Risk management 02 by INFOPRO DIGITAL

INTERVIEW CROISÉE

ET SI DEMAIN…

Paris était submergé ?

Yves Renard, président

de la Chambre syndicale des courtiers d’assurances

Gérard Lancner,

président de l’Amrae

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ÉTUDE DE CAS

Club Med renaît après l’ouragan Wilma

M ai 2 010 - N ° 2 - 2 0 

édito

Catherine Dufrêne Rédactrice en chef

cdufrene@infoprocommunications.fr

De l’intérêt de l’éthique par temps de crise Combien vaut le capital confiance d’une marque, donc d’une entreprise ? Nul ne le sait vraiment. Il s’agit pourtant de l’un de ses actifs les plus précieux, sans lequel aucune activité, aucune transaction n’est possible. Alors, pourquoi tant de firmes jouent-elles à ignorer les signaux d’alerte, et les conséquences potentiellement catastrophiques d’une gestion des risques inappropriée, voire irresponsable? Fragilisée après un exercice 2009 désastreux, Air France KLM est aujourd’hui attaquée sur la gestion de sa sécurité. Que défend pourtant son directeur général Pierre-Henri Gourgeon. Les experts trancheront. Mais le temps de la justice n’est pas celui des clients, dont la sentence peut être sans appel! Pour l’heure, forte de décennies de confiance dans l’imaginaire collectif, la compagnie reste créditée d’un fort capital, en tout cas auprès de ses clients français, selon l’étude TrustR 2010 de Millward Brown. Idem pour le constructeur Toyota,

qui reste leader des marques au Japon, alors qu’il vient de débourser 16,4 millions de dollars pour s’exonérer d’avoir dissimulé pendant plusieurs mois les défaillances de ses accélérateurs. Malgré tout, prévient Millward Brown, «la confiance en une marque fondée sur des croyances cultivées à travers le temps ne garantit plus à elle seule son succès durable », a fortiori en ces temps de crise où l’arbitrage devient nécessité pour le client. Bref, la réduction des coûts, impérative pour nombre d’entreprises, ne doit pas se faire au détriment de la qualité, et encore moins de la sécurité. « Les professionnels de la gestion des risques devraient être la conscience des organismes… » (Lire page 31.) Alors, tous au créneau! n Retrouvez toutes les infos de la communauté du risque sur notre site internet riskmanagement-online.com et, depuis le 20 mai, via notre newsletter hebdomadaire.

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sommaire

mai 2010 - n° 2

Dans ce numéro…

édito

3 De l’intérêt de l’éthique par temps de crise

poster

15 « Nous avons tiré parti de l’éruption du volcan de la Soufrière, en Guadeloupe il y a deux mois, qui avait provoqué des nuées de cendres sur tout le département et la fermeture immédiate de l’aéroport Guadeloupe Pôle Caraïbes »

8 Les assurances grands risques se plient en quatre

actu

Jean Susini, risk manager du Club Med

événement

10 Le Rims, ou la culture du risque à 60 ans

20 Le chiﬀre

60%

des produits défectueux viennent de Chine

40 « Le rôle du courtier est de me conseiller puis de placer mes couvertures d’assurance au meilleur prix. Il travaille donc pour moi et non pour les assureurs ; c’est donc à moi de le rémunérer. » DR

Guillaume Orsel Des Sagets, directeur de l’audit interne du groupe Pernod-Ricard Du 25 au 29 avril, Boston accueillait le congrès annuel du Risk and Insurance Management Society. Dix mille participants se sont réunis autour des questions de risque… et ont célébré les 60 ans de l’association.

41 « En France, les courtiers déclarent ne plus pratiquer ce type de commission stricto sensu mais de nouvelles rémunérations sont négociées avec les assureurs au titre de prestations annexes, par exemple liées à la qualité des cahiers des charges présentés à l’assureur. Une rémunération diﬃcile à comprendre quand on sait que c’est la première chose que nous demandons à un courtier. »

entreprises

14 Cas de force majeure Quand la gestion d’un risque imprévu tourne à la gestion de crise 18 Groupe BP Une couverture à hauteur de 700 M $ Vivendi L’absence d’abus de « forum shopping » conﬁrmée 20 Sous-traitance Le « made in China » en question 21 Kidnapping et rançon Préparez les collaborateurs à ne pas se faire prendre ! 23 Multimédia E-réputation, une menace réelle

Laurence Delaire, risk manager et chef du département assurance GDF Suez

34 «De nombreuses recrues n’ont pas toujours l’expérience pour faire face aux nouveaux risques. Nos ventes ont baissé, nous avons dû réduire nos coûts et avons décidé de diminuer le nombre de fournisseurs de deux tiers […] En parallèle, nous adoptons une approche de stockage just in time qui, nous le savons, est plus risquée mais nous y sommes forcés d’un point de vue ﬁnancier.»

collectivités

22 Prévention L’absentéisme, une véritable plaie

Le secrétaire général d’un grand groupe

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sommaire métiers étude de cas

dossier

24 Club Med Un ouragan pour faire table rase

courtage

Les rémunérations à nouveau sur la sellette

En octobre 2005, Wilma s’abat sur les côtes mexicaines. Les dégâts furent considérables pour le Club Med. Leçons d’une renaissance.

prévisions

28 Reprise des pays développés 2011 sera pire que 2010 Euler Hermes SFAC

interview croisée Yves Renard, président de la Chambre syndicale des courtiers d’assurances

notation

29 Encore moins d’assureurs demain !

radioscopie

30 Entreprise Après Kerviel, nouvelles dispositions à la Socgen

Ce numéro comporte 1 encart abonnement entre les pages 4 et 5 1 encart Amrae, broché en central, 4 pages foliotées de I à IV 1 poster jeté « L’implantation mondiale des 13 principaux groupes d’assurances », 524 mm x 800 mm

Gérard Lancner, président de l’Amrae

juridique

36 La nouvelle politique de concurrence de la Commission européenne dans l’assurance

« Nous avons besoin d’innovations et de créativité de la part des courtiers »

prospective

ﬁche pratique

31 Les professionnels de la gestion des risques devraient être la conscience des organismes Carm Institute 32 La garantie de « longue durée » des vices internes de construction Gras Savoye 34 La rentabilité de la grande distribution sous pression Mactavish

et si demain…

48 Paris était submergé ?

Photos de couverture : AFP/ Alfredo Estrella Bernard Martinez Rue des Archives/ Varma

Longtemps débattue, la question de la rémunération des courtiers d’entreprises refait surface dans un contexte de cycle baissier et de compétition exacerbée.

50 biblio

Président Christophe Czajka Directeur délégué pôle Services Sandrine Rampont I Pour joindre vos correspondants, composer 01 77 92, puis les quatre chiffres qui suivent chaque nom I Rédaction fax : 01-77-92-98-19 Directrice de la rédaction Anne Lavaud, 92 12 Rédactrice en chef Catherine Dufrêne, 92 20 Rédaction Aroun Benhaddou, 99 76 Comité éditorial Gérard Lancner, Jean-Philippe Riehl Ont collaboré à ce numéro Emmanuelle Bernard, 98 90 : Florence Martinache, Stéphanie Salti I Réalisation (fax : 01-77-92-98-60) Directrice des réalisations du pôle Services Pascale Larguier, 92 53 Maquette David Perrin (1er rédacteur graphique), 96 23 ; Valérie Blivet, 92 58 Photo Cécile Girard, 97 95 Infographie Martine Palfray, 92 61 Conception graphique Frédéric Dirr, assisté de David Perrin I Marketing Responsable du service marketing Jean-Baptiste Alline, 97 81 I Commercial Directrice de la publicité Anne-Sophie Mellone, 92 86 I Diffusion Abonnements et éditions Directeur de la diffusion et de la promotion Bénédicte Hartog, 94 06 Directeur des abonnements Patricia Rosso, 97 88 Directeur de la promotion Marie-Sophie Leprince, 98 08 Service Clients 92 92 Tarifs abonnements France (TVA 2,1 % incluse) 1 an : 9 n° : 168 € TTC 1 an Étudiants : 57 € TTC sur justificatif 1 an Demandeurs d’emploi : 57 € TTC sur justificatif 1 an Écoles : 108 € TTC sur justificatif Directeur de la publication Christophe Czajka Dépôt légal à parution Commission paritaire et n° ISNN en cours. Imprimé à Imprimerie de Compiègne, 60265 Compiègne. GROUPE ETAI Antony Parc II, 10, place du Général-de-Gaulle, 92160 Antony UNE PUBLICATION DE

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Poster

Les assurances grands risques se plient en quatre ! Aujourd’hui, l’assurance des grands risques se doit de suivre le mouvement global de la mondialisation et de l’expansion du commerce international. Les entreprises exercent leurs activités à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de leurs frontières natio-

Méthodologie > Planisphère réalisé à partir des implantations communiquées publiquement par chacun des 13 groupes d’assurances. > Les implantations représentées sur le planisphère englobent les ﬁliales, les succursales et les joint-ventures.

nales, générant un besoin croissant d’assurances au niveau international. Pour conserver un partenariat entreprises-assureurs et, ainsi, faire perdurer une relation sereine et de qualité, le développement à l’international n’est donc plus un choix mais une nécessité pour tout grand assureur en grands risques. Conscient de cette problématique, Risk management vous facilite la localisation de 13 principaux assureurs en grands risques, grâce à un planisphère répertoriant l’ensemble de leurs implantations internationales. En un coup d’œil, il vous est désormais possible de voir si

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votre assureur actuel ou futur est présent dans n’importe quel point du globe. n Pays d’origine ACE Royaume-Uni Allianz Global Corporate & Specialty Allemagne Axa Corporate Solutions France Chartis États-Unis Chubb États-Unis CNA États-Unis FM Global États-Unis Liberty Mutual États-Unis Lloyd’s Royaume-Uni QBE Australie RSA Royaume-Uni XL Bermudes Zurich Global Corporate Suisse

actu événement

Véritable événement dans la « communauté du risque », le Rims accueille durant quelques jours plus de 10 000 participants.

actu

Le Rims, ou la culture du risque à 60 ans

Du 25 au 29 avril se tenait à Boston le congrès annuel de l’association des risk managers américains, dont l’influence et le déploiement vont bien au-delà de ses frontières. Petit aperçu d’un événement hors normes dans l’univers de la gestion des risques. «Oh,say,canyousee,bythedawn’s early light, what so proudly we hail’d at the twilight’s last gleaming ?... » Ainsi a officiellement débuté à la fin du mois d’avril, à Boston, le rassemblement annuel

du Risk and Insurance Management Society, au son de l’hymne de la bannière étoilée, tous les congressistes debout la main sur le cœur. Le Rims, autrement dit l’association américaine de risk

Le Rims en quelques points > Créée en 1950, l’organisation regroupe plus de 4000 structures industrielles, de service, associations non caritatives, entités publiques et gouvernementales. > Elle accompagne plus de 10 500 risk managers à travers le monde (formation, information, aide à la création de réseaux…). > Le RIMS est membre de l’Ifrima, la fédération internationale de risk management. > Il fédère les associations de risk ma-

nagement des États américains, les chapters. Trois chapters ont été créés à l’international : le Canada, le Japon et le Mexique. > Son congrès annuel regoupe plus de 10 000 professionnels du risque, organise 130 sessions de conférences et accueille 350 exposants (assureurs, réassureurs, courtiers, avocats, sociétés de conseils, de gestion –ﬂottes auto, sinistres, captives …-, de matériel de sécurité et de protection, de décontamination, etc).

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management, est une vénérable institution qui fête cette année ses 60 ans. Et elle ne fait jamais les choses à moitié. Se rencontrer, échanger, construire La rencontre annuelle du Rims, où le gigantisme n’a d’équivalent que la densité du programme de conférences, est avant tout un lieu de rencontres, de «réseautage» et de partage des connaissances. « Je suis venu parfaire mes connaissances et, surtout, accompagner des étudiants pour qu’ils s’imprègnent un maximum de la culture du risque », explique Richard Bennett, de la St John’s University de New York. La Fédération européenne des risk managers, la Ferma, était >

actu événement

Édition 2010 : quand anticiper signiﬁe aussi garder un œil sur le rétroviseur !

elle aussi présente par l’intermédiaire de trois représentants : l’executive director, le président et le secrétaire général. « Nous avons suivi les débats du Rims avec intérêt. Nous restons d’ailleurs en contact avec le Rims par l’intermédiaire d’Ifrima, plate-forme internationale d’échanges, dont le président est Carl L eeman, de l’association belge Belrim et du Ferma. Nous y travaillons sur les sujets d’intérêt commun, des prati-

ques et des évolutions (rémunération, Iso…) et nous y rencontrons des représentants du marché », témoigne Florence Bindelle, executive manager du Ferma. Des sujets brûlants dans les ateliers et les allées La France n’était pas absente. Des risk managers, courtiers et assureurs français formaient une petite délégation d’une vingtaine de personnes, venues s’enquérir

Mary rooth, directrice exécutive du Rims

« Les risk managers doivent s’adapter en permanence » « L’aspect positif de la crise est que les risk managers y gagnent en reconnaissance et en notoriété. En contrepartie, ils doivent s’adapter en permanence aux nouvelles exigences, qu’elles soient réglementaires, liées aux agences de notation ou autres. « Ce rassemblement est un formidable succès, et démontre une nouvelle fois combien les membres de notre commu-

nauté sont avides de partager ou de parfaire leurs connaissances. Et le Rims a plus que jamais vocation, dans ces temps difficiles où de multiples défis sont à relever, à offrir à ses membres des ressources dédiées, qu’il s’agisse d’outils, de formations… Nous continuons également à faire valoir nos points de vue auprès des décideurs pour faire évoluer les pratiques et la culture du risque. »

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des nouvelles de leurs ﬁliales, de leurs partenaires, ou s’inspirer des idées et des outils présentés lors du Congrès. Le contenu de la manifestation, placée cette année sous le thème «Thinking forward, thinking risk » (anticiper, penser risque), fut à la fois dense et très diversifié. D’abord sur les sujets d’actualité, au premier rang desquels on trouve, pour les Américains, la réforme du système de santé. Véritable révolution, elle soulève évidemment beaucoup d’interrogations. Autre sujet brûlant, à l’origine de nombreux ateliers (dont l’un dans la catégorie Hot Topic, l’autre intitulé « Les questions que vous devriez poser à vos courtiers et qu’ils ne veulent pas que vous leur posiez », c’est tout dire!): la rémunération des intermédiaires d’assurance (lire notre dossier p 38). Une thématique qui a donné l’occasion à tous les grands patrons de cabinets de courtage de plaider leur cause. Mais au-delà des diﬀérents ateliers riches en retours d’expérien-

actu

ces – telle la pandémie de H1N1 vue par le gestionnaire de risque d’une entreprise mexicaine, touchée de plein fouet et qui a détaillé le processus de gestion du risque et les enjeux pour son groupe–, ce fut aussi, voire surtout, l’occasion de s’interroger sur la place et le rôle du risk manager dans un environnement économique toujours incertain et à la sortie d’une crise ﬁnancière qui, en termes de gestion des risques, suscite encore nombre d’interrogations... Davantage d’ERM, malgré les obstacles Une étude réalisée par Marsh pour le Rims montre que de nombreux obstacles se dressent encore devant les risks managers, alors que la conjoncture et le durcissement de la régulation financière auraient dû donner une nouvelle impulsion à l’adoption d’un programme de gestion globale des risques (ERM) dans les organisations. Ainsi, 53 % des sondés ont affirmé que leur entreprise n’était pas encore

Défis ? Quels défis ? Marsh a sondé les risk managers aﬁn de cibler les déﬁs majeurs à surmonter pour améliorer la pratique du risk management dans leur entreprise.

44 % estiment que le nombre de collabora43 34 33 32

teurs dédiés au risk management est insufﬁsant % que d’autres domaines sont prioritaires % qu’il faut démontrer la valeur des programmes de risk management % que les ressources ﬁnancières allouées au risk management sont trop faibles % que le management devrait s’impliquer davantage

Source : étude Marsh pour RIMS : « Excellence in Risk Management VII : Elevating the practice of strategic risk management », réalisée auprès de 418 professionnels

dotée d’un ERM. L’un des obstacles majeurs à cette mise en place réside dans l’organisation en silo de nombre d’entreprises, rendant très difficile, pour ne pas dire impossible, d’avoir une vision à 360 ° des risques de l’entreprise. De même, certains sondés ne partagent pas la même vision que leur direction sur les risques clés de l’organisation. Or, «l’Enterprise Risk Management n’est plus quelque chose qu’il faut avoir w w w. ri s k m a n ag e me nt- o n l in e .c o m - m a i 2 010

pour faire seulement joli!, a prévenu Deborah Luthi, vice-présidente du Rims. Régulateurs, consommateurs, investisseurs et autres parties prenantes clés font pression sur les organisations pour qu’elles identifient et expliquent comment elles gèrent les risques auxquels elles doivent faire face». Malgré tout, le sondage a démontré que le nombre de structures dotées d’un ERM augmentait en 2010, pour atteindre certainement 29 %, contre 9 % en 2009. Bizarrement, le nombre de celles qui projetaient l’an dernier d’implémenter un tel programme a cependant chuté, passant de 56 % à 19 %... Bref, la gestion globale des risques est encore loin d’être une réalité. « Le plus grand déﬁ étant de se tenir informé, dans l’environnement en constante évolution du risk management», a souligné Terry Fleming, le président du Rims, pour qui les risk managers doivent saisir les opportunités de reconnaissance oﬀertes par la conjoncture. n Catherine Dufrêne à Boston

actu entreprises Cas de force majeure

Quand la gestion d’un risque imprévu tourne à la gestion de crise Au global, près de 100000 vols annulés et plus de 10 millions de passagers bloqués... Du jamais vu ! La chute est rude pour les transporteurs aériens comme pour les voyagistes. La crise leur aura coûté en France pas moins de 260 M €, selon l’estimation d’Hervé Novelli, secrétaire d’État français au Tourisme, et entre 1,5 à 2,5 Mds € au niveau européen. Pour Air France, la facture s’élève à 175 M €, qui ne pourront être remboursés, car aucune assurance ne couvre ce type de risque. Un tel cas de force majeure en’avait d’ailleurs pas été directement identiﬁé. Et pour cause: c’est la première fois dans l’histoire du transport aérien que le ciel européen reste fermé pendant plusieurs jours. «Même dans nos pires cauchemars, une telle situation n’était pas envisageable ! », résume Denis Wathier, président de Thomas Cook. Les cellules de crise activées Une situation inenvisageable et surprenante, certes, mais qui n’a pas laissé les entreprises totalement démunies. Ainsi, suite à l’annonce de l’interdiction totale des vols, le Centre de contrôle des opérations (CCO) d’Air France, qui coordonne les

Aéroports, compagnies aériennes, tours opérateurs, voyageurs…Tous ont été frappés plus ou moins durement par le nuage de fumée provoqué par le volcan Eyjafjöll. Retour sur la gestion d’une crise inédite.

Le ciel européen paraylsé par des cendres… Du jamais vu ! Les politiques de crise mises en place permettront peutêtre de mieux réagir à l’avenir…

1800 vols de sa compagnie et de ses partenaires, a ouvert sa cellule de crise. Celle-ci s’appuie sur une organisation d’astreinte 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, pour chaque fonction, ainsi que sur un réseau de 4000 volontaires. Chaque escale dispose d’un plan local d’ur-

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gence. Une fois ouverte, la cellule de crise coordonne diﬀérentes structures : centres d’information téléphonique, accueil des familles, gestion des volontaires, information presse... et décide l’ouverture d’un numéro vert recevant et traitant les appels du public.

entreprises actu

Autre exemple, celui du Club Med, où la cellule de crise s’est composée de la direction générale, de la communication, du juridique, de la relation client, du commercial et du risk management. Une première réunion a permis l’ouverture d’un numéro d’urgence, la cellule se retrouvant ensuite trois fois par jour pour couvrir et tenir informer l’ensemble de ses villages situés sur les quatre continents. Ce n’est qu’après coup que furent mises en place des propositions commerciales aux clients. Le groupe estime à près de 5 M € le montant des pertes induites par l’immobilisation du trafic aérien. «Les Européens utilisent un système fondé sur un modèle théorique, au lieu de prendre une décision sur des faits et une étude du risque », s’insurge Giovanni Bisignani, directeur de l’Association internationale du traﬁc aérien. Évaluer le risque, oui, mais par qui? Partout, le débat a d’ailleurs été vif. Les six jours de fermeture du ciel européen ont provoqué un véritable tollé entre les compagnies aériennes britanniques et les organismes en charge du traﬁc aérien. Car les transporteurs, à l’image du numéro un British Airways, qui vérifient de façon routinière l’impact des particules sur les paramètres des moteurs, avaient opéré un certain nombre de vols tests pour s’assurer de la sécurité de ces vols dans un tel contexte. Outre la certitude que ce nuage ne présentait aucun

Jean SuSini, risk manager du Club Med

« Nous avons tiré parti de l’éruption de la Soufrière en Guadeloupe il y a deux mois » Le cas du nuage volcanique était-il prévu dans la cartographie des risques ? Il n’était pas prévu sous cette forme-là mais il l’était indirectement via l’expérience du tsunami qui nous a beaucoup servie pour travailler nos méthodes et notre réactivité face à de grandes catastrophes naturelles. Dans une moindre mesure, nous avons aussi tiré parti de l’éruption du volcan de la Soufrière, en Guadeloupe, il y a deux mois, qui avait provoqué des nuées de cendres sur tout le département et la fermeture immédiate de l’aéroport Guadeloupe Pôle Caraïbes.

danger, le directeur général de la compagnie, Willie Walsh, a affirmé que « les compagnies aériennes étaient bien positionnées pour évaluer toute l’information nécessaire et déterminer si un risque existait pour l’appareil, son équipage et ses passagers». La direction de l’aviation civile britannique – le CAA – s’est pourtant fortement défendue d’avoir abusé de prudence dans cette aﬀaire. Fin avril, sa présidente, Deirdre Hutton, a rappelé que les fabricants d’appareils avaient donné pour consigne aux compagnies d’éviter absolument tout contact avec les particules volcaniques quand elles se présentaient. Si ce cas de ﬁgure fonctionne bien aux États-Unis où l’espace aérien est suffisamment large pour permettre les contourne-

Quels types d’exercices sont mis en place dans la prévention des catastrophes naturelles ? Au Club Med, nous eﬀectuons deux types d’exercices. Le premier au sein de notre siège, où nous travaillons avec la direction générale et une société extérieure sur les diﬀérents scénarios envisageables. Le deuxième au niveau mondial, dans nos villages, avec des simulations comme celle que nous avions mise en place en juillet 2009 pour la grippe A. La priorité est donnée à l’information en quasi direct avec les voyageurs. n Propos recueillis par A. B.

ments, il est beaucoup plus malaisé en Europe, où le ciel est très congestionné, a-t-elle ainsi rappelé. « Quand des vies humaines sont en jeu, une accumulation d’anecdotes n’a pas valeur de preuve scientiﬁque. On peut tout à fait comprendre que les passagers et les compagnies ne souhaitent pas une interruption de services. Mais nous devons faire ce qui est juste pour la sécurité publique. Et nous continuerons à le faire. » Une vision de la gestion du risque qui reste donc très diversement appréciée. Et une situation qui ne lasse pas de s’interroger sur l’anticipation et la gestion de tels risques. n Aroun Benhaddou et Stéphanie Salti, à Londres [Lire page 16 l’analyse du consultant André Melly.]

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actu entreprises

l’huMeur de… aNDRé MELLy, consultant

«Ciel nuageux pour le risk management» Les premières leçons tirées de l’éruption du volcan Eyjafjöll et du blocage aérien ont été d’ordre philosophique : on a parlé avec émotion de l’impuissance de l’homme face à la nature. Une position qui a le mérite d’exonérer la puissance publique et le monde économique de toute responsabilité. Les assureurs, en particulier, ont immédiatement fait savoir que leurs contrats ne couvraient pas les cas de force majeure de ce type. Une lecture moins fataliste peut cependant être faite. Ce gigantesque sinistre est avant tout le résultat d’une décision humaine: ce n’est pas le volcan qui a fermé l’espace aérien. De ce point de vue, le bilan est moins consensuel. Ne met-il pas en lumière les limites, voire les carences de la gestion des risques ou même l’absence de cette démarche au niveau des grandes organisations publiques ? Quelques remarques peuvent lancer le débat. L’identification du risque Une cartographie des risques aériens avait-elle été faite? Dans la négative, pourquoi? Dans l’affirmative, par qui ? Et comment expliquer que le risque volcanique n’ait pas été identifié comme pouvant être un risque majeur (rappelons que l’intérêt d’une cartographie est moins de comptabiliser les risques avérés que de mettre en évidence des risques potentiels et ignorés) ? Comment justifier que, dans l’étude des chaînes logistiques, si cruciales dans les entreprises, la fermeture

de l’espace aérien n’ait pas été envisagée alors qu’il y avait eu un précédent: le 11 septembre 2001? L ’évaluation du risque La décision de fermer l’espace aérien a été prise au nom du principe de précaution, car aucun État européen ne disposait d’indicateurs ﬁables et d’outils adaptés lui permettant d’évaluer avec certitude la dangerosité du nuage, ce que n’ont pas manqué de relever les pilotes d’Air France. Est-ce bien normal ? Par la suite, la décision de rouvrir l’espace aérien a obéi à une sorte de pragmatisme fortement éclairé par des impératifs économiques qui aurait pu être adopté plus tôt, toujours selon les dires des mêmes pilotes. Le traitement du risque Le traitement qui revenait à gérer la crise s’est révélé consternant : une communication confuse et parfois contradictoire, des standards téléphoniques bloqués laissant les clients sans aucune information, une faible utilisation des moyens modernes de communication (e-mails, SMS), une prise en charge aléatoire des sinistrés… Bref, une improvisation totale renforcée par l’absence d’un espace aérien unique permettant des mesures concertées, chaque État étant souverain en ce domaine. Le silence des risk managers face à cette situation est surprenant. Il y avait pourtant matière à étonnement. Ce bilan « non consensuel » révèle en eﬀet que la théorie a été

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prise en défaut sur l’identification, l’évaluation et le traitement du risque, les trois étapes fondamentales du risk management. Un observateur attentif peut alors légitimement se poser quelques questions. Dans cette affaire, les risk managers ont-ils été consultés par les autorités publiques et par les dirigeants des entreprises touchées par ce sinistre ? Dans la négative, pourquoi leur compétence n’a-telle pas été sollicitée? Les outils du risk management, notamment la cartographie des risques, étaient-ils pertinents pour anticiper et traiter ce type d’événements ? Les programmes d’assurance étaient-ils adaptés pour couvrir ce risque? À quoi ont servi les cellules de gestion de crise souvent mises en place à grands frais dans les organismes et les entreprises? N’y a-t-il pas là matière à réflexion? D’autant que le 5 mai, nouvelle alerte. Le nuage revient! Les ministres des T ransports de l’Union ont admis, entre-temps, la mauvaise gestion du sinistre lors de la première alerte, sans pour autant être plus clairs sur les indicateurs pris en compte pour motiver leurs futures décisions. C’est un premier pas qui sera peut-être suivi par les risk managers, car il n’est jamais trop tard pour réagir : un débriefing des différents épisodes de cet événement sera certainement fait dans le cadre des multiples conférences où le rôle déterminant du risk management est régulièrement souligné! n

actu entreprises Groupe BP

Une couverture à hauteur de 700 M $ 450 millions de dollars. C’est ce que aurait déjà coûté à BP, à la date du 14 mai, la marée noire provoquée par l’explosion de la plate-forme Deepwater Horizon qui opérait dans le golfe du Mexique. Un coût très provisoire qui risque fort de s’accroître ces prochaines semaines avec l’arrivée massive de plaintes. Depuis le début du naufrage, pas moins de 65 plaintes ont déjà été enregistrées, dont une en nom collectif datée du 30avril. Des dommages et intérêts seront versés aux personnes touchées et en mesure de «pré-

senter des plaintes légitimes », selon un porte-parole du groupe. « Le plus gros poids financier devrait être assumé par BP, qui opérait sur la plate-forme, mais l’étendue de ses responsabilités reste inconnue alors que la marée continue de s’étendre », explique l’agence de notation Moody’s.

Le nombre de plaintes enregistré, à date, depuis le début de la catastrophe

Rassurer sur la couverture ﬁnancière Pour ﬁnancer les pertes liées à la catastrophe, BP pourra se tourner vers sa captive, Jupiter Insurance Ltd, pour un maximum de 700 M $. Cette dernière ne dis-

pose pas de réassurance mais est dotée d’un capital de 6 Mds €, qui, selon AM Best, permettra au groupe pétrolier d’absorber l’impact du naufrage et d’éviter une dégradation de sa notation. La bonne solidité financière de la captive Jupiter (A+) n’a cependant pas empêché Standard and Poor’s d’annoncer, mi-mai, une perspective en baisse de «stable» à «négative» de la note du groupe pétrolier BP, en raison «des incertitudes des coûts à l’avenir, notamment ceux de la marée noire» dans le golfe du Mexique. n Aroun Benhaddou

Vivendi

L’absence d’abus de « forum shopping » conﬁrmée «Le forum shopping» est licite en France, le tout est de ne pas en abuser. C’est ce qu’a conﬁrmé la Cour d’appel de Paris dans son arrêt du 28 avril dernier en décidant que les petits porteurs français n’avaient commis aucun «abus» en se joignant –car ils n’en sont pas à l’initiative– à une class action engagée depuis 2002 devant le tribunal new-yorkais. «Le problème n’est pas l’option de compétence en soi, insiste Me Hedwige Vlasto; tout dépend de ce qui guide les demandeurs à choisir telle ou telle juridiction.» Or dans son arrêt, la cour ne relève aucune intention «mal-

La cour ne relève aucune « intention malveillante ou malicieuse » de la part des porteurs français.

veillante ou malicieuse» de la part des porteurs français et rejette la requête de Vivendi. De plus, la cour relève que les Français n’ont fait que «se joindre» à l’action collective. «Sa décision aurait pu être diﬀérente s’ils en avaient eu l’initiative», souligne Me Vlasto. Pas de sentence sur le fond Ainsi, en l’absence d’une sentence américaine sur le fond de l’aﬀaire (class action), la cour n’a fait que se cantonner aux motifs de l’action. « Dans l’hypothèse où le juge de l’exequatur (reconnaissance d’une décision étrangère) déciderait qu’une décision améri-

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caine condamnant Vivendi serait contraire à l’ordre publique français, un juge américain ne pourrait ensuite légitimement certiﬁer une class action pour le bénéfice des Français », précise l’avocate. En attendant, la France monte au créneau contre une éventuelle class action à la française calée sur le modèle américain. Elle vient de déposer un rapport en amicus curae devant la Cour suprême américaine, qui se prononcera en juin sur la validité ou non d’une class action dans une affaire impliquant des plaignants étrangers (aﬀaire Morrisson). n Emmanuelle Bernard

actu entreprises Sous-traitance

Le « made in China » en question La société de contrôle qualité AsiaInspection publie son premier baromètre de l’année et revient sur la sortie de crise et la qualité des produits « made in China ».

Des risques d’invendus Outre les sanctions qu’il peut encourir, l’importateur doit prendre en compte la possible non-conformité d’un article au risque de ne pouvoir l’écouler auprès de son distributeur et de se retrouver face à un stock d’invendus. Néanmoins, sur environ 20 000 containers chinois qui arrivent en France chaque année, seuls 380 sont contrôlés. Un nombre très faible dans un

60 % des produits défectueux viennent de Chine Provenance, en %, des produits défectueux

2004

2009 13

12 7

Chine, Hongkong inclus Europe des 25/27 et EEA Inconnu Autres

27 Source : asiaInspection

En cinq ans, la Chine a fait un grand bond en avant… dans la production de produits défectueux ! Le « made in China » a besoin de redorer son image.

contexte où les risques ont augmenté ces dernières années, avec la montée en puissance des usines de l’ex-Empire du Milieu qui produisent à bas coûts. Des incidents toujours plus nombreux Les détections de problèmes liés à la qualité dans les produits importés sont en hausses régulières depuis cinq ans sur tous les produits d’origine chinoise, même si l’on constate des disparités sur le territoire. Ainsi, le sud de la Chine se révèle de plus en plus sûr et le niveau de vie de sa population croît rapidement.

« Aujourd’hui, on peut gérer ces risques pour un coût raisonnable.» dr

Dans toute l’Asie, 10000 inspections d’usines ont été réalisées par l’entreprise de contrôle qualité AsiaInspection sur ce premier trimestre, soit une progression de 34 % par rapport à l’année dernière. Ces bons chiﬀres s’accompagnent d’une hausse du nombre d’audits (+ 64 %), signes d’une augmentation de la demande mondiale des importateurs pour des produits plus sûrs et de meilleure qualité. « Par temps de crise, le principe de précaution est exacerbé, les entreprises veulent impérativement éviter l’importation d’une marchandise déjà payée à l’usine et qui pourrait s’avérer non conforme par la suite », témoigne Sébastien Breteau, fondateur et PDG d’AsiaInspection. D’autant plus que c’est l’importateur, et non le distributeur ﬁnal, qui est légalement responsable de la mise sur le marché du produit.

Sébastien Breteau, fondateur et PDG d’AsiaInspection w w w. ri s k m a n ag e me nt- o n l in e .c o m - m a i 2 010

En revanche, le nord du pays reste nettement en retrait avec le développement croissant d’usines low cost. Conscient du problème, le gouvernement chinois a alloué en début d’année 1 milliard de dollars dans l’amélioration de la qualité de son label «made in China ». Aujourd’hui, le pays asiatique le plus sensibilisé en termes de contrôle qualité est le Japon. Mais cette qualité se paye. En outre, le scandale Toyota fait prendre conscience que même les systèmes de qualité totale ne sont pas infaillibles. En Chine aussi, il est possible de faire des produits de très bonne qualité. Ainsi de l’iPod et de l’iPad, assemblés à Longhua mais dont le prix reste élevé. C’est donc sur les premiers prix que la qualité n’est pas au rendez-vous. n Aroun Benhaddou

entreprises actu Kidnapping et rançon

Préparez les collaborateurs à ne pas se faire prendre ! Savez-vous quelle est la politique de votre groupe et la procédure prévue en cas d’enlèvement d’un collaborateur parti prospecter à l’autre bout du monde afin d’y établir une ﬁliale ou tisser des liens commerciaux ? Ce risque a-t-il été identiﬁé au sein de votre organisation ? De fait, il apparaît que très peu d’entreprises sont réellement prêtes à agir, et de manière pertinente, face à la réalisation de ce risque. « Certaines entreprises françaises sont conscientes de ce risque, mais pas toutes, loin de là. Leurs homologues américaines ou chinoises sont bien plus avancées dans ce domaine. Or, les groupes français,

Plus fréquents que ne le laissent supposer les médias, qui en sont souvent écartés, les enlèvements de salariés peuvent être évités grâce à la prévention.

Sur les 150 enlèvements en moyenne déplorés chaque année au Venezuela, plus de 20 % concernent des expatriés. Une menace à laquelle les entreprises doivent se préparer.

Des précautions élémentaires pour l’expatrié (exemples) Avant de partir, il doit

> avoir été informé du risque du pays > avoir été informé sur les comportements à tenir en cas d’enlèvement

En arrivant, il doit

> connaître le nom et la physionomie de la personne chargée de l’accueillir > avoir estimé le temps de trajet jusqu’à l’hôtel

Sur place, il doit

> changer régulièrement les trajets de ses déplacements > ne pas parler affaire dans les lieux publics (bar, restaurant…)

et de plus en plus de PME, étendent leurs activités dans des pays où le risque d’enlèvement est bien présent. D’où l’utilité de partager les meilleures connaissances et pratiques face à cette menace », explique Louis Bernard, représentant en France de Clayton, société spécialisée dans l’accompagnement de crise, qui travaille en tandem avec plusieurs assureurs qui proposent des polices Kidnap & Ransom. Chacun sa place, chacun son rôle C’est dans cet esprit didactique que l’assureur Chartis a organisé un atelier de travail sur ce thème, proposant aux clients et courtiers présents de participer à une simulation de kidnapping au Venezuela, avec décryptage de chaque étape et analyse des réponses données par les participants, divisés en groupes de réﬂexion. La plupart des réﬂexes

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et bonnes pratiques détaillés par les experts de Clayton et de Chartis relèvent du bon sens. Dès la première étape, quand les collaborateurs arrivent à l’aéroport puis à l’hôtel, des précautions élémentaires peuvent éviter de tomber dans le piège, tel que connaître le nom et la physionomie de la personne chargée de venir à l’aéroport, le temps de trajet aéroport-hôtel… jusqu’au fait de ne surtout pas parler business dans les lieux publics afin d’éviter les oreilles indiscrètes. Autant de mesures de précautions qui doivent être enseignées aux collaborateurs avant leur départ. Mais les réﬂexions et les doutes des participants ont surtout porté sur la cellule de crise à mettre en place une fois que le collaborateur a disparu et qu’une demande de rançon a été formulée. Qui doit faire partie de la cellule de crise ? Les dirigeants de l’entreprise ? La famille ? Qui doit être l’interlocuteur des ravisseurs ? Dans quel cas la rançon doit-elle être payée et qui en décide ? Quel est le rôle et la place de l’assureur ? Comment articuler l’action avec les autorités, les médias, etc. ? Autant de questions qui doivent être abordées en amont, avec tous les interlocuteurs concernés de l’entreprise. n Catherine Dufrêne

actu collectivités

Accord sur le stress chez France Télécom Quatre syndicats de France Télécom –Sud, CFDT, Unsa/ CFE-CGC et CFTC – ont signé le 6 mai 2010 un accord sur le stress au travail, issu des négociations entamées fin 2009 après une série de suicides de salariés du groupe. Du nouveau dans les logiciels de gestion de risque Mega,acteurmajeurdelagouvernance, risques et conformité,etRiskBusinessInternational, société de conseil en gestion des risques, annoncent l’intégration des bibliothèques RiskBusiness de risque et de contrôles dans la solutionlogicielleMegaSuite. Solvabilité 2 repoussé La commission européenne repousse la mise en place des nouvelles règles de fonds propres demandé par Solvabilité 2 au 1er janvier 2013. Les assureurs européens ont réaffirmé leur souhait de voir évoluer certains point de la directive. Gestion du risque à minima dans le secteur financier TheEconomistdresseunconstat mitigédelagestiondesrisques au sein du secteur financier. La plupart de ces entreprises en seraient équipées mais 40 % n’auraient pas de stratégie clairementdéfinie.

Prévention

L’absentéisme, une véritable plaie Alors que l’absentéisme pour raisons de santé s’accroît dans les entreprises françaises, Dexia s’est penché sur le sujet dans les collectivités locales. Son étude montre une forte progression.

+ 50 %

La progression en quatre ans du taux d’absentéime Source : Dexia

Les raisons > Stress lié > > >

> >

à la pression des objectifs Démotivation Manque d’autonomie Difﬁculté des contacts avec le public Poblèmes de sécurité Pénibilité au travail

La banque franco-belge Dexia publie sa 9e édition de son étude annuelle Analyse & Conjoncture sur les absences au travail au sein des collectivités en 2008. Conseils généraux et conseils régionaux ont ainsi été passés au crible pour un verdict sans appel. Les indicateurs d’absence affichent une progression de 50 % depuis ces quatre dernières années. Le nombre de jours d’arrêt par agent suite à un accident du travail augmente aussi fortement, de 1,1 jour en 2005 à 1,7. Le taux de fréquence des accidents du travail passe quant à lui de 14,7 % en 2007 à 16,6 % en 2008. L’intégration récente des agents des collèges et lycées ainsi que ceux issus de la direction départementale de l’équipement (DDE), dont les activités à caractère technique sont accidentogènes, explique en partie ce phénomène inédit dans les collectivités territoriales. Question de taille Autre constat, le taux d’absentéisme en maladie dite « ordinaire» croît, atteignant de 40 à 52 % des jours d’arrêts. Selon les effectifs de la collectivité, 70 à 80 % des agents absents le sont pour maladie ordinaire. La taille de la collectivité influence en

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outre la fréquence des arrêts. Ainsi, toujours en 2008, si l’on constate 33 arrêts pour les collectivités de moins de 10 agents, on arrive à près de 100 pour celles de 350 agents et plus. Une tendance qui semble se vérifier pour les maladies ordinaires pour lesquelles la fréquence des arrêts est multipliée par 3,5. Des incidences financières Ces arrêts pour raisons de santé ont bien évidemment un coût, direct et indirect. En 2008, le coût direct moyen annuel par agent variait de 1171 à 1798 €, soit + 3 à + 5 % depuis 2004. La maladie ordinaire s’y inscrit pour moitié, tandis que la maladie de longue durée ne représente que le tiers. Les accidents du travail, plutôt stables, oscillent selon l’effectif entre 11 et 13 % du coût total. L’étude de Dexia identifie en outre les coûts indirects: ceux en amont (induits par des choix organisationnels destinés à prévenir les effets des absences), en aval (remplacements et gestion administrative), ceux supportés par l’organisation (surcharge de travail, stress…) et par l’usager (perte de qualité du service). Ils seraient plusieurs fois supérieurs aux coûts directs. n Aroun Benhaddou

entreprises actu Multimédia

E-réputation, une menace réelle

Le groupement français de l’industrie de l’information (GFII) a mené le 15 avril dernier un groupe de travail sur l’e-réputation. Objectifs de la journée, tirer une typologie des menaces et identiﬁer les modes de traitement applicables.

Ternir l’image d’une entreprise pour tenter d’inﬂuer sur son mode de production. C’est ce que n’a pas hésité à faire Greenpeace dans une vidéo diffusée sur le Net.

Retrouvez l’étude intégrale du GFII sur riskmanagementonline.com

Avec le développement des réseaux sociaux et autres sites multimédias, gérer son image virtuelle est devenue une véritable nécessité pour toutes les entreprises. Selon le GFII, la manipulation de l’information (rumeurs, informations erronées…) et de l’identité (détournement de marques…) sont considérées comme les risques ayant le plus d’impact sur la réputation et l’image de l’entreprise. Ils peuvent engendrer des pertes ﬁnancières et sont même en mesure de faire varier le cours d’une action. Les exemples montrant l’importance de l’e-réputation ne

Des dégâts importants > Déficit de l’image > Bris de carrière > Arrêt ou modification de la production > Baisse ou hausse du cours de Bourse > Désorganisation > Pertes financières > Pertes de données

manquent pas. Déjà, en 2004, Kryptonite, une entreprise qui conçoit et vend des cadenas, avait été éclaboussée par un scandale venant d’un blog. Une vidéo montrait comment déverrouiller un antivol de la société en moins d’une minute à l’aide d’un stylo Bic. Le buzz fut si grand que Kryptonite dut mettre en place une campagne d’échange qui lui coûta 10 millions de dollars. Éthique et « nettoyeurs » Plus récemment, Nestlé a lui aussi été plongé dans la tourmente : un ﬁlm vidéo de l’association Greenpeace, diffusée par l’intermédiaire de Facebook, détournait la célèbre marque Kit Kat, accusant le groupe suisse d’utiliser pour sa fabrication de l’huile de palme, participant ainsi à la déforestation indonésienne et donc à l’extinction des ourangsoutans. Le groupe a bien entendu réagi… en se séparant

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de quelques-uns de ses fournisseurs d’huile de palme. Face à un problème de ce type, deux solutions existent. L’une consiste à jouer la carte de l’éthique et de la responsabilité. « Ce que révèle l’e-réputation, c’est la nécessité de la cohérence », estime Stéphane Truchi, président du directoire de l’Ifop, car « il n’y a pas de marque irréprochable. Par déﬁnition, elle émet des signes, elle prend la parole, elle communique et diffuse des produits qui ne peuvent être parfaits ». L’entreprise se doit d’être réactive mais doit adapter sa réaction dans le respect des internautes qui sont avant tout des consommateurs L’autre solution, très en vogue, consiste à passer par des « nettoyeurs » d’e-réputation, chargés d’améliorer l’image d’un individu ou d’une entreprise sur internet. Une solution de court terme qui n’empêchera pas l’émergence de buzz néfastes. n Aroun Benhaddou

métier étude de cas

Octobre 2005. L’ouragan Wilma frappe violemment les côtes du golfe du Mexique, dévastant tout sur son passage. Dont le village de Cancun du Club Med. Pas de victimes à déplorer, mais des dégâts considérables. Montant de l’indemnisation : 29 millions d’euros.

Club Med Un ouragan pour faire t De tous les sinistres vécus par le Club Med durant les dix dernières années, l’ouragan Wilma a été le pire, et a donné bien du ﬁl à retordre à la ﬁrme. Mais il aura également été l’occasion de renforcer le village meurtri de Cancun, sur tous les plans. Du 15 au 25 octobre 2005, l’ouragan Wilma frappait dans le golfe du Mexique. Avec des vents allant jusqu’à 280 km/h, cet ouragan de force 5 fut l’un des trois plus importants de la saison cyclonique 2005, avec Rita et Katrina. Sur son chemin, Wilma a balayé la péninsule mexicaine du Yucatan, haut lieu touristique. Parmi les sites touchés: le village Club Med Cancun Yucatan, ravagé le 21 octobre. « La gestion des risques est très suivie dans la zone nord-américaine. Nous nous

mettons en alerte dès qu’un ouragan est signalé au milieu de l’Atlantique et nous le suivons heure par heure », détaille Édouard Silverio, secrétaire général du Club Med. En 2004, déjà, le Club Med avait été touché par Jeanne, moins violent certes, mais qui avait causé des dégâts dans trois de ses villages de la zone des Antilles.

Des dégâts considérabldes

Rodé à l’exercice, le groupe a pu évacuer le club de Cancun sans incident entre quarante-

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huit et soixante-douze heures avant le passage de Wilma. Une initiative essentielle grâce à laquelle aucune victime n’a été à déplorer. Au niveau matériel, en revanche, les dégâts ont été considérables. « Le problème est que cet ouragan est resté sur place deux jours. Et ce n’est pas tant le vent que les inondations l’accompagnant qui ont causé des dommages. Le niveau de la mer s’est élevé de 2 mètres et l’eau est rentrée dans toutes les chambres », détaille Cyrille Brand de

métier Un an après, le village rouvre ses portes. Au même endroit, mais conçu différemment, il offre désormais toutes les garanties contre les catastrophes naturelles : mur de sable contre la montée des eaux, protection étanche en cas d’arrachage des toitures.

e table rase Marsh, courtier en assurance du Club Med. À l’époque, le club bénéficiait d’une couverture « dommages directs » et « pertes d’exploitation» spéciﬁque souscrite auprès d’Axa. Dès que le village a été accessible, le personnel est revenu au village pour constater et limiter les dégâts. «Il faut être rapide. Soit le sinistre n’empêche pas l’exploitation et il faut alors vite la reprendre. Soit c’est un sinistre qui empêche l’exploitation et, dans ce cas, il faut éviter que la situation ne s’aggrave, en prenant les mesures nécessaires. À Cancun, par exemple, nous avons installé une centaine d’assécheurs.»

La direction du Club Med, de Marsh et des experts d’Axa ont visité les lieux le 1er novembre. Les constatations ont ainsi pu être faites rapidement et dans une bonne entente. Le 2 mai 2006, le dossier « dommages directs » était clos. Quant au chiﬀrage des pertes d’exploitation, il a fallu douze mois pour en venir à bout ! « Il n’y a pas eu de points litigieux, mais la situation était compliquée, ne serait-ce que parce que nous n’étions pas propriétaires du site à l’époque, et qu’il fallait demander une autorisation à un propriétaire américain avant d’entreprendre des travaux, explique

Édouard Silverio. Mais ce qui a rendu plus difficile le dossier, c’est que nous n’avons pas voulu reconstruire à l’identique. » Au total, l’indemnisation s’est élevée à 29 millions d’euros. Une somme inférieure au coût >

Le Club Med en 2009 75 villages répartis dans 40 pays 7 villages dans la zone Antilles exposés à un important risque de catastrophe naturelle 1 228 000 clients 1 360 M € de chiffre d’affaires 2 000 collaborateurs permanents environ, mais jusqu’à 15 000 salariés en haute saison

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métier étude de cas

> de la reconstruction un peu

Les 3 sinistres Les pLus iMportants des dernières années >29 M € d’indemnisation Ouragan Wilma, 2005 >27 M € d’indemnisation Ouragan Jeanne, 2004 >26 M € d’indemnisation Tsunami, 2004

différente décidée par le groupe.

Une reconstruction améliorée Proﬁter des dégâts pour «upgrader» le site, c’est l’idée qu’a eu le Club Med. D’un village pour adultes, le club de Cancun est passé à un village familial haut de gamme. La transformation s’est révélée payante, puisque la

«Il faut être rapide en cas de sinistre. Soit il n’empêche pas l’exploitation et il faut alors vite la reprendre. Soit il l’interdit, et il faut éviter que la situation ne s’aggrave, en prenant les mesures nécessaires.»

édouard Silverio,

secrétaire général du Club Med

« La priorité est de protéger les clients et les salariés » Quelles sont les priorités pour la gestion de ce type sinistre ? La priorité numéro un est bien sûr de protéger nos clients et nos salariés. Ensuite, nous veillons à protéger les installations elles-mêmes. Il existe des dispositifs de blocage des fenêtres et des portes sur certains sites. Puis, quand l’ouragan est passé, il faut tout nettoyer et, s’il y a sinistre, enclencher rapidement les procédures d’assurance.

structure est «beaucoup plus profitable qu’avant », d’après le secrétaire général. Outre ce repositionnement, le club en a proﬁté pour tirer des leçons du sinistre. La situation du village de Cancun, à la pointe d’une péninsule dans le golfe du Mexique, en fait une cible privilégiée pour les intempéries. Pourtant, « à aucun moment il n’a été envisagé de ne pas le reconstruire, car c’est un site

Sur cette zone très sensible, existet-il des dispositifs particuliers en termes de gestion des risques ? Oui, nous avons mis en place sur cette zone un manuel de gestion de crise liée aux ouragans. Tous les chefs de village et les chefs de service doivent le connaître et il est mis à disposition du reste du personnel. Par ailleurs, il existe un contact permanent entre nos villages et Miami, où se trouve le centre national de surveillance des ouragans (National Hurricane Center). n

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exceptionnel », insiste Édouard Silverio. Prenant acte des faiblesses des infrastructures, le Club Med a doté son village d’un mur recouvert de sable pour parer à l’élévation du niveau de la mer. Un danger important pour les villages de la société, implantés de manière très horizontale, à la diﬀérence des hôtels traditionnels. Cette idée n’est pas restée conﬁnée à Cancun : le Club Med l’a appliquée à d’autres villages exposés aux risques de catastrophes naturelles. Prévenir avant tout Par ailleurs, les bâtiments de Cancun ont été dotés d’une protection étanche en cas d’arrachement des toitures. Le Club Med avait appris à ses dépens la nécessité d’un tel dispositif à

métier

Punta Cana (République dominicaine). Le village avait lui aussi été inondé, mais par des pluies torrentielles. De telles mesures de prévention ont une utilité indéniable en termes de gestion des risques, mais également dans le domaine de l’assurance. Car Wilma et les dix-sept autres ouragans de la désastreuse saison cyclonique 2005 ont rendu les assureurs très frileux concernant les risques naturels dans le golfe du Mexique. «Après l’ouragan, les prix des couvertures d’assurance ont été multiplié par 6-7 et les franchises par 4. C’était démentiel...», se souvient Cyrille Brand (Marsh). Certains ont fait le choix de ne pas s’assurer, d’autres de payer le prix fort. Des investissements payants Le Club Med a, pour sa part, changé d’approche. Arrivé peu de temps avant l’échéance de renouvellement de son contrat avec Axa, Wilma a poussé la firme à chercher de nouvelles solutions. Marsh, courtier pour le Club Med, a ainsi engagé une stratégie payante. « Nous avons essayé de trouver des montages diﬀérents, spéciﬁques, qui se sont avérés plus économiques que le montage traditionnel avec Axa », indique Cyrille Brand. Et les dispositifs de prévention mis en place dans le club tout neuf n’y sont pas étrangers. « Les assureurs n’ont pas exigé ces protections. Mais c’est parce que nous les avons présentées au marché des assurances que nous avons pu obtenir des conditions sans

Les sept jours qui ébranlèrent le golfe du Mexique Trajectoire de l’ouragan Wilma en octobre 2005

Mardi 137 km/h

Floride

Dimanche 185 km/h

Yucatan

Club Med à Cancun

Lundi 194 km/h

Samedi 225 km/h Jeudi 241 km/h Mercredi 250 km/h mardi 113 km/h

source : www.weather.gov/storms/wilma/

doute plus avantageuses que la moyenne du marché, plus optimisées et avec des franchises plus faibles », analyse Cyrille Brand. Une couverture classique a été souscrite chez Ace, complétée par des tranches de couverture souscrites auprès des Lloyd’s, le marché des assurances de Londres, qui propose des solutions

spéciﬁque pour cette zone qui donne bien des cheveux blancs aux assureurs. Ainsi, Wilma aura beau avoir tout détruit sur son passage, le club de Cancun en est ressorti un an plus tard plus fort et mieux armé que jamais devant les colères de Dame Nature. n Florence Martinache

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métier prévisions

Reprise des pays développés 2011 sera pire que 2010 Les derniers chiffres mensuels de commerce international de marchandises, publiés pour le mois de février 2010, ont à nouveau confirmé la reprise des échanges mondiaux et, ce faisant, conforté la tendance au rebond de l’économie mondiale. Le redressement progressif du volume des échanges internationaux initié au fil de l’année 2009, avec + 7,5 % sur le second semestre (par rapport au premier semestre) s’est poursuivi sur les premiers mois de 2010, pour renouer ou presque avec les volumes de la fin du troisième trimestre 2009. À fin février, la tendance est ainsi clairement à la hausse (+ 5 % sur les trois derniers mois connus, + 10 % sur les six derniers mois), et l’acquis de croissance du commerce mondial pour l’ensemble de l’année 2010 ressort d’ores et déjà à + 10 %. Des réalités très diverses Toutefois, cette évolution d’ensemble n’a pas encore effacé la chute abyssale enregistrée pendant l’hiver 2008-2009 : le cumul sur douze mois s’affiche toujours en net retrait (- 7,4 %). Surtout, elle masque des réalités très diverses. Le rebond est très significatif côté pays émergents pris globalement (+ 12,5 % sur les six derniers mois). Néanmoins, cette performance provient en grande partie du dynamisme des pays émergents

La tendance au rebond se confirme Évolution du commerce mondial (en volume, base 100 = 2000) 220

Pays émergeants World trade Japon États-Unis Pays avancés Zone euro

210 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

sources : CpB, euler Hermes

d’Asie (+ 16 %), qui, tirés par la Chine, ont enregistré des volumes d’échanges internationaux déjà bien supérieurs à ceux de leurs points hauts de l’été 2008. En revanche, les ﬂux commerciaux des pays développés s’aﬃchent en redressement bien plus modéré (+ 7 % sur la même période), en particulier ceux des pays de la zone euro (+ 3,4 %). Ils sont encore, malgré la poursuite du rebond observé depuis le printemps 2009, loin de leurs niveaux d’il y a un an (- 10,9 % pour la zone euro, - 11 % pour les États-Unis et - 12,7 % pour

Le dynamisme des pays émergents contribue en grande partie au rebond enregistré globalement sur les six derniers mois. La zone euro, en revanche, peine davantage.

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le Japon) et plus encore de leurs niveaux d’avant-crise. Au total, après une chute historique en 2009 (- 2,1 %), la reprise de l’économie mondiale en 2010 (+ 2,9 %) aura toutes les peines à accélérer en 2011 (+ 2,9 %), avec un scénario moins favorable pour les pays développés (+ 1,8 % en 2010, + 1,7 % en 2011) que pour les pays émergents (+ 5,1 % en 2010 et 2011). Le commerce mondial, dont l’expansion se fera probablement davantage intra-zones, connaîtra une évolution parallèle (+ 10 % puis + 7 %). n

Chroniques

communiqué

de l’AMRAE

Regards

croisés

Pour mener à bien notre mission d’identification des risques et de suivi de leur traitement, nous, Risk Managers, nous devons de déployer une démarche de veille permanente sur l’évolution de l’environnement de nos entreprises et sur l’émergence de nouveaux risques. Avec nos outils de cartographie, l’appui des auditeurs et les couvertures des assureurs, nous contribuons ainsi à protéger les hommes et les actifs des entreprises des menaces potentielles recensées. Nous savons aussi identifier et alerter sur les opportunités à saisir. Avec ses méthodes d’analyse, son système de collecte et de traitement d’information, l’Intelligence Economique permet justement au Risk Manager d’inscrire encore plus sa fonction dans cette dynamique et cette logique d’anticipation. « Le Risk Manager et l’Intelligence Economique » est une coproduction lancée il y a deux ans avec l’IFIE : je remercie vivement l’ensemble de ses contributeurs et suis très heureux d’en annoncer aujourd’hui la publication. Au-delà de cette collaboration fructueuse en terme d’échanges et de complémentarité, je suis certain que les développements futurs permettront de nouveaux apports mutuels significatifs à nos fonctions et à nos entreprises

Risk Manager et Intelligence Economique : le duo vertueux L’Intelligence Economique est, comme le Risk Management, une culture : « c’est une démarche qui repose sur la curiosité permanente de toute information pouvant affecter une politique ou une stratégie sous forme d’opportunité ou de risque. »

A l’occasion de la sortie de l’ouvrage « Le Risk Manager et l‘Intelligence Economique », les Chroniques font un point rapide sur les apports de l’Intelligence Economique en terme de méthode, d’outils et de référentiels. L’intelligence économique est « une démarche totalement légale et licite qui produit de l’information éthique afin de protéger les organisations contre les malveillances délictuelles ou criminelles. C’est la maîtrise et la protection de l’information stratégique pour tous les décideurs tant pour la pérennité que pour le développement de l’entreprise. » L’Intelligence Economique utilise des grilles de codification codification reposant sur quatre piliers : sécurité, sureté, risques environnementaux et risques managériaux.

A l’instar du management des risques, c’est une approche globale et transversale de l’entreprise et de son environnement extérieur. Elle s’appuie sur une méthodologie précise et enrichit le Risk Management sur : ■ l’approfondissement et le périmètre de définition d’un risque par une nouvelle grille de lecture; ■ l’identification de risques possibles; ■ l’évaluation de la gravité potentielle de ces risques; ■ la mesure de leur survenance et leur dangerosité; ■ la recherche des meilleures réponses et solutions stratégiques et opérationnelles ■ la construction de réponses concrètes et opérationnelles de gestion prévisionnelle des risques; ■ la mise en œuvre de réponses rapides et efficaces reposant sur la collecte d’informations. L’Intelligence Economique enrichit sa mission et son analyse, favorise l’évolution

Très bonne lecture.

Gérard LANCNER Président AMRAE

w w w.amrae.fr - mai 2010

AMRAE_COMMUNIQUE_MAI2010_DEF.indd 1

17/05/10 16:17:38

Ac t ua l i t é s Commissions et Groupes de Travail 27 mai 2010

RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTS

GT RC Clauses limitatives de responsabilité

31 mai 2010

GT Quantiﬁcation des risques 33juin juin2010 2010 Commission OGR secteur Industrie et Services

7 juin 2010

Petit déjeuner avec Gide Loyrette Nouel « La gestion du risque environnemental »

17 juin 2010

● ● ●

Commission Responsabilité Civile Commission Financement Alternatif des Risques

OUVERT À TOUS

25 mai 2010 Journée du CARM

« L’Intelligence des Risques » avec RSMF (Risk Manager sans frontière). Espace Saint Honoré 10h30 - 18h00 Tarif : 100 euros. Gratuit Adhérents CARM et RMSF. Inscription : www.lecarm.com

26 mai 2010 - Zoom AMRAE

de son périmètre d’activité et lui permet la mise en place de surveillances constantes sur des sujets choisis ou de pouvoir mener rapidement des recherches spéciﬁques. Le Risk Manager et l’Intelligence Economique est un ouvrage collectif, fruit de la mise en commun de 18 professionnels du Risk Managementetdel’IntelligenceEconomique. Il a été dirigé par Paul-Vincent VALTAT, président de la commission Environnement , Santé, Sécurité de l’AMRAE, délégué pour la défense et la sécurité des Ports de Paris et Bernard BESSON, membre de l’académie de l’Intelligence Economique et du cercle d’intelligence économique du Medef Ouest Parisien, formateur à l’ISEP. Disponible à l’AMRAE et en librairie à partir du 18 mai 2010.

Nous nous sommes vite rendu compte que nous avions la même approche transversale et à quel point leurs méthodes élargissaient notre champ de vision et d’analyse. Paul-Vincent VALTAT Les Risk Managers ont une approche de hiérarchisation des risques, une capacité à détecter les risques émergents dans l’entreprise (sectaires, religieux etc.) très concrets avec un impact direct sur la sécurité et la sûreté. Bernard BESSON

Systèmes d’Information de Gestion des Risques : éloge de la diversité

« Quels risques pour les villes dans un contexte mondialisé ? » Jean-Christophe FROMANTIN, Maire de Neuilly-sur-Seine Tarif : 25 euros. Inscription : www.amrae.fr

11 juin 2010 - Matinale Formation

Présentation de l’ERM (Enterprise wide Risk Management) : approche de sensibilisation destinée aux non-spécialistes de la matière. Inscription gratuite : www.amrae.fr/Amrae Formation

1er juillet 2010 - Conférence

AMRAE - Les Echos Conférences La Gestion globale des risques 8h30 - 17h00 Gouvernance risques et compliance : quelles nouvelles responsabilités ? Tarif préférentiel pour les membres de l’AMRAE.

Merci à CIO online et à FiX - www.ﬁxies.canalblog.com

François Beaume (responsable Risk Management, DALKIA), président de la Commission Systèmes d’Information de l’AMRAE et Julien Camus (Deputy Risk & Insurance Manager, SCHLUMBERGER) ont présenté devant une trentaine d’éditeurs et de journalises le fruit de la compilation de leur commission sur les outils du marché à destination des Risk Managers. Sur la base d’un double axe de travail (besoins des gestionnaires d’assurance et besoin des gestionnaires de risques), ce panorama réalisé en 2009 a porté une attention particulière à son articulation avec le référentiel COSO II dont la structure méthodologique s’adapte à la majorité des organisations de gestion des risques. Analysé selon 18 axes fonctionnels à partir de données exclusivement déclaratives des éditeurs, le panorama montre une couverture homogène des axes fonctionnels liés à la cartographie des risques et à la

gestion des incidents et sinistres, mais une hétérogénéité des couvertures quant à la gestion assurantielle ou au contrôle et à l’audit interne. Les 17 solutions analysées

AON FRANCE - ASPHALEIA - AUDIT ASSISTANCE TECHNOLOGIES - EFFISOFT - EI MICHEL BOUTON ENABLON - GRAS SAVOYE - IDS SCHEER - MAAT MANAGEMENT - MARSH - MEGA - METHODWARE OXAND - RVR SYSTEMS - SAS FRANCE - SIACI SAINT HONORE - SWORD GROUP - THOMSON REUTERS.

Retrouvez l’intégralité du panorama sur www.amrae.fr / Publications

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Chine : retour d’expériences Le Groupe de Travail Chine, animé par Alexandra Pfalzgraf (directrice des risques et des assurances, SCHNEIDER ELECTRIC, administratrice de l’AMRAE) présentait jeudi 6 mai devant plus de 30 participants, 4 cas pratiques de gestion de sinistres et de risques dans le pays du plus grand marché du monde. Laurent Barbagli (directeur des risques et des assurances, LAFARGE, administrateur de l’AMRAE) et Dominique Debray (AXA) ont témoigné des difficultés rencontrées et de leur traitement heureux dans la gestion du sinistre du tremblement de terre du Sichuan (2008). Ce sinistre, le premier de cette envergure pour LAFARGE en Chine, fut l’occasion de mettre le doigt sur les différences de pratiques et de culture entre assureurs chinois et français. Par exemple, en police dommages, les définitions ne sont pas les mêmes pour l’Actual Cash Value ou pour les assets. En matière de déclaration de capitaux, le Français part sur une base de N-1 quand le Chinois utilise une base de budget prévisionnel, ce qui pose problème notamment en période de forte croissance. Outre les classiques difficultés de langue et de fiabilité de traduction, le travail en équipe élargie avec les experts d’AXA, de LAFARGE et les experts locaux en mode projet n’est pas une pratique habituelle. La notion de perte d’exploitation n’est guère plus courante. Dominique Debray souligna les difficultés à s’imposer comme assureur master par rapport à un leader local et à accéder aux décideurs chez l’assureur local. Saluant l’implication et la qualité du travail

d’AXA à ses côtés, Laurent Barbagli livra aux participants quatre conseils : respecter et valoriser les intervenants locaux, nommer un expert « assuré » coordinateur expérimenté et un responsable travaux unique pour travailler, avant toute action, avoir une communication interne forte sur le planning, l’organisation, les process. Ce dossier de plusieurs dizaines de millions d’euros a pu être totalement réglé en un an. Anne-Marie Fournier, (Risk Manager, PPR, administratrice de l’AMRAE) expliqua comment, à l’occasion d’un incident lié à la logistique d’importation d’un produit, son groupe mit en place un programme cadre original en RC Produits et Frais de Retrait. PPR en est le souscripteur et unique tiers bénéficiaire des garanties, les fournisseurs élus y sont les assurés et règlent directement leurs primes d’assurance au courtier et à l’assureur local. Ce programme, qui permet à PPR une maîtrise et un suivi de ses couvertures, créé en Chine, est démultipliable sur une multitude de pays via des contrats locaux auprès des filiales d’un même assureur international (ACE) et via un courtier global (Lockton/Diot) Bruno Vesval (directeur général délégué de GRAS SAVOYE), présenta Vendor Inﬂuenced Products Liability, un programme différent, conçu en Europe pour des clients européens, visant également à couvrir en Chine les risques RC Produits de fournisseurs locaux et mis en œuvre par des courtiers locaux. Enfin, Alexis Obligi, Directeur Général Délégué, HENNER et Francis Van den Neste, Corporate Risk Manager, ROQUETTE FRERES ont conclu l’après-midi par un panorama local rapide des solutions de complémentaire santé et de prévoyance.

Ac tual ités

Focus RÉSERVÉ AUX

ADHÉRENTS 1er Juin 2010 Journée des Commissions AMRAE

Anne-Marie Fournier, Responsable du Pôle Traitement des Risques, Bruno Dunoyer de Segonzac Responsable du Pôle Organisation du Processus de Gestion des Risques, vice-présidents de l’AMRAE.

« L’infogérance : externalisation de services informatiques et gestion des risques » Présentation de la publication éditée par l’AMRAE et le CLUSIF. « Risk Manager et Ressources Humaines : pourquoi et comment travailler ensemble ? » L’évolution du dispositif GAREAT Présentation des discussions, position de l’AMRAE. Comité d’Audit, Cadre de référence, AMF (Autorité des Marchés Financiers) Etat d’avancement du groupe de travail AMF. « Analyse des exclusions dans les polices de responsabilité civile générale » Présentation de la publication éditée par le GT Exclusions dans les contrats RC. « Paroles d’experts : actualité en matière de transport de marchandises » Présentation de la publication éditée par la Commission Logistique & Transport. « Risk Manager et Intelligence Economique » Présentation de la publication éditée par la Commission Environnement Santé Sécurité. Etat du marché des assurances Présentation des tendances observées lors des derniers renouvellements de janvier sur les principales branches d’assurance dans le cadre du Marché Français de l’Assurance Directe.

Pour en savoir plus, retrouvez les présentations de cette réunion sur l’Espace membres du site AMRAE : www.amrae.fr (réservé aux adhérents).

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III

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C a r ne t

Information Partenaires

orange et bleu

5 questions à Hervé Houdard

L’AMRAE est heureuse d’accueillir Membres participants

Thierry ALLAIN, Chef de Département Assurances Catherine PIBAROT-YAECHE, Chargée d’Affaires Assurances ERDF Pierre-Alain AUBIN Directeur de l’audit interne et des risques EURAZEO Charles RIOCREUX, Juriste Gilles de SROBAY, Responsable juridique HAULOTTE GROUP Bénédicte BAHIER, Group Risk Manager LEGRAND Ludovic FLORET, Responsable Juridique & Assurances SOURIAU Arnaud WIART, Risk Manager VICAT

Membres associés Michel LEGER, Associé BDO Richard GHUELDRE, Avocat associé GIDE LOYRETTE NOUEL Isabelle DRENO, Direction Contrôle de Gestion et Contrôle Interne HARMONIE MUTUALITE Pascal MESLIN, Associé KPMG Bernhard KITOUS, Head, M.A. in Risk & Quality Managment SCIENCES PO RENNES Serge VENDEMINI UNIVERSITE PARIS II Contacts AMRAE : Corinne Crueize, Déléguée Générale Bénédicte de Luze, Directeur Scientiﬁque 9/11 avenue Franklin Roosevelt - 75008 Paris Tél. : 01 42 89 33 16 - E-mail : amrae@amrae.fr www.amrae.fr

Quelles en sont les particularités ?

Le « deux fois 100% ». 100% entreprises, 100% des besoins. Nous sommes exclusivement centrés sur les grandes entreprises commerciales et industrielles en Vie et non Vie. L’activité est répartie à part égale entre nos deux branches IARDT et Assurances de Personnes ; Prévoyance, Retraite et Santé Internationale. Les synergies et la complémentarité y jouent à fond.

Quel challenge êtes-vous venu y relever ?

Gagner 25% de part de marché en trois ans ! C’est l’objectif que nous nous sommes ﬁxés avec Pierre Donnersberg, Président-Directeur Général du groupe. Théoriquement, c’est simple parce que nous sommes dédiés à ce segment des grandes entreprises et que notre

offre est très lisible pour nos clients. Mais aussi très compliqué parce qu’il ne peut y avoir de développement sans une prudence certaine, surtout dans notre métier ; il faut être très réaliste. Pour y parvenir, je puise dans mes fondamentaux issus de mes passions, le sport de compétition et la chasse : préparation longue et patience, force d’un collectif motivé, exécution rapide mais aussi beaucoup d’humilité vis-à-vis de l’évolution de nos métiers et de la concurrence actuelle.

Qu’attendez-vous du Risk Manager ?

La clarté du brief lors des consultations. Nous pratiquons le sur-mesure : j’attends donc que le Risk Manager formalise précisément son besoin et ses souhaits. A nous d’être force de conseil sur les solutions et les modes de gestion à leur proposer. L’AMRAE et nous, les courtiers, avons peutêtre des efforts communs complémentaires à produire sur le sujet.

Votre péché capiteux ? Aloxe-Corton… Avec modération.

Formation

Ouverture le 16 septembre 2010 à l’Institut Supérieur d’Electronique de Paris, d’un mastère «d’intelligence des risques» homologué par la Conférence des Grandes écoles. L’AMRAE, en la personne de Paul-Vincent Valtat, tiendra la chaire sur les risques de sécurité. 2010

2009 PERTS : PAROLES D’EX

EN MATIÈRE ACTUALITÉ DE DE TRANSPORT

2010

ISES MARCHAND L’infogérance :

Externalisation de s services informatique s. et gestion des risque

Panorama Systèmes d’ Information de Gestion des Risques 2 ème édition

Publications

à télécharger sur www.amrae.fr, rubrique Publications Panorama des Systèmes d’Information de Gestion des Risques Actualités en matière de transport de marchandises ■ L’infogérance : externalisation de services informatiques et gestion des risques (en partenarait avec le CLUSIF) ■ ■

collaboratif Groupe de travail AMRAE CLUSIF

Cah

Olivier Coppermann, Communication et Relations Presse OC&PY : 01 78 94 86 70 olivier.coppermann@ocetpy.fr

Directeur Général, nommé en novembre dernier, de SIACI SAINT HONORE, une entreprise de courtage issue de la fusion il y a 3 ans de SIACI et d’Assurances et Conseils Saint-Honoré.

Cahiers Tech niques

Véronique FOSSOUL Responsable support technique assurances BPCE

Quelle est votre fonction ?

niques Cahiers Tech iers Techniques

Stéphane SWIERCZYNSKI Responsable Audit et Risques ATMB

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notation métier

BANQUES A+

Les M&A fortement impactées par la crise Volume (en milliards d’euros) des M&A dans le secteur européen des assurances

BPCE

27 avril 2010 - FitchRatings conserve la note A + du groupe BPCE. La perspective reste stable. A+

45 40 35 30

Goldman Sachs

5 mai 2010 - FitchRatings conserve la note A + du groupe Goldman Sachs. La perspective est négative, possible révision. AA

20 15 10 5 0

BNP Paribas

Société générale

22 février 2010 - FitchRatings conserve la note A du groupe Société générale. La perspective reste stable. A+

Bank of America

4 mai 2010 - FitchRatings conserve la note A + du groupe Bank Of America. La perspective reste stable. A+

Dexia

9 février 2010 - FitchRatings conserve la note A + sur le groupe Dexia. La perspective reste stable. AA

HSBC

27 avril 2010 - FitchRatings conserve la note AA du groupe HSBC. La perspective reste stable.

2004

2005

2006

2007

2008

2009

encore moins d’assureurs demain !

29 mars 2010 - FitchRatings conserve la note AA du groupe BNP Paribas. La perspective est négative. A

2003

source : pWC 2010

35,5 Mds$ La plus grosse M&A jamais réalisée dans le secteur de l’assurance, en mars, entre Prudential Plc et AIA Group

À travers sa dernière étude, l’agence de notation Moody’s dresse le bilan du secteur européen de l’assurance et prévoit le grand retour des fusions-acquisitions (M&A). Nécessité pour les uns, sources de complications pour d’autres, les fusions-acquisitions reviennent après des années 2008 et 2009 très compliquées. En 2007, le volume enregistré des M&A atteignait 45 milliards d’euros pour chuter à un peu plus de 10 milliards en 2008, en grande partie dû à l’effondrement des marchés ﬁnanciers et à la forte incertitude économique. Aujourd’hui, le vent tourne. L’année 2010 s’annonce particulièrement agitée avec, en mars, l’annonce de la plus grosse M&A jamais réalisée dans le secteur de l’assurance, un accord de 35,5 milliards de dollars entre le

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britannique Prudential Plc et le hongkongais AIA Group, qui n’attend plus que l’aval des autorités. Les cibles des assureurs européens devraient viser principalement les pays émergents hors Europe compte tenu des perspectives économiques fragiles de la zone. Néanmoins, une consolidation locale reste envisageable sous l’impulsion des restructurations internes. En 2009, la direction d’ING avait annoncé son intention de céder l’ensemble de ses activités d’assurance d’ici à la ﬁn 2013. Idem à la Royal Bank of Scotland, d’ici à 2012. La réglementation croissante, avec l’application prochaine de Solvabilité 2, pourrait aussi contribuer à l’accroissement des M&A. Autant de « guichets » en moins pour les entreprises clientes… n Aroun Benhaddou

métier radioscopie Entreprise

après Kerviel, nouvelles dispositions à la Socgen Après la multiplication des déconvenues de ces dernières années, la banque française reprend la main et a annoncé le 1er avril la mise en place de la Direction du contrôle périodique. Sa mission principale, comme son nom l’indique, consiste à évaluer périodiquement l’efficacité du système de contrôle interne. Placée sous la responsabilité de l’inspecteur général Édouard-Malo Henry, le nouveau dispositif de contrôle regoupe les départements d’audit interne du

groupe, soit environ 1 425 personnes, et ceux de l’Inspection générale, forte de 170 personnes dont 130 inspecteurs et contrôleurs. Des audits spécialisés (comptable, juridique, risques de contrepartie…) parachèvent le dispositif. La nouvelle direction évolue désormais parallèlement à la direction permanente, en charge du suivi continu des risques opérationnels, ﬁnanciers et structurels, ainsi que de l’information ﬁnancière, de la conformité juri-

un dispositif pour davantage d’efficacité Nouvelle organisation de contrôle instaurée le 1er avril 2010 président-directeur général

Comité de coordination du contrôle internne (CCCi) Groupe

directeur général délégué

inspection générale

secrétariat général

Contrôles périodiques inspection générale Audits directions centrales

direction des ressources

direction des risques

direction ﬁnancière

Contrôles permanents ConForMité JuridiQue FisCaL

Audits spécialisés

séCurité des sYstèMes d’inForMation

risQues FinanCiers (de crédit, de marché…)

risQues opérationneLs (hors conformité et sécurité des systèmes d’information)

Audits pôles d’activité

inForMation FinanCière et CoMptaBLe

risQues struCtureLs (change, taux, liquidité)

Comité de coordination coo oo in ination du contrôle internne (CCCi) des pôles d’activité et des directions centrales

source : entreprise

SURVEILLANCE

PERMANENTE SOUS LA RESPONSABILITÉ DES OPÉRATIONNELS

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La banque met en place un nouvel organe de contrôle, la Direction du contrôle périodique. Au programme, le renforcement des contrôles, des audits et des inspections.

dique et fiscale et de la sécurité des systèmes d’information. La typologie des risques Les risques opérationnel et commercial font partie des risques inhérents à l’activité des banques. L’affaire Kerviel est un risque opérationnel, car on y retrouve les tentatives de fraudes internes ou externes, les faits divers (panne informatique, incendie…), les décisions politiques ou encore les failles de sécurité internes. En revanche, les banques sont exposées à des risques bien spécifiques. Le risque de crédit, consécutif au non-remboursement d’un emprunteur; le risque de règlement, qui survient en cas de nonversement par une contrepartie des sommes dues à la suite d’une erreur matérielle ou d’un défaut des circuits de paiement; le risque de liquidité, qui a explosé avec la crise financière des subprimes, et qui résulte de la difficulté à vendre des titres financiers; et, pour finir, les risques de marché dus aux pertes que peuvent entraîner la fluctuation du prix des actifs financiers. n Aroun Benhaddou

ﬁche pratique

n° 3

métier

Les professionnels de la gestion des risques devraient être la conscience des organismes

Jean-paul Louisot,

professeur à l’université de Paris1, directeur pédagogique de Carm Institute

Parmi les défis pour la gestion des risques soulevés lors de la Conférence de l’IRM, celui des risques à la réputation était au premier plan. Mais la réputation est un produit dérivé et l’actif sous-jacent est la confiance des parties prenantes. Ce défi se pose à l’ensemble des économies développées et émergentes alors que la confiance des populations, déjà fort ébranlées par la crise financière, n’est pas restaurée par les manquements de sécurité de grands acteurs industriels (affaire Toyota et plate-forme BP dans le golfe du Mexique). Dans un climat où chacun est invité à se surpasser – à n’importe quel prix ? –, il devrait revenir aux professionnels de la gestion des risques d’être la conscience des organismes. Mais peuvent-ils infléchir le cours des décisions? Depuis la chute du mur de Berlin, l’éthique de trop d’organismes

Le quatre situations d’un organisme suivant sa conformité ATTENTION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION CONFORMITÉ

faible

élevée

faible

Au bord du précipice

Maître de sa destinée

élevée

le temps est compté

Suiveur (des autres)

source : J.-p. Louisot

semble se résumer à un décevant «pas vu pas pris »: l’éthique ne serait plus alors qu’un simple exercice de conformité légale et réglementaire, de façade, avec un cortège de positions intenables, comme l’arrogance des dirigeants de Lehmann Brothers devant le Congrès américain.

en restaurant la confiance des parties prenantes: • À quel rythme la gestion des risques est-elle sur l’agenda du conseil d’administration? • Quelle est sa place sur l’agenda du PDG? • Quelles ressources lui sont aﬀectées?

Depuis la chute du mur de Berlin, l’éthique de trop d’organismes semble se résumer à un décevant «pas vu pas pris». Et, cependant, entre l’illégal (le noir) et le légal (le blanc), il existe tout un nuancier de gris, et encore le «gris» n’est-il pas perçu de la même façon selon les fondements éthiques sur lesquels on s’appuie: la légalité ne garantit-elle pas l’éthique? Alors, fautil reprendre avec Lord Moulton que «l’éthique est le respect de ce qui ne peut pas être rendu obligatoire par la loi»? Plutôt que d’ouvrir la boîte de Pandore, sans doute vaut-il mieux se contenter de valider la prise de la greffe de la gestion des risques sur la culture d’entreprise grâce à quelques questions pratiques. Elles visent à valider les eﬀorts consentis pour reconstruire la licence sociale d’opérer

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• Quelles sont les activités RM dansl’ensembledel’organisme? • Comment l’audit interne est-il associé à ces eﬀorts? • Quelssontlesautresprogrammes «d’assuranceraisonnable»? • Quelles sont les zones géographiques couvertes? • Dispose-t-on d’informations ﬁables et pertinentes (Business Information System)? • A-t-on mis en place des programmes globaux? • Horizon temporel envisagé ? Le tableau de bord ci-contre résume les quatre situations dans lesquelles un organisme peut se trouver selon sa conformité réglementaire et l’attention du conseil d’administration aux questions de GRC. n

métier

n° 4

ﬁche pratique

La garantie de « longue durée » des vices internes de construction stéphane nördin

Division construction internationale département entreprise & construction GRAS SAVOYE

Méconnue, cette garantie permet de pérenniser un investissement immobilier à l’étranger et de bénéﬁcier d’une indemnisation rapide en cas de sinistre, dans des pays où l’assurance décennale qui protège le maître d’ouvrage n’est pas obligatoire.

En France, le maître d’ouvrage est protégé par l’obligation d’assurance décennale. Mais, dans la majorité des pays où ce dispositif obligatoire n’existe pas, celui-ci, en cas de sinistre survenu après réception du bâtiment, ne bénéﬁcie d’aucun préfinancement de la réparation des dommages à l’ouvrage et doit assumer seul un recours, à l’issue souvent aléatoire, auprès du ou des responsables. Comment alors assurer la pérennité d’un investissement immobilier à l’étranger et bénéﬁcier néanmoins d’une indemnisation rapide en cas de sinistre ? C’est l’objet d’une garantie de longue durée des vices internes de construction qui couvrira, pendant une période de dix ans à compter de la réception de l’ouvrage, les coûts de réparation des dommages

La garantie de longue durée des vices internes de construction est connue également sous le terme Inherent Defect Insurance, IDI. matériels trouvant leur origine dans un vice de conception, de matériaux ou d’exécution du gros œuvre. La souscription d’une telle police doit être anticipée, le marché ne délivrant pas de garantie une fois l’ouvrage terminé. Les conditions de souscription sont drastiques. Outre la transmission d’un dossier technique détaillé et complet, la mise en œuvre, pendant la durée des travaux, d’un contrôle technique réalisé par un contrôleur technique préalablement agréé est également exigée. L’assureur ne confirmera son engagement qu’après l’achèvement des travaux et au

Les principales causes de sinistres > Une mauvaise conception des fondations : liée à une mauvaise évaluation de la qualité du sol avec comme conséquences des tassements ou des poussées vers le haut du bâtiment entraînant des dommages. > Une mauvaise exécution des fondations avec des conséquences quasi-

ment similaires à la mauvaise conception mais parfois plus localisées quand le défaut ne porte que sur une partie de l’ouvrage. > Des problèmes de structure. > Et, dans une moindre mesure, les sinistres dus à une mauvaise qualité des matériaux.

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vu d’un rapport final favorable du contrôleur technique. Prendre en charge les sinistres d’intensité Sans être exhaustif, cette garantie offre une réelle protection contre les vices de construction portant atteinte à la solidité et à la stabilité de l’ouvrage. Elle indemnise, outre les dommages touchant le gros œuvre et les frais occasionnés par la menace d’effondrement, les dommages en répercussions sur le second œuvre, les travaux de réparation d’un défaut d’étanchéité à l’eau ou encore les frais de déblais et de démolition. Payable à l’émission pour dix ans, cette police, attachée à l’ouvrage, bénéficiera pendant sa durée aux propriétaires successifs. Cette garantie a essentiellement pour vocation de prendre en charge des sinistres d’intensité et non des sinistresdefréquence,ets’adresse en priorité aux maîtres d’ouvrage. Toutefois,lesentreprises «contractant général» peuvent également l’intégreràleurspropositions. n

métier

n° 5

ﬁche pratique

La rentabilité de la grande distribution sous pression antoine Guerin, directeur de la recherche France, Mactavish

La crise ﬁnancière a forcé la plupart des sociétés de distribution à prendre des mesures radicales aﬁn de compenser les baisses des ventes, engendrant ainsi une aggravation des risques encourus.

Parmi l’étendue des risques émergents, nous souhaitons attirer votre attention sur deux risques principaux, encore peu reconnus par les professionnels du secteur de la distribution, mais dont l’impact sur la rentabilité des entreprises peut être signiﬁcatif. La responsabilité civile produit Traditionnellement peu important, car transférable vers les fournisseurs, le risque de res-

90 %

des professionnels interrogés ont mentionné des changements opérationnels récents

ponsabilité civile produit des détaillants est aujourd’hui en augmentation marquée. 75 % des personnes interrogées témoignent de développements internes récents ayant un impact matériel sur le risque

ils apportent leur témoignage « L’année dernière, aucun fournisseur ne pouvait acheter d’assurance crédit pour couvrir ses transactions avec notre groupe et,de ce fait, personne ne voulait travailler avec nous. Comme nous étions en train de transférer notre base de fournisseurs en Asie du Sud-Est, nous n’avons pas eu d’autre choix que de travailler avec les rares fournisseurs qui ont accepté de nous approvisionner. C’est loin d’être idéal.» Un directeur ﬁnancier, 100 M £-300 M £ « Depuis 2007, notre entreprise a connu beaucoup de changements. De nombreuses recrues n’ont pas toujours l’expérience pour faire face aux nouveaux risques auxquels nous faisons face. Nos ventes ont baissé, nous avons dû réduire nos coûts et avons décidé de fermer 50 % de nos centres de distribution et diminuer le nombre de fournisseurs de deux tiers. [...] En parallèle, nous adoptons une approche de stockage “just in time”, qui, nous le savons, est plus risquée, mais nous y sommes forcés d’un point de vue ﬁnancier.» Secrétaire général, 300 M £ - 1 Md £

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produit, notamment l’implication directe du détaillant dans la conception des articles ; les mesures de réduction des coûts chez les fournisseurs, qui échappent au contrôle des détaillants; un pourcentage croissant de produits vendus sous marque propre ; un approvisionnement accru auprès de pays à faibles coûts de main-d’œuvre, vers lesquels les recours en responsabilité civile sont diﬃciles et souvent impossibles. Attention aux pertes d’exploitation 90 % des professionnels interrogés ont mentionné des changements opérationnels récents, qui, tout en améliorant l’eﬃcacité globale, affaiblissent les chaînes d’approvisionnement, aggravant ainsi les risques de pertes d’exploitation : consolidation des référentiels fournisseurs créant des dépendances vis-à-vis de certains d’entre eux; adoption systématique de méthodes de stockage « just in time » ; réduction du nombre de centres de stockage et/ou de distribution ; rationalisation des ressources de gestion de sécurité des sites [Cf. personnel de sécurité désormais responsable de cinq sites au lieu d’un]. n

métier juridique

La nouvelle politique la Commission europé

Guy soussan

Yves Botteman,

du cabinet Steptoe & Johnson à Bruxelles

Le nouveau règlement d’exemption dont bénéﬁcie le secteur de l’assurance est entré en vigueur le 1er avril 2010 pour une durée de sept ans. La Commission européenne y a introduit des évolutions majeures. À l’issu d’un processus d’enquête et de consultation, la Commission européenne a maintenu deux formes d’exemption. La première catégorie d’accords exemptés concerne la collaboration entre entreprises d’assurance en matière de calcul du coût moyen de la couverture d’un risque donné dans le passé ou l’établissement de tables de taux de mortalité. Ceci concerne essentiellement l’établissement et l’utilisation commune de statistiques historiques pour le calcul des primes pures. Mais, désormais, les résultats de ces calculs devront être mis à la disposition des organisations de consommateurs ou de clients qui en feront la demande motivée. Un refus ne pourra se justiﬁer que pour des motifs liés à la sécurité publique (par exemple, lorsque les informations contiennent des données sensibles sur la sécurité des installa-

tions nucléaires). La seconde catégorie d’accords exemptés concerne la constitution de groupements de coassurance ou de coréassurance (pools) sans lesquels il n’y aurait aucune couverture ou seulement une couverture insuffisante. La Commission a cependant la volonté de renforcer les conditions d’exemption applicables aux pools, du fait qu’un nombre significatif d’entre eux ont, par le passé, invoqué le bénéfice de l’exemption sans vérifier au préalable que leur groupement remplissait pleinement les conditions d’une telle exemption. Le mode de calcul des seuils de parts de marché – qui demeurent inchangés à 20 % pour les pools d’assurance et à 25 % pour les pools de réassurance – est par ailleurs plus strict. Désormais, il doit tenir compte du revenu généré au sein du pool mais également des revenus

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tirés de l’ensemble des polices souscrites par chaque membre en dehors du pool, soit de manière individuelle soit au sein de pools concurrents, sur le même marché. Ce faisant, il n’est pas exclu que certains pools opérant sur le marché français dépassent les seuils admissibles et ne puissent bénéﬁcier d’une exemption automatique. Les pools et leurs membres devront donc vérifier en permanence le respect des seuils et, a fortiori, le bien-fondé de l’existence du pool. En revanche, si le marché dispose d’une capacité suﬃsante pour faire coexister plusieurs pools, voire laisser certains opérateurs agir seul, l’analyse se focalisera sur l’ouverture du marché à d’autres pools ou à des acteurs agissant individuellement. À cet égard, on constate par exemple qu’Assurpol – groupement spécialisé pour les risques liés à la pollu-

métier

e de concurrence de péenne dans l’assurance tion– permet à des assureurs de taille moyenne de grouper leurs capacités et d’opposer une concurrence effective aux grands assureurs de la place. Les pools existants ont jusqu’au 30 septembre 2010 pour se mettre en conformité avec la nouvelle règlementation. La collaboration sur les conditions type soumise à transparence Il est notable que la Commission n’ait pas jugé utile de renouveler l’exemption en ce qui concerne la collaboration relative aux conditions ou de clauses types d’assurance, jugée non spécifique au secteur. Au cours de la consultation, les milieux professionnels représentés par la FFSA ont vainement mis en exergue le fait que cette collaboration se traduisait par des gains d’efficacité pour les assureurs, qu’elle facilitait l’entrée de petits assureurs ou d’assureurs inexpérimentés et les aidait à satisfaire leurs obligations légales.

Cette forme de collaboration devra désormais être examinée au regard des règles de la concurrence prévues à l’article 101, paragraphe 3, du Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne et, en particulier, des futures lignes directrices sur les accords horizontaux entre entreprises, actuellement en cours d’examen. Un projet a été adopté par l’exécutif communautaire et a été publié aux ﬁns de consultation le 4 mai dernier.

Dans ce projet, la Commission incorpore les conditions d’exemption antérieures en y ajoutant une condition d’accès aux organisations de consommateurs et de clients, pour qu’elles prennent part aux débats et à l’adoption des conditions types d’assurance. La Commission a récemment exigé une telle transparence dans le contexte des clauses type d’assurance dans le secteur de l’aviation civile. n

L’alignement tarifaire en co(ré)assurance reste source d’incertitude juridique La co(ré)assurance constitue un outil indispensable pour couvrir des risques lourds d’entreprises auprès de clients avertis.La Commission a précisé qu’elle n’est pas opposée à une certaine forme d’uniformité des conditions générales pour autant que les co(ré)assureurs restent libres de ﬁxer la prime à laquelle chacun s’engage à souscrire à une partie du risque. En réponse à cette objection,des initiatives du secteur ont été élaborées et adoptées.Il s’agit notamment des principes dégagés par l’Association européenne des intermédiaires d’assurance (Bipar),qui visent à mettre un terme à l’alignement des primes vers le haut (équivalente à la clause dite de l’assureur le plus favorisé).Mais pour la Commission,il reste du chemin à faire.Elle veut en particulier vériﬁer dans les prochains mois,par consultation,de quelle manière ces principes sont appliqués et en quoi ils apportent une réponse à son objection initiale.Dans l’intervalle,l’incertitude juridique persiste quant à la conformité de l’alignement des primes avec les règles de la concurrence.

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dossier courtage

Les rémunérations à nouveau sur la sellette

Longtemps débattue depuis 2004 et l’affaire Spitzer, la question de la rémunération des courtiers d’entreprises refait surface, dans un contexte de cycle baissier et de compétition exacerbée. Il n’aura fallu qu’une étincelle pour que le sujet revienne sur le devant de la scène. En cause, la levée de l’interdiction des commissions contingentes par les autorités américaines, en février dernier. Bon nombre d’assureurs et de risk managers se sont ainsi exprimés sur le sujet, rappelant le conflit d’intérêt qu’entraîne la pratique de ces commissions. En France, l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae) maintient une position très claire en marge de la révision de la Charte Amrae/ FCA de 2006 (lire page 44 l’interview croisée de Gérard Lancner pour l’Amrae et d’Yves Renard pour la Chambre syndicale des courtiers).

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« Nous affirmons et nous pratiquons la transparence vis-à-vis de nos clients », déclare Bruno Vesval, directeur général délégué de Gras Savoye. Le groupe négocie ses rémunérations avec la grande majorité de ses clients et dévoile ouvertement ses pratiques. Pour les grandes entreprises en IARDT, la partie de commissions de marché (non négociées) représente un tiers de leur rémunération, les deux autres tiers étant constitués des honoraires et des commissions négociées. Pour le segment des PME-PMI, en revanche, la partie de commissions de marché constitue une très large majorité des revenus. Objectif transparence Même son de cloche chez la concurrence. « Pour le segment des grands comptes, la répartition entre honoraires et commissions dans notre rémunération est de l’ordre de 70 %-30 % et de 50 %50 % sur le middle market », estime ainsi Laurent Belhout, directeur général adjoint d’Aon

dossier

Les résultats des courtiers sous pression Taux de croissance organique moyen des revenus entre 2002 et 2009

% 10 5

(5)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Source : Moyenne des résultats des principaux courtiers en assurance de l’indice Fitch Insurance Broker

doit cependant rester modéré, souligne Johnny Merlot, directeur des assurances de France Télécom. « Le tout-honoraire n’est pas envisageable, car l’Administration ﬁscale peut considérer cela comme un moyen de faire échapper les contrats d’assurance à la taxe sur contrat d’assurance, non récupérable. » Les commissions peuvent même se révéler utiles, explique Laurence Delaire, risk manager et chef du

Risk Services. Par souci de transparence, priorité est donnée aux honoraires qui prennent une part croissante dans la rémunération des courtiers. Les success fees en sont la parfaite illustration. « Dans la conjoncture actuelle, nos clients attendent des optimisations de leur budget d’assurance. D’où des conventions de prestations de services avec parts variables et success fees. Cela créé un rapport mâture entre le client et nous », témoigne Bruno Vesval. Dans le cas des conventions de prestations de services, une partie des honoraires est conditionnée à la satisfaction du service, sur des critères discutés en début d’année. Le développement des honoraires au proﬁt des commissions

département assurance de GDF-Suez. « Nous avons des contrats négociés à la commission pour faciliter la facturation à nos filiales. Mais à la maison mère, nous connaissons avec exactitude la part de prime et la part de rémunération du courtier. »

Des règles du jeu différentes Les grands courtiers américains présents en France, Marsh et Aon, restent soumis aux règles issues pour l’un de Chicago et «Après Spitzer et la fin des pour l’autre de New York. «Après Spitzer et la fin des commissions commissions contingentes, contingentes, la perte de revenu la perte de revenu des courtiers mondiaux a été consides courtiers mondiaux dérable », constate Philippe Joua été considérable.» velot, directeur IARD d’Axa Corporate Solution. En revanche les Philippe Jouvelot, directeur IARD courtiers français ne répondent > d’Axa Corporate Solution w w w. ri s k m a n ag e me nt- o n l in e .c o m - m a i 2 010

dossier courtage

29,5%

proportion des courtiers interrogés aux Etats-Unis qui aﬃrment informer systématiquement leurs clients s’ils perçoivent des rémunérations supplémentaires

pas aux mêmes règles. Le droit français permet à un assureur et à un courtier de déterminer contractuellement la rémunération de ce dernier sous forme de commission pour l’apport d’affaires (de primes), pour les actes de gestion conﬁés par l’assureur et par honoraires en cas de prestation du courtier pour l’assureur. Il n’y a cependant aucune obligation légale au paiement d’une commission et les courtiers ne doivent la transparence sur leur rémunération que sur demande du client. Pour les grands risques et les traités de réassurance, aucune obligation de transparence n’est demandée. Cela rend-il pour autant les

courtiers français plus opaques que les grands noms du courtage mondial ? Bon nombre d’entre eux n’ont pas souhaité s’exprimer sur le détail de leurs rémunérations. Un sujet de débat aux États-Unis et en Europe Pourtant, la question de la transparence des pratiques est bien au cœur du sujet. Récurrente ces dernières années, la problématique fait à nouveau l’objet de discussions sans ﬁn un peu partout dans le monde depuis quelques mois. Y compris outre-Atlantique, où le scandale des commissions cachées avait éclaté en 2004. Interdites depuis 2005

GuiLLauMe orSeL DeS SaGetS, directeur de l’audit interne du groupe Pernod-Ricard

« Qualité et disponibilité doivent être correctement rémunérées » La rémunération des courtiers est-elle une préoccupation majeure pour vous ? La rémunération des courtiers n’est pas plus une préoccupation que n’importe quelle autre rémunération de prestataires de services. Elle doit être juste et correspondre à un niveau de service attendu par l’assuré. Ma conception est que la qualité et la disponibilité doivent être correctement rémunérées. Pourquoi pas sous la forme d’une rémunération ﬁxe complétée par une part variable, en fonction de critères déﬁnis à l’avance. Nous avons mis en place un tel système chez Pernod-Ricard suite

à l’appel d’oﬀres courtiers réalisé en 2009. Je privilégie essentiellement la rémunération de mes courtiers sous la forme d’honoraires. Le rôle du courtier est tout d’abord de me conseiller, puis de placer mes couvertures d’assurances au meilleur prix. Il travaille donc pour moi et non pour les assureurs ; c’est donc à moi de le rémunérer. La rémunération sous forme d’honoraires illustre mieux cette réalité que la rémunération sous forme de commissions versées par l’assureur. Je ne souhaite pas non plus que la rémunération de mon courtier dépende de la hausse ou de la baisse du marché de l’assurance. n

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par le procureur américain Eliot Spitzer, les commissions contingentes (c’est-à-dire une rémunération versée au courtier par l’assureur en fonction du volume d’affaires ramené, de leur rentabilité, etc.) y ont effet, et, contre toute attente, de nouveau été autorisées. Dans un premier temps pour le courtier Gallagher, puis, depuis février 2010, pour les trois grands courtiers mondiaux qui s’étaient fait épinglés il y a quelques années: Aon, Marsh et Willis. En fait, ces accords avec le régulateur ont été obtenus à la faveur d’une distorsion de traitement, puisque les autres courtiers exerçant aux États-Unis, de taille plus modeste, continuaient à en percevoir. Du coup, la réunion annuelle du Rims, fin avril à Boston, a donné lieu à de vifs échanges lors de plusieurs ateliers et conférences. Le Rims avait d’ailleurs officiellement pris position contre ces rémunérations, les considérant contraires aux intérêts des assurés. « Si un courtier perçoit des rémunérations de certains assureurs, ce sera dans l’intérêt du courtier de placer les affaires auprès de ces assureurs; un intérêt qui peut donc être en conflit avec celui de l’assuré», estime l’organisation. L’association a même publié il y a quelque temps un guide pratique afin d’aider ses adhérents à s’y retrouver dans le maquis des modes de rémunération pratiqués par les courtiers (voir encadré). Et a encouragé ses membres à faire progresser

dossier

Face-à-Face Laurence DeLaire, risk manager et chef du département assurance GDF Suez

la législation dans leurs états respectifs et à œuvrer collectivement au relèvement des standards de marché. À ses yeux, livrer le détail des rémunérations perçues seulement lorsque le risk manager en fait la demande en bonne et due forme est insuffisant ; la transparence devrait être systématique. Mais le marché part de loin ! À ce jour, selon des chiffres diffusés lors du congrès annuel du Rims, seulement 29,5 % des courtiers interrogés déclarent détailler la composition et la

«Les commissions contingentes que nous connaissons sont fondées sur le volume, la rentabilité ou la croissance des affaires apportés par le courtier à l’assureur. En France, les courtiers déclarent ne plus pratiquer ce type de commission stricto sensu mais de nouvelles rémunérations sont négociées avec les assureurs au titre de prestations annexes, par exemple liées à la qualité des cahiers des charges présentés à l’assureur. Une rémunération difficile à comprendre quand on sait que c’est la première chose que nous demandons à un courtier. Dans le même cas que pour les commissions contingentes, ces nouveaux accords ne répondent pas au principe de transparence que nous demandons à nos courtiers, et pourraient conduire à des conflits d’intérêt.»

Johnny MerLot, directeur des assurances Groupe France Télécom «Que la rémunération vienne de la compagnie ou du client, l’objectivité restera la même. Pour cela, chaque partenaire doit être transparent dans la définition du servicing et le niveau de sa rémunération. Il n’y a pas de conflit d’intérêt, sauf à ce que vous ayez la casquette de courtier et que vous ayez des mandats d’agent en complément. C’est un faux procès qui s’est exacerbé avec le fait que des compagnies versaient des rétrocommissions en fonction du nombre d’affaires apportées. Mais les courtiers sont des commerçants comme les autres, et leurs pratiques ne sont pas plus critiquables que les marges arrière dans la grande distribution. Aujourd’hui, certains clients veulent du sur-mesure au prix du prêt-àporter, mais le prix en soi n’est pas la seule et unique donnée qui vaille. Dès lors qu’un prestataire est systématiquement sous pression, et sans équilibre entre la valeur de sa prestation et le montant auquel vous la réglez, il sera tenté de dégrader sa prestation, car lui aussi a des coûts à gérer.»

provenance de leurs rémunérations systématiquement à leur client ; 57,5 % le font à leur demande ; 7,7 % ne livrent aucun détail et, enfin, 5,3 % affirment ne pas accepter de rémunérations supplémentaires à leur rémunération de base. « C’est aussi simple que ça » Venus défendre leur point de vue à Boston, les grands courtiers n’ont pas forcément convaincu. «Je ne pense pas que les commissions contingentes soient le seul test qui permette de savoir si le w w w. ri s k m a n ag e me nt- o n l in e .c o m - m a i 2 010

courtier est en conﬂit d’intérêt ou non», s’est défendu Dan Glaser, patron de Marsh, prônant les vertus de la transparence totale et du dialogue avec les entreprises. «Nous divulguons les commissions contingentes, les rémunérations supplémentaires, etc. Et si un acheteur ne veut pas que nous participions à un arrangement de ce type avec un assureur, nous l’en excluons. C’est aussi simple que ça ! », a expliqué Patrick Gallagher, patron du cabinet éponyme. Dans ce concert des courtiers visant à légitimer les >

dossier courtage

«Un courtier doit être clairement et pleinement du côté du client, se battant pour lui obtenir les meilleurs termes et conditions de couvertures, de primes, de rapidité de règlement de sinistres, sans placer son bénéﬁce avant ce principe.»

seul a tenu un discours diamétralement opposé, jouant même la carte du redresseur de torts : Willis, et son patron Joseph Plumeri. «En 2004, Willis a déclaré que les commissions contingentes représentaient bien un conﬂit d’intérêts et n’étaient pas dans le meilleur intérêt du client. Nous avons stoppé ce type de rémunérations, et les acheteurs d’assurance devraient demander à leur courtier de faire de même. Un courtier doit être clairement et pleinement du côté du client, se battant pour lui obtenir les meilleurs termes et conditions de couvertures, de primes, de rapidité de règlement de sinistres, sans placer son bénéﬁce avant ce principe », a déclaré Joseph Plumeri. Voulant très nettement se démarquer de ses

> commissions contingentes, un

Joseph Plumeri (Willis)

compétiteurs, Willis a même créé un site internet, clientsbeforecontingents.com, à vocation pédagogique pour les risk managers mais aussi dans le but de mobiliser et de fédérer tous ceux qui sont contre. Et le sujet ne fait pas seulement débat outreAtlantique. Assouplir ou durcir la réglementation ? Des discussions sont également en cours entre la Fédération européenne des risk managers

Le taux de marge des courtiers se stabilise à 20 % Taux de marge opérationnelle des courtiers (avant taxes, en %) 40

2004 2005 2006 2007 2008 2009

35 30 25 20 15 10 5 0

MMC

Aon

Willis

AJG

B&B

Moyenne

Source : Fitch Rating

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(Ferma) et l’association européenne des intermédiaires d’assurances (Bipar). Un accord –Agreement on transparency and disclosure – entre les deux organismes est d’ailleurs sur le point d’être publié. L’ensemble des rémunérations possibles y serait accepté, sous réserve de transparence complète pour l’assuré. Peter Den Dekker, président du Ferma, n’avait pas manqué d’exprimer, fin 2009, son étonnement sur la résurgence de ce sujet, plaidant pour que le dossier soit clos une bonne fois pour toute. Ce qui semble être le cas outreManche, où la question du commissionnement des courtiers en assurances a été traitée de manière souple par le régulateur des services financiers, la FSA. En mars 2008, cet organisme a en effet publié un document de consultation tendant vers l’idée d’une obligation de transparence de la part des courtiers au sujet du niveau de commissions perçues. Or, dans un document publié le 1er avril 2009, la FSA a finalement fait machine arrière, préférant au durcissement une voie intermédiaire favorisant l’améliora-

dossier

75 % du marché contrôlés par 5 courtiers tion de l’information commerciale entre courtiers et clients au moment du processus de vente. Dans les faits, cet assouplissement permettait aussi au régulateur de prendre acte de la capacité du courtier à se conformer aux recommandations du rapport avant toute sanction si nécessaire. Dans ses recommandations, la FSA prônait aussi un modèle type de document à présenter aux clients, en cas de demande: celui-ci doit indiquer comment le broker était payé – au travers d’un fee ou d’une commission–, le montant de cette commission et la présence d’une éventuelle surcommission sur la transaction. Curieusement, la question des surcommissions ou commissions contingentes n’est pas considérée par la FSA comme un problème majeur : des recher-

Le top 10 des revenus 2008 des principaux courtiers (Md $)

Rang Groupe

Chiffre d’affaires

% dans le top 10

% du total

Marsh & McLennan

11,5

38 %

33 %

Aon Corp.

7,3

24 %

21 %

willis

3,4

11 %

10 %

Wells Fargo Insurance Services Inc

1,7

Arthur J. Gallagher & Co.

1,6

Jardine Lloyd Thompson Group P.L.C.

Brown & Brown Inc.

BB&T Insurance Services Inc.

Gras Savoye & Cie

0,8

Lockton Cos. L.L.C.

0,8

Total

100 %

86 %

Source : Business Insurance

ches réalisées par le régulateur ont en eﬀet montré que, malgré leur grande utilisation, ces surcommissions ne représentaient en tout et pour tout que 1,5 %

« Toute rémunération du courtier doit venir du client » C’est sur ce principe, posé par le Rims, que son guide pratique Rémunération du courtier et les conﬂits d’intérêt possibles pour le risk manager a été rédigé. Son but : guider ses adhérents à y voir clair dans les différents modes de rémunération. Depuis les plus courants (tels que la traditionnelle commission, pourcentage de la prime conservé par le courtier, en accord avec l’assuré et l’assureur ; ou les honoraires, qui se sont développés depuis la hausse des niveaux de primes dans le milieu des années 80, et qui rémunèrent un service) jusqu’aux commissions contingentes,

supplémentaires (négociées par le courtier avec l’assureur, en plus des commissions et honoraires), participation (pourcentage sur un bénéﬁce dégagé) ou encore les volume over-rides , autrement dit une rémunération supplémentaire déclenchée lorsque des seuils de volumes prédéterminés sont atteints. En tout, plus d’une quinzaine de modes différents de rémunération ! Au-delà du descriptif de chaque mode de rémunération, le guide livre des conseils pratiques pour la rédaction des clauses, des appels d’offres ou des accords de niveau de service.

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de l’ensemble des recettes des courtiers outre-Manche. Le régulateur se contente donc de recommander une gestion eﬃcace des conﬂits d’intérêts, pouvant découler de ces pratiques. Et Bruxelles dans tout ça? Quoi qu’il en soit, et quelles que soient les initiatives nationales, c’est peut-être une nouvelle fois Bruxelles qui mettra tout le monde d’accord. Plusieurs textes sont à l’étude qui pourraient, directement ou indirectement, avoir des répercussions sur l’intermédiation d’assurance, au premier rang desquels, bien sûr, la directive sur l’intermédiation, en passe d’être réformée. n Aroun Benhaddou, Catherine Dufrêne et Stéphanie Salti

interview croisée

Yves Renard,

président de la Chambre syndicale des courtiers d’assurance

Photos : Bernard Martinez

« Nous avons besoi n de créativité de la p Parcours

Formation

Diplômé de HEC et des chambres de commerce espagnole et britannique

Depuis 2008 Président de la CSCA Président du conseil de surveillance du cabinet de courtage Servyr, qu’il a créé en 1972

Alors que la CSCA tient son congrès annuel début juin en s’interrogeant sur le courtage de demain, son président fait le point sur les sujets de discussions actuels avec les risk-managers et le président de leur association, l’Amrae. Vos deux «maisons» avaient engagé le réexamen de la charte commune rédigée en 2006. Où en êtes-vous? Gérard Lancner - Le groupe de travail, composé de courtiers et de risk managers, s’est réuni cinq à six fois, et les avancées de nos travaux ont été régulièrement communiquées. De notre côté, nous avons finalisé un document synthétisant les réflexions de ce groupe, que nous venons de transmettre à la Chambre des courtiers. Yves Renard - Il n’y a donc pas encore de document commun. Il faut maintenant que la commission courtiers-Amrae se réunisse, afin d’échanger et voir s’il y a lieu de faire évoluer, sous forme d’avenant ou de réécriture, la charte de 2006, qui avait déjà apporté clarté et fluidité dans le fonctionnement entre courtiers et membres de l’Amrae, en établissant les tâches et obligations de chacun. Aucune date n’est fixée pour l’instant. Seule certitude: ce sera après notre congrès de juin. La rémunération fait-elle partie des sujets de réflexion entre l’Amrae et la CSCA? Y. R. - Dans le monde des grandes entreprises, nous sommes entre professionnels. Globalement, il n’y a donc pas de problème majeur. Il y a des évolutions, des discussions, pour essayer de trouver

les meilleures solutions. Sur le plan des rémunérations, il y a vraiment compréhension réciproque. L’intérêt du courtier est d’avoir une rémunération satisfaisante; celui de la grande entreprise cliente est de parvenir à avoir le meilleur rapport qualité/ prix tout en ayant des services… Plus largement, sur la question des rémunérations, je pense qu’il y a une difficulté de compréhension sur le terme commission», qui pollue le débat pour l’ensemble du public, professionnel et non professionnel. Or, une commission est une rémunération, qui permet au courtier de payer son immeuble, son matériel informatique, ses salariés… Il s’agit donc de son chiffre d’affaires. G. L. - Il faut effectivement bien placer le débat. Nos adhérents sont des professionnels au sein de leur entreprise de la gestion des risques et de l’assurance. Or, le rôle du courtier, et nos exigences envers lui, ont considérablement évolué ces cinq dernières années. Avant, on se souciait moins du coût de l’assurance ou de la prestation du courtier, car les choses allaient très bien: il y avait relativement peu de sinistres, les assurances étaient bon marché, on trouvait tout ce qu’on voulait dans des conditions relativement favorables. Depuis 2001, l’environnement économique et financier, ainsi que les risques sont devenus de plus en plus complexes, et nos

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interview croisée

Gérard Lancner,

président de l’Amrae

i n d’innovations et a part des courtiers »

entreprises ont accéléré leur internationalisation. Dans ce contexte, où interviennent le réassureur, l’assureur, le courtier, l’expert, les avocats et les consultants, nos attentes vis-à-vis de nos courtiers ont forcément évolué. Son rôle a toujours été multiple, et pour les grands clients que nous représentons, le rôle d’intermédiaire, rémunéré sous forme de commission sur la police, reste important. Mais le fort développement des autres missions a naturellement fait progresser la rémunération du courtier des commissions traditionnelles aux honoraires. Et il me paraît légitime qu’on reconnaisse au courtier la vraie valeur ajoutée de son travail, et que ses services complémentaires soient rémunérés. Le débat qui a lieu dans d’autres pays ne concerne pas la rémunération de base mais les rémunérations additionnelles… G. L. - Il s’agit d’un faux débat. Lorsqu’une rémunération globale couvre l’ensemble des services, l’important pour le client est de bien mesurer que les services qu’il a payés sont bien rendus, et de pouvoir en juger la qualité. D’où les conventions de courtage et de services écrites entre nous, qui déﬁnissent les services qui vont être rendus et les modalités selon lesquelles le client jugera la qualité de ces services, avec, le cas échéant, des systèmes

de bonus-malus et des indicateurs de performance. Et nous n’excluons aucun mode de rémunération. Quant au sujet de la transparence, l’Amrae y est favorable, si elle est demandée par le client. Y. R. - Le courtier peut effectivement réaliser un nombre de tâches très varié, depuis l’analyse des besoins, le plan de garanties, la négociation avec les assureurs, l’encaissement des primes, jusqu’à la surveillance des risques et des garanties, les statistiques, l’ingénierie financière… Finalement, le système de commissionnement est un système simple et classique. Mais il ne rémunère pas toute cette série de services complémentaires. Il est donc logique que le courtier discute avec son client, afin de clarifier chacune des missions et leur rémunération. Et la recherche du coût minimal amène automatiquement à une discussion sur les différentes missions. Au-delà de la rémunération, quels sont les sujets de réflexion entre courtiers et entreprises ? G. L. - Parmi les sujets importants, il y a la mise en place des programmes internationaux et les appels d’offres, en particulier les appels d’offres conceptuels, dans lesquels, justement, le courtier doit se prononcer sur le type de services qu’il peut rendre et les conditions dans lesquelles il les four- >

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Parcours

Formation

Diplômé de l’École supérieure de commerce de Rouen

Depuis janvier 2008 Président de l’Amrae

Depuis 2001 Directeur du département risk management et assurance chez Yves Rocher, puis directeur des départements risk management, assurance, audit interne et aﬀaires réglementaires

interview croisée > nit, indépendamment d’une consultation d’assu-

reurs. Vu l’enjeu attaché à l’appel d’offres, la complexité de cet exercice et l’importance de l’investissement qu’il représente pour nous, nous avons besoin d’en discuter ensemble: l’appel d’offres doit-il ou pas être rémunéré ? Doit il être fréquent ou non? Autre sujet, la gestion des sinistres: ils peuvent devenir à la fois de plus en plus importants, éloignés géographiquement et faire intervenir de nombreux intervenants. Face cette complexité, il y a nécessité de clarifier le rôle, la valeur ajoutée et la rémunération de chacun. Au niveau européen, quel chantier vous apparaît prioritaire? Y. R. - La réforme de la directive intermédiation sera a priori pour 2011, sans compter les délais de transposition. Nous avons donc le temps. Le vrai problème aujourd’hui concerne le règlement d’exemption. Car si l’idée de départ est maintenue, on pourrait arriver à un système où chacun des coassureurs auraient des primes et des franchises différentes; autant dire un cauchemar pour la gestion des sinistres! Le courtier que je suis refusera toujours une garantie comme celle-là. Donc, si l’exemption n’est pas maintenue, on risque d’avoir un blocage du marché ou une suppression de la concurrence, car la plupart des assureurs se retireront du circuit. G. L. -Il faut trouver une solution pratique, car comme le dit Yves Renard, la coassurance est indispensable au bon fonctionnement de nos programmes d’assurance. On imagine difficilement un seul

« Dans le courtage ou l’assurance, les gagnants de demain seront ceux qui sauront nous apporter des produits nouveaux là où il y a des besoins.»

assureur les prendre en charge, vu les capacités qui doivent être mobilisées. Qui dit coassurance dit accord sur un prix et des conditions, ce qui peut choquer les instances de la concurrence à Bruxelles. Mais il ne faut pas rendre les choses impraticables! Nous attendons donc un système pratique qui nous apporte la réponse à nos besoins d’assurance. Y. R. - Et le marché est hyperconcurrentiel, donc le consommateur n’y perd rien ! Dans quelle mesure la crise économique bouleverse-t-elle votre activité et vos métiers? Y. R. - Le rôle d’ingénierie du courtier a été valorisé. Dans certains cas, il a fallu que l’entreprise puisse continuer de régler ses primes dans des conditions de trésorerie difficiles ; réarbitrer certaines garanties, certaines franchises… La crise, qui a entraîné la perte de clients qui n’ont pas survécu, nous a amenés beaucoup plus de travail, dans des conditions plus stressantes. Mais le besoin en couverture des risques est loin d’être en diminution. G. L. - La crise a secoué les assurés, les courtiers, les assureurs, dont on a pu mesurer la fragilité financière. L’une de nos préoccupations est de continuer à disposer d’acteurs qui aient une bonne solvabilité. Les techniques qui visent à suivre la qualité financière des signatures ont donc été remises au goût du jour. La crise a également mis en lumière la fragilité de nos fournisseurs ou sous-traitants, et donc de nos chaînes d’approvisionnement. Et nous avons besoin d’innovations et de créativité de votre part, messieurs les courtiers! Pourquoi, par exemple, la carence de fournisseur pour cause d’incendie est-elle couverte et pas pour cause de difficultés financières? Il faut que le marché progresse ensemble sur ce type de garanties. Y. R. - Oui, il faut que le marché progresse encore. G. L. - Plutôt que de se battre sur les prix dans les domaines traditionnels, je pense que les gagnants demain, dans le courtage ou l’assurance, seront ceux qui sauront nous apporter des produits nouveaux là où il y a des besoins. Il s’agit pour vous d’opportunités importantes. Y. R. - S’il existe encore des courtiers, c’est bien qu’il y a encore de la créativité ! n Propos recueillis par Catherine Dufrêne et Aroun Benhaddou

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prospective

1910 1924 1955 1982

>>seuil critique

2001

>>états d’alerte

fermeture des voies sur berges

>>états de vigilance

>>arrêt de la navigation

Et si demain…. Paris était submergé? La montée des eaux à Paris, en 1910, a marqué les esprits. Depuis, les facteurs de crue « centennales » dans la capitale se sont aggravés. La prochaine provoquera, à n’en pas douter, davantage de dégâts. François Chabal,

LEON COGNIET CONSEIL, cabinet de conseil auprès des entreprises d’assurance

Rappelons d’abord quelques chiffres. Les voies sur berges sont fermées à partir de 3 m 20 de montées des eaux, contre 1 m 80 en période normale. La crue de 1910 était de 8 m 60 et celle de 2001 à 5 m 20. Depuis 1650, on a compté jusqu’à 15 crues supérieures à 7 mètres (la dernière datant de 1955): c’est la hauteur où l’eau envahit les quais de Seine. À l’évidence, une crue de type 1910 se reproduira.

Il est clair que la population est beaucoup plus dépendante qu’à l’époque, où on trouvait du charbon dans les caves, un poulailler dans les cours ; où on se déplaçait à pieds et où l’électricité n’activait ni les ascenseurs, ni les portes de parking, ni les ordinateurs. Le Parisien était alors très proche du paysan… Aujourd’hui, la population est en « dépendance technologique ». Elle est

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moins autonome, et beaucoup plus dense, beaucoup plus concentrée. Elle est donc plus vulnérable qu’en 1910. La banlieue de Paris, aujourd’hui « bétonnée », était à cette date plantée de vergers, de potagers, qui absorbaient l’eau. S’agissant des terres restées agricoles, le remembrement joue le même effet sur l’augmentation du ruissellement. Demandez ce qu’ils en pensent

prospective

En janvier 1910, la Seine déborde, innondant les rues de Paris mais aussi de la banlieue. Si elle devait se reproduire dans un proche avenir, une telle situation aurait des conséquences économiques indéniables. Personne n’est préparé…

aux habitants de Nîmes ou de Vaison-la-Romaine… La Préfecture de Paris a prévu un certain nombre de mesures. Il s’agit de plans de sauvegarde des populations (et de l’autorité de l’État). En aucun cas une prise en charge des entreprises n’est envisagée… La première mesure à prendre consiste en un diagnostic. Avant tout, il est nécessaire de se renseigner, aﬁn de savoir si l’entreprise est située en zone inondable ou non. Il ne s’agit pas seulement de la surface, mais aussi des soussols, dans lesquels on ne trouve pas que des parkings, mais aussi des armoires électriques, téléphoniques, informatiques… Aussi faut-il s’approprier à l’avance les plans de coupure de l’électricité et des télécoms. On peut se renseigner auprès de la Préfecture et des mairies (ne

pas oublier que la région serait également atteinte) pour l’annonce des débordements. La Direction générale de l’environnement fournit les cartes nécessaires. De manière générale, une grande documentation est disponible. Dans l’hypothèse où l’entreprise se trouve en zone « non inondable », tel ne sera peut-être pas le cas de ses fournisseurs, clients, salariés et des transports qu’ils utilisent. Il s’agit donc de préparer un plan de crise. Le préavis donné par la Préfecture est très bref, compte tenu de la soudaineté des phénomènes: moins de quarante-huit heures… L’improvisation n’est pas permise ! De nombreux ouvrages et cabinets de conseil existent en matière de gestion de crise. L’objet n’est donc pas ici d’expliquer comment préparer (2e étape suivant le diagnostic) et agir (3e étape), enﬁn redresser l’entreprise (4e étape). Quelques commentaires néanmoins. La crue de 1910 a duré quarante jours.

1910

en chiﬀres

40 jours La durée de la crue parisienne

20000

Le nombre d’immeubles innondés dans la capitale

1900

Le nombre approximatif de décès

La plupart des plans de secours paraissent inapplicables. Trop détaillés, ils sont incompréhensibles au moment de l’action. Il est illusoire d’imaginer utiliser les portables téléphoniques. Les ordinateurs de SFR, par exemple, sont situés au sous-sol du siège de l’ex-Générale des Eaux, rue d’Anjou, en bordure du boulevard Malesherbes, alors qu’on w w w. ri s k m a n ag e me nt- o n l in e .c o m - m a i 2 010

sait que l’eau montera jusqu’à la gare Saint-Lazare… En outre, il est prévisible que les réseaux seront saturés. Il est inutile de compter sur les pompes en sous-sol s’agissant de quarante jours : EDF aura coupé depuis longtemps. La plupart des plans de secours paraissent inapplicables. Trop détaillés, ils sont souvent incompréhensibles au moment de l’action. Trop convenus, ils s’appuient sur les organigrammes de «temps de paix». Or, il existe une consigne que tout le monde connaît du fait de sa simplicité : qui prend le commandement en cas de défaillance au sommet d’un bateau? «Le plus âgé dans le grade le plus élevé.» À celui-là, qui devient chef sans contestation, la Marine fait confiance. De la même façon, un bon plan devrait prévoir un «Mr. X» responsable des opérations en cas de crise. Le bon plan prévoit qu’il ait le choix avec qui il veut agir en situation, et lui prévoit les moyens politiques (y compris à destination de l’extérieur, qui doit savoir en amont qu’il est la personne en charge au cas où…) et autres (un chéquier…). Notre cabinet s’est intéressé à la crise centennale il y a plusieurs années, pensant notamment aux assureurs qui ont tout intérêt à couvrir en priorité des entreprises bien préparées. Nous n’avons eu aucun succès. Heureusement, pour l’heure la catastrophe ne s’est pas produite…n François Chabal

biblio le choix de la rédaction

« LA SÉCURITÉ EN ENTREPRISE PRÉVENIR ET GÉRER LES RISQUES »

Bonnes pratiques Édition Maxima – Laurent du Mesnil Éditeur 24,80 €

« NEUROÉCONOMIE É »

L’économie a du nerf!

Odile Jacob 30 €

Professeur émérite à Paris-IX-Dauphine, Christian Schmidt a récemment fondé l’European Neuroeconomics Association afin de porter et d’éclairer ce que certains évoquent comme une révolution intellectuelle susceptible de donner un souffle nouveau à la science économique. L’auteur part du principe que le premier objectif des économistes est d’aboutir à un modèle général, aussi indépendant que possible, de la psychologie des différents agents. À l’inverse, la neurobiologie prend en compte la diversité des opérations mentales qui interviennent dans la décision. En croisant ces perspectives, Christian Schmidt pose trois questions fondatrices pour la neuroéconomie : Comment effectuons-nous nos choix ? Comment évaluons-nous les risques de nos décisions ? Comment interagissons-nous avec les autres ? En répondant à ces interrogations, le hasard, la surprise ou le regret trouvent ainsi leur place dans l’analyse économique. Savant mais accessible, cet ouvrage s’est vu récemment décerner le prix Risques 2010, une distinction remise conjointement par la revue Risques, la Tribune et BFM Radio. n

Olivier Hassid, délégué général du Club des directeurs de sécurité des entreprises (CDSE), et Alexandre Masraﬀ, directeur de la sûreté d’Accor Hospitality France, ont rassemblé leurs expertises pour porter à la connaissance du public les meilleures pratiques développées en matière de sécurité. Face aux risques d’incivilité, de vol, de fraude, d’extorsion, de cybercriminalité, de terrorisme, d’atteinte à la réputation… les auteurs expliquent comment l’entreprise peut s’organiser pour assumer sa responsabilité dans la sécurité du personnel, la prévention des vols ou encore la protection des réseaux informatiques. L’analyse livrée ici se fait non seulement dans le respect des obligations réglementaires qui incombent à l’entreprise, mais également dans le cadre d’une structure organisationnelle cohérente et pérenne. Dans la préface, Frédéric Péchenard, directeur général de la Police nationale, souligne que ce livre « est à la fois utile pour les acteurs privés et pour les partenaires publics qui souhaitent mieux comprendre les problématiques du secteur privé ». n

« CODE DES ASSURANCES, 26e ÉDITION »

Un incunable des risk managers

Éditions L’Argus de l’Assurance, www.argusdelassurance.com 249 €

Placé sous la direction scientifique de Jean Bigot, ce document incontournable pour tous les risk managers résulte de l’analyse de huit experts, professionnels de l’assurance, universitaires et praticiens de renom qui commentent et interprètent l’intégralité du texte officiel enrichi de l’apport de nombreuses références de jurisprudence. Et parce que le droit est une matière vivante nécessitant une mise à jour permanente, l’éditeur propose, outre l’ouvrage, une actualisation en ligne quotidienne. Sur le web, trois modes de recherche (par mots clés, numéro d’article et sommaire du code) assurent à l’internaute un résultat fiable et rapide. n

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