Las habilidades del supervisor

GESTIÓN EMPRESARIAL

CP Jorge Arturo López Mátuz

Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

espués de la Segunda Guerra Mundial se llevó a cabo un estudio para determinar los factores más significativos que sirvieron para alcanzar la victoria. No fue el potencial económico ni el avance tecnológico, tampoco las escuelas de guerra, pues los dos bandos tenían estos elementos en abundancia y en forma muy similar. El elemento principal fue la estructura de mando para tomar decisiones acertadas y oportunas en el campo de batalla y para esto sí fueron entrenados los sargentos del ejército de los Estados Unidos. La estructura alemana estaba conformada en alto grado por aristócratas y ellos no consentían que personas fuera de su círculo tomaran decisiones, y mientras ellos lo hacían, el tiempo oportuno para su ejecución ya había pasado. Así pues, se concluyó que uno de los factores determinantes fueron las escuelas para sargentos, quienes son los que toman las decisiones oportunas en el campo de acción.

En el ámbito empresarial, por desgracia con frecuencia, sucede lo mismo. El dueño es renuente a perder la imagen de poder y quiere tomar todas las decisiones. Se olvida de capacitar a sus sargentos, a sus supervisores.

Son muchos los factores que se combinan para desarrollar y aplicar las habilidades de un supervisor. Entre las actividades más importantes que constituyen la esencia de la personalidad de un supervisor, está el desarrollo de la comunicación y el establecimiento de relaciones interpersonales.

El supervisor debe establecer una relación cordial con sus colaboradores, sin que esto signifique llevar la amistad personal a extremos que entorpezcan las relaciones profesionales, como sería llegar a favoritismos que puedan originar crisis emocionales entre quienes se ven excluidos del trato preferente que se prodiga a otros.

La ventaja de las relaciones profesionales se hace más evidente cuando se debe corregir a alguien que no está cumpliendo en algún punto de lo establecido y se puede hacer sin resentimientos.

Otra habilidad de un supervisor exitoso es desarrollar la más absoluta objetividad en su comportamiento con los empleados; estos deben sentir que se les trata con justicia e integridad.

Es una cosa fácil para una persona organizada relacionarse con los demás, pues está consciente del

estado actual que guarda el trabajo del cual es respon-

sable, incluyendo las tareas que ha delegado. Además, puede llegar a desarrollar una gran habilidad para programar su trabajo de acuerdo a los planes preconcebidos.

Muchas veces, el supervisor y los empleados que forman su equipo de trabajo se enfrentan a presiones que crean tensión. En estos casos, cada uno de ellos debe tener en cuenta las relaciones humanas. El supervisor debe entender que las personas que trabajan bajo su dirección están sometidas a presiones cuyas causas

están fuera del control de él mismo, pero es necesario que también comprenda que las consecuencias de esas presiones sí están bajo su control. Para muchas personas es difícil trabajar bajo tensión; a estos empleados se les debe reestructurar el trabajo o, si fuera necesario, ubicarlos en posiciones que no impliquen tanta presión.

Cuando resulta imposible aminorar la tensión

mediante una variación en las tareas diarias, puede intentarse una redistribución de las cargas de trabajo, o manejar algún incentivo que incremente la producción y la eficiencia.

Algunas personas son ambiciosas y otras no. La ambición no es una virtud ni tampoco es un vicio; sólo puede haber vicio o virtud en el modo como cada quien use y desarrolle su ambición en sus relaciones con los demás.

Los supervisores deben canalizar su propia ambi-

ción de suerte que redunde en un mayor beneficio para ellos mismos, para sus colaboradores y para la

organización. Deben descubrir las ambiciones de aquellos a quienes supervisan. La competencia basada en la ambición puede ser saludable. No obstante, se debe tener en cuenta que el grado de ambición no siempre corresponde al grado de habilidad.

Es muy importante para lograr el desarrollo personal del supervisor y de los miembros de su equipo de trabajo, considerar tres aspectos: Confianza en sí mismo,

control de sí mismo y disciplina propia.

La confianza en sí mismo puede desarrollarse por la práctica o la experiencia, pero en estos casos se desenvuelve con lentitud agónica; es mejor y más rápido que sean los jefes quienes se dediquen a estimularla, con el fin de que todos dediquen lo mejor de sí mismos al trabajo. Alguien puede tener grandes habilidades, pero

si no tiene confianza en sí mismo para desarrollarla en

situaciones diversas, no tendrá éxito. Este elemento es clave para la acertada toma de decisiones.

El control de sí mismo es exactamente eso: un control absoluto de sí mismo para tomar decisiones objetivas, con equidad y seguridad, lo que redundará en ser una persona confiable en sus resultados, tanto en ambientes normales como en aquellas situaciones presionantes.

La disciplina personal, aunque muchas veces se confunde con el control de sí mismo, es un concepto diferente a él. La disciplina no solamente implica conocer los límites personales en diversas situaciones, sino saber cuándo y cómo detenerse antes de llegar a los extremos. Es un programa de acondicionamiento psicológico; no es algo transitorio, hay que practicarla, revisarla y ajustarla para que sea duradera.

El supervisor que es flexible es, por lo general, innovador. En cambio, el que es propenso a dejar que las cosas se desarrollen a su alrededor sin interesarse en ellas, pronto estará estancado. Esto no quiere decir que un supervisor tenga que llegar todos los días con una idea nueva, pero sí que debe emplear algo de su

tiempo en buscar caminos y sistemas para mejorar

la efectividad de su departamento; también debe ser capaz de descubrir el valor de cualquier innovación o idea que propongan sus colaboradores.

El supervisor tiene que aprender a descubrir qué es lo que motiva a cada una de las persona que trabajan con él y cómo ayudarlas a triunfar mediante el mejor empleo de tales estímulos. Sin embargo, antes de ponerse a pensar cómo motivar a su equipo de trabajo,

debe conocer cuál es la motivación adecuada para su propio puesto y para las relaciones que existen entre

éste y la gente que supervisa. Entre otros muchos estímulos se pueden citar los económicos y los privilegios derivados del “status”; otro fuerte estímulo es destacar el valor que el trabajo tiene para ellos y para la sociedad en general.

También debe estar alerta tanto respecto a las reacciones que él experimenta, como a las que espera que experimente su gente. El grado de supervisión que

necesita cada individuo lo determina el propio indivi-

duo; a algunas personas les basta un simple bosquejo de lo que deben hacer, mientras que a otras le son necesarias instrucciones detalladas para realizar la misma tarea.

El problema de la comunicación entre un supervisor y sus colaboradores es importante y complejo, por lo que debe procurarse que toda comunicación, especialmente cuando se trata de órdenes o instrucciones, sea tan sencilla y directa como sea posible.

Los empresarios actuales, en especial los dueños

de micro, pequeñas y medianas empresas, no deben perder de vista que ellos no pueden estar en todas partes al mismo tiempo para tomar las decisiones acertadas y en forma oportuna. Para esto debe establecer su propia responsabilidad en la capacitación y desarrollo de sus supervisores. El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales.Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, ha impartido más de 3,700 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com

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