L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

Expert-comptable et commissaire aux comptes, analyste financier diplômé de la SFAF, Stéphane Bellanger est également formateur auprès de différentes institutions et membre du club Secteur public du Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables. Il a réalisé des missions de conseil, de contrôle et d'audit auprès des services de l'État, des collectivités publiques territoriales et des organismes sans but lucratif.

Fondatrice d'ECOSFERES, société de conseil en ingénierie contractuelle et financière dédiée au secteur public, Véronique Fuoc est titulaire d'une maîtrise de droit public des affaires et du master spécialisé en gestion publique de l'ESSEC. Elle accompagne les collectivités dans l'optimisation de leur gestion, le pilotage de leurs services publics et la mise en œuvre de leurs contrats complexes. Elle est également chargée de cours en droit de l'urbanisme et de l'environnement à l'université Paris-Est Marne-la-Vallée.

CS 40215 - 38516 VOIRON Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 978-2-8186-0749-7 www.territorial.fr [ISBN : ] Illustration couverture : © Elena R - Fotolia.com

su el nt i L’e ss e L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

Diagnostic et prospective

L'audit d'une collectivité prend tout son sens en début de mandat : ne se limitant pas au simple bilan de la gestion passée, il s'inscrit pleinement dans une stratégie globale. Il permet aux nouvelles équipes d'évaluer la situation léguée par leurs prédécesseurs et d'apprécier la réalité des marges de manœuvre pour appliquer leur programme. Il permet également aux équipes reconduites de vérifier la pertinence des projets envisagés pour le nouveau mandat. En outre, les EPCI, de plus en plus sujets à la prise de nouvelles compétences, y verront un outil essentiel pour favoriser leur intégration et le partage de la stratégie avec les équipes précédentes.

Très pratique, cet « Essentiel sur » est envisagé comme une boîte à outils destinée à aider les collectivités à mieux appréhender les objectifs et les modalités de l'audit, qu'elles souhaitent le réaliser elles-mêmes ou se trouvent en position de commanditaire vis-à-vis d'un prestataire externe.

r

S. Bellanger, V. Fuoc

su r el nt i L’e ss e

L'audit de début de mandat

L'audit de début de mandat Diagnostic et prospective Stéphane Bellanger Véronique Fuoc

L’essentiel sur...

L'audit de début de mandat -

Diagnostic et prospective Stéphane Bellanger Expert-comptable, commissaire aux comptes et Véronique Fuoc Conseil aux collectivités locales

Collection « L’Essentiel sur » - Réf. : BK 288 - Septembre 2014 Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://librairie.territorial.fr

Vous souhaitez être informé de la prochaine actualisation de cet ouvrage ?

C’est simple !

Il vous suffit d’envoyer un mail nous le demandant à : jessica.ott@territorial.fr Au moment de la sortie de la nouvelle édition de l’ouvrage, nous vous ferons une offre commerciale préférentielle.

Avertissement de l’éditeur : La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur de recourir à un professionnel du droit.

Ce pictogramme mérite une explication. Son objet est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’auteur de l’écrit, particulièrement dans le domaine de l’édition technique, le développement massif du photocopillage.

Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des GrandsAugustins, 75006 Paris).

© Groupe Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-0749-7 ISBN version numérique : 978-2-8186-0750-3 Imprimé par Les Deux-Ponts, à Bresson (38) - Octobre 2014 Dépôt légal à parution

Sommaire Introduction.............................................................................................................................................. p. 7

Partie 1 Établir le diagnostic de la collectivité I • Disposer d’une vision globale de la collectivité...............................p. 12 A - Définir des objectifs et un périmètre d’intervention clairs et partagés par l’ensemble des parties prenantes..........................................................p. 12 1. L a formalisation des objectifs, une condition de réussite de la démarche d’audit.........p. 12 2. Quels objectifs poursuivre ?............................................................................................................p. 14

B - Mettre en œuvre toutes les dimensions de l’audit...........................................................p. 15 1. Quelle stratégie a été mise en œuvre dans la précédente mandature ?.....................p. 16 2. Quelles sont les modalités de fonctionnement ?...................................................................p. 17 3. Quels sont les moyens mobilisés ?...............................................................................................p. 24

C - Connaître ses forces et ses faiblesses.......................................................................................p. 49

II • Positionner la collectivité dans son environnement................p. 50 A - L’identification du groupe territorial.......................................................................................p. 50 B - L’évaluation de la collectivité.......................................................................................................p. 51

I • F ormaliser l’expression des besoins (le cahier des charges).....................................................................................................p. 55 A - Préparer et rédiger le cahier des charges.............................................................................p. 55 B - Bien choisir la période de réalisation......................................................................................p. 57

II • Choisir les intervenants.................................................................................................p. 59 A - Mettre en place un audit interne, un contrôle de gestion........................................p. 59 1. Les processus de contrôle de gestion.........................................................................................p. 59 2. Le contrôle de gestion dans l’organigramme de la collectivité......................................p. 61

B - Confier l’audit à un prestataire privé (marché public)................................................p. 62 1. Les procédures de choix du prestataire organisées par le Code des marchés publics.......................................................................................................p. 62 2. Le contenu des cahiers des charges, les prix des prestations d’audit..........................p. 63 3. Le profil de l’auditeur........................................................................................................................p. 64

Sommaire

3 « L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

Partie 2 La démarche d’audit ou comment organiser le diagnostic de la collectivité

C - S olliciter la chambre régionale des comptes......................................................................p. 67 1. L’intervention de la CRTC : voulue ou subie ?........................................................................p. 67 2. La procédure d’examen de la gestion........................................................................................p. 67 3. La diffusion du rapport d’observations définitives................................................................p. 68

III • Suivre et évaluer l’audit

............................................................................................p. 69

A - Suivre l’audit...........................................................................................................................................p. 69 1. Les instances de suivi : le comité de pilotage, le comité technique.............................p. 69 2. La planification de la démarche, la rencontre avec les acteurs.......................................p. 69

B - Évaluer l’audit........................................................................................................................................p. 72

Partie 3 L’audit de début de mandat, quelles suites ?

I•É tablir et mettre en œuvre une stratégie de communication.................................................................................................................p. 76 A - Définir une stratégie de communication..............................................................................p. 76 B - Choisir les supports de communication.................................................................................p. 77 1. La note de synthèse............................................................................................................................p. 77 2. L’opportunité médiatique................................................................................................................p. 78 3. La communication financière.........................................................................................................p. 78

4

II • Agir… ou pas ?.........................................................................................................................p. 79 A - Hiérarchiser les actions, établir l’agenda contradictoirement................................p. 79

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

B - La meilleure planification possible............................................................................................p. 80 1. Quelle période retenir ?....................................................................................................................p. 81 2. Quel schéma choisir ?........................................................................................................................p. 81

III • Capitaliser sur l’audit global de début de mandat.................p. 82 A - Approfondir l’étude là où elle doit l’être...............................................................................p. 82 B - L’actualisation des données...........................................................................................................p. 83 C - Faire émerger une culture de gestion......................................................................................p. 83 1. Mobiliser les agents de la collectivité.........................................................................................p. 83 2. Informer, impliquer les acteurs extérieurs.................................................................................p. 84

Conclusion

Sommaire

Annexes Annexe I Exemple de cahier des charges.......................................................................................p. 88 Annexe II Sommaire de l’analyse financière d’une commune (exemple)...................................................................................................................................................p. 92 Annexe III Les fiches AEFF utilisées par le Trésor public................................................p. 93 Annexe IV Les relations entre les collectivités locales et les associations............................................................................................................................p. 94 Annexe V Les fondements du contrôle de l’exécution des conventions de délégation de service public.........................................................................................p. 97 Annexe VI Exemple d’un résumé statistique Insee (données locales)....... p. 102 Annexe VII Qui sont les auditeurs potentiels ?........................................................................p. 104 5 ........................................................p. 105

Annexe IX – Exemple de rapport d’audit – Analyse financière et budgétaire (extraits)

.............................................p. 115

Annexe X – Note de synthèse – Diagnostic préalable à une fusion de trois communautés de communes (extraits)..................................................................................................................................................p. 118 Annexe XI – Note de synthèse – Analyse des engagements liés à un projet d’investissement – Convention tripartite de financement de l’ouvrage (extraits)...........................................................p. 128

Sommaire

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

Annexe VIII Exemple de rapport d’audit – Organisation et gouvernance (extraits)

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

L’essentiel sur...

Partie 1

Établir le diagnostic de la collectivité

11

I•D isposer d’une vision globale de la collectivité A - Définir des objectifs et un périmètre d’intervention clairs et partagés par l’ensemble des parties prenantes Les objectifs de l’audit doivent être clairement définis avant le démarrage des opérations. En effet, la clarté des objectifs qui seront poursuivis par l’auditeur, leur partage avec l’ensemble des parties prenantes et la communication relative à la mise en place de la démarche assumée par le premier magistrat que vous êtes, participent à la « pacification » des relations politiques entre équipe entrante et équipe sortante et également en interne.

1. La formalisation des objectifs, une condition de réussite de la démarche d’audit

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

12

Les objectifs de l’audit sont ainsi précisés dans un processus, une charte, ou un cahier des charges. Il convient d’établir un cahier des charges quelles que soient les modalités de réalisation de l’audit, en interne ou par un cabinet extérieur. Il s’agit d’une condition substantielle de la réussite de la démarche d’audit.

Les retours d’expériences et les études montrent qu’un audit de début de mandat réalisé à des seules fins politiques a un impact politique faible et ne constitue pas un facteur favorisant la réélection du maire sortant.

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

L’audit de début de mandat, quel impact politique ?

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

13 « L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

L’étude empirique de David Carassus et David Laborde conduite en 2002 sur l’impact politique de l’audit de début de mandat s’interroge sur l’influence politique de ce moyen de contrôle et d’information, escomptée au moment de son engagement, sur la réélection du maire à la prochaine échéance municipale.

L’étude empirique sur les villes de plus de 20 000 habitants rappelle que la pratique de l’audit externe de début de mandat s’est développée depuis son introduction dans les collectivités territoriales françaises en 1983. Elle conclut à la faible relation entre la communication des résultats de l’audit de début de mandat et les chances de réélection du maire au mandat suivant. « (…) En effet, même si la théorie du vote suppose un faible besoin des électeurs en matière d’information publique, nous assistons à un développement soutenu des politiques de communication des mairies, et en particulier de l’utilisation de l’audit de début de mandat. Partant d’un constat plus général sur l’influence de l’audit externe contractuel comme mécanisme de gouvernance locale (Carassus, 2002), nous avons décidé de mesurer l’impact politique de l’audit de début de mandat, largement espéré au moment de son engagement. L’influence de ces pratiques, associées au niveau de développement et de diversification de l’information sur la gestion locale, est analysée en rapport avec les chances de réélection des maires ou de continuité d’une couleur politique. Les résultats des tests statistiques montrent que l’impact politique attendu de ces pratiques est infirmé. La communication de l’information publique, volontaire ou légale, ainsi que l’engagement d’audit externe de début de mandat ne semblent pas, en définitive, avoir d’influence sur le résultat des élections municipales.

Néanmoins, si la diffusion de l’information n’est pas une condition suffisante à la reconduction d’un mandat, elle ne doit pas être négligée et peut se révéler comme une condition nécessaire. À ce titre, l’influence de la forme et du fond de l’information publique doit être concomitamment analysée. En effet, une gestion locale de qualité associée à une faible communication externe est-elle valorisée politiquement ? Il sera donc nécessaire d’étudier cette question en détail. De plus, en étudiant l’intensité des relations existantes entre qualité de la gestion et intensité de la communication publique, nous pourrons comprendre si les résultats obtenus dans cette étude naissent de l’inaptitude des électeurs à extraire le signal informationnel lié à la qualité de la gestion publique, ou si ces pratiques n’ont aucune valeur de signal. (…) » [Extrait de l’étude « L’impact de l’audit de début de mandat : une étude empirique des villes de plus de 20 000 habitants » – David Carassus – ATER en sciences de gestion à l’université de Pau et des pays de l’Adour (IAE) – CREG / David Laborde – moniteur en sciences économiques à l’université de Pau et des pays de l’Adour – CATT.]

2. Quels objectifs poursuivre ?

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

14

Pour apprécier les résultats des politiques publiques engagées pendant le mandat précédent, l’auditeur vérifiera les quatre points suivants : 1/ La cohérence : cet objectif nécessite l’analyse des ressources de l’entité par rapport aux objectifs qui lui sont fixés. L’auditeur regardera si la structure rencontre des difficultés en raison d’un budget alloué trop restreint, ou, à l’inverse, si les ressources sont excessives. Il utilisera à cette fin des matrices visant à croiser la pertinence des moyens alloués au regard des objectifs fixés ; 2/ L’économie : ce principe implique le rapprochement entre les services rendus et les coûts de production des services rendus. L’auditeur portera une appréciation sur la qualité des biens et des services produits, compte tenu de leurs coûts de production. Cette situation pourra être comparée à celle des entités voisines et nécessite parfois d’introduire une démarche analytique ; 3/ L’efficience : il s’agit de mesurer et comparer l’activité de l’organisme, les moyens mis en œuvre, par rapport aux résultats. Cette analyse est souvent délicate et les résultats sont parfois difficilement mesurables (exemple : analyse de l’efficience d’un service d’état civil pour une commune). L’auditeur utilisera ici des indicateurs liés à l’activité. À titre d’exemple, pour les services d’état civil, l’auditeur pourra analyser le délai moyen de délivrance d’une carte d’identité, le nombre de demandes traité par mois, par année… ; 4/ L’efficacité : les résultats seront confrontés ici aux objectifs. Il convient de mesurer les écarts existants. L’auditeur étudiera, par exemple, si les missions sont effectuées convenablement. Les écarts éventuels, volontaires ou non, devront être expliqués.

Parfois, l’auditeur peut être amené à répondre à des questions précises, comme par exemple : 1/ Les services publics rendus sont-ils produits au juste prix ?

2/ Les ressources allouées à chaque service sont-elles en cohérence avec les objectifs fixés ?

3/ Existe-t-il un écart entre les résultats obtenus et les finalités et objectifs quantifiés de l’entité ?

4/ Quels ont été les motivations, et le contexte entourant la prise de telle ou telle décision critiquée ou non comprise a posteriori ?

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

En résumé Avant d’amorcer la démarche d’audit global de début de mandat, il convient de déterminer des objectifs clairs, partagés et opérationnels.

Ces objectifs sont, dans l’idéal, déclinés dans un cahier des charges, quel que soit le mode de réalisation de l’audit, interne ou externe. La clarification des objectifs poursuivis par la démarche apaise le débat et permet à chacun d’avancer.

B - Mettre en œuvre toutes les dimensions de l’audit L’audit de début de mandat est une démarche globale et pluridisciplinaire à l’issue de laquelle la collectivité disposera d’une photographie complète de ses forces et de ses faiblesses et aura calculé ses marges de manœuvre organisationnelles, budgétaires et fiscales.

Les dimensions de l’audit sont complémentaires et connectées. Elles permettent d’avoir une vision globale de la collectivité territoriale :

Figure 1 - Les dimensions de l’audit de début de mandat

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

15

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

Un audit global peut être mené selon le cheminement suivant :

Figure 2 - Synthèse de la démarche de l’audit global de début de mandat

1. Quelle stratégie a été mise en œuvre dans la précédente mandature ?

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

16

L’audit stratégique est souvent le grand oublié de la démarche d’audit global de début de mandat. Il s’agit pourtant d’une étape essentielle qui permet de faire le lien avec les décisions juridiques, financières et fiscales qui ont été adoptées et mises en œuvre par la majorité précédente. Il permet ainsi d’ouvrir la démarche d’audit au « pourquoi ? » et de ne pas la limiter au « comment ? ».

L’objectif de l’audit stratégique est de faire ressortir les orientations stratégiques qui sont mises en œuvre par la collectivité. Il ne s’agit pas ici de faire une analyse critique des orientations stratégiques, car cela reviendrait à avoir une analyse politique de la précédente mandature. Or, le temps de la campagne électorale est achevé.

Les orientations stratégiques résultent du processus qui consiste, pour une administration, à arrêter le choix de ses objectifs, à décider des modifications à y apporter, à choisir les ressources à utiliser pour les atteindre et à fixer la politique à suivre pour les acquérir, les utiliser et éventuellement les abandonner.

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

Les orientations stratégiques ne sont pas toujours verbalisées. Parfois, elles changent en cours de mandat, sans que ces modifications ne soient formalisées, voire partagées. Dès lors, il appartient à l’auditeur de les faire ressortir. À cette fin, l’auditeur peut se baser sur une analyse documentaire rétrospective. Les documents seront alors les supports de communications locales, les discours, les comptes rendus des réunions des commissions, des débats d’orientation budgétaire, voire le programme électoral de l’équipe précédente. L’auditeur peut également rencontrer et s’entretenir avec l’équipe précédente, pour comprendre quelle stratégie a été mise en œuvre et, surtout, pour déterminer quelle est l’origine de décisions structurantes adoptées par la majorité précédente.

2. Quelles sont les modalités de fonctionnement ?

L’analyse des modalités de fonctionnement porte ici sur l’organisation (audit organisationnel) et sur le climat social (audit social).

a) L’audit organisationnel

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

17 « L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

L’analyse de l’organisation de la collectivité se doit de répondre à trois questions : - quelles sont les relations entre les services et les élus ?

- quel est le fonctionnement de la collectivité ?

- l’organisation actuelle est-elle en phase avec les orientations stratégiques qui seront poursuivies dans le cadre du mandat qui débute ?

- quelle est la capacité d’ajustement de l’organisation ?

L’organisation est définie sur la base des processus de fonctionnement, de la responsabilité qui en découle (qui fait quoi ?, organigramme…), et des modes de gestion du service public : gestion en régie ou externalisation vers un opérateur privé, dans le cadre d’un marché, d’une délégation de service public ou d’un partenariat public/privé.

L’expertise organisationnelle analyse la façon dont les ressources humaines de la collectivité sont disposées, et dans quelle mesure cette disposition favorise ou freine la collectivité dans la poursuite des objectifs fixés.

L’organisation doit être le reflet des maillons de la chaîne d’activité et doit être flexible. L’auditeur dispose de plusieurs outils lui permettant de décrypter l’organisation et d’en analyser les forces et les faiblesses. Il s’agit des processus de fonctionnement effectivement mis en œuvre, de l’orga-

nigramme de la collectivité et des indicateurs de suivi de l’activité. À ce titre, l’auditeur analyse avec attention les documents existants montrant le fonctionnement de l’organisme : les organigrammes, les processus, les modalités de circulation de l’information, les liens entre les services…

L’audit organisationnel peut ainsi être réalisé en trois phases : - identification et cartographie des processus (phase 1) ; - définition et modalités de suivi des indicateurs de suivi des processus (phase 2) ; - établissement du lien entre les processus et l’organigramme (phase 3). > Identifier et cartographier les processus de fonctionnement

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

18

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2008).

L’utilisation d’une approche processus permet d’élaborer une cartographie des processus qui représente la collectivité à travers les liens entre les différents processus.

La description graphique des processus permet donc de visualiser en même temps, les tâches, les contrôles, les « clients », les acteurs et les produits du processus ainsi que les informations nécessaires à son optimisation : déclencheurs, durée des opérations, conditions des bifurcations… La description et le recensement des informations utiles se font de manière participative afin d’obtenir une vision claire et partagée du mode de fonctionnement réel.

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

Figure 3 - Exemple – Processus de collecte des eaux usées Le processus de gestion de la collecte des eaux usées au sein d’une commune

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

19

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

> Analyser les indicateurs liés aux processus

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

20

L’indicateur est une « information choisie associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles définis » (Afnor FDX 50-171). Il s’agit d’une donnée objective permettant de décrire une situation d’un point de vue quantitatif.

Si la collectivité ne dispose pas de ses propres indicateurs, l’auditeur pourra utilement en proposer en respectant les principes suivants : - l’indicateur est FIDÈLE, c’est-à-dire représentatif du paramètre que l’on veut mesurer ; - l’indicateur est SUFFISANT et SYNTHÉTIQUE. Il permet de contrôler et de suivre les résultats par rapport à un objectif fixé par la collectivité ; - l’indicateur est CHRONIQUE et AUTOMATISÉ. Il mesure un élément à un rythme régulier et de façon routinière ; - l’indicateur est PARTAGÉ, c’est-à-dire juste, exact, reproductible, avec une méthode consensuelle (critères d’évaluation, etc.) ; - l’indicateur est VISUEL. Il est facilement traduisible sous forme graphique ; - l’indicateur doit être CONTEXTUALISÉ. L’auditeur procède à son examen dans le contexte (niveau initial, etc.) et le confronte à d’autres sources.

Quatre types d’indicateurs sont classiquement utilisés par les auditeurs : - les indicateurs de résultat. Ils sont positionnés sur la finalité d’un projet et permettent de savoir si l’objectif recherché est atteint (ex. : part de logements sociaux dans le parc immobilier de la collectivité, mesure des rejets en milieu naturel d’une station d’épuration, délais de délivrance d’une pièce d’identité, d’un passeport…) ; - les indicateurs de moyens. Ils sont positionnés sur les actions et permettent d’anticiper les résultats finaux en appréciant l’adéquation entre les ressources utilisées et l’objectif visé. Ils peuvent prendre la forme d’indicateurs d’efficacité ou d’efficience (ex. : budget affecté à la réfection des collèges dans un département…) ; - les indicateurs processuels qui permettent de suivre l’état d’avancement d’un projet, de maîtriser son évolution (ex. : taux d’entretiens mensuels par service, nombre de participants à une manifestation culturelle organisée par la collectivité…) ; - les indicateurs prospectifs. À partir de l’existant, ces indicateurs proposent une simulation de l’évolution de tel ou tel projet ou de telle ou telle situation, suivant des paramètres définis à l’avance. Ils permettent

Partie 1 : Établir le diagnostic de la collectivité

Expert-comptable et commissaire aux comptes, analyste financier diplômé de la SFAF, Stéphane Bellanger est également formateur auprès de différentes institutions et membre du club Secteur public du Conseil supérieur de l'ordre des experts-comptables. Il a réalisé des missions de conseil, de contrôle et d'audit auprès des services de l'État, des collectivités publiques territoriales et des organismes sans but lucratif.

Fondatrice d'ECOSFERES, société de conseil en ingénierie contractuelle et financière dédiée au secteur public, Véronique Fuoc est titulaire d'une maîtrise de droit public des affaires et du master spécialisé en gestion publique de l'ESSEC. Elle accompagne les collectivités dans l'optimisation de leur gestion, le pilotage de leurs services publics et la mise en œuvre de leurs contrats complexes. Elle est également chargée de cours en droit de l'urbanisme et de l'environnement à l'université Paris-Est Marne-la-Vallée.

CS 40215 - 38516 VOIRON Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 978-2-8186-0749-7 www.territorial.fr [ISBN : ] Illustration couverture : © Elena R - Fotolia.com

su el nt i L’e ss e L'audit de début de mandat - Diagnostic et prospective

Diagnostic et prospective

L'audit d'une collectivité prend tout son sens en début de mandat : ne se limitant pas au simple bilan de la gestion passée, il s'inscrit pleinement dans une stratégie globale. Il permet aux nouvelles équipes d'évaluer la situation léguée par leurs prédécesseurs et d'apprécier la réalité des marges de manœuvre pour appliquer leur programme. Il permet également aux équipes reconduites de vérifier la pertinence des projets envisagés pour le nouveau mandat. En outre, les EPCI, de plus en plus sujets à la prise de nouvelles compétences, y verront un outil essentiel pour favoriser leur intégration et le partage de la stratégie avec les équipes précédentes.

Très pratique, cet « Essentiel sur » est envisagé comme une boîte à outils destinée à aider les collectivités à mieux appréhender les objectifs et les modalités de l'audit, qu'elles souhaitent le réaliser elles-mêmes ou se trouvent en position de commanditaire vis-à-vis d'un prestataire externe.

r

S. Bellanger, V. Fuoc

su r el nt i L’e ss e

L'audit de début de mandat

L'audit de début de mandat Diagnostic et prospective Stéphane Bellanger Véronique Fuoc