STRATEGIE IT

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PERCORSI DIVERSIFICATI, OBIETTIVI COMUNI

Come si afferma l’innovazione nelle imprese italiane e come si sceglie il giusto partner tecnologico? Lo svela una ricerca di The Innovation Group.

Stiamo vivendo in un periodo storico caratterizzato da un tasso di innovazione quanto mai elevato. Il digitale per molti versi ha una funzione abilitante, perché è un motore di sviluppo che permette di ridisegnare processi con modalità nuove, un’elevata automazione e interconnessione, e perché crea le condizioni per il cambiamento e l’adattabilità continua del business. Parlando con i responsabili dell’IT aziendale, si scopre che i percorsi che portano a progettare programmi di innovazione digitale nelle imprese italiane sono molteplici. Gli obiettivi generali che guidano questi programmi, invece, non differiscono molto. Le aziende cercano di rinnovarsi continuamente per rimanere competitive nel proprio mercato di riferimento, e puntano al digitale per aumentare i ricavi, efficientare il modello produttivo e distributivo, ridurre i costi. Investono sulla customer experience per rafforzare l’ingaggio dei clienti, soprattutto dove questi sono consumatori finali abituati a esperienze d’uso digitali avanzate. Si pongono come fine quello di poter sfruttare il “capitale dei dati”, facendo su grandi moli di informazioni generate “sul campo”, dalla fabbrica, dall’interazione con i clienti, dai processi automatizzati in azienda. Che cosa aiuta a raggiungere obiettivi così sfidanti? Un primo aspetto critico è aver predisposto un’organizzazione in grado di generare innovazione, aver definito un programma interno con competenze specifiche per “facilitare” la nascita di trasformazioni digitali nel contesto aziendale. Oggi la maggior parte delle imprese italiane è consapevole della necessità di definire una corretta governance su questi temi, considerando aspetti come l’Open Innovation (lo scambio di idee con esterni), i processi di comunicazione e il coinvolgimento interno di tutte le aree del business, e ancora la capacità di generare proposte ma anche di selezionare quelle più interessanti e concrete, per poi metterle in pratica e non fermarsi ai buoni propositi. Un secondo aspetto, non meno importante, è l’apporto che viene dalle società di servizi IT, i partner system integrator che svolgono un ruolo di supporto sempre più importante nell’a-

iutare le aziende clienti a percorrere il proprio cammino di trasformazione digitale. I risultati di un’analisi di The Innovation Group, svolta a luglio 2021, dimostrano che le aziende italiane valutano i propri fornitori di servizi IT o i propri partner IT soprattutto in base alla qualità dei servizi offerti e alla preparazione del team di professionisti che segue tali servizi. Altri aspetti presi in considerazione nella scelta dei partner IT sono la capacità di innovare (quindi di aiutare le aziende clienti negli obiettivi di trasformazione del business) e, solo successivamente, i costi. Ai partner sono affidate attività critiche legate all’operatività e agli sviluppi IT, e la fiducia loro accordata inizialmente deve poi trovare riscontro in servizi di elevata qualità. Quando questo avviene, il rapporto diventa sempre più solido nel tempo e la partnership diventa strategica per l’azienda cliente. Il rapporto con i fornitori di servizi IT tende in generale a migliorare e a diventare più sinergico nel tempo. Qualcuno però ritiene ci sia il rischio che il fornitore, una volta consideratosi “a casa propria” presso il cliente, diminuisca il livello di impegno. Per questo motivo alcune aziende valutano periodicamente le prestazioni dei propri fornitori e in alcuni casi introducono meccanismi che favoriscono il ricambio dei partner IT. La valutazione riguarda, oltre alla verifica degli Sla (Service Level Agreement) del contratto sul rispetto di requisiti di qualità e tempistiche, anche la capacità di proporre soluzioni innovative. Ma quali aspetti potrebbero far propendere le aziende verso la scelta di un differente partner IT? Intervistando le imprese italiane, la ricerca di The Innovation Group ha individuato cinque fattori principali: una migliore qualità dei servizi offerti o un team di maggiore esperienza; la capacità di offrire soluzioni tecnologiche più innovative; una migliore conoscenza del settore; la proposta di soluzioni tecnologiche più affidabili o sicure; la presenza sul mercato internazionale e possibilità di fare eco-

La vera differenza la fa la passione: nei collaboratori esterni (così come nella squadra interna) cerco motivazione ed entusiasmo, l’adesione a un sogno. Non mi interessa quanto tempo mi dedichi un consulente, potrebbe essere tanto oppure poco: l’importante è che, oltre a offrire un servizio di qualità per le nostre necessità specifiche, si senta soprattutto parte del progetto, che sia perfettamente integrato con i team interni. Stefano Brandinali, chief digital officer di Gruppo Prysmian

Iccrea è una banca territoriale, con un modello centrato sulla filiale: puntiamo a sviluppare per i clienti un’esperienza omnicanale che colga tutte le opportunità di contatto, relazione e vendita di servizi finanziari. Ci interessa anche esplorare soluzioni e modelli di business non tipici del modello bancario, ad esempio per sfruttare le opportunità che nascono con la PSD2. Altri obiettivi che ci poniamo con l’innovazione digitale sono l’efficientamento del modello produttivo e distributivo e la riduzione dei costi. Andrea Coppini, responsabile divisione digital innovation & multichannel di Iccrea Banca

Nel momento in cui arriva, il nuovo fornitore per farsi piacere trova gli errori del precedente, e sistema molte cose, mentre poi nel tempo si adagia. I partner IT non dovrebbero dare per scontato di rimanere a lungo. Nel nostro caso, la competizione è sempre aperta tra fornitori presenti in azienda e nuovi. Abbiamo anche predisposto meccanismi che facilitano il nomie di scala. Importanti sono anche gli aspetti di pricing, e in particolare la flessibilità negoziale del fornitore.

Elena Vaciago, associate research manager di The Innovation Group

ricambio: questo non è sempre semplice o efficiente, cambiare fornitore può costare. Noi puntiamo a contrattualizzare anche il passaggio di consegna, il periodo di coesistenza di due fornitori che ci serve per avere continuità. Giovanni Damiani, direttore generale del Consorzio Operativo di Gruppo Montepaschi

Essendo noi una banca senza filiali, il nostro è un business totalmente digitale e per noi l’innovazione è un processo continuo. Avendo poi un’elevata expertise interna, guidiamo noi i progetti: cerchiamo partner, non fornitori. E quello che chiediamo loro è di essere dei facilitatori, di accelerare la delivery, di fornirci competenze su singoli ambiti. Gianluca Martinuz, Cio di FinecoBank

Parlando di evoluzione del ruolo dei system integrator, nella nostra esperienza la relazione con loro procede verso una conoscenza sempre maggiore della realtà del cliente in cui calare la soluzione. È questo un elemento importante, perché un progetto può essere bello sulla carta ma poi poco adatto per la singola situazione del cliente. È quindi, quella con il system integrator, una relazione che si crea nel tempo, e che deve aiutare a ottenere vantaggi competitivi nel proprio mercato. Il system integrator diventa un partner con cui condividere i benefici raggiunti. Luigi Sorrentino, head of Cio office and a.i. head of infrastructure and servic management di Barclays