L audit de debut de mandat

René Grison

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L’E SS E René Grison est expert-comptable, commissaire aux comptes. Il est spécialisé dans le secteur public (audit des satellites, audit de début de mandat, consolidation des comptes et des risques...).

CS 40215 - 38516 VOIRON Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 978-2-8186-0774-9 www.territorial.fr [ISBN : ] Illustration couverture : © Elena R - Fotolia.com

L'audit de début de mandat

Quoi de plus normal qu'un état des lieux lorsqu'on prend ses fonctions ?

Même plusieurs mois après un changement de majorité, il est encore temps d'évaluer l'héritage de l'ancienne équipe.

Difficultés financières, augmentation des impôts, emprunts nouveaux justifient cet état des lieux. La majorité d'aujourd'hui pouvant être l'opposition de demain, elle a tout intérêt à établir son bilan d'entrée et préparer son bilan de sortie.

Exposant clairement les enjeux de l'audit, reprenant ses différentes étapes et expliquant comment et avec qui le conduire, cet ouvrage est un instrument indispensable pour toutes les nouvelles équipes.

L’E SS E

L'audit de début de mandat

L'audit de début de mandat

René Grison

L'audit de début de mandat René GRISON Expert-comptable, commissaire aux comptes

Collection « L’Essentiel sur » - Réf. : BK 288 - Novembre 2014 Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des GrandsAugustins, 75006 Paris).

© Groupe Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-0774-9 ISBN version numérique : 978-2-8186-0775-6 Imprimé par Les Deux-Ponts, à Bresson (38) - Décembre 2014 Dépôt légal à parution

Sommaire Introduction.............................................................................................................................................. p. 7

Partie 1 L’audit, pourquoi ? Comment ?

I • L’audit, qu’est-ce que c’est ?....................................................................................p. 10 A – L’audit, quelle définition ?.............................................................................................................p. 10 1. Trois acteurs...........................................................................................................................................p. 10 2. La consultation et l’examen d’informations.............................................................................p. 11 3. La périodicité.........................................................................................................................................p. 11 4. Un ou des objectif(s)..........................................................................................................................p. 12 5. Un résultat en fin d’analyse.............................................................................................................p. 13

B – Une grande variété d’audits.........................................................................................................p. 13 1. L’audit organisationnel......................................................................................................................p. 13 2. L’audit financier....................................................................................................................................p. 14 3. L’audit juridique, social, fiscal.........................................................................................................p. 15 4. L’audit informatique...........................................................................................................................p. 15 5. L’audit à objectif étendu...................................................................................................................p. 16 6. L’audit du patrimoine........................................................................................................................p. 16 7. L’audit stratégique...............................................................................................................................p. 16

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8. L’audit de début de mandat...........................................................................................................p. 16

II • Le choix de l’audit................................................................................................................p. 18 A – Les justifications de l’audit...........................................................................................................p. 18 1. La nécessité politique.........................................................................................................................p. 18 3. Des raisons légales..............................................................................................................................p. 19

B – A qui confier l’audit ?.......................................................................................................................p. 19 1. Un professionnel indépendant.......................................................................................................p. 19 2. Un auditeur interne............................................................................................................................p. 21

III • L’audit, à quel prix ?.......................................................................................................p. 23 A – Le rapport qualité prix....................................................................................................................p. 23 1. Les prix proposés.................................................................................................................................p. 23 2. Le travail fourni.....................................................................................................................................p. 24

B – Les procédures prévues par le Code des marchés publics.........................................p. 25

Sommaire

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

2. Des raisons économiques.................................................................................................................p. 19

IV • Organiser l’audit..................................................................................................................p. 26 A – Le cahier des charges........................................................................................................................p. 26 B – Le comité de pilotage........................................................................................................................p. 28

V • Évaluer l’audit...........................................................................................................................p. 28 VI • Les outils de l’audit..........................................................................................................p. 29

Partie 2 L’audit de début de mandat, vision globale de la collectivité I • Le diagnostic de la collectivité..............................................................................p. 32 A – La date.......................................................................................................................................................p. 32 B – Une vision globale de la collectivité........................................................................................p. 33 1. L’évaluation de la collectivité..........................................................................................................p. 34 2. Le contrôle juridique..........................................................................................................................p. 35 3. L’organisation et la gestion des ressources humaines.........................................................p. 37

C – L’état des lieux financiers...............................................................................................................p. 37 1. Les soldes intermédiaires de gestion...........................................................................................p. 38 2. Le tableau de financement : l’analyse du fonds de roulement.......................................p. 41 3. Les ratios..................................................................................................................................................p. 41

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II • Un test pour l’administration locale............................................................p. 46 A – La collaboration du personnel...................................................................................................p. 46 1. Comment impliquer les agents dans l’audit ?........................................................................p. 46 2. Quelques écueils..................................................................................................................................p. 48

B – Les collaborations externes...........................................................................................................p. 49 1. Les fonctionnaires de l’État..............................................................................................................p. 49 « L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

2. Les tiers....................................................................................................................................................p. 49

Conclusion.................................................................................................................................................p. 49

Partie 3 L’audit de début de mandat, la marge de manœuvre de l’élu I • Les ressources, quelle alternative ?.................................................................p. 52 A – La fiscalité locale.................................................................................................................................p. 53 1. La matière imposable.........................................................................................................................p. 53 2. Les taxes et leur taux.........................................................................................................................p. 55

Sommaire

B – Les autres ressources dissimulent-elles des marges ? ..................................................p. 57 1. Les ressources « produites » par la collectivité.......................................................................p. 57 2. Les transferts de l’État........................................................................................................................p. 59 3. L’emprunt................................................................................................................................................p. 60

II • Les dépenses cachent-elles des possibilités ?....................................p. 61 A – La réduction du niveau de charges.........................................................................................p. 61 1. Revoir les factures, déterminer le « juste prix »......................................................................p. 61 2. Les réductions des dépenses...........................................................................................................p. 62

B – Accroître l’efficacité de l’administration locale................................................................p. 63 1. Adapter la structure aux besoins réels........................................................................................p. 63 2. Anticiper..................................................................................................................................................p. 64

Partie 4 L’audit de début de mandat, quelles suites ?

I • La définition de l’agenda politique.................................................................p. 66 A – Quelles priorités, quelles actions ?...........................................................................................p. 67 1. Le choix des actions...........................................................................................................................p. 67 2. Hiérarchiser les actions, établir l’agenda contradictoirement..........................................p. 68 3. La meilleure planification possible...............................................................................................p. 70

B – Un outil stratégique en germe....................................................................................................p. 73

II • Savoir vendre l’audit.........................................................................................................p. 75

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A – Une communication intelligente et réfléchie.....................................................................p. 75 1. La note de synthèse............................................................................................................................p. 76 2. Les notes détaillées.............................................................................................................................p. 76 3. L’opportunité médiatique................................................................................................................p. 76 4. La communication financière.........................................................................................................p. 76

C – Informer, impliquer les acteurs extérieurs...........................................................................p. 77

III • Poursuivre l’audit................................................................................................................p. 78 A – Approfondir l’étude là où elle doit l’être..............................................................................p. 78 B – L’actualisation des données..........................................................................................................p. 79 C – Faire émerger une culture de gestion.....................................................................................p. 79 1. Le contrôle de gestion.......................................................................................................................p. 80 2. Le contrôle des satellites...................................................................................................................p. 80

D – Quelles suites données aux faits illégaux ?........................................................................p. 81

Sommaire

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

B – Mobiliser, réunir les agents de la collectivité.....................................................................p. 77

Conclusion Communiquer la transparence financière........................................................p. 83

Annexes Notes de synthèse de rapports d’audit de début de mandat Annexe I Note de synthèse communauté « A ».....................................................................p. 86 Annexe II Note de synthèse ville de « B ».......................................................................................p. 92 Annexe III Note de synthèse ville de « C ».......................................................................................p. 97

Remerciements à Agnès VOISIN, Expert-Comptable, commissaire aux comptes

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

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Sommaire

Introduction

Introduction

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« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

Après la bataille électorale, c’est l’heure des comptes de campagne.

Les heureux élus – les battus aussi, d’ailleurs – auront ainsi à gérer les suites juridiques et financières de l’élection et cela prendra parfois plusieurs mois, en cas de contentieux, jusqu’aux décisions définitives.

Parallèlement, c’est la prise de fonction et la découverte de ce que l’on vient de gagner ou regagner.

Ceux qui ont été reconduits ont tout loisir de s’interroger sur l’adéquation de leur programme électoral et de la marge de manœuvre de la collectivité, entre le souhaitable et le possible.

Quant à l’absence de programme électoral – ce n’est pas si rare – elle ne s’oppose pas à la mise en place de projets et à leur réalisation… même si, à en croire le Général De Gaulle, « le secret de la durée en politique, c’est de ne rien faire ».

Est-ce d’ailleurs encore vrai en situation de crise ? Un état des lieux n’est pas superflu et donnera un éclairage utile aux actions de la future mandature, ce qu’on peut faire tout de suite, plus tard, ou pas du tout.

Pour les nouvelles équipes, l’exercice est plus délicat. Il ne viendrait à l’idée de personne de se porter acquéreur d’une entreprise sans un audit d’acquisition préalable, sans prévoir une clause de garantie de passif à la charge du prédécesseur.

Si l’on ne peut pas se porter candidat sous réserve d’inventaire, rien n’interdit, bien au contraire, une prise de connaissance postérieure à l’élection.

Ce serait une erreur, parce que l’on était élu d’opposition, de penser que l’on a une connaissance suffisante de la collectivité : trop souvent le groupe minoritaire ne dispose pas de tous les éléments nécessaires… Il n’en prendra conscience qu’une fois majoritaire.

Le nouveau locataire a besoin d’un état des lieux : - Que s’est-il passé pendant le mandat précédent ?

- Où en est-on aujourd’hui ?

- Où peut-on aller ?

- Comment conduire le changement ?

Ce sont les questions auxquelles un audit de début de mandat permettra de répondre.

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

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Il ne s’agit pas de prolonger un combat électoral dont on est sorti vainqueur, ni d’un règlement de comptes politiques.

Mais il n’est pas de victoire définitive : celui qui touche la terre est apte à rebondir ; ce serait donc une erreur de croire le combat politique terminé au soir de la victoire électorale.

Il serait vain d’envenimer le débat, se voiler la face et tomber dans l’angélisme risquerait de mener à l’échec par la suite.

L’adversaire battu n’était pas forcément mauvais ; on en voit parfois aider les nouveaux élus dans des dossiers difficiles.

Mais quand faut-il commencer à préparer la prochaine bataille électorale ?

Quoi qu’il en soit, il est indispensable de tirer les leçons de l’échec du sortant ; les raisons n’en sont pas toujours politiques.

Des électeurs de droite votent parfois pour des maires de gauche et vice versa ; certains élus semblent inamovibles alors que d’autres ne vont pas plus loin qu’un ou deux mandats.

L’audit de début de mandat est l’outil indispensable, le premier à utiliser.

Les élus, souhaitant dégager leur responsabilité dans la gestion des sortants, marquent par un audit de début de mandat, leur volonté de remettre les compteurs à zéro.

L’audit de début de mandat est à l’ordre du jour, tant dans les collectivités que pour le grand public, au travers des médias.

Doit-on y voir un audit politique ? Ceux qui le demandent, tout comme ceux qui l’effectuent, s’en défendent également.

Et pourtant, quel meilleur instrument politique qu’un état des lieux, qui peut d’ailleurs être effectué plusieurs années après la prise de fonction ?

Introduction

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

Partie 1

L’audit, pourquoi ?

Comment ?

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Le terme « audit » recouvre des procédures multiples. La définition de l’audit est le tronc commun à de nombreux outils, tous différents, qu’il faudra choisir.

Il en va de même du choix de l’auditeur.

I • L’audit, qu’est-ce que c’est ?

On peut donner une définition « universelle » de l’audit. À travers quelques éléments caractéristiques, on retrouvera la méthode générale des différents audits proposés à l’heure actuelle.

A – L’audit, quelle définition ?

L’audit a fait l’objet de plusieurs définitions et commentaires. Parmi les arguments donnés par les experts ou par les groupes internationaux, il est possible de déterminer cinq points essentiels :

1. Trois acteurs 10

Quelle que soit la procédure, l’audit se joue à trois. Les acteurs n’occupent pas tous la même place. Leur rôle va être distinct. Leurs interventions n’auront pas la même portée.

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

a) Le donneur d’ordre C’est la personne qui prend la décision de recourir à une procédure d’audit.

Elle va assumer cette décision, et notamment supporter le coût, en général.

Dans la sphère locale, le donneur d’ordre peut prendre plusieurs formes : - le donneur d’ordre traditionnel est une collectivité territoriale. Il peut s’agir d’une commune, d’un EPCI, d’un département ou d’une région ; - les sociétés d’économie mixte locale, et les associations peuvent également faire l’objet d’un audit.

b) L’audité Le donneur d’ordre et l’audité ne sont pas toujours la même personne.

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

Une entité peut être donneur d’ordre et auditée. Il s’agit par exemple d’une commune qui fait auditer ses services. L’auditeur s’adresse à la même personne lors de la négociation, lors du contrôle et lors de la décision finale.

Un donneur d’ordre peut engager un audit sur une autre structure. Une commune peut, par exemple, être le donneur d’ordre, et une société d’économie mixte ou une association l’audité.

Il ne faudra pas considérer cette démarche comme un « abus de pouvoir ».

Les structures vérifiées font partie du groupe territorial, elles sont généralement dépendantes financièrement d’une collectivité mère et peuvent en conséquence être soumis à son contrôle, ainsi que le prévoient les lois et les règlements.

c) L’auditeur

2. La consultation et l’examen d’informations Les sources d’information sont multiples. Selon le type d’audit, elles sont différentes : - les documents de la collectivité : l’auditeur analysera les divers états produits par la collectivité. Dans le cas d’une étude financière, l’auditeur devra, par exemple, consulter les décisions de l’assemblée délibérante en matière de taux ou de bases ; - des documents externes à la collectivité : les états « étrangers » à la collectivité sont aussi nombreux que les états rédigés par elle-même. La consultation de documents de la Direction générale des collectivités territoriales ou du comptable public est très importante, puisqu’elle permet de donner un relief à l’analyse.

3. La périodicité Le choix de la date aura une incidence sur la procédure.

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

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« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

C’est la personne qui va réaliser l’audit.

Ce peut être une structure politique ou un cabinet privé.

Certains métiers ont des normes codifiées et disponibles (Institut des auditeurs internes, Ordre des experts-comptables…).

Cependant, l’auditeur, quelle que soit son origine (interne ou externe), doit, dans ses interventions, respecter des règles déontologiques, en particulier l’indépendance, la compétence, la qualité du travail et le secret professionnel.

Les audits ne peuvent être multipliés ; un audit ne peut pas succéder à un autre audit sans qu’un délai raisonnable ait été prévu.

Le contrôle organisationnel de la collectivité ne peut se renouveler tous les ans.

Des changements seront apportés après les premiers constats. Mais, avant de procéder à une évaluation, il faut un certain laps de temps, afin de tenir compte des habitudes et des comportements des agents.

4. Un ou des objectif(s)

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

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Au moment de la consultation, c’est-à-dire lors de la rencontre entre l’auditeur et le donneur d’ordre, il est important que des objectifs clairs soient définis. La définition d’objectifs précis, dans une charte ou dans un cahier des charges, participe à la réussite de l’audit.

Par exemple, un département peut demander à l’auditeur de déterminer si les services sont efficaces et s’ils remplissent leurs missions. D’une bonne question dépend la bonne réponse. Dans la plupart des cas, l’auditeur répondra aux objectifs suivants : - la cohérence : cet objectif nécessite l’analyse des ressources de l’entité, par rapport aux objectifs qui lui sont fixés. Le consultant observera si la structure rencontre des difficultés en raison d’un budget alloué trop restreint ou, à l’inverse, si les ressources sont excessives ; - l’économie : ce principe implique le rapprochement entre les moyens et les services rendus. L’auditeur portera une appréciation sur la qualité des biens produits, compte tenu des ressources. Cette situation pourrait être comparée à celle des entités voisines ; - l’efficience : il s’agit de mesurer et comparer l’activité de l’organisme, les moyens mis en œuvre, par rapport aux résultats. Cette analyse est souvent délicate et les résultats sont parfois difficilement « évaluables » (exemple : analyse de l’efficience d’un service d’État civil pour une commune) ; - l’efficacité : les résultats sont confrontés ici aux objectifs. Il convient de mesurer les écarts existants. L’auditeur étudiera par exemple, si les missions sont effectuées convenablement. Les écarts éventuels devant être expliqués, ils ne sont pas toujours volontaires.

Ces objectifs devant être appréciés sous plusieurs aspects : - organisationnel : cela peut aboutir à constater la sur dimension d’un service ;

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

- financier : des écarts entre budget engagé et services produits peuvent apparaître ; - juridique : évaluation des risques (gestion de fait, prise illégale d’intérêt, renflouement des satellites…).

5. Un résultat en fin d’analyse L’auditeur établira un rapport pour répondre aux questions qui lui avaient été posées lors des premiers entretiens avec le donneur d’ordre.

En cas d’urgence, l’auditeur peut remettre, avant la fin de ces travaux, une « lettre de recommandation » préconisant les mesures à prendre.

Le rapport final peut être précédé d’un prérapport qui permettra de recueillir l’avis des intéressés avant l’élaboration du rapport définitif.

Le rapport et le prérapport rassemblent des documents écrits mais aussi les logigrammes et des ordinogrammes. La place des dessins ou des représentations non écrites est de plus en plus importante, pour la clarté des explications. L’informatique permet de disposer de courbes, d’histogrammes, de camemberts, etc. Ces éléments pourront, par la suite, être réutilisés lors de la communication interne et externe des différents commentaires.

B – Une grande variété d’audits Même si on parle souvent « d’audit », il existe en fait une grande gamme de procédures, toutes différentes. L’audit de début de mandat fait partie de cet ensemble.

Le donneur d’ordre potentiel doit connaître les multiples outils possibles.

Ces notions vont permettre d’améliorer le choix final de la collectivité.

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Le consultant procédera à l’étude de la structure de l’audité. L’organisation, le fonctionnement seront examinés. L’auditeur va analyser avec attention les divers documents existants retraçant la « vie » de l’organisme : les organigrammes, la circulation de l’information, les liens entre les services…

À partir de ces documents, mais aussi à partir des entretiens, l’auditeur va relever les points positifs et les points négatifs. Des tests permettront de vérifier la réalité des points forts et les conséquences des points faibles. Le diagnostic qui sera livré au donneur d’ordre sera accompagné de propositions d’amélioration, de réorganisations éventuelles.

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

1. L’audit organisationnel

2. L’audit financier

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L’audit financier est de plus en plus utilisé dans les collectivités territoriales.

Il est différent de l’audit comptable, qui se borne à constater si les états financiers sont sincères et donnent une image fidèle de l’organisme.

L’audit financier passe par l’analyse des états financiers. Les soldes intermédiaires de gestion, mais également plusieurs ratios en sont des éléments importants.

Les ratios obligatoires prévus par l’article 13 de la loi du 6 février 1992 devant être présentés par les collectivités locales peuvent être utilisés.

Cependant, l’étude ne peut pas se limiter à ces indicateurs, l’auditeur créera des outils plus adaptés et plus significatifs qui seront mis en place.

La comparaison avec d’autres entités de même rang est impérative. L’effort d’innovation de l’auditeur dans le choix des outils est donc limité. Le professionnel doit pouvoir trouver des indicateurs similaires à ceux qu’il utilise dans les analyses des collectivités voisines et dans les documentations.

Parmi les sources de documentation, on peut citer le ministère de l’Intérieur avec ses différentes directions, le ministère des Finances, les grands établissements financiers.

L’analyse sera généralement à la fois rétrospective et prospective.

a) Une étude rétrospective

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

La réflexion de l’auditeur doit porter sur les exercices passés. En principe, le professionnel se limite à l’observation des trois ou quatre dernières années.

Toutefois, suite à la demande du donneur d’ordre, le cadre est souvent plus large et porte, par exemple, sur la totalité du mandat précédent.

b) Une étude prospective Une étude prospective a pour objet de projeter l’entité dans l’avenir. À partir des chiffres disponibles, l’auditeur doit établir des documents financiers prévisionnels. Comme pour l’audit rétrospectif, la période est en principe de trois ans. Passé trois ans, on peut penser que le cadre trop futuriste ne sera pas pertinent.

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

3. L’audit juridique, social, fiscal Le spécialiste se livre ici à une vérification de la bonne application du cadre légal et réglementaire. Le document qui sera remis au donneur d’ordre rassemblera toutes les observations et leurs incidences éventuelles.

Dans l’audit juridique, l’auditeur déterminera si la structure respecte le droit existant. Les normes de référence divergent selon qu’il s’agisse d’un organisme de droit privé ou d’un organisme de droit public. L’auditeur juridique d’un démembrement peut par exemple donner lieu à plusieurs constats. Le consultant peut observer qu’une association n’a pas d’existence réelle : elle ne dispose pas de ressources propres, les réunions de ses membres ne se tiennent pas, les statuts ne sont pas à jour ; ou encore que certains membres pourraient être accusés de « gestion de fait » ou de « prise illégale d’intérêts »…

L’audit social, comme l’audit fiscal, implique la vérification des divers documents qu’il convient de remplir en matière de droit du travail ou du droit fiscal. Il faut notamment s’assurer que toutes les formalités sont bien effectuées, que les montants déclarés sont sincères, qu’il n’y a aucun dysfonctionnement.

Un audit de ce type permet une sécurité fiscale et sociale. L’auditeur peut remarquer s’il existe des erreurs dans les différentes déclarations. La rectification sera alors possible. Cette correction a posteriori sera moins « coûteuse » que les sanctions.

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L’utilisation de l’informatique est de plus en plus grande dans les organismes locaux. L’audit informatique fut mis en place afin de créer ou adapter les programmes aux différents besoins et de vérifier l’efficacité des choix effectués.

Si l’on prend l’exemple d’une région, un audit doit être mené pour adapter le logiciel des finances à la comptabilisation « en autorisations de programme et crédits de paiement ». Les modifications qui seront apportées au logiciel initial doivent permettre, par exemple, une amélioration de la vision de la collectivité (un récapitulatif des crédits engagés, des crédits non engagés, des crédits bloqués…).

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

4. L’audit informatique

5. L’audit à objectif étendu Cette forme d’audit large, généralement demandée par une « collectivité mère », a pour objet de l’éclairer sur un établissement possédant un degré d’autonomie important (SEM, CCAS, association…). Il se caractérise par la combinaison de l’audit financier et de l’audit opérationnel.

L’auditeur va vérifier : - que les états financiers sont réguliers et sincères ; - que les ressources sont gérées économiquement et avec efficience ; - que les objectifs fixés sont atteints.

6. L’audit du patrimoine À partir de l’inventaire physique des biens de la collectivité locale et de leur valorisation, c’est un instrument d’évaluation et de gestion.

7. L’audit stratégique

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Ce type d’audit, en analysant l’organisation actuelle de la structure, ses principales composantes et en anticipant ses besoins futurs, doit permettre de définir ou de redéfinir les stratégies de développement.

Il donne une vision prospective de la collectivité. À partir de marges potentielles et de programmes précédemment déterminés, des programmes « virtuels » pourront être établis.

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

8. L’audit de début de mandat En présentant une vision globale de la collectivité, il intègre ces différentes formes d’audit.

Il aborde l’organisation, l’analyse financière, la stratégie, d’une manière moins spécialisée, plus large.

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

L’audit de début de mandat, méthodologie

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

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Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?

II • Le choix de l’audit Un audit s’inscrit dans un contexte. Le décideur local déterminera donc les raisons nécessitant une telle étude. Ensuite, il faudra décider si la collectivité gérera elle-même cette vérification ou si elle fera appel à un professionnel extérieur.

A – Les justifications de l’audit Les justifications ne sont pas toujours exprimées. Elles peuvent être résumées à l’auditeur lors du premier entretien. On peut expliquer cette discrétion par la difficulté de justifier au préalable le besoin d’un audit. Les conclusions du rapport d’audit viendront souvent en éclaircir les raisons.

1. La nécessité politique

« L’essentiel sur... » L'audit de début de mandat

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Même si l’engagement de certains audits n’est pas étranger à des positions ou à des visions politiques différentes, cette justification est rarement mise en valeur dans les motifs. Au niveau local, l’aspect politique est présent dans toutes les démarches. Il est difficile de mettre clairement en avant cette raison. Des prétextes annexes justifient alors le lancement de l’audit.

Dans certains cas, on peut parler d’audit préventif. Les changements de majorité dans les assemblées locales ont montré dernièrement que l’audit de gestion de l’équipe précédente était devenu « quasi automatique ».

L’objectif poursuivi par la nouvelle équipe est de ne pas assumer une situation qu’elle juge défavorable. Cet audit peut être rapproché de la clause de garantie du passif dans le secteur privé.

Les audits « alibi » font partie des armes des nouveaux élus. Cet examen est souvent engagé dans des organismes qui ne respectent pas le programme ou les idées du nouveau dirigeant. Les audits sectoriels peuvent par exemple étudier une partie du groupe territorial. Sont concernés les organismes clés du dynamisme de l’ancienne équipe : SEML d’aménagement, associations paramunicipales, services fournis par un délégataire…

Cette procédure entend justifier une future décision. L’exécutif trouvera dans l’audit les preuves d’une modification jugée nécessaire par le décideur local. De nombreux changements peuvent intervenir : les directeurs

Partie 1 : L’audit, pourquoi ? Comment ?