Je prends mon poste de responsable de la communication

Je prends mon poste de...

responsable de la communication Les 100 premiers jours

Fabrice Anguenot

Chargé de mission dans un organisme public, formateur

Joël Clérembaux

Consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

Fabrice Jobard

Directeur de la communication, formateur

Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ 2 - Mai 2016 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr

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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des GrandsAugustins, 75006 Paris).

© Groupe Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1090-9 000-0-0000-0000-0 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Juin 2016 Dépôt légal à parution

Sommaire

Sommaire Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel.............................................................................................................................................p. 11 A - L’administration territoriale de la République.............................................................................. p. 11 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées............................................................p. 11 2. Les autorités territoriales décentralisées............................................................................................ p. 13

B - Les fonctions.............................................................................................................................................................p. 17 1. La répartition des compétences.................................................................................................................p. 17 2. Les actions conjointes.....................................................................................................................................p. 23

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale..............................................................................p. 24 A - La réglementation...............................................................................................................................................p. 24 1. Le périmètre d’intervention du règlement......................................................................................... p. 24 2. Les modalités d’application de la réglementation..........................................................................p. 25

B - La gestion des services publics.................................................................................................................p. 25 1. Les principes..........................................................................................................................................................p. 25 2. Les différents services publics...................................................................................................................p. 27

Chapitre III Les modes de gestion des services publics......................................................................................p. 28 A - La gestion directe.................................................................................................................................................p. 28 1. Les services de la collectivité...................................................................................................................... p. 28 2. Les régies............................................................................................................................................................... p. 29

B-L a gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…).. p. 30 1. L’affermage et la concession....................................................................................................................... p. 30 2. Les régies intéressées et partenariats.................................................................................................. p. 31

Chapitre IV Les contraintes...............................................................................................................................................................p. 32 A - Les règles de la comptabilité publique...............................................................................................p. 32 1. Les principes budgétaires et comptables.............................................................................................p. 32 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable........................................................................... p. 34

B - Les règles des marchés publics.................................................................................................................p. 34 1. Les modalités de l’achat public...................................................................................................................p. 35 2. Les règles des marchés...................................................................................................................................p. 36

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Sommaire

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale........................................................................................................... p. 37 A - Les ressources budgétaires.........................................................................................................................p. 37 1. Les ressources « propres »........................................................................................................................... p. 38 2. Les ressources externes................................................................................................................................p. 40

B - Les ressources humaines...............................................................................................................................p. 42 1. Les droits et obligations des fonctionnaires...................................................................................... p. 42 2. Les filières et cadres d’emploi.................................................................................................................... p. 43 Je vérifie mes connaissances............................................................................................................................ p. 46

Partie 2 Prendre ses fonctions Chapitre I Faire l’état des lieux de son service..........................................................................................................p. 49

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A - Demander sa fiche de poste........................................................................................................................p. 49 B - C omprendre le budget de la direction de la communication.......................................... p. 50 C - Trouver sa place dans l’organigramme réel de sa collectivité...........................................p. 51 D - Comment est organisé le service ?........................................................................................................p. 52 E - Quels sont les dossiers en cours ?...........................................................................................................p. 55 1. La communication éditoriale.......................................................................................................................p. 56 2. La communication digitale...........................................................................................................................p. 57 3. La communication financière......................................................................................................................p. 57 4. La communication événementielle........................................................................................................ p. 58 5. La communication interne........................................................................................................................... p. 58 6. Le marketing territorial..................................................................................................................................p. 59 7. La communication de crise...........................................................................................................................p. 59 8. Les relations presse.........................................................................................................................................p. 60

Chapitre II Gagner la confiance de tous...............................................................................................................................p. 61 A - En interne....................................................................................................................................................................p. 61 1. Travailler avec le directeur de cabinet.................................................................................................... p. 61 2. Travailler avec les élus.................................................................................................................................... p. 62 3. Travailler avec l’opposition.......................................................................................................................... p. 62 4. Travailler avec l’administration..................................................................................................................p. 63 5. Réussir le comité de rédaction du magazine.....................................................................................p. 63

B - Avec les partenaires extérieurs................................................................................................................p. 64 1. La presse locale.................................................................................................................................................. p. 64 2. Les imprimeurs....................................................................................................................................................p. 65 3. Les graphistes..................................................................................................................................................... p. 66

4. Les photographes et les vidéastes......................................................................................................... p. 66 5. Ne pas oublier… de passer des marchés publics............................................................................. p. 68

Chapitre III Valoriser son arrivée................................................................................................................................................p. 69 A - Savoir dire non !.....................................................................................................................................................p. 69 B - Les (petits) changements, c’est maintenant..................................................................................p. 69 1. Donner une dimension environnementale à la communication............................................ p. 70 2. Donner une dimension participative à la communication........................................................ p. 70 4. Un coup de peinture, ça fait du bien !.....................................................................................................p. 71 5. L’accueil, c’est important.................................................................................................................................p. 71 6. Valoriser les métiers de sa collectivité...................................................................................................p. 71

C - Lancer un nouveau plan de communication...................................................................................p. 72 1. Analyser l’existant..............................................................................................................................................p. 72 2. Définir des cibles prioritaires......................................................................................................................p. 73 3. Définir des objectifs de communication...............................................................................................p. 73 4. Proposer des outils à mettre en place...................................................................................................p. 74 5. Définir un budget et un calendrier...........................................................................................................p. 74 6. Communiquer… sur son plan de communication.............................................................................p. 75

Chapitre IV Adapter son comportement............................................................................................................................. p. 76 A - Tutoiement ou vouvoiement ?...................................................................................................................p. 76 1. Les règles de base..............................................................................................................................................p. 76 2. Au travail : le chef de service donne le ton, la culture ambiante prévaut.........................p. 77 3. Que dire pour passer de l’un à l’autre ?.................................................................................................p. 77

B - S’habiller… correctement............................................................................................................................... p. 77 1. Trouver le bon dress code..............................................................................................................................p. 77 2. Que faire du jean ?............................................................................................................................................ p. 78

C - Faut-il contacter son prédécesseur ?....................................................................................................p. 78 Je vérifie mes connaissances............................................................................................................................ p. 79

Partie 3 Collaborer avec une nouvelle équipe Chapitre I Le savoir-être intégrant........................................................................................................................................p. 85 A - La désirabilité sociale........................................................................................................................................p. 85 B - Les codes implicites du savoir-être.......................................................................................................p. 85 1. L’humilité................................................................................................................................................................ p. 86 2. L’observation, la curiosité et l’apprentissage permanents....................................................... p. 86

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Sommaire

3. L’adaptation.......................................................................................................................................................... p. 86 4. L’ouverture à la nouveauté et aux autres........................................................................................... p. 87

C - Quelle posture adopter ?................................................................................................................................p. 87 1. L’aspect vestimentaire.................................................................................................................................... p. 87 2. Soyez positif......................................................................................................................................................... p. 87 3. La polyvalence.................................................................................................................................................... p. 87 4. Formez-vous........................................................................................................................................................ p. 87 5. Cultivez votre réseau professionnel.......................................................................................................p. 88 6. Faites reconnaître votre travail................................................................................................................p. 88

Chapitre II Premiers pas sur son nouveau poste.....................................................................................................p. 89 A - Clarifier sa fonction........................................................................................................................................... p. 89 B - Bâtir son plan de réussite............................................................................................................................. p. 89 1. Ce qu’il faut faire................................................................................................................................................ p. 89 2. Ce qu’il ne faut pas faire................................................................................................................................ p. 89

6

C - Pour une meilleure organisation............................................................................................................. p. 90

Chapitre III La motivation...................................................................................................................................................................p. 92 A-Q u’est-ce qui est le plus efficace : le « bâton » ou la « carotte » ?................................p. 92 B - Comment « se mettre » à un travail fastidieux ?........................................................................p. 92 C - Peut-on réussir sans motivation ?..........................................................................................................p. 93

Chapitre IV La communication.......................................................................................................................................................p. 94 A - Pour une meilleure communication......................................................................................................p. 94 B - Communiquer en situation de conflit..................................................................................................p. 94

Chapitre V « Colorez » votre équipe.......................................................................................................................................p. 96 A - Le « rouge »...............................................................................................................................................................p. 96 1. À faire....................................................................................................................................................................... p. 96 2. À éviter.................................................................................................................................................................... p. 96

B - Le « bleu »...................................................................................................................................................................p. 97 1. À faire........................................................................................................................................................................p. 97 2. À éviter.....................................................................................................................................................................p. 97

C - Le « vert »....................................................................................................................................................................p. 97 1. À faire........................................................................................................................................................................p. 97 2. À éviter.....................................................................................................................................................................p. 97

Sommaire

D - Le « jaune »............................................................................................................................................................... p. 98 1. À faire....................................................................................................................................................................... p. 98 2. À éviter.................................................................................................................................................................... p. 98

E - Conclusion.................................................................................................................................................................. p. 98

Chapitre VI Comment manager ?.................................................................................................................................................p. 99 A - Manager… son manager !...............................................................................................................................p. 99 B - Envisager un poste de manager...............................................................................................................p. 99

Conclusion............................................................................................................................................................p. 101 Bibliographie.................................................................................................................................................... p. 102 Je vérifie mes connaissances.......................................................................................................................... p. 103

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Sommaire

Partie 1

Connaître le cadre de l’action territoriale 9

9 Joël Clérembaux

Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre II

LES DEUX FONCTIONS DE L’ADMINISTRATION LOCALE

L’action de l’administration locale comprend deux missions fondamentales : - la gestion des services publics ; - la réglementation qui impose des prescriptions aux administrés.

A - La réglementation

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1. Le périmètre d’intervention du règlement

L’activité réglementaire des collectivités territoriales inclut une police administrative générale et la réglementation d’activités particulières.

a) La police administrative générale

Les pouvoirs de police administrative sont confiés : - au Premier ministre qui exerce le pouvoir réglementaire sur le territoire national (article 21 de la Constitution) et aux ministres par délégation et en matière de polices spéciales ; - au préfet, autorité de police administrative et de police judiciaire sur le territoire départemental (article 34-1 de la loi n° 82-2013 du 2 mars 1982) ; - au président du conseil départemental qui exerce, entre autres, la police du domaine routier départemental ; - au maire qui dispose d’une compétence sur l’ensemble du territoire communal (articles L.2212-1 et suivants du CGCT).

Le maire possède des pouvoirs de police générale dans les domaines de la sécurité, de la tranquillité et de la salubrité publiques (article L.2212-2 du CGCT).

b) La réglementation des activités particulières

Les domaines d’exercice des pouvoirs de police du maire sont les suivants : - l’habitat ; - la circulation et le stationnement ; - la protection des mineurs ; - l’environnement ; - l’urbanisme ; - les activités professionnelles ; - les réunions ; - les loisirs ; - la santé publique ; - les funérailles et les lieux de sépulture.

2. Les modalités d’application de la réglementation

Les actions de réglementation revêtent la forme d’arrêtés ou de règlements.

a) L’arrêté et le règlement

L’arrêté relève de la compétence du détenteur du pouvoir de police.

Deux conditions doivent être cumulativement remplies pour rendre exécutoire un arrêté de police (article L.2131-1 du CGCT) : - la publication (pour une mesure à portée générale) ou la notification (pour une mesure à portée individuelle ; - la transmission au service préfectoral chargé du contrôle de la légalité des actes des collectivités territoriales.

Le règlement, qui intervient généralement pour fixer les conditions d’utilisation d’un service ou d’un équipement, est approuvé par l’assemblée délibérante.

Le règlement est exécutoire dès sa transmission au préfet et sa publication (article L.2131-1 du CGCT).

b) Les contrôles et les sanctions

Le préfet peut déférer au tribunal administratif l’acte qu’il estime illégal. Il dispose en la matière d’un pouvoir d’appréciation (article L.2131-6 du CGCT).

Le juge administratif, saisi par une personne ou le préfet par la voie du déféré, peut prononcer l’annulation partielle ou totale de l’acte dont la légalité est contestée.

B - La gestion des services publics

La gestion des services publics constitue la deuxième grande mission des collectivités territoriales.

1. Les principes

Le fonctionnement des services publics est encadré par des principes dégagés par la jurisprudence.

Un service public est une activité : - d’intérêt général ; - relevant d’une personne publique ; - soumise à un régime de droit public.

Certains services publics sont obligatoires (voirie…), d’autres facultatifs (restauration scolaire…).

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Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

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a) La continuité et la mutabilité

> La continuité du service public

Le principe de continuité postule un fonctionnement normal et régulier du service public (Conseil d’État, 28 juin 1918, Heyriès).

La continuité peut se concevoir comme : - un fonctionnement permanent (servie public d’adduction d’eau potable…) ; - un fonctionnement discontinue (bibliothèque…).

> La mutabilité

Le principe de l’adaptation constante des services publics (principe de mutabilité) recouvre ie deux obligations (Conseil d’État, 10 janvier 1902, C du gaz de Déville-lès-Rouen) : - l’adaptation quantitative et qualitative aux besoins des usagers ; - l’évolution des techniques de réponse aux besoins du public.

L’adaptation peut aussi se traduire par la suppression du service.

b) L’égal accès et la neutralité

> L’égal accès de tous les usagers

Le principe s’applique à l’égale admission de tous aux emplois publics et à l’égal accès des citoyens aux services publics.

La mise en œuvre du principe d’égalité implique l’absence de discrimination dans l’accès au service même si le gestionnaire du service peut tenir compte des différences de situation entre les usagers : des tarifs d’accès modulés en fonction des catégories d’usagers peuvent ainsi être établis (Conseil d’État, 9 mars 1951, Société des concerts du conservatoire).

> Le principe de neutralité

Le principe exclut toute discrimination entre les usagers, les agents, les fournisseurs, les entrepreneurs, qui serait fondée sur leurs opinions religieuses, politiques ou philosophiques ou sur l’appartenance à une ethnie (Conseil d’État, 21 mars 1990, Commune de La Roque-d’Anthéron).

En outre, les moyens mis en œuvre pour produire les services publics ne doivent pas être utilisés au profit d’une organisation politique, d’une confession religieuse ou d’un mouvement philosophique.

2. Les différents services publics

Le cadre juridique de la gestion des services publics repose sur le choix d’un régime applicable au service : service public administratif ou service public industriel et commercial.

a) Les services publics administratifs

Un service public est en général à caractère administratif et se trouve soumis à un régime juridique de droit public : le caractère administratif d’un service se présume alors que le caractère industriel et commercial doit être spécifiquement établi (Tribunal des conflits, 24 juin 1968, Ursot).

b) Les services publics à caractère industriel et commercial

Deux conditions doivent être remplies pour qu’un service public présente un caractère industriel et commercial (Tribunal des conflits, 22 janvier 1921, Société commerciale de l’Ouest africain) : - l’objet du service doit avoir un caractère industriel et commercial : il doit s’agir d’une activité de production et d’échanges de biens ou de services susceptibles d’être exercée par des entreprises privées ; - les modalités d’organisation et de fonctionnement du service révèlent une similitude avec les entreprises privées comparables.

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Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre IV

LES CONTRAINTES

Les collectivités territoriales, leurs établissements publics et les établissements publics de coopération intercommunale sont soumis à des règles spécifiques, notamment en ce qui concerne la tenue de leur comptabilité et les procédures d’achats.

A - Les règles de la comptabilité publique

La comptabilité publique est encadrée par des principes relativement souples et par une stricte séparation des activités d’ordonnancement et de paiement.

Pour aller plus loin : Lire un budget - Présentation, comptes, annexes, réf. DE772 Territorial Éditions, http://boutique.lagazette.fr

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1. Les principes budgétaires et comptables

a) Les principes

> Annualité, antériorité, unité et universalité du budget

Le budget est constitué par l’ensemble des comptes qui décrivent, pour une année civile, toutes les ressources et toutes les charges (ordonnance du 2 janvier 1959).

L’assemblée délibérante, pour se conformer au principe de l’annualité, doit voter le budget chaque année : les autorisations budgétaires qui en découlent sont donc valables pour une année civile et une seule (article L.2311-2 du CGCT).

Ce principe admet deux aménagements techniques : - les crédits d’investissement non utilisés en fin d’exercice font l’objet d’un report sur l’exercice suivant ; - les autorisations de programme constituent la limite supérieure des dépenses qui peuvent être engagées par l’ordonnateur pour financer des investissements ; elles revêtent un caractère pluriannuel.

er Le principe d’antériorité impose que le budget soit adopté avant le 1 janvier de l’exercice auquel il s’applique.

Toutefois, par dérogation, la date limite de vote du budget primitif est décalée au 15 avril de l’exercice auquel le document budgétaire se rapporte.

Selon le principe d’unité du budget, la totalité des dépenses et des recettes est inscrite dans le budget qui se présente sous la forme d’un document unique.

L’application du principe d’universalité impose une présentation distincte des dépenses et des recettes sans compensation ni contraction ; par ailleurs, les recettes ne sont pas affectées à des dépenses.

Selon le principe de spécialité, les dépenses et les recettes ne sont autorisées que pour un objet particulier : les crédits sont votés et ouverts et votés par chapitre (ou par article) selon la nature de la dépense ou de la recette ou, lorsque le budget est voté par fonction, selon la fonction.

> Équilibre

Les conditions d’équilibre du budget sont définies par les articles L.1612-4 à L.1612-7 du CGCT. Le budget de la collectivité territoriale est en équilibre réel lorsque : - la section de fonctionnement et la section d’investissement sont respectivement votées en équilibre, les recettes et les dépenses ayant été évaluées de façon sincère ; - et lorsque le prélèvement sur les recettes de la section de fonctionnement au profit de la section d’investissement, ajouté aux recettes propres de cette section, à l’exclusion du produit des emprunts, et éventuellement aux dotations des comptes d’amortissements et de provisions, fournit des ressources suffisantes pour couvrir le remboursement en capital des annuités d’emprunts à échoir au cours de l’exercice.

b) Les instructions comptables

Il existe différentes instructions comptables selon la nature des collectivités ou établissements publics : toutes adoptent cependant l’architecture de la comptabilité privée.

Instruction comptable M14 M21 M22 M31 M4 M41 M42 M43 M49 M52 M57 M61 M71 M832 M1 – M5 – M7

Champ d’application communes et établissements publics communaux établissements publics de santé établissements et services sociaux et médico-sociaux offices HLM et OPAC à comptabilité publique services publics à caractère industriel et commercial distribution d’électricité ou de gaz en régie abattoirs publics transport public de personnes gestion de l’eau et assainissement départements collectivités territoriales uniques (Guyane, Martinique) métropoles services départementaux d’incendie et de secours régions centres de gestion de la fonction publique territoriale parcs naturels régionaux ententes interdépartementales syndicats mixtes et associations syndicales de propriétaires

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Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable

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a) Le principe

La séparation des fonctions ordonnateur/comptable est posée par le décret du 29 décembre 1962.

L’ordonnateur et le comptable possèdent des attributions distinctes : - celui qui ordonne ne paie pas ; - celui qui paie n’ordonne pas.

Les deux fonctions sont incompatibles.

L’article L.1617-1 du CGCT dispose que le comptable de la commune, du département ou de la région est un comptable direct du Trésor ayant la qualité de comptable principal ; il est nommé par le ministre chargé du budget, après information préalable, selon le cas, du ou des maires concernés, du président du conseil départemental ou du président du conseil régional.

b) Les comptabilités

L’exécution du budget voté par l’assemblée délibérante met en jeu l’ordonnateur et le comptable pour le paiement des dépenses comme pour l’encaissement des recettes.

L’ordonnateur : - ordonnance les dépenses ; - constate les créances de la collectivité.

Il peut, seul, délivrer les mandats de dépenses, après les avoir engagées, liquidées et ordonnancées. De même, il émet les titres de recettes relatifs aux créances de la collectivité.

Le comptable exerce les fonctions suivantes : - prise en charge et recouvrement des produits ; - paiement des dépenses ; - détention et maniement des deniers publics ; - garde et conservation des valeurs ; - tenue de la comptabilité de la collectivité ; - conservation des pièces justificatives.

B - Les règles des marchés publics

Les règles relatives aux marchés publics sont définies par : - l’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 - le décret n° 2016-360 du 25 mars 2016

Les marchés publics sont des contrats à titre onéreux passés entre deux personnes distinctes dotées l’une et l’autre de la personnalité juridique.

Sommaire

Partie 2

Prendre ses fonctions 47

47 Fabrice Jobard Â

Chapitre II

GAGNER LA CONFIANCE DE TOUS

Le principal atout d’un dircom, c’est sa capacité à travailler en bonne intelligence avec tout le monde à l’interne comme à l’externe. Pour réussir dans ce domaine, il lui est indispensable de gagner la confiance de tous ses partenaires, même s’il n’est pas forcément celui qu’on aurait voulu voir occuper le poste.

A - En interne

1. Travailler avec le directeur de cabinet

Dans de nombreux cas, vous ferez partie du cabinet et partagerez même le fragile statut de collaborateur de cabinet. Vous devrez donc travailler de concert avec les autres membres de celui-ci au premier rang desquels figure le directeur de cabinet. Proche parmi les proches du maire ou du président, il a pour principales missions de gérer l’agenda et les déplacements, de préparer les interventions (dont les discours), et de maintenir la cohésion de la majorité.

Il est souvent en bras de fer avec l’administration, notamment pour obtenir des notes destinées à préparer les audiences ou pour imposer quelques promesses électorales…

C’est généralement un fin stratège politique qui s’intéresse de près à la communication. Il a parfois participé aux campagnes électorales et a eu à gérer des questions proches de celles que connaît le directeur de la communication (relations avec les imprimeurs, les journalistes…).

Souvent, il est même le supérieur hiérarchique du responsable de la communication, puisque c’est lui qui l’évalue et qui valide ses congés et absences.

De nombreux nuages peuvent assombrir leurs relations. Au-delà des jeux d’ego (souvent importants ici), des différences de point de vue peuvent apparaître sur la finalité de la communication de l’institution. Il s’ensuit parfois des tensions qui risquent d’être fatales pour le directeur de la communication, le directeur de cabinet ayant le plus souvent l’oreille des élus.

Le responsable de la communication doit donc prendre le parti de cette relation asymétrique et fréquenter le directeur de cabinet pour déterminer les sujets sensibles sur lesquels il vaut mieux éviter la confrontation. Dans un souci d’apaisement, il peut être aussi utile d’éviter de vouloir contrôler toute la communication et laisser au directeur de cabinet quelques dossiers ayant trait directement aux élus : relations presse du maire, newsletter du président…

Pour réussir votre arrivée - Prenez le temps d’échanger avec le directeur de cabinet. Calez-vous une heure par semaine où vous lui présenterez les dossiers en cours et où vous obtiendrez de sa part un point sur le contexte politique.

- Veillez à ce que cet échange reste entre vous deux. Il n’est pas utile de le convier aux briefings de votre service. Cela risque de brouiller votre image auprès de vos collaborateurs.

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

2. Travailler avec les élus

Comme le directeur de cabinet, le maire ou le président de l’exécutif a généralement sa « petite idée » de ce que doit être une communication réussie, ne serait-ce que parce qu’il vient d’être élu (ou réélu). Il a parfois aussi tendance à considérer son responsable de la communication comme un simple exécutant destiné à valoriser son action. Tout l’art du dircom est de se faire inviter aux réunions réellement décisionnelles (réunions d’adjoints ou de la majorité), pour présenter le travail en cours et surtout donner de temps en temps une idée transversale valorisant le pré carré de chacun.

Ne vous limitez pas à des relations avec le maire ou le président car il est possible que celui-ci, que vous pensiez avoir conquis, change radicalement d’avis à la moindre remarque d’un de ses proches soutiens.

Ne négligez donc aucun élu, même les plus bas dans l’ordre des préséances.

Il se peut qu’ils soient particulièrement écoutés et de toutes les façons, le chef de l’exécutif leur donnera toujours raison dans un conflit vous opposant avec eux. Ils peuvent en revanche vous être particulièrement utiles dans vos relations presse. Chaque adjoint ou président de commission s’avère généralement être un formidable porte-parole thématique de l’institution.

Pour réussir votre arrivée

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- Essayez de rencontrer régulièrement le maire ou le président, en veillant à ne pas court-circuiter le directeur de cabinet.

- Prenez le temps de sympathiser avec tous les élus de la majorité, même si vous avez parfois l’impression de vous transformer en confident !

3. Travailler avec l’opposition

Ne soyez pas stupidement désagréable avec l’opposition. Ce qui s’est passé lors des dernières élections ne vous concerne pas. Les opposants d’aujourd’hui peuvent devenir membres de la majorité et ils garderont une dent dure contre le jeune responsable de la communication qui les prenait de haut. Expliquez au contraire aux élus de la majorité qu’ils ont tout à gagner en laissant une place à l’opposition dans la communication. Cela est d’ailleurs obligatoire dans les publications.

La place de l’opposition dans les supports de communication L’expression des élus de l’opposition est encadrée par l’article L. 2121-27-1 du Code général des collectivités territoriales qui indique que « dans les communes de 3 500 habitants et plus, lorsque la commune diffuse sous quelque forme que ce soit un bulletin d’information générale sur les réalisations et la gestion du conseil municipal, un espace est réservé à l’expression des conseillers n’appartenant pas à la majorité municipale. Les modalités d’application de cette disposition sont définies par le règlement intérieur ».

Si la notion de « bulletin d’information » ne concerne pas les petites plaquettes, elle inclut les bilans de mi-mandat et les numéros spéciaux.

Sur Internet, une réponse ministérielle publiée le 27 janvier 2010 indique que « dès lors qu’elles s’adressent au grand public, les publications sur les sites Internet des collectivités sont soumises aux mêmes règles que les bulletins ».

Tout dépend donc de ce qui est écrit dans le règlement intérieur. L’espace accordé doit être suffisamment grand pour l’expression. L’idéal est de réserver un espace proportionnel à la taille de la publication… et à la taille du groupe politique. Le règlement intérieur peut aussi préciser si les tribunes peuvent comporter soit des dessins, soit des photos.

Enfin, un arrêt récent du Conseil d’État précise que la « commune ne saurait contrôler le contenu des articles publiés dans ce cadre, qui n’engagent que la responsabilité de leurs auteurs ».

4. Travailler avec l’administration

Il n’est pas toujours facile d’imposer la communication auprès des grands directeurs administratifs qui peuvent la considérer comme une perte de temps (lorsqu’il faut vulgariser des dossiers complexes), voire un danger quand il faut répondre à des sollicitations de journalistes forcément « à charge ». Comme les fonctionnaires bénéficient d’un véritable droit de réserve, il vaut mieux prendre le temps pour apprivoiser chacun peu à peu. L’essentiel est de commencer par approcher le directeur général des services qui a autorité sur toute l’administration. Prenez le temps de l’écouter et surtout d’évoquer avec lui l’importance de la communication de crise pour son administration.

Certains directeurs viendront progressivement vers vous, pourvu que vous vous positionniez comme un technicien plutôt que comme une simple courroie de transmission de l’exécutif.

Gardez si possible quelques réserves budgétaires pour valoriser leurs réalisations (fabrication de belles affiches, de cartes de transport pour le service des transports scolaires…).

Pour réussir votre arrivée - Cherchez à gagner par des rencontres individuelles la confiance de tous les directeurs et des chefs de service. Ils seront une source d’information essentielle pour vos différents supports et faciliteront l’émergence d’un indispensable réseau de correspondants en communication.

- Prenez quelques initiatives valorisantes dont vous éviterez de revendiquer la paternité : protection du nom de la collectivité, plan de gestion de crise…

5. Réussir le comité de rédaction du magazine

La conférence de rédaction du journal territorial est un moment important où les sujets sont échangés pour constituer le sommaire du prochain magazine. Elle se déroule deux à trois mois avant la sortie.

Généralement, y participent : - le responsable de la communication ; - le rédacteur en chef (ou le journaliste) ; - le directeur de cabinet ; - l’élu en charge de la communication, voire le maire ou le président lui-même.

Le responsable de la communication aura pris soin de faire remonter des correspondants en communication différentes propositions d’articles venant des services.

Pendant une heure à deux heures, chacun échange sur les propositions qui ont été préalablement compilées par le dircom, rubrique par rubrique. Souvent, le chef de l’exécutif valide le sommaire en toute fin de processus. Il peut être habile, dans un souci d’apaisement de convier à cette réunion un responsable de l’opposition.

Une fois que le sommaire est validé, les contraintes du rétroplanning de fabrication sont telles que toute modification éditoriale est quasi impossible.

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

C - Lancer un nouveau plan de communication

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La réalisation d’un plan de communication fait partie des incontournables de la communication territoriale. Il s’agit de définir en quelques pages synthétiques et claires les grands objectifs de la communication, les messages à délivrer, les publics ciblés et les outils mis en œuvre. Le plan est particulièrement utile en début de mandat pour écrire la feuille de route donnée au dircom.

Chaque année, au moment de la négociation budgétaire, il doit être révisé. Dans le cadre de la démarche qualité ISO 9001, il est même indispensable. Sa construction est très formalisée et nécessite à chaque étape une validation politique. Lancer une telle opération prend du temps, mais cela vous permettra de rencontrer tous les décideurs et de faire valider votre travail par l’exécutif et l’administration.

1. Analyser l’existant

Tout changement bien pensé s’appuie sur un audit préalable.

En prélude à l’élaboration d’un plan de communication général de la collectivité, il faudra faire s’exprimer les élus et des représentants de la population, des associations, etc. Cette approche devra permettre d’analyser l’image qu’a la collectivité, et comment elle est ressentie auprès de grandes catégories de publics : les jeunes, les seniors, les chefs d’entreprise, etc.

L’idéal est de passer en revue tout ce qui est communication : - les moyens d’information (y compris l’accueil physique et téléphonique) ; - les systèmes d’information et de communication : comment (par quels moyens et dans quel « climat ») les citoyens ont-ils l’habitude de communiquer entre eux et avec l’extérieur, comment communiquent-ils avec les élus et avec l’administration… ; - l’ensemble des outils et des supports d’information et de communication : ceux de la collectivité mais aussi, au-delà, ceux des associations et des acteurs du type des assemblées consulaires, des médias (écrits, radios, etc.) ; - les événements locaux, qu’ils soient ou non organisés par la collectivité, la vie politique, la vie culturelle, la vie citoyenne et associative… ; - les éléments constitutifs de l’image de la collectivité, vis-à-vis de ses habitants et vis-à-vis de l’extérieur, des populations voisines, des visiteurs et des touristes ; - le dispositif signalétique, le marquage des bâtiments publics, la gestion des panneaux publicitaires, etc.

L’angle d’approche doit être le plus large possible. Effectué une seule fois sur un mandat, un tel état des lieux peut représenter un investissement profitable. Complète ou superficielle, cette étude présente toujours l’avantage d’une prise de recul.

Cette collecte d’informations peut donner lieu à la création d’indicateurs chiffrés que l’on pourra réinterroger régulièrement au cours de la vie du plan de communication et qui permettront de réorienter celui-ci : - degré de connaissance des compétences de la collectivité, CSP5 par CSP, zone d’habitation par zone d’habitation… ; - degré de connaissance et d’acceptation des projets de la majorité ; 5. Catégorie socioprofessionnelle.

- habitude de lecture et degré de satisfaction des lecteurs du magazine ; - image du territoire vue par ses habitants, à l’extérieur, zone par zone…

2. Définir des cibles prioritaires

Trop souvent les collectivités communiquent de façon indéterminée, en direction « des habitants » du territoire.

Cette action tous azimuts est souvent synonyme d’impact limité.

En s’appuyant sur les résultats de l’audit préalable, on aura pris soin de faire ressortir les besoins d’informations spécifiques à chaque catégorie d’habitants.

Un département ne communique pas de la même façon envers les contribuables (qui représentent souvent moins de 50 % de la population) qu’en direction des bénéficiaires du RSA (qui par définition sont rarement soumis à l’impôt).

À savoir : de façon générale, sur un projet déterminé, on peut diviser le public en quatre grandes catégories : Les indifférents

Les réceptifs

Les opposants

Les méfiants

Pour chacun des groupes cibles, il faudra également que le plan de communication prenne en considération les différentes phases d’avancement des projets. L’approche peut être différente avant, pendant et après les travaux. Les publics sont mouvants, leurs opinions évoluent.

3. Définir des objectifs de communication

Le plan de communication doit nécessairement comporter des objectifs, qui doivent être le plus largement opérationnels et quantifiables. Tout objectif de communication doit s’inscrire dans une cohérence avec le projet global de la collectivité.

Il doit être précisément défini sur au moins trois points : finalités, cibles à atteindre, durée impartie.

Il doit être adaptable et évolutif.

Il doit être hiérarchisé : est-il prioritaire, secondaire, quel est son niveau d’importance ?

Autant que possible, il doit être mesurable, autrement dit il faut connaître la situation de départ et pouvoir estimer le résultat atteint à des moments clés.

Exemples d’objectifs de communication - Renforcer le sentiment d’appartenance des nouveaux habitants au territoire.

- Provoquer l’adhésion des personnes méfiantes ou indifférentes à un nouveau projet d’urbanisme, obtenir la participation des habitants réceptifs au projet. Ne pas renforcer l’opposition de ceux qui sont contre.

73

Sommaire

Partie 3

Collaborer avec une nouvelle ĂŠquipe 81

81 Fabrice Anguenot Â

Partie 3 - Collaborer avec une nouvelle équipe

La prise de poste nécessite une congruence optimale entre l’agent nouvellement recruté et la structure qui va l’employer. Deux mondes, deux manières de voir, deux cultures vont devoir, par « frottements » réciproques, trouver le juste équilibre pour fonctionner ensemble.

La prise de fonction devient, par définition, un enjeu stratégique partagé. Elle l’est à la fois pour le salarié, car il est préférable que les situations auxquelles il va être confronté ne viennent pas entamer sa motivation et son envie de progresser, et pour la structure, qui a fait un pari sur cette nouvelle embauche. Ainsi, accompagner l’agent durant sa prise de fonction, c’est lui permettre d’être rapidement opérant, de développer ses talents et, surtout, de rester motivé.

Autant dire que réussir cette étape d’intégration est un enjeu de taille, puisqu’il s’agit de mettre en phase la personnalité intrinsèque du collaborateur avec son environnement professionnel. Et lorsqu’on sait que notre environnement professionnel influence durablement nos motivations, nos missions, notre relationnel, notre rôle au sein de l’équipe, notre appréhension de la culture de l’entreprise… il apparaît comme primordial de faciliter au maximum cette étape, et de ne surtout pas négliger l’accueil du nouveau venu.

C’est, en filigrane, la notion de compétence comportementale qui se joue sur cette période d’essai. De manière un peu abusive, on réduit souvent la notion de compétence à la simple maîtrise d’un savoir-faire technique, alors que la compétence comportementale relève, elle aussi, d’un véritable savoir-faire, certes de nature un peu différente. Dans le cas d’un jeune diplômé, il sera davantage question d’évaluer sa personnalité au regard de son potentiel d’apprentissage, ou encore ses savoir-être en lien avec les attentes de la structure, tout en différant quelque peu la question des savoir-faire techniques. Il en sera quasiment de même pour le professionnel expérimenté : le regard que ses pairs porteront sur lui sera une combinaison entre sa personnalité (communication, posture…) et ses comportements techniques et stratégiques en situation de travail.

On voit assez bien, à travers ces premiers éclairages, qu’occuper un nouveau poste, dans le cadre d’une promotion professionnelle ou d’une nouvelle embauche, n’est pas chose aussi facile et naturelle qu’il y paraît.

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Partie 3 - Collaborer avec une nouvelle équipe

Chapitre I

LE SAVOIR-ÊTRE INTÉGRANT

A - La désirabilité sociale

Qu’il s’agisse d’un entretien d’embauche, d’une rencontre amoureuse, ou d’une présentation professionnelle, dans de nombreux actes de la vie quotidienne, nous faisons l’effort de nous présenter sous un jour favorable. C’est l’expression de notre propre désirabilité sociale. Lors d’un entretien en tête-à-tête, le recruteur expérimenté repèrera aisément la tendance du candidat à se présenter sous un angle avantageux, ou socialement désirable : costume ou tailleur de rigueur, cheveux bien ordonnés… Certaines de ces potentielles recrues iront même plus loin en donnant systématiquement ce qu’elles imaginent être la réponse attendue, en fonction du poste à pourvoir. Par ailleurs, il est assez fréquent de vouloir répondre de manière à séduire ses interlocuteurs. Dans la plupart des cas, cette attitude est inoffensive et, si l’on y réfléchit un peu, une petite dose de désirabilité sociale peut même représenter un atout, notamment pour les commerciaux ou, plus largement, pour des postes en relation avec du public. Cependant, la véritable nature de la personne recrutée n’apparaîtra que bien plus tard, parfois trop tard.

Ainsi il existe toujours une part d’inconnu et de risque dans un recrutement. Le nouvel agent sera-t-il capable de s’adapter (rythme, culture…) ? D’apprendre une somme considérable de nouvelles données ? De s’intégrer dans l’équipe ? etc. Le candidat voudra assurément rassurer le recruteur sur les savoir-être qu’il maîtrise, tout autant que sur ses compétences techniques.

Il lui sera en général demandé d’illustrer les situations vécues par des exemples, afin de distinguer, dans ses réponses, une vraie capacité de nuance et d’ouverture, et donc un aperçu le plus juste possible de sa posture.

Afin de bien préparer votre prise de poste (si vous ne l’avez pas déjà fait en préparant votre entretien d’embauche), vous aurez tout intérêt à vous poser quatre questions essentielles, en lien avec votre passé professionnel : - comment ai-je réfléchi à une solution, pris une décision, anticipé ?

- comment ai-je communiqué, argumenté, écouté, convaincu ?

- comment ai-je collaboré, partagé mes interrogations, mes connaissances ?

- comment ai-je agi, géré mon temps, me suis-je organisé, quelles initiatives ai-je prises ?

Cette réflexion vous permettra sans nul doute de faire le point, de manière à réitérer (ou pas) certains de vos comportements qui vous ont été favorables (ou préjudiciables).

B - Les codes implicites du savoir-être

Au-delà d’une attitude conventionnelle de base, commune à toute vie en société (« bonjour », « merci »…), il existe des codes implicites et facilitateurs pour une meilleure intégration. Ces codes principaux peuvent se décliner en quatre catégories.

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Partie 3 - Collaborer avec une nouvelle équipe

86

1. L’humilité

En effet, rien de plus désagréable, pour votre tuteur ou responsable, que de s’entendre répondre, à chaque nouvelle information qu’il vous communique, que « vous connaissez », que « vous avez déjà vu » ou « eu l’occasion de faire ». C’est le meilleur moyen de vous retrouver assez rapidement seul et sans l’aide de quiconque. Même si votre intention était louable, dans le sens où vous souhaitiez faire bonne impression en montrant que l’environnement de travail présenté ne vous était pas inconnu, sachez doser vos interventions. Vous avez de toute façon beaucoup de choses à apprendre. Vous ne connaissez pas l’ensemble de l’équipe, la culture de la structure, les relations qu’entretiennent les agents entre eux, les rôles et fonction de chacun, les interdits, les non-dits, etc. Gardez à l’esprit qu’en aucun cas vous montrer humble ne signifie être faible ou ignorant.

2. L’observation, la curiosité et l’apprentissage permanents

Imaginez-vous à la place de la personne qui vous accompagne dans votre prise de poste : elle est peut-être régulièrement sollicitée pour guider les nouveaux venus. Si elle en a accompagné plusieurs, elle a certainement eu des réussites, mais aussi des échecs. Dans ce second cas, il est probable qu’elle ne livre pas tous ses « secrets » aussi simplement que cela. Elle restera peut-être sur la réserve, attendant de voir si elle a en face de elle un agent qui s’intéresse, qui pose des questions et qui cherche à élargir son horizon professionnel. C’est parfois au prix de nombreux efforts de votre part que les portes commenceront à s’ouvrir. On vous intégrera alors plus facilement, on vous confiera d’avantage de tâches en autonomie… Bref, on aura évalué votre savoirêtre et votre capacité à intégrer les informations et les comportements attendus, pour ensuite les répliquer dans les tâches quotidiennes. Soyez curieux et demandeur, mais sachez également trouver des solutions par vous-même, de manière à ce que, petit à petit, vous n’alliez consulter votre responsable que pour obtenir les validations nécessaires ou de principe.

3. L’adaptation

C’est une injonction implicite, et cela pour différentes raisons mais, pour n’en citer qu’une, pour l’optimisation des moyens. Rien n’est immuable. Soyez souple, mais pas seulement dans votre capacité à faire des heures supplémentaires ou à vous porter volontaire pour telle ou telle tâche ingrate. Être souple signifie être capable de s’adapter à de nouvelles procédures, à une nouvelle équipe ou à un nouvel environnement de travail, ateliers, cuisines, bureaux… Il est parfois difficile de se réadapter ou de se remettre en question, mais refuser le changement ou « râler » n’arrange en rien la situation, vous courez même le risque de vous voir affublé d’une étiquette dont il vous sera difficile de vous défaire. De plus, il est peu probable que ce type d’attitude vous permette d’être positionné sur de nouveaux projets même si, par ailleurs, vous êtes le plus compétent de l’équipe. La hiérarchie préférera souvent un agent « moins compétent » mais capable de travailler en équipe à un agent « très doué » mais doté d’un tel tempérament qu’il ne peut travailler que seul.

Attention cependant à ne pas vous « suradapter », autrement dit à faire passer les besoins de la structure avant les vôtres, au risque de nier vos propres limites.

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