring?

Es importante, ya que es una herramienta que les permite utilizarla en distintas áreas de su vida, desarrollar autoconfianza, aprender de la organización y asimismo, tomar mejores decisiones en base a la macrovisión de su propio plan de carrera y comprender que la motivación es el estímulo necesario a crear o regenerar en pos de las metas que el mentee desea conseguir. ¿Cómo te sentiste participando en el curso que dio David Clutterbuck? ¿Qué aprendizaje te dejó?

Fue una experiencia maravillosa de mucho aprendizaje. Lo que me dejó es la gran capacidad que puede tener una pregunta sobre otra persona y cómo el traspaso de experiencia puede ayudar a otro.

“Puedes ser mentor o mentee en cualquier momento de tu vida”

david Clutterbuck Por Francisca Quezada

Con años de trayectoria en el desarrollo del mentoring, David Clutterbuck estuvo en Chile para realizar un curso de especialización de esta herramienta a los coaches de Human Coaching Network.

Este autor de más de cincuenta libros sobre talento humano, mentoring y desarrollo personal que inició sus investigaciones a comienzos de los años 80 en Inglaterra, conversó con Icimag sobre su carrera y cómo ha logrado impactar con el mentoring tanto a organizaciones como a las personas que buscan encontrar mejores versiones de sí mismas.

De visita en Chile, el experto internacional David Clutterbuck nos recibe en la Academia Inpact. Siempre sonriente, David inicia la conversación hablando sobre lo que ha sido su interés en los últimos años: crear una red global de personas expertas en mentoring o que quieren convertirse en expertos en esta herramienta. “Pronto serán 42 países conformando esta red y el objetivo de ella es difundir buenas prácticas en esta disciplina”, dice con interés.

David, ¿nos podrías contar más del mentoring: de dónde viene y cuáles son sus definiciones?

Probablemente te resulte más fácil si te cuento un poco de historia: el mentoring ha estado vigente en los últimos 2500 años, e incluso más que eso (sonríe). El primer mentor real fue la diosa Atenea, la diosa de la sabiduría en La Odisea. Ella se disfrazó de un anciano llamado “Mentor” y apoyó tanto a Odiseo como a Telémaco en sus viajes por el Egeo. A principios de los años 80 lo que se venía desarrollando y pensando de manera informal comenzó a formalizarse. Primero en los Estados Unidos, después en Europa, ambos continentes tenían ideas distintas respecto a qué consistía el mentoring.

En los Estados Unidos había una percepción de una Atenea como protectora, la guerrera poderosa con su manto de invisibilidad como el de Harry Potter (sonríe). Por lo tanto vemos un modelo estadounidense de mentoring que pone gran énfasis en la protección y en hacer cosas por las personas. El mentee, como llamamos nosotros a quien está trabajando su perfeccionamiento, es “el protegido”, alguien al que se protege y todo el proceso es de aprendizaje unidireccional desde el mentor hacia el mentee. De hecho la definición dada para este tipo de mentoring que nosotros llamamos de auspicio era entonces supervisar la carrera de un joven. En las primeras épocas esa fue la definición que se utilizaba. En la tradición europea las cosas son muy distintas y se enfoca mucho más en Atenea como la diosa de la sabiduría y pensamos en el mentor como alguien que usa su sabiduría para ayudar a otra persona para que desarrolle su propia sabiduría.

EL MENTORING EN LATINOAMÉRICA

¿Pero la idea es que los dos caminos lleguen hacia un mismo objetivo?

Creo que el mentoring es algo que está evolucionando a nivel Latinoamericano, es un instinto natural, a las personas les gusta ayudar, ver cómo crecen los otros.

Informalmente vemos aquí ambos tipos de mentoring, pero el de auspicio tiene que ver con hacer algo por alguien. Es decir, encontrar un número pequeño de personas que se beneficien y prepararlos. Mientras que el mentoring de desarrollo que vemos aquí tiene que ver con un beneficiario más amplio con ayudar a muchas personas a crecer dentro de la organización.

En ambos conceptos vemos a alguien que ayuda al mentee en su recorrido por la vida. En la versión europea, que nosotros llamamos mentoring del desarrollo, se trata más de ayudar a las personas a pensar bien las cosas y por eso al beneficiario se le llama mentee: alguien a quien se le ayuda a pensar. El mentor te ayuda a la calidad de tu pensar respecto a los temas que son importantes para ti.

¿Cuál es el uso que se le da actualmente al mentoring?

Es una herramienta muy poderosa y las organizaciones alrededor del mundo han estado dando más importancia a la mentoría del desarrollo como una manera de retener los talentos, de apoyar el crecimiento de las personas para entrar en roles de mayor nivel, de crear una cultura de aprendizaje y para apoyar a las personas que están en la organización. ¿Cuál crees tú que es la visión Latinoamericana del mentoring?

Hemos visto que las organizaciones necesitan retener a su gente, ayudarlos a crecer y lo que encontramos es que la mentoría de desarrollo es la manera más efectiva de crear lo que las personas conocen como la cultura de coaching.

Un mentor de desarrollo aprende las habilidades de generar talento dentro de sus propios equipos y lo hace experimentando con personas que no son sus reportados directos. Si tú trabajas con alguien de otra sección de la empresa puedes ser más abierto, íntimo, puedes explorar las cosas en mayor profundidad y en mayor amplitud.

Es decir, ¿la idea es que el mentor y el mentee no sean del mismo equipo?

Lo que resulta clave en el mentoring es que no puede desarrollarse entre jefe y reportado directo. Sí, con alguien de otra área, porque hay demasiado conflicto de interés. A menudo cuando tienes un reportado directo y hay un problema estás en cierto modo donde hay una estructura de disciplina y eso no te lleva a tener autenticidad y honestidad. Al estar en una relación fuera de una línea de mando te evitas todos estos problemas. Con el mentoring puedes ayudar a las personas a entenderse y comprenderse uno mismo lo que es un paso importante antes de que puedas lograr cambios en ti. Cuando las personas se convierten en un mentor aprenden a ser desarrolladores de talento y así es más probable que apliquen esas habilidades con sus propios reportados directos.

MENTORING Y COACHING, EL COMPLEMENTO DE DOS DISCIPLINAS ¿Cuáles podrían ser las diferencias con un programa de coaching por ejemplo?

La mentoría de desarrollo y el coaching de desarrollo tienen mucho en común.

De hecho este último surgió a partir de la mentoría del desarrollo, es una de varias fuentes. Pensamos en el coaching como una herramienta con objetivos a menor plazo y el mentoring es algo que tiende a ir por uno, dos años o incluso toda la vida. El coaching se orienta a un tema de desempeño en algún aspecto de tu vida, pero el mentoring tiene más que ver con un desarrollo más amplio y holístico. Con convertirte en la persona que aspiras a ser.

Así como el coaching funciona a través de preguntas, ¿cómo funciona el mentoring?

Básicamente los mentores usan su conocimiento, tanto de vida como el específico del contexto, para plantear preguntas poderosas. Debido a que los mentores entienden más del contexto, las preguntas pueden ser más específicas que las de un coach. Las dos técnicas usan muchas buenas preguntas. Un buen mentor va a incluir coaching en lo que haga. También encontramos que los coaches experimentados también usan un poco de mentoría. Es una forma de tener más herramientas. Si entrenamos a la gente en mentoring después puede asumir o tomar el rol de coach. Y las personas que se han convertido en muy buenos

coaches pueden convertirse en muy buenos mentores, y a veces decimos no importa cómo le llames sino que tiene que ver con lo que necesita la persona. ¿Cómo lo trabajas tú con experiencia de años y libros sobre el tema?

Lo que hacemos es ayudar a las organizaciones a crear programas de mentoría. La experiencia de decir tú eres mentor y tú eres mentee ve y anda, no es buena. Nos parece que hacer estos enfoques informales funciona, como máximo, un tercio de las veces. En cambio si entrenas o capacitas tanto al mentor como al mentee y educas a otros grupos de interés como por ejemplo al jefe del mentee puedes esperar que más del 90% de las relaciones vayan a aportar valor real. ¿Qué tipo de empresas con las más interesadas en estos procesos de mentoring hoy en día?

Se da en todos los niveles. Tenemos empresas mineras en Sudáfrica, la Fuerza Aérea de Nueva Zelanda, tenemos una organización caritativa que se encarga de personas con discapacidad, tenemos compañías globales como Nokia, Citibank, entidades de gobierno, jueces, donde los más antiguos son mentoreados por jueces que llevan varios años en su labor.

No necesariamente tiene que ser alguien de alto nivel por sobre otro de más bajo, pueden ser pares, pero lo que importa son los años de experiencia.

“Si entrenamos a la gente en mentoring después puede asumir o tomar el rol de coach.Y las personas que se han convertido en muy buenos coaches pueden convertirse en muy buenos mentores, y a veces decimos no importa cómo le llames sino que tiene que ver con lo que necesita la persona. “ ¿La experiencia es la clave?

Sí, a veces tenemos experiencias donde el mentor es más “junior” que el mentee. Ahí, bueno, tienes que entrenarlos a ambos en temas de poder. En la oficina del gabinete de ministros en Inglaterra, por ejemplo, los 50 principales directivos pueden ser mentoreados por gerentes de más bajo nivel o de razas que son minorías, porque los que están en la cima de la organización no tienen la experiencia de cómo se siente una persona de color o raza negra por ejemplo. Tenemos también programas con mujeres en organizaciones donde no hay suficientes de ellas en los niveles superiores, entonces también ellas pueden mentorear a los hombres para ayudarlos a entender cómo ven el mundo en realidad. Depende de lo que queremos lograr en la empresa el cómo haremos el proceso de mentoría. Puede ser un tema de retención, de diversidad, ayudar a una persona a pasar de un nivel de gerencia a otro superior. Temas así.

¿Cómo te interesaste en el tema del mentoring?

De joven tuve maravillosos mentores, pero no sabía que lo eran (sonríe). Los tuve en la escuela, en el trabajo, luego en mi vida personal. Y después, a principios de los 80, conocí a una joven investigadora en EEUU., ella fue la primera persona que hizo su tesis de doctorado sobre mentoría y en 1985 publicó su libro sobre este tema el mismo mes en que yo publiqué el mío. Estábamos en las dos escuelas de pensamiento sobre mentoría.Todavía somos amigos, no somos competencia (ríe), hemos escrito libros juntos, reconocemos que el contexto en que tiene lugar la mentoría es distinto en cuanto a lo que ella y yo estábamos buscando. Hay un lugar para la mentoría de auspicio y otro para la mentoría de desarrollo. Siempre volvemos al punto de cuál es la mejor manera de ayudar a alguien a crecer y desarrollarse como persona a la vez que se impulsa su carrera. ¿Hay gente que toma estos programas para mejorar como persona no solo dentro de una organización?

Claro, tenemos muchos ejemplos. Personas que lo toman después de salir de la cárcel, para nuevos padres de familia, personas que son pacientes de alguna enfermedad que le enseñan a los doctores, hay una lista de muchos ejemplos dis-

“Hemos experimentado con hacer que niños que constituyen un problema sirvan de mentores de niños que son mucho más jóvenes o que incluso tienen una discapacidad. Al convertir a los “niños problema” en mentores su autoestima mejora tanto que lo hace también su comportamiento.” tintos. Hemos visto diversas maneras de usar el mentoring, ha sido muy exitoso al ayudar a jóvenes en riesgo social, a niños en favelas para que salgan de la pobreza. Hay muchos usos y aplicaciones de esta herramienta. Tengo esta visión personal: el mentoring se convierte en algo donde la gente da y recibe desde su edad más temprana hasta sus últimos años. Puedes ser mentor y mentee en la escuela. Hemos experimentado con hacer que niños que constituyen un problema sirvan de mentores de niños que son mucho más jóvenes o que incluso tienen una discapacidad. Al convertir a los “niños problema” en mentores su autoestima mejora tanto que lo hace también su comportamiento. Hemos concebido mentoring a niñas que se embarazan en las escuelas cuando esa primera maternidad es mucho trabajo, también mentoring que ayuda en la transición a la educación superior o en la transición hacia un primer trabajo. Con soldados que salen del ejército, sobre todo aquellos heridos y que han perdido partes de su cuerpo. La mentoría los ayuda a ser parte de la sociedad nuevamente. También podemos ver procesos de mentoring en todos los niveles de la organización: cuando recién te conviertes en gerente hasta llegar a la cima o cómo hacer que

haya más mujeres en los directorios, o la manera de capturar el conocimiento de las personas que se van a jubilar de manera que ese conocimiento permanezca en la organización.

Puedes hacer mentoring para personas que van a pasar a la jubilación.

De verdad, hay muchísimos ejemplos…

Ves, es una cascada, donde puedes ser mentora o mentee en cualquier momento de tu vida. Mi visión es de una sociedad en que las personas constantemente ofrezcan ayuda como mentores y también busquen y la encuentren para sí mismos.

Ya para terminar esta entrevista ¿qué características personales tiene que tener un mentor?

Bueno, humildad, voluntad de aprender, curiosidad sobre otras personas, trayectoria de haber desarrollado otras personas, un camino de haberse desarrollado a sí mismos y luego por supuesto el conocimiento y la experiencia de lo que vas a entregar.

Mentoring en Chile El próximo año, los masters trainers de Human Coaching Network iniciarán una nueva oportunidad de capacitación para los interesados en el desarrollo personal, ya que durante el primer semestre se abrirá un curso de mentoring en Academia Inpact, ofreciendo así una serie de oportunidades para la profesionalización del coaching y el mentoring en Chile. “El mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles más poderosas para los individuos y las organizaciones.

Un mentor es una persona con más experiencia dispuesto a compartir sus conocimientos con alguien de menos experiencia en una relación de confianza mutua. Primero se expandió por Estados Unidos, Europa, Asia y ahora con nosotros en HCN para toda América Latina”, explica para Icimag, Olvin Cáceres, representante de HCN en Chile. “Tradicionalmente

la formación y el desarrollo de las personas era responsabilidad de otros, pero en los últimos años ha sido de los directivos con el objetivo de llegar a estar más involucrados. En las organizaciones de vanguardia se hace necesario designar mentores dado que los individuos tienen la responsabilidad de su propio aprendizaje. El mentor sería parte de su red de crecimiento, ellos dirigen, escogen, contratan y progresan en su relación”, agrega Olvin. Él fue parte de los expertos asistentes a la especialización de cinco días que David Clutterbuck hizo para los representantes de Human Coaching Network en abril pasado. “Fue una experiencia maravillosa, porque nuestra formación de base ha sido el coaching y ahora unimos dos herramientas tan poderosas en beneficio de una persona u organización”, cuenta Olvin.

Modelado Nelson Mandela Las alumnas venezolanas Reina Ivonne Delfín Medina y Thaydeé Osorio Guillén del curso master de Programación Neurolingüística (PNL) impartido en Caracas,Venezuela, nos presentan este modelado al líder sudafricano Nelson Mandela, basándose en las herramientas aprendidas en clases y las características de este personaje. Los invitamos a revisar este interesante trabajo que analiza distintos aspectos del liderazgo de Mandela.

Descarga el trabajo

AQUÍ

Nueva temporada de charlas de la

Asociación Chilena de Coaching

El 14 de mayo pasado la coach internacional Francis Bell inició el ciclo de exposiciones 2015 de la ACC con la charla “Metodología Lego Serious Play”, donde a través de una clase práctica en la Academia Inpact dio a conocer esta herramienta y las ventajas de utilizar el juego para mejorar distintos procesos en las organizaciones. Francis repasó el origen de esta metodología, explicando que los dueños de Lego pasaron por una crisis que enfrentaron con ideas nuevas, una de las cuales fue aplicar este juego dentro de las organizaciones. Los asistentes a la charla en la Academia Inpact se sentaron en grupo alrededor de una caja con piezas de Lego y fueron desarrollando las solicitudes de la expositora como responder a preguntas como ¿quién eres? O ¿qué deseas alcanzar?, usando piezas de Lego. Francis se refirió también a las posibilidades que entrega esta técnica,

dentro de las cuales destacó poder facilitar la reflexión de las personas, estimular la comunicación y resolución de conflictos en los equipos, el desarrollo de la creatividad y la imaginación, entre otros beneficios. Para concluir, la expositora hizo un repaso de los distintos usos que tiene esta metodología en las organizaciones actuales, destacando a los procesos de selección de profesionales, el diagnóstico y seguimiento de programas, el desarrollo de equipos efectivos, la realización de estrategias de aprendizaje, fomentar la cultura y la innovación en equipos de trabajo, favorecer el desarrollo de competencias, pensamiento creativo e imaginación, promover la toma de decisiones colaborativas y mejorar el desempeño y la comunicación de los colaboradores de las empresas.

Reflexiones

“Haz de tu vida un sueño y de tu sueño una realidad” Antoine de Saint Exupery

se prepara para su

2do Congreso Internacional El próximo 23 y 24 de octubre los coaches de Human Coaching Network viajarán a México para estar presentes en el segundo congreso de esta organización internacional.

“El coaching frente a los retos del mundo actual” es el nombre del evento que tendrá la presencia de ocho miembros de HCN: Paul Anwandter, Ricardo Escobar, Wolfgang Hoffmann, Francis Bell, Fernando Gil, Jorgen Svenstrup, Sandra Martinhago y Carlos “Kiko” Poblete. Además contará con las charlas de expertos internacionales invitados especialmente a exponer sobre sus experiencias y aprendizajes. En total habrá 16 expositores en charlas y talleres preparados para el evento.

“Decidimos escoger el nombre de ‘El coaching frente a los retos del mundo actual’ porque entendemos que es una herramienta de tanta utilidad, pero a veces perdemos de vista su positivo impacto colateral. Por ejemplo cuando trabajas con líderes de organizaciones indirectamente estás afectando en ella completa.

Si trabajas con personas de proyectos de tipo social hay un impacto completo en él. Es entender que el coaching puede aportar mucho a retos más allá del desafío específico o puntual, puede impactar en el ámbito general del coachee, llámese organizacional o social”, cuenta a Icimag Ricardo Escobar, coach de HCN que está dentro de la organización del congreso en México y que visitó Chile a mediados de junio.

personas de RRHH este congreso es muy interesante, porque por un lado es aprender técnicas y ver cosas del mundo del coaching que sirven en su quehacer y por otro también pasa que dentro de su labor tienen que contratar coaches para su organización. Este evento servirá para que vean qué está ocurriendo internacionalmente”, explica Ricardo que además cuenta que se espera una asistencia de entre 200 y 250 personas. Dentro de ellas habrá visitas internacionales como el presidente de la Asociación de Coaching de Guatemala y el vicepresidente de la FIACE de la Federación Iberoamericana de Coaching Ejecutivo, interesados de Colombia, México y distintos países de Latinoamérica.

El primer congreso de HCN se realizó en Santiago el año pasado y se denominó “Talentos en la empresa”. Luego de esa exitosa experiencia, ahora es México DF la ciudad que albergará este encuentro que busca ser un espacio para la reflexión y el diálogo, conocer las principales tendencias internacionales y entregar herramientas a los asistentes para mejorar tanto personal como profesionalmente.

“Para HCN, México es un país muy retador por el tamaño que tiene y posición geográfica, es maduro en términos de coaching, es decir, hay un buen número de escuelas, de coaches formados allá. Además, culturalmente México es un país muy interesante para conocer desde lo turístico. Al hacerlo al otro lado del continente también estamos favoreciendo a las personas que por distancia no pudieron venir a Chile el año pasado”, dice Ricardo.

“Sentimos que este congreso va dirigido a coaches que quieran seguir formándose, a su vez es muy recomendable para gerentes y personas de Recursos Humanos (RRHH), que de pronto no son coaches certificados pero que su trabajo les exige hacer coaching, que tienen que estar constantemente en conversaciones para poder resolver situaciones. Para las

Te invitamos a conocer más de lo que sucederá en este congreso, los expositores y las distintas charlas que van a presentarse en el sitio web del congreso: www.congresohcn.com o busca más información de HCN en www.humancoachingnetwork.com

Hitos Agosto • Septiembre 2015

Certificación en Coaching Neurolingüístico 17 de agosto al 8 de octubre

En esta certificación los participantes formarán parte de un proceso de aprendizaje transformacional, teórico y vivencial a fin de que revisen, desarrollen y optimicen sus formas de ser en el mundo para que comiencen a operar con mayor creatividad, protagonismo, liderazgo y proactividad, desarrollando en ellos competencias emocionales del hacer, del pensar y de la comunicación.

Workshop Desarrollo del Talento Infantil, Adolescente & Juvenil 16 al 18 de octubre /4 de diciembre Este workshop busca potenciar a los participantes de conocimientos y habilidades, brindándote brindará un efecto positivo en el trabajo con niños, adolescentes y jóvenes, obteniendo resultados como responsabilidad, felicidad y gran autoestima.

Hitos HCN Venezuela

Especialización en Team Coaching 3 de agosto al 18 de septiembre Profesora Francis Bell

Colombia

Especialización en Team Coaching 21 de agosto al 13 de diciembre Profesor Ricardo Escobar

Dinamarca

Workshop Creencias Limitantes 28 al 31 de octubre

Este workshop representa una integración de modelos, pensado y diseñado para aplicar en procesos de cambios personales a través del coaching, la liberación del potencial cliente, la efectividad de intervención para el coach, la seguridad de una estructura flexible y probada.

Especialización en Executive Coaching 25 de agosto al 23 de septiembre Profesor Jorgen Svenstrup Especialización en Coaching Neurolingüístico 15 de septiembre al 2 de diciembre Profesor Jorgen Svenstrup

Perú

Especialización en Executive Coaching 12 de septiembre al 31 de octubre Profesores Fernando Gil y Fernando Gil Jr.

Ecuador

Certificación en Coaching Neurolingüístico 17 de noviembre al 7 de enero Profesores: Paul Anwandter y Ricardo Escobar

“POR QUé EL ENTRENAMIENTO EN SERVICIO NO GENERA CULTURA DE SERVICIO EN LAS ORGANIZACIONES” No hay mayor frustración para un hombre de negocios que ir a una librería y encontrarse con cientos de libros sobre del Servicio a clientes, entusiasmarse con los conceptos e intentar aplicarlos en una empresa típicamente latinoamericana.

Por otra parte el mercado está lleno de asesores; gente que promete mejorar el servicio basándose en todo tipo de teorías, pero el resultado- en la mayoría de las veces- sólo beneficia el bolsillo del asesor, no el del cliente y mucho menos, el de la empresa que lo contrata. ¿La razón? La mayoría de las empresas creen que el servicio se

limita a dar una buena atención descuidando otro factor clave: la satisfacción del cliente. Al parecer, por razones culturales, es más fácil atender al cliente que satisfacerlo. El valor de la sonrisa está muy interiorizado, no así el del resultado acorde con las expectativas del cliente. El verdadero servicio contempla tanto la atención como la satisfacción del cliente, entendiendo que una sin la otra no asegura su lealtad.

Por otro lado, el resultado esperado por el cliente depende de algunos factores que muchas veces se descuidan y que van más allá de saber decir “buenos días, ¿qué se le ofrece?

Los principales errores en los que incurre una empresa no orientada al cliente son:

DEJAR QUE LAS POLÍTICAS DE SERVICIO SEAN ESCRITAS POR GENTE QUE NUNCA VE AL CLIENTE. Nuestras empresas dan más énfasis a la administración y al control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tienen en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como él PERCIBE el servicio.

RECOMENDACIÓN: Cuidar los canales de comunicación entre las áreas internas y externas para que estas se sensibilicen de las necesidades de los clientes y del impacto generado por sus normas y procedimientos.

PERMITIR EL “MONOPOLIO DE LAS AREAS INTERNAS” Dentro de la empresa, cada área es un monopolio de servicio interno, entendiéndose que no tiene competencia interna y así su área - cliente no tiene alternativa. Las áreas de más poder producen una especie de espiral dinámica hacia dentro, haciendo que toda la empresa y el cliente giren alrededor de las necesidades del área y no al contrario, como debería ser.

PERMITIR EL “MONOPOLIO DE LAS AREAS INTERNAS” Dentro de la empresa, cada área es un monopolio de servicio interno, entendiéndose que no tiene competencia interna y así su área - cliente no tiene alternativa. Las áreas de más poder producen una especie de espiral dinámica hacia dentro, haciendo que toda la empresa y el cliente giren alrededor de las necesidades del área y no al contrario, como debería ser.

RECOMENDACIÓN: Trabajar intensamente en el desarrollo de la misión de cada área, lo que significa definir su aporte a la satisfacción del cliente externo.

DEPARTAMENTALIZAR EL CONCEPTO “CLIENTE” Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral. Si hiciéramos una encuesta para determinar cómo cada área define al “cliente”, obtendríamos lo siguiente: CONTADOR: CLIENTE Es la persona cuyos datos aparecen en la factura.

ACTITUDES TÍPICAS: • No tener tiempo para atender clientes externos.

• Obstaculizar el trabajo de las áreas comerciales.

• No tener tacto en el momento de la cobranza.

VENDEDOR: Cliente es un ladrón que tiene mi dinero y debe devolvérmelo.

ACTITUDES TÍPICAS: • Empujar la venta.

• Prometer más de lo que puede cumplir.

• Descuidar la labor de postventa.

VER AL CLIENTE INTERNO COMO CLIENTE CAUTIVO

Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e interrupciones al trabajo de las diferentes áreas de la empresa. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.

RECOMENDACIÓN: Concienciar a todos los empleados que conforman la cadena interna del servicio del efecto de sus decisiones en otras áreas.

ALMACÉN: Cliente es aquel que viene a desorganizar mi inventario.

ACTITUDES TÍPICAS: • Poner horarios tope a sus actividades.

• Hacer perder tiempo al cliente o al area comercial.

• Complicar los trámites de salida de productos.

JURÍDICO: Cliente es aquel que pude demandarnos si nos descuidamos.

ACTITUDES TÍPICAS: • Demorar la autorización de los contratos.

• Predisponer a la empresa contra los clientes.

• Ver al cliente como enemigo a vencer.

PRODUCCIÓN: Cliente... ¿Qué es eso?

ACTITUDES TÍPICAS: • No hacer excepciones en el plan de producción.

• Darle a la información el carácter de “esotérica”.

• Enemistarse con el área comercial.

ATENCIÓN A CLIENTES: CLIENTE es esa persona que sólo viene a quejarse.

ACTITUDES TÍPICAS: • Predisponerse ante el cliente.

• Tomar las quejas como un ataque personal.

• Deleitarse con la angustia de algunos clientes.

GERENTE: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo para lo realmente importante.

ACTITUDES TÍPICAS: • Manejar un doble mensaje con respecto al servicio.

• Entender las quejas de los clientes como un obstáculo y no como una oportunidad de mejora.

• Darle prioridad al control descuidando el servicio.

DUEÑO: Cliente es esa persona caprichosa que tengo que aguantar para que me entre dinero.

• Usar palabras peyorativas con respecto a los clientes en reuniones internas.

• No darle importancia a la lealtad de los clientes.

• Generar políticas presionadoras.

RECOMENDACIÓN: Crear programas que permitan la interacción entre los departamentos mediante grupos cruzados de mejoramiento del servicio.

EVITAR QUE EL EMPLEADO DE PRIMERA LÍNEA TENGA PODER DE DECISIÓN Las empresas, por temor a perder el control, impiden que el empleado tome decisiones, afectando así el tiempo de respuesta del servicio. Es irónico constatar que la persona más sensible a la problemática del cliente sea la más imposibilitada para resolver sus problemas.

Recomendación: Trabajar en la generación de procesos de empowerment mediante el intercambio de información con áreas internas con el fin de que la primera línea pueda ser consciente de las consecuencias de sus decisiones.

GENERAR MIEDO AL ERROR Dado que los errores son castigados severamente - casi siempre afectando el bolsillo del empleado de servicio- éste prefiere cuidar su puesto y sus intereses y no toma ninguna iniciativa. Cumple al pie de la letra el manual de políticas que, casi nunca tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente.

Recomendación: promover estilos de liderazgo participativo, fomentando la iniciativa y apoyándola.

CUIDAR LOS CENTAVOS Y PERDER LOS PESOS

Conceptos como “todo extra lo paga el cliente” o dificultades exageradas para aceptar cambios o devoluciones hacen que se pierdan más clientes por políticas equivocadas que por mala calidad de los productos.

RECOMENDACIÓN: Incluir a las áreas comerciales en la discusión de programas de ahorro.

“ENDIOSAR” AL DEPARTAMENTO DE VENTAS

La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los vendedores. Son los únicos que ganan bien: los únicos por cuya capacitación se preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.

Esto ocasiona roces con otros departamentos y una mentalidad de resultado que, muchas veces olvida las necesidades del cliente.

Recomendación: Incluir en los factores que inciden en las comisiones la disminución de quejas por parte de los clientes.

DESCUIDAR LA RELACIÓN ENTRE AREAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES Si hay una guerra declarada en el interior de las empresas es esta.

Si se hiciera una encuesta sobre quejas mutuas, el resultado, seguramente, sería el siguiente: QUEJAS DEL AREA COMERCIAL: “Los administrativos son cuadrados, perfeccionistas y burócratas” “Son los únicos que tienen su ingreso seguro” “Están perdidos en sus papeles” “Nunca tienen tiempo para atendernos” “No entienden al cliente” “Siempre nos dicen lo que no se puede hacer” “No nos dan alternativas” “Son los únicos que se van temprano” “No piensan en ganancias” “Por cuidar los centavos se les van los pesos” “¿Por qué siempre están tan serios? ¿Acaso no saben que el trabajo es divertido?”

QUEJAS DEL AREA ADMINISTRATIVA “Los vendedores son irresponsables, superficiales e incumplidos” “Son los que más ganan” “Siempre están perdiendo el tiempo” “Sólo piensan en los clientes” “Siempre nos están presionando” “Son demasiado superficiales en sus planteamientos” “Nunca están cuando se les necesita” “Con tal de vender pueden regalar la empresa” “¿Por qué siempre se están riendo? ¿Acaso no saben que el trabajo es cosa seria?”

De esta manera se genera un ambiente de guerra, muchas veces alentada por los mismos jefes; asimismo, se provoca venganzas entre departamentos, de tal manera que los vendedores presionan más de lo necesario y los administrativos los llenan de papeleo con tal de ponerlos a trabajar. En cualquier caso, SIEMPRE ES EL CLIENTE QUIEN PIERDE. RECOMENDACIÓN: Promover grupos de intercambio donde cada área conozca las necesidades y portencialidades de las otras, logrando acuerdos de mejoramiento en beneficio mutuo.

VER AL CLIENTE COMO UN OBSTÁCULO A SALVAR Y NO COMO UN OBJETIVO Todavía creemos que estamos en un mercado de vendedores cuando, desde hace mucho, el mercado es de compradores.

Vemos como objetivo la ganancia y como medio al cliente, en vez de ser a este como el objetivo y a la ganancia como la consecuencia natural del buen servicio.

Recomendación: Reconsiderar seriamente cambiar de mentalidad o cambiar de negocio.

QUERER QUE EL EMPLEADO DE UNA EXCELENTE IMAGEN ANTE EL CLIENTE DESCUIDANDO LA IMAGEN QUE ÉL TIENE DE SU PROPIA EMPRESA. El empleado transmite al cliente la imagen que él, realmente tiene de su propia empresa y no la que manifiestan la publicidad, los póster motivacionales de comunicación interna y la misión impresa en elegantes cuadros en la pared.

Recomendación: Crear planes de bonificación a las sugerencias de mejora.

QUERER QUE EL EMPLEADO SONRÍA AL CLIENTE SIN PREGUNTARSE SI ESTA MOTIVADO PARA TRABAJAR CON ALEGRÍA. Mientras la empresa no vea al empleado como cliente este no verá al cliente como tal. La empresa (y sus líderes) no atienden clientes, atienden empleados que atienden clientes.

Recomendación. Entender que el empleado es el primer cliente de la organización.

QUERER QUE TODA LA EMPRESA SE ORIENTE HACIA EL CLIENTE DEJANDO QUE CADA AREA SE ORIENTE HACIA SUS PROPIAS NECESIDADES. Las empresas tienen muy bien definida su misión pero no las misiones propias de cada área. Se habla de servicio interno en teoría pero, en la práctica, las áreas están aisladas, incomunicadas y en constante conflicto.

RECOMENDACIÓN: Alinear la satisfacción de los clientes internos con la satisfacción del cliente externo. Promover el intercambio de información entre las diferentes áreas.

DESCUIDAR MUCHOS MOMENTOS DE VERDAD POR NO PENSAR COMO CLIENTES.

Es muy común encontrar empresas con recepcionistas muy guapas y serviciales, en tanto que en la puerta está un vigilante con cara de revólver. Mientras que a nuestros empleados les enseñamos que quien entra es un cliente potencial, al vigilante le enseñan que quien entra es un delincuente potencial.

Recomendación: hacer reuniones periódicas con clientes y escuchar su percepción del servicio.

MANEJAR UN CONCEPTO “COLONIALISTA” DE LA GERENCIA El Empowerment es un mito en la mayoría de las empresas. Todavía hay muchos jefes que piensan que el empleado fue contratado para trabajar y no para pensar. Es el típico jefe que dice: “Me encanta la creatividad de mis empleados siempre y cuando sus ideas sean iguales a las mías.

Recomendación: Realizar evaluaciones de 360 grados, permitiendo que los empleados evalúen el estilo de liderazgo de sus jefes.

INSISTIR EN EL PROGRAMA “SONRÍA” Todavía maquillamos al empleado y al escenario del servicio como si así aseguráramos la satisfacción del cliente, éste paga por un resultado y no por una sonrisa, aunque sea ésta la que haga que regrese si el resultado es similar al que le ofrece la competencia.

Recomendación: Crear indicadores de medición objetivos que midan la satisfacción del cliente.

QUERER QUE TODOS PIENSEN COMO VENDEDORES SIN PAGARLES COMO TALES.

No hay mayor enemigo del servicio que un salario fijo. Aunque el sueldo variable empieza a aparecer en nuestros países es un fenómeno relativamente novedoso.

Mientras el empleado perciba sus ingresos como resultado del cumplimiento de una tarea no se comprometerá con las necesidades reales del cliente. Si queremos que todos piensen como vendedores tenemos que lograr que sus ingresos sean equivalentes a los resultados PERCIBIDOS POR EL CLIENTE. Recomendación: Promover planes de salario variable donde el ingreso del empleado, independientemente de su área, este alineado con los resultados.

conclusiones Todos deseamos que nuestros empleados tengan cultura de servicio pero, a veces, no entendemos que esta se impregna en los empleados sólo si sus líderes la viven en el trabajo cotidiano. El empleado tratará al cliente de la misma manera que su jefe lo trata a él. El empleado cuidará los intereses del cliente si la empresa cuida los suyos.

Sin embargo, hay un factor que no se puede descuidar, las empresas se hicieron para ganar dinero y el empleado debe entender que tiene dos clientes: el externo y el interno, una empresa que cree en su potencial y le paga (por adelantado) a cambio de un buen servicio cuyo principal indicador es la productividad.

En Reingeniería se habla de alinear los procesos esenciales en función de la satisfacción del cliente, de la misma manera debemos hacer una reingeniería mental alineando los objetivos empresariales con las actitudes de los empleados en una especie de asociación empresa-empleado-cliente.

Ricardo Escobar

Coautor del libro “CREATIVIDAD EN EL SERVICIO” Ricardo Escobar / Mauro Rodríguez Mc Graw Hill

miremos

hacia adelante!

Ya pasamos la mitad del año, y aún nos queda pasar agosto, pero lo cierto es que el tiempo pasa más rápido de lo que nos damos cuenta y que es bueno poder planificar y visualizar tus objetivos.

! o d n a g e l l á t s 2016 e

¿Alguna vez trabajaste en un plan de Marketing?

Es tiempo de evaluar lo trabajado hasta la fecha, MEDIR los resultados obtenidos y probar nuevos caminos o fortalecer las acciones exitosas.

En paralelo tendrás que empezar a proyectar tus metas para el próximo año, en Chan! te ayudamos a ordenarte con estos simples pasos:

1 Integrar. el Marketing de tu empresa no es un área aislada ni un conjunto de acciones que deben realizarse de forma esporádica… por el contrario, debe estar alineado con la misión de la empresa y sus objetivos corporativos. A quiénes queremos llegar, qué hacemos, qué entregamos, dónde estamos, son algunas de las definiciones que vendrán de la alta dirección y que guiarán la creación de un plan de marketing integrado.

2 Focalizar. Encuentra y define los objetivos.

A largo, mediano y corto plazo. Esta es una meta preferentemente numérica. Es lo que te permitirá trabajar en equipo, con claridad de hacia dónde queremos ir. Muchos de los objetivos de Marketing (en especial aquellos relacionados con branding) son difíciles de medir, puedes definir también objetivos cualitativos, por ejemplo: mayor reconocimiento de la marca. Trabaja con REALIDAD, objetivos que sean coherentes con el plan completo y fija plazos para cumplirlos. Muchas veces son objetivos conjuntos con otras áreas de la organización, como el departamento Comercial o de RRHH.

3 Estrategia. ¿Cómo vas a lograr esos objetivos? Define la estrategia a seguir y el plan de acción para llevarla a cabo. Responsables, fechas de entrega, y algo muy importante... La valoración total del plan. Una vez definidos estos pasos se podrá elaborar un presupuesto.

4 Monitoreo. Supervisar la ejecución del plan y analizar con frecuencia los resultados es la clave principal para un plan de marketing exitoso. La escucha activa es fundamental. Como he mencionado en notas anteriores, Acción Reacción es una dinámica de trabajo fundamental en toda comunicación.

Y si necesitas ayuda… estamos aquí para ser parte de tu equipo =)

Let´s Chan the world!

Carolina De Ponti.

Directora Creativa - Agencia Chan! @carodeponti www.agenciachan.com

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COACHING TOUR

2013

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22

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Entrevista

Otto Laske “Veo al coaching como un intento de llevar a las personas a un nivel más alto de pensamiento”

Revista BIMENSUAL

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Estantería de libros Título: El amante japonés Autor: Isabel Allende Editorial: Sudamericana

El punto de partida de la historia es Lark House, una casa de reposo. De todos los personajes pintorescos con los que nos cruzamos en este espacio, Alma Velasco es la protagonista de la novela. Una mujer que aprovecha su estancia para poner orden a su vida con la ayuda de su asistente Irina y de su nieto Seth.

La historia traslada al lector desde la niñez de Alma, cuando sus padres que viven en Varsovia quieren alejar a su hija de la Segunda Guerra Mundial y deciden que su hija Alma se vaya a vivir a San Francisco con sus tíos, los Velasco. Alma se encontrará en una maravillosa mansión, rodeada de cuidados, de amor y de la complicidad de su tío Isaac y de su primo Nathaniel.

Isaac Belasco es todo un personaje. Un reconocido abogado de San Francisco al que se le valora por su profesionalidad, pero

también por su entrega hacia los demás. Y así lo demuestra con la excelente relación que mantiene con la familia Fukuda, una familia japonesa que cuida de su jardín y con quien comparte sus momentos de ocio y meditación.

A pesar de ser dos familias con culturas muy distintas, entre ambas se establecen unos potentes lazos de complicidad que se reforzarán aún más con la presencia del hijo de la familia Fukuda, Ichimei, que vivirá una intensa historia de amor con Alma.

Fuente: Feria Chilena del Libro.

regálate un libro Título: Momentos mágicos o una guía para viajar en el tiempo Autor: Paul Anwandter Editorial: Ril Editores, Chan! Editores (versión digital) Diseño y dirección de arte: Agencia Chan! (www.agenciachan.com)

Un Emocionario... ¡Qué fantástica idea para que los niños identifiquen lo que les ocurre! Éste libro describe, con sencillez, cuarenta y dos estados emocionales para que niños y adultos aprendan a identificarlos, porque sólo cuando podemos explicar con palabras cómo nos sentimos, podemos avanzar. Ira, compasión, confusión o admiración son algunas de las emociones recogidas y explicadas es este libro. El Emocionario ofrece a los niños una oportunidad integradora desde pequeños, porque les ayuda a conocer sus emociones y a dialogar sobre sus sentimientos. De este modo, podrán gestionarlos adecuadamente. Desde 7 años.

Lecturas de transformación para lectores de coaching, PNL e hipnosis. Como si tuvieran vida propia, las reflexiones y pensamientos de este libro nos trasladan, año tras año y en un vuelo mágico, a través de toda una vida, en la cual el tiempo se manifiesta como un elemento sanador. Cada etapa es asemejada a la naturaleza a través de nombres como Agua, Jardín, Desierto, Fuego, Bosque y Cielo, para conectarnos con nuestra esencia.

Con un lenguaje coloquial y ameno, los personajes, que podrían ser cualquiera de nosotros, provocan que el lector se reconozca a sí mismo en encrucijadas que le son familiares, tome aquellas reflexiones que le hacen sentido y vaya revisando su propia historia. Inmerso en esas situaciones cotidianas, narradas a través de un lenguaje pictórico y kinestésico, es llevado a sus propias experiencias, perdida en su inconsciente y hasta ese momento quizás no percibidas por él.

Fuente: www.dideco.es

Fuente: www.buscalibre.cl

Título: Emocionario, di lo que sientes Autor: Cristina Núñez Pereira, Rafael Romero.

Editorial: Palabras aladas.

Revista Icimag Edición Nº 31 Agosto 2015 - Septiembre 2015 Comité Editorial Paul Anwandter Rosa del Corral Jessica Bulos Directora Rosa del Corral Editora Francisca Quezada Fotografía Ivo Oliva Dirección de Arte Agencia CHAN! Diseño y Diagramación Francisca Martin Representante Legal Paul Anwandter Institución Editora Inpact S.A. José Manuel Infante 85 Providencia, Santiago de Chile En esta edición colaboraron: Rosa Anwandter Ricardo Escobar Carolina De Ponti

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