Revitaliser son coeur de ville l adapter au commerce de demain

Revitaliser son cœur de ville

Revitaliser son cœur de ville

L'adapter au commerce de demain Le commerce connaît aujourd’hui sa plus profonde mutation : développement du e-commerce (mais attentes croissantes de services de proximité) ; hausse importante des surfaces commerciales depuis 2008 (mais accélération de la consommation hors magasins)... Nous sommes au début de l’émergence d’un nouveau modèle commercial qu’il va falloir accompagner en imaginant de nouvelles stratégies territoriales pour le commerce.

Pour les collectivités se pose la question de l’avenir des centres-villes et centres-bourgs, groupés dans cet ouvrage sous le terme de « centralités ». Quelle forme et quelle vocation devront avoir ces centralités ? Quels sont les conditions ou facteurs de commercialité à respecter pour une centralité attractive, en particulier pour des villes moyennes ne pouvant s’appuyer sur un rayonnement métropolitain ? Quel rôle doit jouer la collectivité dans un contexte de réduction des marges de manœuvre financières ? Quelles actions prioritaires sont à mener, au-delà de l’aménagement des espaces publics ?

L'adapter au commerce de demain

La présente édition intègre les effets de la loi NOTRe sur le portage de la compétence commerce.

David Lestoux codirige, depuis le milieu des années 90, le cabinet Cibles & Stratégies spécialisé en urbanisme commercial. Formé au marketing territorial, puis à l’aménagement et l’urbanisme, il apporte aux territoires une vision prospective du commerce. Au cours de ses missions pour des villes moyennes, il a développé une méthode d’intervention pour la revitalisation des centralités - l’approche à 360° - afin de préparer les centres-villes à la révolution commerciale qui marquera les dix prochaines années.

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Revitaliser son cœur de ville - L'adapter au commerce de demain

L’objectif de cet ouvrage est de vous donner les clés d’une feuille de route pour organiser, aménager et manager vos centralités. Des idées et des solutions qui partent d’un principe simple : pour une centralité commerciale attractive, il est essentiel de travailler en priorité sur les facteurs qui créent de la commercialité... et pas seulement sur le commerce ! D’où un projet à 360° mixant commerces, services, habitat, déplacements, pour créer l’attractivité commerciale de demain.

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David Lestoux [Dessin Une : Patrick Lestienne] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1145-6

Revitaliser son cœur de ville L’adapter au commerce de demain David Lestoux Directeur associé du cabinet Cibles et Stratégies / Études prospectives et urbanisme commercial

Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 792 Octobre 2016

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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Groupe Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1145-6 ISBN version numérique : 978-2-8186-1146-3 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin Jallieu (38) - Novembre 2016 Dépôt légal à parution

Sommaire Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7 Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Partie 1 Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial Chapitre I 2004-2014 : 10 ans de (r)évolutions commerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13 A - Une nouvelle segmentation du commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13 B - L’équipement commercial qui se densifie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.14 1. Une croissance des surfaces commerciales plus rapide que la population . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.14

2. La propriété commerciale change. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Un enjeu de renouvellement commercial et de protection ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Un nouveau cadre réglementaire à intégrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - L’étalement urbain du commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 1. … pour le commerçant ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. … pour le consommateur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.18

3. … pour le pôle ou la ville ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Les nouvelles tendances de consommation

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1. S’adapter aux nouveaux habitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. S’adapter aux clients mobiles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Penser senior économie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Savoir enchanter le client. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Ne plus faire de complexes par rapport à la périphérie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Replacer l’enfant au cœur de la réflexion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7. Utiliser le web comme un accélérateur de fréquentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Créer les conditions d’une réflexion partagée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 1. Un comité de gouvernance de centre-ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.23

2. Le rôle d’un groupement de commerçants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Objectiver le diagnostic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24 1. Cinq indicateurs sociodémographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Dix indicateurs commerces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Cinq indicateurs urbains. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Connaître la clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26 1. Les outils d’enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.26

2. L’utilisation des résultats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Anticiper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

Sommaire

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

Chapitre II Évaluer l’attractivité d’un centre-ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

3

Partie 2 Concevoir une stratégie pour le cœur de ville Chapitre I Conditions de revitalisation d’un cœur de ville. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 A - De nouveaux fondamentaux d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 1. Aménager ne suffit pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.33

2. Fixer des règles favorise l’investissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.33

3. Anticiper et bâtir un projet pour ne plus subir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Coordonner pour un projet partagé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Concilier les quatre fonctions d’une centralité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34 1. La fonction économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La fonction identité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.36

3. La fonction habitat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. La fonction services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Le commerce ne façonne pas la ville… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 1. … il suit ses évolutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. … il a besoin d’un projet de cœur de ville . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Le commerce : une compétence à partager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 1. La compétence « commerce » de la commune avant la loi NOTRe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La compétence « commerce » intercommunale avant la loi NOTRe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Des dysfonctionnements dans la gouvernance du commerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Les dispositions de la loi NOTRe en faveur du commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. La définition de la politique locale du commerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre II Agir à 360° pour la centralité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42 A - Les acteurs du plan d’action à 360°

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

1. Une méthode pour un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Une gouvernance pour un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. De manager du commerce à manager du centre-ville ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

B - 7 thèmes de travail pour un projet à 360°. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

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1. Les axes de travail incontournables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Une feuille de route trisannuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Définir le périmètre d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 1. Comment définir le périmètre de centralité ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Un plan de référence pour un périmètre de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre III Le rôle du PLU et de la réglementation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 A - Le PLU : un outil au service d’un projet

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49

1. Traduire réglementairement le périmètre de centralité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Fixer des orientations d’aménagement sur des secteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Donner la possibilité de définir des périmètres d’étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Interdire sur des secteurs des constructions qui déstabiliseraient le cœur de ville. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Le PLU : un outil au service de la diversité commerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 1. Des secteurs de commerces interdits ou incités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Des secteurs de création de cellules en pied d’immeuble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.51

C - L’instauration du droit de préemption sur les fonds et murs commerciaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 D - La taxation sur les locaux vacants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 Sommaire

Chapitre IV Les outils d’intervention. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53 A - D’une logique de demande de subvention à une logique de projet… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53 B - D’une logique de collectivité providence à une stratégie attractive pour les investisseurs. . . p.53 C - Le portage foncier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

Partie 3 40 actions à mener pour une revitalisation de cœur de ville Chapitre I La continuité commerciale et l’effet de masse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 1. Anticiper les besoins fonciers et gérer le linéaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 2. Conduire des opérations mixtes habitat-commerces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 3. Créer du lien avec les quartiers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58

Chapitre II Maintenir les équipements créateurs de flux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 4. Structurer et maintenir une locomotive alimentaire

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59

5. Garantir des marges de croissance des locomotives alimentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 6. Faire interagir services publics et espace commercial dans le même linéaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 7. Assurer des liaisons entre commerces et équipements publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 8. Maintenir la présence des services médicaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

Chapitre III Travailler l’effet vitrine du cœur de ville. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 9. Marquer les entrées de cœur de ville. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 10. Rendre visible le linéaire commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

12. Réinventer la signalétique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 13. Entretenir sa seconde vitrine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

Chapitre IV L’accessibilité

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14. Intégrer la centralité dans le schéma de déplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 15. Gérer les sens de circulation pour recréer du confort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 16. Passer d’une logique de route à une logique de rue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 17. Gérer le dernier kilomètre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

Chapitre V Le stationnement

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18. Adapter l’offre de stationnement à l’offre commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 19. Réduire la distance psychologique parking-commerces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 20. Hiérarchiser et réguler le stationnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

Sommaire

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

11. Affirmer une identité distinctive et cohérente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

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21. Ne pas avoir peur du stationnement payant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 22. Rendre lisible le plan de stationnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

Chapitre VI Enchanter le client. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 23. Penser au design urbain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 24. Donner toute sa place à l’espace piéton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 25. Théâtraliser l’espace urbain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 26. Intégrer l’offre en bars et restaurants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

Chapitre VII Les parcours marchands

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27. Informer sur l’offre commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 28. Créer des boucles marchandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 29. Gérer un plan merchandising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 30. Marketer les parcours shopping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

Chapitre VIII La gestion de l’immobilier commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 31. Observer les niveaux de loyers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 32. Sensibiliser les propriétaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 33. Utiliser le droit de préemption comme outil d’observation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72 34. Prospecter les enseignes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

Chapitre IX L’offre de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 35. S’adapter aux nouveaux temps sociaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 36. Réenchanter les lieux de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

Chapitre X Les services à la clientèle

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37. Développer les services accessibilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 38. Analyser les usages pour des services praticité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 39. Innover dans la dimension ludique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 40. Faire vivre l’offre

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

Sommaire

Préface

Les questions relatives à la redynamisation des centres-bourgs et à la place des commerces de proximité sont parmi les plus importantes auxquelles les élus sont confrontés. Ces problèmes se posent même avec de plus en plus d’acuité. Les centres des villes petites et moyennes souffrent fortement de la concurrence des périphéries, qui continuent à se développer avec l’implantation de surfaces commerciales et la construction de logements qui contribuent à leur dévitalisation.

C’est un sujet majeur pour l’Association des petites villes de France. Le phénomène de métropolisation, bien réel, n’est pas seul en cause. Notre responsabilité d’élus locaux est également engagée puisque beaucoup d’entre nous, toutes ces dernières années, ont contribué à faciliter l’implantation de grosses structures commerciales, changeant ainsi les habitudes de consommation des habitants avec des conséquences sensibles pour nos centres-villes.

Les résultats sont là, les chiffres éloquents : communes touristiques et du littoral exceptées, le taux de vacances commerciales dans les petites villes n’a cessé de grossir. Il est fréquent que ce taux dépasse les 10 % dans nos communes, pour atteindre 25 % dans certaines particulièrement impactées.

Il y a donc urgence à remettre le cœur de ville au centre de l’action publique locale et de l’adapter au commerce de demain. L’approche, globale et transversale, requiert la mobilisation de tous les acteurs de terrain.

C’est le sens de l’ouvrage de David Lestoux, directeur associé du cabinet Cibles et Stratégies, dont l’APVF, heureuse de s’y associer, recommande la lecture.

Créer un plan de revitalisation commerciale, aménager un nouveau parcours marchand, repenser le plan de circulation et de stationnement, proposer une nouvelle offre culturelle ou inciter les propriétaires immobiliers à rénover leur patrimoine figurent parmi les recommandations préconisées dans cet ouvrage, privilégiant toujours une vision globale de l’aménagement commercial. Élaborer une vision d’ensemble, c’est-à-dire une stratégie qui dépasse la simple problématique du commerce pour concevoir un plan de redynamisation qui prépare la ville de demain : je ne doute pas que cet ouvrage y contribue utilement.

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

Olivier Dussopt Député de l’Ardèche Maire d’Annonay Président de l’APVF

Préface

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Développement du e-commerce mais attentes croissantes de services de proximité, appétence pour les produits du terroir achetés chez le producteur mais croissance des achats en drive, croissance importante des surfaces commerciales depuis 2008 mais explosion des friches commerciales, accélération des navettes domicile-travail qui modifient les flux et créent une autre relation commerciale aux territoires…, le commerce connaît sa plus profonde mutation depuis trente ans. Une mutation qui s’explique à la fois par la révolution numérique, par des mutations sociodémographiques profondes des consommateurs et par un nouveau mode de délivrance des autorisations d’implantations commerciales depuis 2008. Et la crise dans tout ça ? Elle joue certainement un rôle d’accélérateur des mutations.

Mais sans crise le e-commerce se serait développé, sans crise le consommateur aurait lui aussi changé. Il semble ainsi essentiel de ne pas commettre d’erreur d’appréciation en attendant que la crise passe.

Nous sommes au début de l’émergence d’un nouveau modèle commercial qu’il va falloir accompagner en imaginant de nouvelles stratégies territoriales pour le commerce. En premier lieu se pose la question de l’avenir des centres-villes et centres-bourgs que nous regrouperons dans cet ouvrage sous le terme de centralité. Quelle forme et quelle vocation devra avoir la centralité de demain ? Quels sont les conditions ou facteurs de commercialité à respecter pour une centralité attractive ? L’attractivité résidentielle est-elle la condition préalable à l’attractivité commerciale ? Quel rôle doit jouer la collectivité dans un contexte de réduction des marges de manœuvre financières ? Quelles actions prioritaires sont à mener au-delà de l’aménagement des espaces publics ? Quels outils réglementaires sont maintenant à disposition des collectivités après l’application des lois Alur et Pinel ? Avec cet ouvrage, nous vous proposons des clés, des solutions pour bâtir une feuille de route afin d’organiser, aménager et manager les centralités de demain.

Nous nous interrogerons d’abord sur ce qui fait l’attractivité commerciale d’une centralité. En quelques années, le taux de vacance des commerces en centralité est passé, en moyenne, de 8 à 12 % dans les villes petites et moyennes qui maillent le territoire français. Ces cellules vacantes qui apparaissent dans un centre-ville ou un centrebourg sont-elles l’expression d’une santé économique précaire ou d’une centralité qui a perdu des habitants, des services ou des emplois qui ont glissé en périphérie, qui, en un mot, ne polarise plus ? La réponse est peut-être dans la question… Nous aborderons le sujet sous l’angle de la cohérence d’un projet à 360° mixant commerces, services, habitat, déplacements qui créera l’attractivité commerciale de demain. Nous démontrerons aussi, surtout, que l’action en faveur du commerce n’est pas suffisante pour que l’activité commerciale retrouve de la vitalité en centralité. Des outils (portage foncier, réglementation PLU spécifique à la centralité…) existent pour relever le défi d’un commerce de centralité attractif et ambitieux, à condition de penser à conforter avant tout les conditions nécessaires au développement du commerce, que nous appellerons les facteurs de commercialité.

Cet ouvrage se veut opérationnel pour partager ces outils et leurs conditions de mise en œuvre et il se propose aussi d’aborder le sujet sous l’angle des méthodes pour mobiliser autour d’un projet. Oserons-nous affirmer à la fin de cet ouvrage que ce ne sont pas les outils qui manquent mais bien le projet global et cohérent qui intègre à la fois les défis de l’attractivité commerciale, économique et résidentielle du cœur de ville ?

Avant-propos

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

Avant-propos

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Partie 1 Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

Partie 1 - Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial

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Avant de nous engager dans la proposition de méthodes d’intervention, cette première partie a pour objet de poser quelques fondamentaux quant à l’évolution des cœurs de ville et, plus généralement, sur les évolutions du commerce.

Illustration 1 : Crise ou pas crise, quatre facteurs stratégiques soulignent la nécessité de penser autrement le commerce de demain

Source : Cibles & Stratégies

Chapitre I

Dès le début de cet ouvrage, mettons-nous d’accord, comme au début d’une mission de conseil : le centre-ville de demain n’aura plus rien à voir avec celui d’hier ! Hier, le centre-ville ou le centre-bourg avait une densité commerciale plus forte parce qu’il était LE lieu unique d’achat et parce que la population qui y vivait était deux à trois fois plus importante qu’aujourd’hui, permettant ainsi le développement d’une offre de proximité dense. Certes, l’émergence de la grande surface a modifié l’attraction commerciale des centralités… mais la grande distribution (et donc la périphérisation du commerce) a surtout capitalisé sur la périurbanisation de l’habitat qui s’est opérée depuis quarante ans. Il ne s’agit pas ici de cristalliser le débat sur les rapports entre petit commerce et grande distribution, mais de souligner que l’évolution des centres-villes est surtout liée à une organisation différente des fonctions d’un territoire. Occulter cette réalité reviendrait à courir après un but inaccessible : recréer le centre-ville d’hier. Préparer l’aménagement d’une centralité commerciale, c’est d’abord regarder l’évolution de l’environnement qui l’entoure.

Un environnement composé de pôles commerciaux concurrents, de nouvelles implantations commerciales et de consommateurs dont les profils évoluent.

A - Une nouvelle segmentation du commerce

Depuis 1963 et l’émergence du premier hypermarché, l’urbanisme commercial a été envisagé dans une aspiration à un équilibre entre centralité et périphérie et abordé par un angle de vue très quantitatif (volumétrie de surface) en pensant peu aux facteurs qui créent l’attractivité. L’émergence du commerce hors magasin (e-commerce, mais aussi les circuits courts de commercialisation chez le producteur) oblige à repenser l’action en faveur du commerce et surtout oblige à réfléchir selon un autre angle de vue. Les chiffres du commerce hors magasin interpellent en particulier pour deux segments d’activité stratégiques du commerce de centre-ville : 8 à 10 % en alimentaire incluant drive et achat chez le producteur (soit presque la part du marché du commerce de proximité), 12 à 15 % en équipement de la maison, 20 à 25 % en culture-loisirs. Ces tendances impactent le commerce en général, qu’il soit de centralité ou de périphérie. On peut imaginer que la nouvelle segmentation du commerce s’établira dans

Partie 1 - Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

2004-2014 : 10 ans de (r)évolutions commerciales

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un rapport commerce en magasin vs commerce hors magasin, ou commerce territorial vs commerce digital. C’est en adoptant cette logique nouvelle de pensée que l’on pourra imaginer la centralité de demain, mais aussi la zone commerciale de demain. Dans ce contexte nouveau, en quoi un centre-ville peut être différenciant à l’heure du digital ? En quoi une centralité pourra résister à l’aspect praticité/confort offert par une commande passée depuis son canapé ? Face à une offre digitale qui ne pourra jamais être concurrencée quantitativement par le commerce physique, quels leviers qualitatifs utiliser ?

Néanmoins, nous veillerons à ne pas systématiquement opposer commerce physique et commerce digital – le digital pouvant s’avérer un formidable outil de création de trafic vers une centralité. Les initiatives menées par des groupements de commerçants (ex. : Le Puy-en-Velay) ou par des enseignes nationales soulignent l’émergence d’un modèle multicanal (la Fnac note, par exemple, un accroissement de ses ventes sur le Net sur les secteurs géographiques dotés d’un point de vente). Le digital permettra aussi à des territoires à zones de chalandise réduites de faire revenir des commerces disparus par insuffisance de potentiel mais qui trouveront dans un mix ventes locales / ventes digitales un nouveau business model. Ces nouvelles interactions porteuses de développement mettent en évidence le changement de cap du commerce à relayer dans les stratégies territoriales.

B - L’équipement commercial qui se densifie

1. Une croissance des surfaces commerciales plus rapide que la population

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

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Sur la dernière décennie, la France a connu (hors région parisienne) une croissance sans précédent de ses surfaces commerciales. Les études menées sur des territoires urbains et périurbains soulignent surtout le découplage entre croissance des surfaces commerciales et croissance de population dans un rapport de 1 à 5 en moyenne. C’est-àdire que sur des territoires ayant connu une croissance de 10 % de population, le plancher commercial s’est accru d’environ 50 %. Une telle évolution en période de croissance économique soutenue peut être absorbée par une capacité des ménages à consommer plus. Lorsque la morosité économique l’emporte et que, dans le même temps, 10 à 15 % de la consommation est réalisée sur Internet (en non-alimentaire), on comprend que l’immobilier commercial entre dans une période de tension forte avec des conséquences évidentes sur le dynamisme des centralités.

Premier effet visible de cette surtension : la vacance commerciale (proportion de vitrines vacantes sur vitrines utilisées) est passée, sur la même période, de 6 à 12 % en centralité et commence à suivre cette même tendance sur les espaces de périphérie. Cette évolution des surfaces marque un tournant majeur dans l’évolution du commerce.

Depuis plus de quarante ans, le commerce évoluait dans un modèle où la demande était globalement supérieure à l’offre. Aujourd’hui, le rapport s’est inversé. L’offre tend à être supérieure à la demande. Face à une telle mutation de ses marchés, une entreprise devra adapter ses outils de développement en entrant dans une démarche marketing de recherche de la différenciation et d’innovation pour conserver ses parts de marché dans un environnement tendu. Ce principe économique et marketing vaut aussi pour un territoire, une zone commerciale ou une centralité.

Partie 1 - Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial

Illustration 2 : Les 6 tendances marquantes de l’urbanisme commercial depuis 7 ans

2. La propriété commerciale change

Le premier facteur explicatif de ce découplage entre croissance de l’offre et croissance de la demande se retrouve du côté de la propriété des murs commerciaux. Depuis 10 ans, la production des mètres carrés est assurée par des investisseurs ou des foncières, assez peu finalement par des commerçants, quelle que soit leur taille. L’immobilier commercial est devenu, ces dernières années, une sorte de valeur refuge en prenant les contours d’une bulle immobilière puisque la rémunération des investisseurs (loyers) augmente alors que la capacité à payer des locataires (enseignes ou commerçants) se réduit régulièrement. Ce constat vaut aussi pour les centres-villes : en dix ans, les changements sont spectaculaires et les proportions se sont inversées avec une part des commerçants propriétaires de leurs murs de seulement 30 %. Hier, une stratégie de revitalisation commerciale pouvait se travailler avec les commerçants (qui étaient aussi propriétaires). Aujourd’hui, l’action vers les propriétaires bailleurs des commerces devient un des fondamentaux de l’action publique en faveur du commerce.

Interrogeons-nous sur les raisons de cette croissance sans précédent des surfaces commerciales et sur le changement de paradigme qui en découle. Quatre facteurs explicatifs émergent des analyses qui ont pu être menées sur les territoires : - une évolution des conditions d’autorisation des nouvelles surfaces commerciales et un nouveau cadre réglementaire (voir ci-après) qui ont fait passer la France d’un certain modèle de développement commercial administré (les CDEC avec le test économique préalable à l’implantation d’une grande surface) à un modèle commercial plus libéral sur le plan économique (CDAC) ; - un découplage croissant entre propriété des murs et exploitation commerciale. La production de surfaces commerciales est ainsi plus que jamais réalisée par des acteurs de l’immobilier et non par des acteurs de la distribution avec une approche plus patrimoniale qu’économique ; - un déplacement des flux de transports et une nouvelle spatialisation de l’habitat et des habitants (phénomène de périurbanisation) qui favorisent l’émergence de nouvelles polarités commerciales sur ces nouveaux lieux de vie et de passage ; - un vieillissement prématuré de zones commerciales et de centralités commerciales qui incite les enseignes (pour résister à Internet) à proposer un confort d’achat nouveau, à rejoindre des « retail parks » (parcs d’activité commerciale souvent conçus autour d’un espace urbain central attractif, de parkings mutualisés, de commerces en mitoyenneté avec une homogénéité architecturale).

Partie 1 - Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial

Revitaliser son coeur de ville - L'adapter au commerce de demain

3. Un enjeu de renouvellement commercial et de protection ?

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Cette situation fragilise les polarités commerciales dans leur ensemble en densifiant la concurrence et les oblige à s’adapter qualitativement mais aussi quantitativement. Il ne s’agit pas de militer en faveur d’un quelconque protectionnisme mais de bien intégrer que le commerce de demain se fera différemment. Avec peut-être moins de surfaces qu’aujourd’hui ? Oui, certainement. Avec des surfaces implantées sur des espaces différents de ceux d’aujourd’hui ? Probablement, à moins d’opposer dans les documents de planification (SCOT, PLUi et PLU) des règles qui favorisent un modèle de développement intensif par renouvellement urbain des espaces existants plutôt qu’un modèle extensif qui risque de générer des friches.

Face à ce risque majeur de friches évalué à 20 millions de mètres carrés à échéance 2025 par l’institut Procos, il est certainement essentiel d’instituer dans les réflexions territoriales le principe de renouvellement commercial. Un principe qui devra s’appliquer en périphérie et en centralité. En dix ans, le poids de l’offre commerciale dans les centralités (centres-villes, centres-bourgs et polarités de quartier) à l’échelle d’une ville ou d’une agglomération de taille moyenne est passé en moyenne de 70 % à 50 % (en nombre de commerces). Les centralités deviennent ainsi de moins en moins lisibles à l’échelle des territoires. Cette situation met en évidence qu’une inversion de tendance ne pourra s’opérer que par la mise en place d’outils de gestion et de régulation des implantations commerciales qui devront s’adapter au nouveau cadre réglementaire.

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4. Un nouveau cadre réglementaire à intégrer

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Parce qu’il explique une partie des évolutions commerciales récentes et parce qu’il fixe le cadre dans lequel pourront s’appliquer les prescriptions locales en faveur du commerce, la connaissance du réglementaire constitue une étape essentielle. Il ne s’agit pas ici de proposer un développement complet mais surtout de comprendre la philosophie impulsée par le législateur.

a) La fin du test économique

La volonté de gestion des équilibres entre commerce de centralité et grand commerce a conduit l’État français à se doter de réglementations spécifiques à l’urbanisme commercial. En 1969 sont créées les « commissions départementales d’urbanisme commercial » (CDUC) pour donner un avis consultatif sur les projets commerciaux de plus de 3 000 m2 de plancher. En 1973, l’autorisation CDUC deviendra nécessaire pour les magasins de plus de 1 500 m2 de surface de vente dans les communes de plus de 40 000 habitants (ou de plus de 1 000 m2 dans celles de moins de 40 000 habitants). Elle va se trouver réformée par la loi Sapin du 29 janvier 1993 qui introduit une notion inédite de test « économique » en demandant au déposant de mesurer les effets économiques prévisibles du projet de création ou d’agrandissement de surface commerciale sur l’offre existante. La CDUC se transforme en CDEC (commission départementale d’équipement commercial), le seuil d’autorisation est réduit à 1 000 m² puis à 300 m² en 1996.

Durant toutes ces années, les lois sur l’urbanisme commercial sont considérées par le législateur comme des outils de régulation de la concurrence. Les CDEC peuvent ainsi refuser un projet de création ou d’agrandissement de commerce au motif d’un impact négatif sur une activité existante ou sur un centre-ville. Mais ce mode opératoire « à la française » est remis en cause en 2006 par la réglementation européenne et la directive Services ou directive de décembre 2006. Cette directive, encore appelée « directive Blockenstein », réaffirme la liberté d’entreprendre comme principe intangible du modèle européen et va remettre en cause les régimes de maîtrise de l’urbanisme commercial en vigueur dans plusieurs pays européens. Désormais, une implantation économique quelle qu’elle soit ne pourra plus être soumise à un principe de test économique. Seules trois raisons « impérieuses d’intérêt général » pourront remettre en cause le principe de liberté d’entreprendre : « l’aménagement du territoire, la protection de l’environnement, la protection du consommateur et de la diversité commerciale ».

Le temps de la CDEC est donc révolu et le commerce entame son retour dans le champ de l’urbanisme général. La France se met en cohérence avec les textes européens lors de la loi de modernisation de l’économie en août 2008.

La CDEC est supprimée en août 2008, et la CDAC (commission départementale d’aménagement commercial) est créée par un décret de décembre 2008. Désormais, les projets commerciaux sont examinés en CDAC sous l’angle du développement durable et l’aménagement du territoire.

Partie 1 - Les centralités au cœur d’un nouveau modèle commercial