Extrait_Animer efficacement ses reseaux commerciaux

Animer efficacement ses réseaux commerciaux

Véritables « couteaux suisses », ils doivent plus que jamais être capables de s’adapter et de faire accepter par leurs équipes des changements de plus en plus nombreux : évolutions réglementaires, nouveaux modes de distributions, nouvelles attentes des consommateurs...

Cet ouvrage est destiné à guider ces managers et inspecteurs dans l’exercice d’un métier passionnant mais complexe. Après un état des lieux, illustré de témoignages de dirigeants, des enjeux à relever par les différents types de réseaux d’assurance, il développe chapitre après chapitre l’ensemble des missions des managers et des inspecteurs.

Résolument opérationnel, il présente de nombreux outils faciles à utiliser ainsi que des mises en situation et exemples tirés des missions que les auteurs ont mené auprès des réseaux d’assurance.

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Animer efficacement ses réseaux commerciaux

Hervé Kayser Hervé Kayser a exercé pendant plus de 20 ans des fonctions de management marketing et commercial dans plusieurs sociétés du secteur de l’assurance et de la protection sociale.

Il dirige depuis 2012 Performance Réseaux Assurance, cabinet de conseil, de formation et de coaching, spécialisé dans l’efficacité des réseaux de distribution d’assurance.

Les managers de réseaux salariés et les inspecteurs animateurs d’agents généraux ou de courtiers d’assurance sont les pierres angulaires des réseaux commerciaux du secteur de l’assurance. Relais sur le terrain de la stratégie commerciale de leur entreprise, ils pilotent leur secteur, portent assistance à leurs distributeurs, accompagnent et font progresser leurs collaborateurs.

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Alain Fossier Alain Fossier a commencé sa carrière dans le secteur de l’assurance. Il a ensuite été consultant sur les secteurs de l’assurance et de la banque puis manager d’équipes de consultants experts en formation commerciale et management dans plusieurs cabinets. Il a rejoint en 2013 Hervé Kayser chez Performance Réseaux Assurance. Il est également coach certifié.

Les Essentiels

Animer efficacement ses réseaux commerciaux Alain Fossier • Hervé Kayser

Les Essentiels 16/03/16 10:22

Sommaire Introduction.................................................................................................................................................... 5 1. Les principaux enjeux d’animation des réseaux commerciaux ......................11 Les enjeux communs à l’animation des réseaux................................................................................11 Les enjeux propres à l’animation des réseaux salariés....................................................................16 Les enjeux propres à l’animation d’agents généraux........................................................................18 Les enjeux propres à l’animation des courtiers...................................................................................20

2. La cartographie du management commercial...........................................................23 Qu’entend-on exactement par « manager de proximité » ?.....................................................23 Les spécificités du management des réseaux salariés............................................................25 Les spécificités de l’animation des réseaux d’agents généraux........................................26 Les spécificités des réseaux de courtiers.................................................................................27 Les défis à surmonter par les managers et les inspecteurs.............................................29

3. Relayer la stratégie commerciale...........................................................................33 Donner du sens à la stratégie....................................................................................................34 Faire vivre les valeurs en cohérence avec la stratégie....................................................39 Accompagner le changement.................................................................................................41

4. Motiver ..................................................................................................................................45 Définir la motivation....................................................................................................................45 Motiver les commerciaux et les intermédiaires...............................................................46 Comment remotiver un commercial et un intermédiaire.............................................49

5. Faire progresser..............................................................................................................63 Etablir le diagnostic des commerciaux et des intermédiaires....................................64 Réussir ses accompagnements en clientèle.....................................................................72 Organiser des trainings .............................................................................................................77 Animer des réunions efficaces.................................................................................................80

6. Organiser et définir le plan d’actions commerciales...............................89 Optimiser la gestion du temps.....................................................................................................89 Définir le plan d’actions commercial...........................................................................................94

7. Piloter, suivre et mettre en mouvement...................................................................99 Piloter et suivre l’activité des commerciaux et des intermédiaires.......................................99 Mettre en mouvement........................................................................................................................... 102

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Les principaux enjeux en matière d’animation des réseaux commerciaux

Dans ce premier chapitre nous avons listé un certain nombre d’enjeux détectés lors de nos missions et au cours de nos échanges avec les dirigeants rencontrés dans le cadre de l’écriture de cet ouvrage. Nous avons retenu ceux les plus souvent cités.

1. Les enjeux communs à l’animation de tous les types de réseaux

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1.1 Se différencier de ses concurrents Cet enjeu est lié aux spécificités du marché français de l’assurance et au très grand nombre d’acteurs permettant au consommateur de s’assurer. Beaucoup de Français ne perçoivent pas les différences entre les types de distributeurs d’assurance. Ils font d’ailleurs souvent référence à leur « Assureur » qu’il soit courtier indépendant, agent mandataire d’une compagnie ou conseiller salarié représentant une société d’assurance, une mutuelle ou une institution de prévoyance.

Ainsi en France, il est possible de s’assurer via : - les agences ou conseillers itinérants de mutuelles ; - les conseillers salariés des compagnies d’assurances ; - les conseillers salariés des institutions de prévoyance ; - les agents généraux mandataires d’une compagnie d’assurance ; - les courtiers indépendants ; - les courtiers membres d’un réseau de courtiers ; - les agences bancaires ; - les enseignes de grande distribution ; - les concessionnaires automobiles ; - les sites internet d’assureurs et les comparateurs.

La compréhension du marché de l’assurance n’est pas facilitée par les mouvements de la concurrence, malgré un réel phénomène de concentration se traduisant par des regroupements accélérés, le nombre d’opérateurs reste extrêmement important (près de 1 000 opérateurs dont plus de 700 mutuelles, 200 entreprises d’assurance et 40 institutions de prévoyance, sans compter environ 20 000 courtiers, 10 000 agents, et autres mandataires d’intermédiaires d’assurances).

Dès lors, il est capital pour tous ces acteurs de savoir se différencier aux yeux de leurs clients. Chaque entreprise dispose de « pépites » pour se distinguer, l’un des rôles majeurs du manager/inspecteur est d’en faire prendre conscience à ses collaborateurs et ses intermédiaires afin de lutter contre une banalisation de leurs discours commerciaux !

1.2 S’adapter aux nouvelles attentes des clients Avec l’avènement d’internet ces dernières années le constat suivant a émergé, « le client peut en savoir plus que son conseiller ». Sur-informé grâce aux multiples sources disponibles sur le net, aux sites comparateurs de contrats, aux avis de bloggeurs, ces clients disposent d’informations qu’il y a encore quelques années seuls leurs conseillers possédaient. Comment gérer dès lors pour un commercial ce type de situation ?

Autre évolution observée de nos jours, le client adopte un comportement « hybride ». Les nouvelles organisations en mode cross canal proposées aux consommateurs vont en effet lui permettre dans un premier temps de prendre contact avec une compagnie d’assurance via le site internet de celle-ci. Puis, dans un deuxième temps, s’offre à lui l’opportunité de rencontrer un représentant de 12

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Les principaux enjeux en matière d’animation des réseaux commerciaux du secteur Assurance

cette même compagnie avant de souscrire un contrat et d’effectuer par mail ou par téléphone les différents actes de gestion durant la vie de son contrat d’assurance (déclaration de sinistre, changement d’adresse...). Le front office (conseiller, courtier, agent, call center) commercialise le contrat dont il sera par ailleurs rarement l’intervenant en cas de sinistre (back office), complexifiant ainsi la mission du commercial qui ne sera pas toujours en mesure d’informer son client de l’état d’avancement de son dossier.

Le client est devenu moins fidèle et « zappeur », là encore internet en facilitant l’accès à l’assurance et la comparaison des offres favorise la propension des assurés à changer d’assureur. Ce phénomène, identifié dans la plupart des secteurs d’activité, est accentué dans le secteur de l’assurance par la relative faiblesse de l’attachement des consommateurs aux marques d’assurance. Sans oublier la loi Hamon qui elle aussi contribue à la volatilité des portefeuilles de clients.

L’urgence représente une autre caractéristique du client actuel, il est de plus en plus pressé ! Il a ainsi peu de temps à consacrer à ses contrats d’assurance, sujet anxiogène et contraignant par nature. Cette réalité est particulièrement significative dans le domaine des assurances professionnelles des dirigeants de petites entreprises. Nombreux sont les chefs d’entreprise qui vivent l’ANI comme une formalité contrainte à laquelle ils souhaitent consacrer le moins de temps possible. Cet état de fait peut se transformer en opportunité pour les conseillers en assurance puisque ces clients sont prêts à souscrire un contrat à l’occasion d’un seul et même rendezvous.

1.3 Orienter son réseau commercial vers de nouvelles cibles Demander à des commerciaux ayant toujours exercé leur métier auprès d’une clientèle de particuliers de s’adresser à une clientèle de chefs d’entreprises ou inciter des inspecteurs courtage à se détourner des courtiers de proximité généralistes pour concentrer leurs efforts sur des courtiers spécialistes à fort potentiel sont des exercices difficiles. Voici deux exemples qui vont nécessiter de la part des commerciaux et des inspecteurs de sortir de leur zone de confort, d’oser aborder des terrains parfois inconnus, de changer leurs habitudes. L’enjeu nous le verrons sera pour le manager de les aider à prendre confiance en donnant du sens à cette nouvelle orientation stratégique, en les formant, en les entraînant et en les accompagnant.

30 % des clients fidèles sont sur-visités, pourquoi ? Sans doute, parce que l’aspect relationnel peut prendre le pas sur les intérêts professionnels. Le distributeur peut donc avoir tendance à privilégier ce type de visite plutôt que d’essayer de convaincre un client plus difficile auprès duquel il n’a pas encore réussi à instaurer un climat de confiance, bien que celui-ci puisse représenter un potentiel d’affaires important. Cette situation est transposable dans le courtage voire dans les réseaux d’agents, l’inspecteur ayant plus d’appétence à consacrer du temps aux intermédiaires pour lesquels il éprouve une affinité. www.argusdelassurance.com

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1.4 Réussir à faire évoluer une méthode de vente ou une approche commerciale Parmi les enjeux auxquels sont confrontés les directions commerciales, il en est un particulièrement délicat à relever, celui de faire adopter par les équipes une « nouvelle façon de vendre » : vente conseil, approche globale des besoins du client, multi vente, et autres diagnostics patrimoniaux ne sont pas faciles à maîtriser par un commercial qui n’a jamais expérimenté ce type d’approche.

Favoriser les passerelles entre contrats collectifs et assurances individuelles est une pratique souhaitée par de nombreux organismes. Pour réussir ce changement, il est nécessaire d’encourager les synergies entre les équipes dédiées aux assurances collectives et celles des assurances individuelles. L’ANI favorise ce type d’approche, les souscriptions d’assurances « sur complémentaires » ou les adhésions facultatives aux contrats collectifs nécessitent une intervention auprès des salariés des entreprises.

IMPORTANT Il est généralement nécessaire de sortir de sa zone de confort pour progresser. Aborder une nouvelle cible commerciale ou changer de méthode de vente équivaut à s’aventurer sur des terrains inconnus que le commercial n’a pas l’habitude de fréquenter, il perd ses repères, et peut parfois avoir l’impression de régresser avant d’intégrer au fil du temps la « fluidité » de son geste commercial.

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Les principaux enjeux en matière d’animation des réseaux commerciaux du secteur Assurance

1.5 Parvenir à optimiser la gestion du temps de ses équipes commerciales : le temps commercial ... c’est de l’argent !

Or, en moyenne, les forces commerciales consacrent moins de 30 % de leur temps à la vente active. Trois idées essentielles apparaissent à la lumière de nos dernières missions : - privilégier les rendez-vous pour répondre à des attentes pointues des clients en exploitant les autres canaux comme le téléphone, les mails pour traiter les demandes simples ; - optimiser les temps de déplacements des commerciaux pour augmenter le nombre de contacts clients et prospects sur le secteur visité ; - réévaluer les temps consacrés aux différents segments de clientèle.

1.6 Homogénéiser les régions commerciales dans un souci d’efficacité En cas de fusions ou de rapprochements d’entités d’assurance ayant des organisations et des cultures différentes, parvenir à optimiser rapidement le fonctionnement du nouveau réseau commercial représente un défi important.

Comme dans tout projet de conduite de changement, la communication sera primordiale pour rassurer les équipes sur le terrain. Après la phase indispensable d’état des lieux (effectifs, implantations géographiques, compétences, méthodes, systèmes de rémunération variable...), il conviendra pour réussir à fédérer les équipes de rapidement mettre en place de nouveaux rituels de management, des référentiels communs de pratiques commerciales, et si possible de s’appuyer sur de nouvelles valeurs partagées par tous.

Les régions commerciales « ressemblent » souvent à leurs managers avec pour conséquence des réseaux hétérogènes. Il ne s’agit pas d’uniformiser totalement les organisations régionales, mais de les harmoniser autour de pratiques managériales communes. Bien entendu, les spécificités locales devront continuer à être respectées pour garantir l’atteinte des objectifs commerciaux.

1.7 Viser un niveau d’exigence élevé dans le pilotage de son réseau Au delà du suivi des résultats, piloter avec précision l’activité des équipes commerciales est indispensable afin de mettre en place des actions visant à améliorer l’efficacité du réseau. Il faut donc s’attacher à récupérer les données d’activités (rendez-vous, actions, appels, accompagnements en clientèle...) des commerciaux et des managers de proximité ou d’inspecteurs. Les nouveaux outils (CRM, tablette...) facilitent cette remontée d’informations dont l’appropriation par les commerciaux relève de la responsabilité du management : donner du sens aux outils et accompagner la prise en main.

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1.8 Faire respecter par son réseau les normes réglementaires et en particulier le devoir de conseil L’assurance ne se vend pas, elle se conseille disent certains. Or, justement, le devoir de conseil est un des sujets majeurs à relever. Il concerne l’ensemble des réseaux d’assurance, avec bien entendu des spécificités s’agissant de réseaux « intermédiés ».

Le Parlement européen a voté le 24 novembre 2015 la Directive « Distribution en assurances » (DIA 2). Elle modernise les normes en vigueur depuis 2002, entrées dans le Code des assurances en 2005. Les nouvelles dispositions renforcent les exigences en matière d’information et de protection des consommateurs, de formation continue des distributeurs, et la notion de « distributeur de produits d’assurance » est consacrée, qu’il s’agisse indifféremment d’un intermédiaire indépendant ou d’un salarié d’organisme d’assurance. Autant de motifs pour les organismes d’assurance de continuer d’étoffer leurs pratiques de conformité, gage de sécurité de la distribution.

Témoignage de Philippe Dabat Directeur général délégué d’AG2R La Mondiale : « La réglementation autour des conseils apportés aux clients se renforce en permanence, dès lors il est non seulement primordial de s’assurer que nos conseillers commerciaux apportent ce conseil que le client est en droit d’attendre, mais surtout de faire en sorte que la capacité de conseil de ces mêmes conseillers évolue au fil du temps en fonction des changements réglementaires. »

2. Les enjeux propres à l’animation des réseaux salariés 2.1 Elargir sa palette de produits Compte tenu des circonstances de marché, les réseaux salariés spécialisés sur un type de clientèle ou d’offre doivent s’adapter et évoluer.

Il peut s’agir de diversifier sa palette de produits en santé et prévoyance par exemple pour des réseaux spécialisés en assurance vie ou d’élargir une offre à celle de produits retraite, de succession patrimoniale, voire de risques IARD, selon les stratégies initiées par les directions.

Par ailleurs, de nombreuses mutuelles santé (dites mutuelles 45), ont comme principal enjeu d’aider leurs conseillers à passer d’une vente mono produit de complémentaire santé, à celle d’une vente conseil sur de la prévoyance voire de l’IARD, nécessitant la découverte de l’environnement du client et une exploration fine des besoins et enjeux du client. On a pu également observer ce type d’évolution dans les réseaux salariés dits « réseaux debout » de compagnies d’assurance.

De la même façon, certains courtiers spécialistes en santé individuelle ont pu être confrontés à cette situation vis-à-vis de leurs commerciaux salariés ou mandataires.

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2.2 Optimiser l’activité commerciale des équipes Améliorer la productivité commerciale de leur réseau est la priorité de la plupart des dirigeants de réseaux salariés qu’ils soient « debout » ou « assis ». Cela passe par une augmentation de l’activité des collaborateurs : en nombre de rendez-vous, en nombre de propositions et par un taux de transformation accru.

2.3 Gérer la croissance du portefeuille Comment fidéliser et continuer à prospecter ? Certains réseaux ont pris l’option de spécialiser des conseillers développeurs. D’autres réseaux considèrent que la valeur ajoutée principale du conseiller est d’être en face à face avec le client et ont décidé de sous traiter la prise de rendez-vous téléphonique ou de spécialiser des collaborateurs à cette tâche.

2.4 Limiter le turnover au sein du réseau Après quelques années, les meilleurs commerciaux ne résistent pas toujours à l’envie de s’installer « à leur compte » en devenant courtiers ou CGP indépendants.

Il s’agit d’offrir des perspectives aux collaborateurs afin de développer leur sentiment d’appartenance à la marque, leur « amour du maillot » ! En reconnaissant leur expertise pour les nommer par exemple référents ou tuteurs des nouveaux entrants. Il est ensuite important de renouveler en permanence leur intérêt en lançant régulièrement de nouvelles offres, de nouveaux projets ou challenges, en les faisant progresser et évoluer grâce à des cycles de formation transversaux parfois intégrés dans des universités d’entreprise.

2.5 Favoriser les synergies En se constituant par le biais de rachats, rapprochements, partenariats, ou autres unions, de nombreux groupes d’assurance et de protection sociale ont vu le jour ces dernières années. Ces groupes ont la capacité de proposer à leurs clients particuliers et entreprises de multiples offres d’assurance en IARD et en assurance de personnes. Pour autant, ces offres sont généralement distribuées par des collaborateurs spécialisés par types de produits. Un enjeu pour tous ces groupes est donc de favoriser les synergies entre équipes afin d’exploiter le maximum d’opportunités chez un client.

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Résolument opérationnel, il présente de nombreux outils faciles à utiliser ainsi que des mises en situation et exemples tirés des missions que les auteurs ont mené auprès des réseaux d’assurance.

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Hervé Kayser Hervé Kayser a exercé pendant plus de 20 ans des fonctions de management marketing et commercial dans plusieurs sociétés du secteur de l’assurance et de la protection sociale.

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Alain Fossier Alain Fossier a commencé sa carrière dans le secteur de l’assurance. Il a ensuite été consultant sur les secteurs de l’assurance et de la banque puis manager d’équipes de consultants experts en formation commerciale et management dans plusieurs cabinets. Il a rejoint en 2013 Hervé Kayser chez Performance Réseaux Assurance. Il est également coach certifié.

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