Risk Management février 2011

L’INVITÉ

ÉTUDE DE CAS

président de l’Amrae et directeur risques, audit et assurances, Yves Rocher

Couvrir les risques du chapeau

Gérard Lancner

Centre Pompidou-Metz

PROFESSION

Le risk manager

sort enfin de l’ombre… ... Et gagne en assurance, en influence, et en visibilité

S u p p l é m e n t - F é v r i e r 2 0 11

© Bernard MARTINEZ

édito

Catherine Dufrêne Chef de service cdufrene@infopro.fr

Le secret n’est pas une mince affaire ! « Parce que les crises sont aujourd’hui multidimensionnelles, anticiper sur les risques auxquels est soumise l’entreprise est fondamental. L’intelligence économique, comme le risk management, repose sur la curiosité permanente de toute information pouvant affecter une politique ou une stratégie sous forme d’opportunité ou de risque. » Tel était le constat dressé par les auteurs du livre le Risk manager et l’Intelligence économique, fruit des réflexions du groupe de travail placé sous l’égide de l’Amrae et du Haut Responsable à l’intelligence économique auprès du Premier ministre. À l’heure où « Risques et ressources » s’impose comme thème majeur des 19e rencontres de l’association professionnelle des risk managers français, les ressources juridiques qui existent en matière de protection du secret des affaires auraient une « cohérence et une efficacité lacunaires », selon le député UMP Bernard Carayon. Le chantre de l’intelligence

économique, ardent défenseur de la création d’un « droit du secret des affaires », s’est engouffré dans la brèche ouverte par l’affaire d’espionnage industriel d’une célèbre firme au losange pour déposer sa proposition de loi, le 13 janvier 2011, relative à la protection des informations économiques. Pour lui, l’affaire qui secoue le groupe Renault-Nissan souligne « la vulnérabilité de nos entreprises face aux menaces croissantes issues d’une véritable guerre économique ». Une expression « adaptée », selon le ministre de l’Industrie, Éric Besson, qui a promis de faire de la sécurisation du secret industriel un « chantier majeur ». Ce nouveau droit du secret des affaires, inspiré notamment du Cohen Act américain, permettrait à l’entreprise d’engager des poursuites, mais « à condition qu’elle ait respecté un référentiel de protection de l’information ». Reste à savoir de quel type de référentiel il s’agira... n

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l’invité En direct de la rédaction

Gérard Lancner, président de l’Amrae et directeur risques, audit et assurances chez Yves Rocher

«Passionné et engagé», c’est ainsi que se décrit Gérard Lancner.

Et nul ne viendrait le contredire vu l’énergie qu’il déploie aujourd’hui; à quelques jours de l’ouverture des 19e Rencontres de l’Amrae, association dont il est le président depuis le 1er janvier 2008. Cette passion, il l’a également exprimée par son intérêt sans cesse renouvelé pour notre projet de magazine, puis numéro après numéro pour les enquêtes menées par la rédaction.

Mais sans doute que Risk Management participe pleinement à la mission qu’il s’est fixé lorsqu’il a pris la présidence de l’Amrae, à savoir: «Promouvoir ce métier à l’extérieur et renforcer le rôle du risk manager au sein même des entreprises».

Un objectif qu’il a très vite exprimé lorsque, après quelques années passées chez Arthur Andersen au sortir de l’ESC Rouen, il rejoint le département juridique et fiscal naissant au sein d’Yves Rocher, en 1981. Devenu directeur du département qui l’a accueilli,

photos : Laëtitia DUARTE

c’est tout naturellement qu’en 2001 il se voit confier par le groupe familial de cosmétique le département risk management/assurances tout juste créé, puis l’audit, le contrôle interne et le réglementaire.

Il adhère illico à l’Amrae, soucieux de pouvoir échanger avec ses pairs et désireux de contribuer à asseoir une profession naissante.

Figure emblématique du risk management et artisan de la reconnaissance de ce métier, c’est avec attention qu’il s’est penché sur les articles de ce numéro relevant ça et là tel ou tel propos, s’arrêtant sur le dossier, la question des conflits d’intérêt ou encore sur l’accord Ferma-Bipar. Curieux d’en savoir plus sur le processus d’élaboration de notre magazine, ce grand communiquant a beaucoup échangé avec les journalistes, la secrétaire de rédaction, le maquettiste et la photographe… se prenant même au jeu de l’élaboration de la couverture dont la création lui revient en partie! Toute l’équipe le remercie pour son implication non seulement dans ce numéro, mais aussi depuis qu’a germé l’idée de ce magazine.

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Supplément au n° 7202 de l’Argus de l’assurance du 4 février 2011 Supplément au n° 3224 de l’Usine nouvelle du 3 février 2011

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édito 3 Le secret n’est pas une mince affaire ! l’invité 5 En direct de la rédaction

actu

événement

Table ronde Que d’enjeux pour 2011 !

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international

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Climat Cancun prépare Durban

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PCA Comment prévenir les épisodes neigeux ? Épisodes neigeux Des bâtons dans les roues !

Courtage d’assurances L’accord entre risk-managers et intermédiaires européens est enfin scellé !

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/ MAXPPP

entreprise

© JORGE DAN LOPEZ

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© Luc PERENOM

Dans ce numéro…

sommaire

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ressources humaines

20 Psychologie Faut-il prendre les TDAH au sérieux?

Thomas SCHMIDT / GETTY IMAGES, Laëtitia DUARTE, Fred MARVAUX/REA

Ce numéro comprend 1 encart Amrae, broché en central, 4 pages foliotées de I à IV

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fournisseurs En bref

juridique

Télétravail Attention à l’abscence de statut En bref

DR

Photos de couverture :

Le mot de l’invité…

GÉRARD LANCNER, président de l’Amrae

© Laëtitia DUARTE

et directeur risques, audit et assurances chez Yves Rocher Les 19e Rencontres Amrae ,qui se tiennent de nouveau cette année à Deauville (largement plébiscité par les 1 700 participants) s’inscrivent dans la tradition et l’innovation. Tradition dans la présence de plus de 1 700 participants issus de tous les métiers du risque (risk managers, assureurs, courtiers, réassureurs, experts, consultants, avocats…). Tradition des 30 ateliers scientifiques de haut niveau consacrés aux principaux sujets d’actualité. Tradition avec des intervenants de grande qualité en conférence plénière autour du thème « Risques

et Ressources ». Tradition des moments de convivialité propices aux échanges et prises de contacts.

Innovation avec le développement in situ de cinq formations d’initiation. Innovation avec une conférence d’ouverture sur l’état du marché. Innovation avec la large place faite à l’« Espace Partenaires » où chacun pourra découvrir les nouveaux services offerts. Innovation dans les outils de couverture presse et événementielle du Congrés. L’Amrae travaille depuis un an à faire de ces 19e Rencontres ce que vous en attendiez.

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dossier

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Étude Le risk manager sort enfin de l’ombre

Président Christophe Czajka Directeur délégué pôle Services Sandrine Rampont

Plus souvent en charge de la gestion globale des risques, mieux intégrés dans la stratégie et la gouvernance des entreprises, dotés de palettes d’activités élargies…

Les risk managers ont le vent en poupe et un avenir très prometteur.

Pour joindre vos correspondants, composer 017792, puis les quatre chiffres qui suivent chaque nom

métiers

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42 44

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étude de cas

Centre Pompidou-Metz Couvrir les risques du chapeau © Thomas SCHMIDT / GETTY IMAGES

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radioscopie

Industrie Seb, une gestion des risques décentralisée

contribution

Gouvernance CRO et risque de conflit d’intérêts dans l’entreprise

Prévision

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Conjoncture monde Malgré les menaces, la reprise devrait gagner

tendance

I Réalisation (fax: 01-77-92-98-60) Directrice des réalisations du pôle Services Pascale Larguier, 9253 Maquette David Perrin (1er rédacteur graphique), 96 23; Éric Auger, 92 58 Photo Cécile Girard, 97 95 Infographie Martine Palfray, 9261 Conception graphique Frédéric Dirr, assisté de David Perrin

Les échos de la City L’assurance, une source de capital

I Marketing Responsable du service marketing Jean-Baptiste Alline, 9781

portrait

I Commercial Directrice de la publicité Anne-Sophie Mellone, 9286

Camille Alloing, le blogochercheur qui trouve

Ils interviennent dans ce numéro…

Hedwige Vlasto

Thierry Bardet

«Le télétravail informel comporte des risques juridiques aux conséquences coûteuses pour l’employeur.»

directeur Audit et Organisation du groupe Seb P. 38 DR

avocat au Barreau de Paris, associée Cabinet Bernards P. 24 DR

I Rédaction fax: 01-77-92-98-19 Rédactrice en chef Anne Lavaud, 9212 Chef de service Catherine Dufrêne, 9220 Comité éditorial Gérard Lancner, Jean-Philippe Rhiel Ont collaboré à ce numéro Aroun Benhaddou, Pascale Braun, Florence Martinache, Stanislas Noyer

«En termes d’approche risque, je suis convaincu de l’efficacité du travail par métiers et par processus au sein de l’audit.»

Le chiffre

55 % Proportion de risk managers qui ont en charge la gestion globale des risques (ERM) de leur entreprise, contre 30 % en 2009

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P. 28

I Diffusion Abonnements et éditions Directeur de la diffusion et de la promotion Bénédicte Hartog, 9406 Directeur des abonnements Patricia Rosso, 9788 Directeur de la promotion Marie-Sophie Leprince, 9808 Service Clients 9292 Directeur de la publication Christophe Czajka Dépôt légal à parution.

Imprimé à Imprimerie de Compiègne, 60265 Compiègne.

GROUPE GISI Antony Parc II, 10,placeduGénéral-de-Gaulle, 92160 Antony

Photos : Luc PERENOM

actu événement

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Six risk managers réunis par la rédaction de Risk Management…

Une première riche d’enseignements !

Table ronde

Que d’enjeux pour 2011!

Spécialistes de la cartographie des risques, les risk managers semblent experts dans l’art et la manière de se mettre sous pression ! Interrogés sur les enjeux à venir par la rédaction de Risk Management, ils ont détaillé leurs ambitions au regard d’un métier qui les passionne.

E

Est-ceparcequ’ilssonthabituésàregarderlessituations en face et à en analyser toutes les facettes que les risk managers invités à la table ronde de Risk Management ont si bien su détailler leurs enjeux de demain? Toujours est-il que leur clairvoyance est riche d’enseignements, qu’il s’agisse des enjeux de leur profession ou de l’évolution de leur rôle au sein de leurs organisations respectives. À peine les premières civilités d’usages échangées et le débat lancé que déjà se dessine un consensus général autour de ce qu’ils qualifient

comme un enjeu majeur : « La proximité avec la stratégie de l’entreprise. » Une telle spontanéité révèle que ce qu’ils estiment comme un prérequis ne va pas de soi. « Notre proximité avec le management va de pair avec les responsabilités des membres du comex, tous acteurs de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie, donc sensibles aux risques encourus », estime Gilles Maindrault, directeur des risques du groupe La Poste. Une position qui suggère donc un rôle essentiel dans le pilotage des activités et donc une transversa-

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Nos invités 1 Géraldine Sutra, responsable du pôle risques et crise corporate chez Aéroports de Paris (11500 salariés et 2,5 Mds€ de CA en 2009). En 2004, l’entreprise s’engage dans une démarche de gestion des risques opérationnels, mais l’a considérablement élargie depuis par le déploiement d’une démarche globale, type ERM, à compter de 2008.

2 Yvon Colleu, directeur d’EDF Assurances, société de courtage d’assurance qui compte 55 personnes et administrateur de captives d’assurance et de réassurance.

3 Cédric Malki, corporate risk manager du Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs (9300 collaborateurs en ETP et 1,45 Md€ de CA). Ce poste a été créé lors de son arrivée dans la société en avril 2006, à l’origine pour gérer les programmes d’assurances.

4 Gilles Maindrault, directeur des risques du groupe La Poste

(280000 salariés et 21 Mds€ de CA). Son service, jumelé avec l’audit tout en étant distinct et rattaché avec ce dernier au président, compte 16 personnes (auxquels s’ajoutent 70 personnes gérant les sinistres assurés). Il a été créé en 2009.

5 Catherine Veret, directeur général adjoint de Promontory Financial Group France SAS, cabinet international de conseils auprès des régulateurs et des États et des établissements financiers mondiaux. Jusqu’en décembre 2010, Catherine Veret était directeur risques opérationnels au Crédit mutuel/CIC. 6 Anne Piot d’Abzac, directeur risques et audit chez Yves Rocher. La démarche de gestion globale des risques a été initiée en 2001 en réponse à une volonté de la direction générale. En 2008, le groupe (16000 salariés et 2 Mds€ de CA) a fusionné l’audit et la gestion des risques.

lité « loin des silos traditionnels », souligne Catherine Veret, directeur général adjoint de Promontory Financial Group France SAS. Et, par là-même, une situation au sein de l’entreprise qui bouscule les habitudes et nécessite doigté et diplomatie. «Nous devons susciter une coopération entre les différentes fonctions au sein de l’entreprise en veillant à ne pas créer de contradictions. » Acquiescement général suite à l’intervention de Géraldine Sutra, responsable du pôle risques et crise corporate d’Aéroports de Paris, complétée par Catherine Veret : « Indéniablement, l’enjeu est le pilotage avec toute la transversalité que notre

fonction exige induisant de facto un autre enjeu, celui du travail en commun. » Cette proximité du pouvoir et des différentes directions qui le composent engendre une forte pression sur les risk managers, qui doivent, à tout moment, démontrer leur crédibilité et leur valeur ajoutée. Un enjeu intimement lié à la culture risque si difficile à promouvoir! «Encorequeleschosesaient bien changé depuis le 11 septembre 2001», lance Catherine Veret, qui souligne qu’un interlocuteur ayant vécu un événement grave reste sensibilisé.

C’est une manière d’intégrer la culture risque… et ceux-là se reconnaissent entre eux. Pour Cédric Malki, corporate risk manager du groupe Pierre & Vacances-CenterParcs,«biencomprendrelesmétiers de l’entreprise est nécessaire pour bien sensibiliser les propriétairesdesrisques,maiségalementpourasseoir notre propre légitimité et crédibilité. Nos meilleurs alliés sont ceux avec qui nous avons déjà travaillé avec succès ». Une crédibilité qui passe en partie par la justesse de l’information délivrée. Ainsi, selon Anne Piot d’Abzac, directeur risques et audit chez YvesRocher,«leriskmanagerdoitrendredescomptes de façon construite et structurée et promouvoir la robustesse de ce qu’il bâtit. Or, cela repose notamment sur la qualité de l’information et de la veille.» Et tous de préciser qu’il ne s’agit pas de noyer les «propriétaires de risques » sous des montagnes d’indicateurs mais plutôt de savoir détecter les plus pertinents «de préférence parmi les données existantes».

Un vent d’ouverture Qualité de l’information, veille… Très vite, le débat glisse vers l’intelligence économique, cousin germain du risk management. «Attention, pourtant, à ne pas faire peur avec ce que beaucoup relie à l’espionnage industriel, relève Gilles Maindrault. Je préfère ainsi parler de veille. Veille que nous retrouvons dans toutes les branches de l’entreprise.» Charge au risk manager d’agréger ces données pour une plus grande visibilité des risques. «Conscients qu’il faut fairelapartdeschoses,nousévitonsdefairetravailler les différentes directions à des risques dénués d’intérêts,précise Géraldine Sutra. Notrerôleestdesavoir détecter les risques émergents à l’aide de la veille.» «Il envadenotrecrédibilité, elle-mêmeliéeànotrevaleur ajoutée», lancent en chœur Anne Piot d’Abzac et Catherine Veret. «L’enjeu est d’être constamment en >

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valeur ajoutée», estime la première, immédiatement suivie par le commentaire de la seconde: «Notre valeur ajoutée, c’est l’évaluation du risque, sa quantification en fréquence et en gravité.» Sans compter que, comme le rappelle Cédric Malki, une bonne gestion des risques est un facteur positif pour la notation des entreprises.

Voilà de beaux atouts pour démontrer que le risk manager n’est pas un empêcheur de tourner en rond ou un bras armé au service de telle ou telle directive ou règlementation aux multiples contraintes ! Et pourtant, comme le rappelle Yvon Colleu, directeur d’EDF Assurances, « le risk management s’est développé sous l’impulsion de la régulation et la culture du risque passe aussi par l’obligation réglementaire pour les entreprises cotées de décrire leurs risques ». Et de poursuivre, encouragé par l’assentiment général : « Aujourd’hui, on n’accepte plus dans l’entreprise le risque comme une fatalité.

Aussi les risques et les crises des autres nous font grandir dans nos démarches, preuve supplémentaire que l’ouverture et le benchmark appartiennent pleinement à notre feuille de route ».

Photos : Luc PERENOM

actu événement

Un enjeu primordial pour les risk managers: démontrer à tout moment leur crédibilité et leur valeur ajoutée auprès du pouvoir de l’entreprise et des directions qui le composent.

[De g. à dte: G. Sutra, A. Piot d’Abzac, C. Malki et Y. Colleu.]

Ne jamais relâcher la pression Il n’aura pas fallu une heure pour que nos six invités dressent cette impressionnante liste des enjeux à venir. Puis, sous l’impulsion d’une remarque de Cédric Malki, le débat s’oriente vers un tout autre sujet: celui du temps. «Il ne faut jamais relâ-

cher la pression. Notre premier rôle est que la cartographie des risques que nous élaborons ait une continuité dans le temps.» Et voilà le thème lancé et repris de part et d’autre. «Tout acquis est fragile, souligne Gilles Maindrault. Aussi devons-nous accompagner notre démarche dans le temps et tout faire pour éviter les phénomènes de lassitude.» Une lassitude parfois générée par le caractère hautement réglementaire de la mise en conformité, par exemple. Ici, Géraldine Sutra apporte un éclairage pratique: «Ne pas faire d’outils trop techniques ou administratifs afin que chaque manager puisse se les approprier.» Un enjeu majeur de pérennité. Mais le temps est aussi celui de l’anticipation, et Catherine Veret rappelle que «puisque le temps du risk manager est celui de la direction, l’enjeu est que notre fonction soitenévolutionetenadaptation constantes sur les nouveaux risques». Force est de constater que les risques graves augmentent en fréquence

« Quand la pression monte ! »

Yvon Colleu - En tant qu’administrateur de captives, j’insiste sur le fait que l’enjeu est aussi de comprendre les attentes du régulateur.

Dans le cadre de Solvabilité 2, c’est primordial. Ce formidable outil de risk management n’est-il pas trop lourd pour les captives?

application non coordonnée au niveau mondial peut engendrer, créant ainsi un risque de performance auquel il faut faire face.

Catherine Veret - Il va sans dire que sans Bâle 2 la récente crise financière internationale aurait été pire. Ici, les risk managers des banques, poussés par les régulateurs, ont vraiment contribué à la réduction des risques. La seule crainte face à des directives comme Bâle 3 ou Solvabilité 2, c’est la distorsion de concurrence que leur

Gilles Maindrault - Mais attention, les réglementations qui encadrent la prise de risques ne peuvent-elles pas occulter les risques de très forte intensité et très faible probabilité?

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Catherine Veret - Je ne pense pas, les risques extrêmes ne se cachent pas!

Leurs signes avant-coureurs sont étalés chaque jour aux informations…

et en intensité. Qu’il s’agisse des catastrophes naturelles, mais également des risques financiers ou encore des risques sociaux. «Face à cela, notre rôle est d’être en avance. Or, les signes avant-coureurs de tous ces risques, nous les avons sous les yeux, nous devons savoir les décrypter et les prendre en compte dans la gestion des risques de nos organisations.»

« Notre premier rôle est que la cartographie des risques que nous élaborons ait une continuité dans le temps. » Cédric Malki, corporate risk manager du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs

Vu de l’intérieur Élaborationdelacartographiedesrisquesobligeant à toquer à toutes les portes, animation d’une fonction transversale requérant des qualités de diplomate,tendanceàgagnerdeséchelonshiérarchiques et à se rendre indispensable… Autant de facteurs suggérant qu’en interne la vie du risk manager n’est pas forcément aisée. Sans esquive, ils répondent ainsi aux questions relatives à leurs relations avec lesautresdirectionsdeleursentreprises.En off, certains pointent les directions juridiques et financières comme les moins promptes à coopérer. «Encore que ce ne soit pas prouvé», tempère-t-on.

Le voisinage immédiat de l’audit dans certains organigrammes laissent également parfois perplexe. Puis, le ton est trouvé: il suffit d’aller sur le terrain individuel. «Les relations dépendent davantage des individus que des fonctions qu’ils occupent.

Certes, certains tentent parfois de profiter de la gestion des risques pour soutirer un budget, ou d’autres considèrent que l’on vient contrôler leur travail. Mais c’est à nous de prendre ces attitudes en compte et DE convaincre de l’intérêt de la démarche », précise Anne Piot d’Abzac. D’autres soulignent qu’il est

Gilles Maindrault, directeur des risques La Poste, il est indispensable «d’accompagner notre démarche dans le temps et de tout faire pour éviter la lassitude».

impossible de cataloguer telle ou telle direction comme rétive au risk management et confirment la dimension très relationnelle et personnelle à intégrer dans l’exercice de leur fonction. Néanmoins, Cédric Malki ne fait preuve d’aucune indulgence à son encontre en affirmant : « Si je n’arrive pas à un résultat ou à un échange, j’estime que je n’ai pas réussi ma mission. » Une implication personnelle très corrélée à la taille de l’entreprise et à la maturité de la gestion des risques. Ainsi, à La Poste, l’émulation «risk management» entre les services et les métiers est fortement portée par l’existence d’un comité des risques du groupe (instance managériale et à ce titre différente du comité d’audit du conseil d’administration) qui se réunit chaque trimestre afin d’échanger sur les projets en cours et les initiatives nouvelles mises en place.

Mais attention, communiquer bien sûr, mais pas question pour autant de diffuser la cartographie des risques! «Nepaslaissertraîner»; «lepremierrisque de la cartographie, c’est son existence même»; «sous haute protection»… Sujet de tous leurs soins et de leur attention, cette cartographie si difficile à élaborer et à faire vivre est le nerf de la guerre. Ils en prennent tous un soin jaloux, conscients du poids stratégique qu’elle représente. Seul le comex y a accès. Dans certains cas, le conseil d’administration ne dispose même que d’une version allégée plus accessible. Et oui, le premier enjeu du risk manager, c’est bien de débusquer tous les risques, même les plus insolites. Voilà de quoi attirer des vocations – ce que ne manquent pas de nous confirmer nos invités qui constatent une forte évolution dans ce sens–, d’autant qu’occuper cette fonction transversale si proche à la fois du pouvoir et des services opérationnels semble une parfaite antichambre pour les postes de direction. n

Anne Lavaud avec Catherine Dufrêne

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actu international Climat

Cancun prépare Durban

© JORGE DAN LOPEZ / MAXPPP

Après la déception de Copenhague l’an dernier, Cancun a été abordé avec réserve. Des avancées ont eu lieu malgré des lacunes importantes qui devront être comblées à Durban.

L’Europe a toutefois pris les devants concernant les émissions de gaz à effet de serre.

Cancun, décembre 2010, 200 pays réunis autour du problème de réchauffement climatique.

Mieux que la précédente édition, la 16e conférence laisse toutefois nombre de questions en suspens

Du 29 novembre au 10 décembre 2010, la 16e conférence des parties (COP16) de la Convention cadre des Nations unies sur les changements climatiques (CCNUCC) s’est tenue à Cancun. Près de 200 pays s’y sont retrouvés afin de discuter, comme chaque année, des moyens de lutte contre le réchauffement cli-

matique. À Copenhague, l’an dernier lors de la 15e COP, un accord avait été défini mais seuls 28 pays – dont la France – l’avait adopté, ce qui avait été perçu comme un échec.

L’une des avancées de Cancun est d’avoir permis d’entériner cet accord au niveau onusien, les 194 pays membres l’ayant adopté par

pour en savoir plus

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» Site de la Convention-Cadre des Nations inies sur les changements climatiques (disponible aussi en français mais moins complet) sur unfccc.int » Synthèse et directives liées au système européen d’échange de quotas d’émission de GES sur europa.eu/legislation_summaries/energy/european_energy_ policy/l28012_fr.htm » Site du GIEC sur ipcc.ch

consensus , malgré l’opposition de la Bolivie.

Parmi les mesures concrètes, on trouve la création d’un Fonds vert. Ce fonds servira à financer les politiques de réduction des émissions de gaz à effets de serre (GES) et d’adaptation des pays en voie de développement. À l’horizon 2020, ce fonds devrait être alimenté de 100 Mds$ par an.

Un financement encore flou « Ce sont des marchés importants pour toutes les entreprises d’énergie, mais aussi pour les entreprises dans le secteur

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des transports ainsi que pour des sociétés impliquées dans la partie adaptation : gestion de l’eau, services pour le monde agricole, gestion d’alerte en cas de catastrophe naturelle... Il y a une grande gamme d’entreprises jouant un rôle dans la gestion des risques naturels et dans l’adaptation qui pourrait utiliser ce Fonds vert pour des projets ambitieux », prévoit Stéphane Hallegatte, chercheur pour Météo France en économie de l’environnement.

Seul bémol, les modalités de financement de ce fonds n’ont pas été définies. Des pistes ont été soulevées. La taxation des transports internationaux aériens et maritimes est une possibilité. Une autre est liée au marché du carbone établissant des quotas d’émission de GES par pays qui a lieu dans le cadre de Kyoto et de son éventuel successeur.

Des prélèvements pourraient être effectués sur les échanges de permis d’émission de GES. La France soutient pour sa part, et de manière un peu isolée, une solution de financement qui consisterait à taxer les transactions financières de tous

Énergie-climat… ce qui doit être fait

nuer ses émissions de GES a deux solutions principales dans le cadre de Kyoto : soit elle achète des unités d’émission à d’autres entreprises européennes, soit elle en obtient via le MDP en finançant des projets permettant de réduire les émissions de GES d’un pays en voie de développement. La définition de l’après-Kyoto sera donc un enjeu crucial de la 17e COP, qui se tiendra fin 2011 à Durban (Afrique du Sud).

© FOtOLIA

Le paquet énergieclimat, adopté en 2008 par le Conseil européen, fixe un objectif de 20 % d’émissions de GES par rapport à 1990. L’effort se divise en deux parties. Une partie est communautaire et concerne tous les secteurs relevant du système d’échange des quotas, qui doivent opérer une réduction de 21 % d’émissions de GES entre 2005 et 2020 quel que soit le pays où se trouvent les installations. Pour les autres secteurs –transport, bâtiment, agriculture– les objectifs sont nationaux. Ainsi, la France a un objectif de 14% de réduction entre 2005 et 2020.

types. Concernant la partie « réduction des émissions de GES », « il n’y a pas grandchose de nouveau si ce n’est que le système onusien a repris la main », résume Stéphane Hallegatte.

Et après ?

L’après-2012 –échéance du protocole de Kyoto– n’a pas été décidé à Cancun. Sans doute la plus grosse lacune de la conférence, car elle laisse les investisseurs dans

LA GESTION DES RISQUES JURIDIQUES DANS LES ENTREPRISES

édition 2010

le flou. « Énormément d’entreprises ont déjà investi en pensant que ce qui est en place jusqu’en 2012 serait prolongé ; aujourd’hui, on ne sait toujours pas si ça sera vraiment le cas », explique le chercheur.

En effet, l’un des mécanismes mis en place par Kyoto que l’on redoute de voir disparaître est le Mécanisme de développement propre (MDP). Une entreprise française souhaitant se mettre en conformité sans dimi-

Le mystère taxe carbone Les entreprises européennes ne sont toutefois pas complètement dans le brouillard. « Nous avons déjà notre feuille de route pour 2013-2020 avec la paquet énergie-climat, rassure Daniel Delalande, chef du département lutte contre l’effet de serre à la direction générale de l’énergie et du climat du ministère du Développement durable.

Nous savons que nous devons

baisser de 20 % les émissions de GES par rapport à 1990. » Le Grenelle Environnement et ses deux lois devraient aider la France à tenir ces objectifs. À l’occasion de la conférence de Cancun et du rafraîchissement des objectifs en termes d’émission de GES, une question se pose : la taxe carbone reviendra-t-elle sur la table cette année ? Daniel Delalande n’a pas la réponse, mais le projet d’une telle taxe n’est pas complètement enterré. Au niveau européen, en tout cas, il est sérieusement question d’intégrer la proposition dans la directive sur la taxation de l’énergie. Ainsi, négocier à l’échelle de l’Europe reste plus aisé qu’au niveau de l’Onu. Et même si Cancun a marqué le renouveau de la collaboration internationale, les décisions qui y ont été prises restent lacunaires et les grands enjeux ont été repoussés à 2011.n

Florence Martinache

UNE éTUDE EXCLUSIVE SUR LA GESTION DES RISQUES JURIDIQUES 65% des Directions Juridiques ont identifié un ou plusieurs risques juridiques stratégiques pour leur entreprise. Signe Distinctif et le Village de la Justice ont souhaité savoir comment les entreprises appréhendent et gèrent les risques juridiques • Comment s’organise la gestion des risques dans les entreprises ?

• Existe-t-il une démarche spécifique pour les risques juridiques ?

• Quels sont les facteurs clefs de succès de la gestion des risques juridiques ?

Autant de questions auxquelles ont répondu 270 Directions Juridiques.

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L’étude comprend ainsi • 100 pages d’analyse détaillée des pratiques et outils de la gestion des risques juridiques.

• Les spécificités marquantes en fonction des secteurs d’activité et de la taille des entreprises • Les interviews de Directions juridiques, chercheurs, avocats et professionnels de la gestion des risques juridiques • Une annexe avec les chiffres clefs par secteurs d’activité Vous pouvez commander dès à présent un exemplaire de l’étude auprès du Village de la Justice au tarif de 350 euros HT Legiteam : 01 70 71 53 80

actu entreprise Plan de continuité d’activité

Comment prévenir les épisodes neigeux ?

Le risque principal en cas d’épisode neigeux est l’indisponibilité de l’outil de production ou des ressources nécessaires aux activités de l’entreprise.

La solution pour prévenir ce type de risques est d’élaborer un plan de continuité d’activité (PCA). Pour le réaliser, il faut commencer par définir les principaux risques d’interruption auxquels l’entreprise est confrontée, les évaluer, puis identifier et établir un panel de solutions envisageables. Le plan doit être cohérent avec les enjeux financiers et stratégiques de

l’entreprise. Il faut ainsi procéder à des arbitrages entre les pertes potentielles liées à l’impact et le coût de la mise en place d’un dispositif temporaire ou permanent. Certaines solutions innovantes comme la veille dynamique des risques permettent aujourd’hui une veille des risques naturels (industriels ou sociaux) permettant de prévenir et d’avertir le plus

en amont possible la survenance d’un tel événement.

Le PCA permet de réduire l’impact financier pour l’ensemble des risques, l’assurance de transférer le risque résiduel. Toutefois, les événements susceptibles de mettre en jeu une telle garantie de «pertes d’exploitation sans dommage» ne sont pas toujours ou suffisamment garantis, en particulier les

coûts supplémentaires. La captive ou la police «structurée» peut alors en organiser le financement.

Par ailleurs l’impact d’une situationclimatiqueanormale directement sur les ventes peut également dans un certain nombre de cas être couvertparunegarantieadhoc,le « dérivé climatique». n Marine Charbonnier,

directeur du pôle financement des risques de Gras Savoye,

Jason Crumley,

directeur du pôle maîtrise des vulnérabilités de Sageris

entreprises actu Épisodes neigeux

Des bâtons dans les roues !

Décembre 2010 a été marqué par une succession d’épisodes neigeux qui ont fait parler d’eux.

Du côté du transport routier, les retombées ont été lourdes et les compagnies impuissantes.

Des transporteurs sans visibilité Comment, dès lors, faire face à ce type d’intempéries et limiter les pertes? Les sociétés déclarent qu’elles n’ont pas « les moyens d’anticiper.

Nous sommes vraiment tributaires des informations fournies par les pouvoirs publics », se désole ainsi Nicolas Paulissen, délégué général adjoint de la FNTR. Car, généralement, ce ne sont pas les transporteurs qui imposent la mise à l’arrêt de leurs camions. Ils doivent se fier aux interdictions de circula-

crise, c’était un autre refrain en Île-de-France. « Quand il y neige, tous les poids lourds qui se dirigent vers la capitale sont arrêtés 150 kilomètres en amont, même s’ils ne vont pas précisément à Paris », explique Nicolas Paulissen. Pour la FNTR, des «filtrages intelligents» s’imposent.

© PHOTOPQR / L’UNION DE REIMS / AURELIEN LAUDY / MAxPPP

Camions bloqués sur le bord de la route, avions immobilisés et trains en retard. Les transporteurs se souviendront de décembre 2010. Dès le début du mois, la neige a commencé à leur mettre des bâtons dans les roues. Le transport routier en a tout particulièrement pâti. Dans ce secteur, le dernier mois de l’année est en effet une période importante en raison des fêtes, qui charrient leur lot de marchandise. L’impact a donc été rude : 150 M€ de perte de chiffre d’affaires pour le secteur sur l’ensemble du mois d’après la Fédération nationale des transports routiers (FNTR).

Dès le début décembre, des milliers de camions ant été bloqués sur tout le territoire français., occasionnant de gros retards de livraison.

tion décidées par les pouvoirs publics. Lorsqu’ils sont confrontés à ce type d’intempéries, « tout est désorganisé, ils adaptent leur plan de transport à la minute, ils ne peuvent faire que cela et jongler avec les interdictions », poursuit le délégué général adjoint. Les chauffeurs, quant à eux, se retrouvent bien souvent devant une route fermée et n’ont pas d’autre recours que l’attente, qui peut durer des heures, voire des jours.

Pour la FNTR, ces épisodes ont soulevé plusieurs problèmes. Tout d’abord, un manque d’information pour les compagniesdetransports.«Il n’existe pas de site recensant touslesarrêtésd’interdictionde circulationenvigueur.Personne

n’a de vision globale», tonne Nicolas Paulissen. Les compagnies en-voient donc parfois leurs camions dans une impasse au lieu de les garder au parking. Le problèmeest le même pour les levées d’interdiction.

Autre souci pointé du doigt par la FNTR : « Le stockage massif et arbitraire des poids lourds.» Si des régions habituées telles Rhône-Alpes ont su gérer correctement la

150 M€ La perte de chiffre d’affaires enregistrée par le secteur du transport sur l’ensemble du mois de décembre, selon la FNTR

R i s k m a n a g e m e n t - f é v r i e r 2 0 11

17

Belle sortie de crise pour la vente à distance Les sociétés de transport doivent en outre subir la pression de leurs clients.

Même si les interdictions justifient les retards, ils demandent parfois des dédommagements ou menacent de changer de compagnies. À noter toutefois que les entreprises de la vente à distance ont pris les devants en informant leurs clients à temps. « Très vite, elles ont reculé les dates limite de commande [pour avoir les produits avant Noël], envoyé des mails et pris des mesures de remboursement », explique une représentante de la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad). Et d’après un sondage mené par cette fédération auprès des internautes, le taux de satisfaction est proche des 100 %.

Un modèle à suivre. n

Florence Martinache

actu entreprises Courtage d’assurances

L’accord entre risk-managers et intermédiaires européens est enfin scellé !

Après plus d’un an de conciliabules, la Ferma et le Bipar ont paraphé le texte fondateur de relations plus transparentes en matière d’assurances d’entreprise. Objectifs : prévenir les conflits d’intérêt et montrer patte blanche face aux régulateurs européens.

La charte posant un cadre « officiel » pour les relations entre acheteurs d’assurance et courtiers est – enfin – signée par Peter den Dekker, président de la Ferma (à g.), et Jaap Meijers, président du Bipar.

DR

Très attendu par l’ensemble de la communauté des risques d’entreprises, le protocole d’accord signé fin novembre par le Bipar –fédération européenne des associations d’intermédiaires en assurances – et la Ferma – Fédération des associations européennes de risk managers – a avant tout valeur symbolique.

Sans portée légale ni contraignante, cette charte a pour vocation de poser un cadre formel pour les relations entre acheteurs d’assurance et courtiers, en particulier concernant les rémunérations; à charge pour les associations nationales de l’appliquer ou de s’en inspirer.

Annoncée lors du Congrès de laFermaàPrague,l’écriturede cet accord aura demandé plus de douze mois de travail aux protagonistes. La date butoir

Intermédiation. Objectif: démontrer au législateur la bonne volonté des acteurs concernés à s’autodiscipliner.

Le Bipar et la Ferma «recon-

Gérard lancner, président de l’Amrae et directeur risques, audit et assurances chez Yves Rocher

« Apporter des éclairages sur les nouvelles pratiques et usages de nos professions » L’Amrae a participé et soutenu les travaux de la Ferma (Fédération des associations européennes des risk managers) et du Bipar (la fédération européenne des associations d’intermédiaires en assurances), forte de la charte qu’elle avait établie dès 2006 avec les représentants français du courtage (FCA devenu CSCA). Cette charte nécessitait d’être actualisée

afin d’apporter des éclairages sur les nouvelles pratiques et usages de nos professions. C’est chose faite grâce aux travaux menés depuis un an entre l’Amrae et la Chambre syndicale des courtiers d’assurances (CSCA). Cet addendum fera l’objet d’une signature officielle durant les Rencontres Amrae de Deauville et sera alors rendu public.

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18

© Laëtitia DUARTE

l’avis de l’invité

pour la signature était prévue pour coïncider avec le calendrier des travaux engagés par la Commission européenne pour la révision de la directive

Les points cLés de L’accord L’intermédiaire doit informer clairement sur: » la nature de ses services et la façon dont il compte les assurer, afin que l’entreprise cliente puisse décider en parfaite connaissance de cause lors de l’achat d’assurances; » tout pouvoir de souscription ou délégations qu’il peut détenir d’assureurs liés au contrat; » la nature des rémunérations qu’il reçoit pour le placement et le service attaché au contrat d’assurance, en particulier s’il opère sur une base d’honoraires et/ou si sa rémunération est incluse dans la prime et/ou s’il s’agit d’une rémunération mixte.

En cas de demande du client, il devra aussi informer sur: » le montant ou la base de calcul de toute rémunération incluse directement dans la prime, liée au placement et services de chaque contrat d’assurance; » tout type de paiement reçu par le courtier de la part de l’assureur.

naissent que la complexité de ce secteur de l’assurance peut parfois donner l’impression d’un manquedetransparence»,affirment les signataires.

Sous le signe de la transparence Afin d’accroître cette transparence, les deux organismes reconnaissent formellement dans leur accord que « les intermédiaires doivent identifier, gérer et prévenir les conflits d’intérêt potentiels de manière appropriée et transparente ». Ceux-ci doivent donc fournir à leurs entreprises clientes des «informations claires et justes» (lire les points clés du texte cidessus). Les deux fédérations précisent que l’accord ne s’applique pas à la réassurance, pour laquelle les contrats restent liés à des arrangements légaux sépa-

rés, et qu’en aucun cas il ne se substitue aux réglementations ou lois locales. Il n’a pas non plus pour vocation de déterminer quels types et niveaux de rémunération peuvent être pratiqués : il appartient aux parties au contrat d’en décider, et d’en préciser le détail lors de la signature du contrat entre l’entreprise et le courtier d’assurance.

Rappelons que la France n’a pas attendu qu’on lui indique la direction à suivre, puisque l’Amrae signait déjà, en 2006, un accord du même genre avec la chambre syndicale des courtiers. Cette charte, en cours de révision ces derniers mois, doit d’ailleurs, sous sa forme revisitée, être divulguée lors du Congrès 2011 de l’association des risk-managers, à Deauville. n

Catherine Dufrêne

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actu ressources humaines Psychologie

Faut-il prendre les TDAH au sérieux?

Longtemps cantonné aux enfants, toujours controversé, le diagnostic du trouble de l’attention concerne aussi les adultes. Il intéresse aujourd’hui les entreprises actives dans la lutte contre le stress. Mais il peut aussi être un atout. mait que 6 millions d’enfants américains étaient en cours de traitement. Le TDAH toucherait quatre garçons pour une fille!

Impulsivité, irritabilité, accident…

Supposé s’atténuer avec l’âge, le TDAH a néanmoins été étendu aux adultes en 1997. Pour François Bange, psychiatre rattaché aux hôpitaux Robert-Debré et Sainte-Anne et coauteur d’un ouvrage sur le sujet, « chez l’adulte, ce sont surtout l’impulsivité et le déficit d’attention qui persistent ». Non sans conséquences dans le monde du travail. Des études anglo-saxonnes évoquent « des risques de conflits avec les collègues et la hiérarchie, liés à une certaine impulsivité ». Mais aussi du fait notamment de la vulnérabilité des patients à l’addiction, « des risques accrus

en savoir plus « Comprendre et soigner l’hyperactivité chez l’adulte », François Bange et Marie-Christine Mouren, Dunod, 304 pages, 2009. » cooldone.com/blog/ (Thierry Venin) » sciforma.com/fr-fr/page?id=839

Des surDoués en puissance Les personnes sujettes aux TDAH ont aussi des qualités spécifiques.

«Ils sont souvent créatifs, innovants, et n’ont pas froid aux yeux», rappelle François Bange. Et leur anticonformisme peut s’avérer un atout. Certains chercheurs soulignent même que leurs symptômes ressemblent à ceux des surdoués. «Il n’est pas étonnant que d’authentiques chefs d’entreprise soient des hyperactifs connus, voire proclamés», confirme François Bange. Et de citer Richard Branson [notre photo], fondateur de Virgin qui réjoint ainsi le club des ADHD famous: Picasso, Dali, Thomas Edison, Henri Ford, JFK ou Albert Einstein !

© Gilles ROLLE / REA

Le sigle TDAH ne vous dit rien ? C’est l’abréviation d’une affection du comportement dénommée «trouble du déficit d’attention, avec (ou sans) hyperactivité ».

Chez l’enfant, elle est caractérisée par des symptômes plus ou moins manifestes et intenses: distraction, déficit d’attention ou de concentration, propension à l’impatience, à la procrastination, à la rêvasserie, etc.

L’OMS et la classification française (CFTMEA) définissent les troubles hyperkinétiques par «unmanquedepersévérance dans les activités qui exigentuneparticipationcognitive, et une tendance à passer d’une activité à l’autre sans en finiraucune,associésàuneactivité globale désorganisée, incoordonnée et excessive». Sa prévalence serait de l’ordre de 3 à 5 % dans les pays occidentaux. Une enquête, menée par l’Express en 2006, esti-

d’accidents de conduite ou de travail », poursuit François Bange.

Se déconnecter pour vivre mieux Difficile d’établir un lien de causalité entre les TDAH et le stress, voire les TIC. Mais chacun pressent que celles-ci modifient les rapports de l’individu à l’entreprise. Le baromètre de la CGC ou le blog de Thierry Venin publient ainsi régulièrement des données, parfois alarmantes, sur la montée des désagréments liés à l’usage des TIC. Que dire aussi de ce temps de travail moyen sans inter-

R i s k M a n a g e m e n t - f é v r i e r 2 0 11

20

ruption, établi récemment à douze minutes pour la France par une étude de Sciforma? Ainsi voit-on émerger l’idée d’un « droit à la déconnection ». Philippe Le Disert, DRH de Canon France, a ainsi proposé d’augmenter le nombre de journées sans emails, expérimentée cet hiver et initialement prévue une fois par trimestre. Une mesure inscrite dans la charte Travailler mieux adoptée en mai 2010, qui a valu en décembre à l’entreprise un des Trophées du Mieux Vivre en entreprise décerné par RH & M. n

Stanislas Noyer

fournisseurs actu Service

Solution de gestion des risques opérationnels cadre des réglementations de Bâle II et III. Les solutions Mega Suite sont renforcées

DR

Mega, acteur majeur des solutions GRC, présente sa solution de gestion des risques opérationnels. Répondant au nom de Mega Suite, ce nouveau service propose des outils (de modélisation, contrôle, transformation et communication) adaptés aux entreprises qui cherchent à identifier et contrôler leurs risques opérationnels, notamment dans le

par l’expertise conseil de Mega, qui capitalise vingt ans d’expérience dans des projets d’analyse des processus et d’amélioration de la performance. En suivant une approche centrée sur les processus et les risques, l’outil permet de gérer les risques de manière globale en instaurant, entre autres, une nouvelle approche de la gouvernance d’entreprise. n

Offre

Euler Hermes lance Cap EH et Cap+ EH Dans le sillage du dispositif gouvernemental Cap +, destiné à soutenir le crédit interentreprises au moment de la crise et stoppé en décembre dernier (Cap, lui, conti-

nue jusqu’en juin), l’assureur crédit a décidé de lancer sa propre offre Cap EH et Cap+ EH. Les clients ont ainsi la possibilité d’obtenir de manière systématique

des garanties additionnelles ou exceptionnelles sur des entreprises jugées sensibles, avec un « tarif adapté au risque couvert ». n

Pénibilité

Un outil d’aide au prédiagnostic Depuis la réforme des retraites, les employeurs ont l’obligation de consigner dans une fiche « les conditions de pénibilité auxquelles le travailleur est exposé, la période au cours de laquelle cette exposition est survenue ainsi que les mesures de prévention mises en œuvre par l’employeur pour faire disparaître ou réduire ces facteurs durant cette période ». En cas de non respect, une pénalité de 1 % de la masse salariale est prévue. D’où l’idée de Gras Savoye et Didacthem (société spécialisée dans la santé et la sécurité au travail) de proposer aux entreprises un outil de prédiagnostic gratuit, disponible sur le site internet du courtier. n

Internet

Une documentation sur le risque pour tous sources externes sélect i o n n é e s p a r S c o r.

L’objectif est que tous ceux qui peuvent y avoir intérêt – assureurs, réassureurs, risk managers, décideurs publics, responsables d’entreprises, universitaires, étudiants, particuliers – trouvent dans le Scor Global Risk Center des ressources externes qui auraient pu

DR

Le réassureur français Scor propose un nouveau service baptisé Scor Global Risk Center. Directement disponible sur son site internet www. scor.fr, il rassemble et analyse les ressources les plus pertinentes sur le risque et les questions liées à l’assurance et à la réassurance.

Le tout en libre-service. Il comporte à la fois des documents internes et des res-

R i s k M a n a g e m e n t - f é v r i e r 2 0 11

21

être répertoriées dans les différents domaines du risque.

C’est par ailleurs un projet ouvert aux contributions extérieures. « Scor réaffirme ainsi son engagement en faveur de la recherche dans les domaines du risque et de la diffusion des connaissances », explique Denis Kessler, PDG de Scor.

n

actu juridique Télétravail

Attention à l’absence de statut

Entré dans le droit du travail grâce à l’Union européenne (accord cadre du 16 juillet 2002), cette forme d’organi­ sation et/ou de réalisation du travail salarié, effectué de façon régulière, hors des locaux de l’entreprise et au moyen des NTIC, est margi­ nale en France : en 2009, moins de 10 % des salariés sont des télétravailleurs, quand ils sont près de 20 % en Europe du Nord (rapport du Centre d’analyse stratégi­ que, le Développement du télétravail dans la société numérique de demain).

Certes, l’Accord national interprofessionnel (Ani) du 19 juillet 2005 étendu par arrêté du 30 mai 2006 existe, et des accords ont été signés (Verspieren, Renault, Dassault Systèmes, Air France, HP…). Mais « il n’existe à l’heure actuelle aucun texte législatif régissant le télétravail » (Rép.

Min. JO du 26 octobre 2010 p. 11815), la proposition de loi Poisson reprenant les dispositions essentielles de l’Ani n’ayant été adoptée que par l’Assemblée nationale (9 juin 2009).

Le télétravail pâtit de ne pas avoir son statut consacré

dans le code du travail. S’il n’y a pas de texte spécifique, il n’y a pas pour autant de vide juridique, la Cour de cassation étant le gardien de la loi des parties, le contrat de travail, et des droits essentiels de la personne, notamment de sa vie privée.

La problématique actuelle vient de la prolifération des « SBF » (sans bureau fixe) et d’une absence d’anticipa­ tion dans l’entreprise de cette pratique. Or, tout sala­ rié en situation de télétra­ vail de fait est en droit de saisir le juge pour exiger le bénéfice des conditions pré­ vues dans l’Ani. Le télétra­ vail informel comporte des risques juridiques aux consé­ quences coûteuses pour l’employeur.

Des limites très précises Une habitation n’est pas un bureau. L’assurance habita­ tion­RC du salarié ne couvre pas les sinistres liés à l’exer­ cice d’une activité profes­ sionnelle à son domicile, sauf déclaration préalable et paiement d’une surprime.

La qualification d’un acci­ dent en accident du travail peut s’avérer également délicate.

DR

Porté par le très haut débit, le développement durable, la volonté de concilier vie privée et vie professionnelle, le télétravail pourrait être plébiscité. Mais, en France, il n’est pas encore inscrit dans le code du travail !

« Le problème actuel vient de la prolifération des “sans bureau fixe” et d’une absence d’anticipation dans l’entreprise de cette pratique. »

Hedwige Vlasto, avocat au Barreau de Paris, associée Cabinet Bernards

Un salon n’est pas un bureau : « L’occupation à la demande de l’employeur du domicile du salarié à des fins professionnelles constitue une immixtion dans la vie privée de celui-ci et n’entre pas dans l’économie du contrat de travail ; si le salarié, qui n’est tenu ni d’accepter de travailler au domicile ni d’y installer ses dossiers et instruments de travail, accède à la demande de son employeur, ce dernier doit l’indemniser de cette sujétion particulière ainsi que des frais engendrés par l’occupation à titre professionnel du domicile » (Cass. Soc. 7 avril 2010 Nestlé Waters).

R i s k M a n a g e m e n t - f é v r i e r 2 0 11

24

À l’origine de l’arrêt, la réclamation de salariés ayant une activité commer­ ciale itinérante et exécu­ tant des tâches administra­ tives à leur domicile sans indemnisation, contraire­ ment à d’autres travaillants essentiellement chez eux.

L’indemnité d’occupation du domicile en cas de télé­ travail est une charge obli­ gatoire, distincte des frais engendrés par cette emprise et des autres élé­ ments de la rémunération.

Son coût peut être dissua­ sif : l’indemnité peut varier en fonction du degré d’in­ trusion de l’employeur dans la sphère d’intimité

communiqué

Chroniques

de l’AMRAE Baromètre 2011 du Risk Manager en partenariat avec Deloitte :

Président AMRAE

AP ■ Uniquement Assurance ■ Majoritairement Assurance & prévention

12%

20%

AP & ERM ■ Equilibre Assurance & prévention vs Gestion globale des risques

33% ti o

ERM ■ Majoritairement Gestion globale des risques ■ Contrôle interne

év en

ue

n

31% sq

ri

Gérard LANCNER,

es

Et nous continuons : Formation, développement et renforcement des partenariats avec les acteurs de référence de l’assurance, de la sécurité et de la formation, la feuille de route jusqu’aux 20e Rencontres est largement tracée.

D’ici là, je nous et vous souhaite d’excellentes Rencontres.

4% %G ed e sti o n gl o b al

Depuis 20 ans, les équipes successives qui ont forgé l’AMRAE ont notamment contribué à rendre lisibles et structurer un métier et donner un sens reconnu à la fonction de risk manager et je souhaite ici leur rendre un hommage sincère et appuyé.

nistrateur) – pourcentage qui devrait progresser dans l’année à venir considérant les recommandations de l’AMF. 70% 47%

60% 50% 40%

24%

17%

30% 20%

s

76% A

ssu

ran

ce

&

Si ERM rime avec rattachement à la direction générale, la participation aux comités reste à confirmer.

L’importance considérable prise depuis 2 ans par la gestion globale des risques dans la gouvernance se confirme par son rattachement à la Direction Générale. Plus un Risk Manager s’occupe d’ERM (80 % d’entre eux) plus il est en lien hiérarchique avec la Direction Générale - Directeur Général ou l’un de ses directeurs.

64 % des Risk Managers déclarent ne pas être conviés (invités ou membres permanents) aux comités opérationnels des risques, encore faut-il qu’il existe ! Seulement 3 % sont membres des comités d’audit et 8% du Comité des risques (admi-

w w w. a m r a e .fr - j a nv i e r 2 011

I

7%

4%

N-4

N-5

2%

10% 0%

N-1

N-2

■ AP & ERM

55

Dans le contexte d’une économie globale et mondialisée mais aussi d’une crise (celle de 2008) dont nous ne sommes pas encore totalement sortis, la légitimité de la fonction gestion des risques et de la couverture assurantielle est désormais établie : Les Résultats du Baromètre 2011 AMRAE sur la fonction du Risk Manager mais aussi les diverses études menées au niveau européen et mondial, l’aboutissement de nos travaux avec la CSCA par la signature de la Charte sur les Relations Courtiers / Clients en sont de réelles illustrations.

La gestion globale des risques massivement implantée dans les entreprises.

En l’espace de deux ans, la proportion de Risk Manager en charge de la gestion la gestion globale des risques (ERM) a presque doublé : 55 % contre que 30% en 2009.

Cette augmentation significative a deux sources : • L’enrichissement des activités des Risk Managers qui historiquement étaient dédiés à l’Assurance et à la Prévention (A&P) • L’émergence d’une « nouvelle » catégorie de Risk manager (1 sur 3) qui cumule les deux missions (AP&ERM).

pr

Le temps des Rencontres AMRAE est maintenant venu …

Opportunité unique de contacts et d’échanges, ce moment est aussi l’occasion pour l’AMRAE de présenter l’ensemble de ses activités.

Progression dans le rattachement à la direction générale et émergence d’une nouvelle génération de Risk Managers appelés aux plus hautes fonctions

N-3

■ AP

Autres

■ ERM

Transversal et « apaisé » La palette d’activité des Risk Managers est riche et variée : gestion des sinistres, identification et évaluation des risques, sans oublier l’analyse des risques transverses... Le Risk Manager dispose d’une vision complète et totalement transverse de l’entreprise.

Si en 2009, 27% des personnes interrogées déclaraient être en concurrence avec les autres directions, ils ne sont plus que 16 % aujourd’hui, essentiellement avec l’audit interne/contrôle interne.

100% 90%

90%

80%

86%

78%

70% 67%

60%

64%

50% 40% 30%

30%

20% 10% 0%

3%

26% 8%

14%

4% 7%

Comité d'audit Comité des risques (admistrateurs)

■ Membre

Suite page II

■ Invité

Comité stratégique

3%

11%

9%

Comité des Comité opérationnel investissements des risques

■ Non présent

Ac t ua l i t é Commissions Après la parution de l’ouvrage «Le Risk manager et l’intelligence Économique» (AMRAE/IFIE), un nouveau Groupe de travail sur l’Intelligence Économique se relance sous la présidence de Paul-Vincent Valtat (Ports de Paris) en collaboration avec Bernard Besson, Membre du comité de pilotage du Cercle d’Intelligence Économique du MEDEF OUEST Parisien.

Présentation de la politique publique d’IE, convergences entre IE et RM et complémentarité avec la politique des entreprises en la matière : autant de thèmes de réflexions et de pistes d’action pour les travaux à venir de ce GT qui seront notamment animés par Stéphane Rosenwald, Président RV Conseil et du Groupe IE ESCP Alumni. ➤ Si vous êtes intéressé pour participer à ces travaux, contactez le Bureau de l’AMRAE pour toute information sur le calendrier et les modalités d’inscription (réservé aux membres participants).

Le Risk Manager d’aujourd’hui est masculin.

Celui de demain sera féminin et ERM. Point de Risk Manager sans une solide expérience professionnelle. Le Risk Manager de notre étude a, dans plus de 77 % des cas, plus de 40 ans et est majoritairement un homme (76,5%).

35% 30% 17%

25%

59%

20%

• 28 février Commission Automobile Approfondissement des aspects techniques de l’analyse des opportunités de l’auto assurance • 5 mars Commission ERM secteur Public Réservée aux Membres participants du Secteur Public.

• 8 mars Commission Construction

Devenez l’un des lauréats des StrategicRISK Awards !

Ces Trophées, qui fêtent leur huitième année d’existence, récompensent l’excellence dans le domaine du risk management européen.

L’AMRAE encourage ses membres à se porter candidats pour accroitre la représentation de la France et des adhérents français au sein de cette manifestation européenne.

L’inscription est gratuite et se fait rapidement.

Il vous suffit désormais de choisir la catégorie dans laquelle vous souhaitez concourir (parmi les douze proposées) et de remplir le court questionnaire correspondant.

Pour plus d’information ou pour vous inscrire, visitez le site www.strategicrisk.co.uk/ awards2011 ou contactez un membre de l’équipe de StrategicRISK au 00 44 (0)20 7618 3477 Les candidatures sélectionnées pour les finales des Trophées seront annoncées fin février. Les vainqueurs seront déclarés lors de la soirée de gala qui se déroulera à Londres le mercredi 25 mai 2011 ➤ Clôture des inscriptions le 18 Février

27%

40% 35%

39%

11%

15%

5% 0%

42%

Moins de 35 ans

De 36 à 40 ans

■ AP & ERM

■ AP

24%

De 41 à 45 ans

29%

67% 33%

15%

De 56 à 60 ans

Plus de 60 ans

10%

■ ERM

0%

42 ans

Moins de 60K€

5 années

De 60 à 80 K€

■ Fixe

10 années

De 80 à 100 K€

■

Age

17 années

14 années

De 101 à 120 K€

■

De 121 à 150 K€

12 années

Plus de 150 K€

Expérience en risque

27% 24%

25% 20%

76%

40% 73%

26%

6%

30%

60% 40%

■ Homme

De 36 à 40 ans

De 41 à 45 ans

De 46 à 55 ans

De 56 à 60 ans

50 ans

53 ans

53 ans 46 ans

25% 20%

Moins de 35 ans

ERM

35%

94%

74%

10%

0%

10 années

■ Variable

30%

52 ans

48 ans 38 ans

5%

35%

5%

48 ans

20%

33%

De 46 à 55 ans

54 ans

25%

35% 60% 20% 20%

AP & ERM

30%

35%

47%

10%

15%

Age n d a

contre 26 % pour les derniers. Les Risk Managers AP&ERM progressent également puisque la majorité gagnent entre 81k€ et 120k€.

La visibilité du métier progresse fortement : près d’un quart ont trouvé leur emploi avec un cabinet de recrutement (vs 16% en 2009). La mobilité interne et le réseau personnel restent les deux premières sources d’emploi.

100%

15%

Plus de 60 ans

10%

■ Femme

5% 0%

Ceux qui ont moins de 35 ans à 60% des femmes.

Corollairement, les moins de 35% pratiquent exclusivement l’ERM pour 60%.

Des rémunérations en hausse dans chaque catégorie, une visibilité croissante auprès des «chasseurs de tête».

Stabilité relative sur la rémunération globale annuelle des Risk Manager était pour 52% d’entre eux supérieure à 100 k€ contre 51% en 2011. Forte disparité entre les risk managers : à l’instar du rattachement, les Risk Managers d’ERM disposent d’une rémunération sensiblement supérieure aux Risk Managers AP. Les premiers sont 54% à gagner plus de 121k€

34 ans 30 ans

5 années Moins de 60K€

■ Variable

11 années

5 années De 60 à 80 K€

■ Fixe

De 80 à 100 K€

■

Age

6 années

De 101 à 120 K€

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8 années

5 années De 121 à 150 K€

Plus de 150 K€

Expérience en risque

Ouverture et équilibre Interrogés sur les aptitudes et compétences qu’ils se doivent posséder et cultiver, les Risk Managers en listent cinq fondamentales : curiosité, écoute, conviction, esprit de synthèse, communication. ➤ Retrouvez l’intégralité du baromètre 2011 sur

www.amrae.fr

Étude réalisée par l’AMRAE en partenariat avec Deloitte pour l’AMRAE sur 106 Risk Managers membres ou non de l’AMRAE. Pratiques métiers reconstruites à partir de l’analyse de temps alloués aux activités.

Deauville 2011, lever de rideau Les Rencontres AMRAE sont maintenant installées à Deauville. Nous y sommes en direct ou presque : Sessions Plénières, Session de Formation, Ateliers et Espaces des partenaires. Le Centre de Congrès (CID) et la Ville de Deauville sont aux couleurs des Rencontres et de l’AMRAE. Le programme se déroule et de nouveaux temps forts s’ajoutent : la signature de l’addendum de la Charte AMRAE / CSCA en session Plénière le mercredi 2 février… par les Présidents respectifs, Dominique SIZES et Gérard LANCNER, les présentations se complètent et se succèdent.

Les rendez vous s’enchaînent et les contacts se multiplient au gré des arrivées et des déplacements.

Des espaces à découvrir et à visiter : L’Espace AMRAE, L’Exposition Photo, le Village des Partenaires : 16 «Hospitality suites», 6 stands.

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II

Quelques points de rendez vous – Espace AMRAE Mercredi 2 12h00 Réunion des présidents de Commission 16h00 Présentation du Bureau Permanent Jeudi 3 11h30 AMRAE FORMATION (Cefar) Plate forme OREE / AMRAE (risques environnementaux) Panorama SIGR 16h00 Commission ERM AssMIP (gestion des risques au sein des Compagnies d’Assurances, mutuelles et institutions de prévoyance) … et à tout moment, pour découvrir les activités de l’AMRAE.

Les nouveaux administrateurs de l’AMRAE Philippe VIENOT : l’aérospatial des abysses Bio Express

Risk Manager – Groupe BNP PARIBAS Rattachement hiérarchique : Directeur de la structure Information Technologie et Process

Hors-champ

Matra-Marconi, devenu Astrium : Ingénieur système satellites Faugère et Jutheau, (Marsh) : Directeur espace FINPRO (Marsh) : Directeur adjoint des lignes financières PME-PMI AIG, devenu CHARTIS : Responsable Risques Financiers BNP PARIBAS : Risk Manager

• Plongeur sous-marin (PADDI Rescue diver et 3* CMAS) • Flûtiste de concert (1re flûte) • Membre de la société des Amis du Louvre • Parmi les péchés capiteux avoués et avouables : purée de pommes de terre à la noix de muscade, Châteauneuf du Pape et Meursault blanc (avec modération)

Vues d’en haut

Ses deux mètres zéro quatre l’y prédestinaient-ils ? À sa sortie de SupAero, il rejoint les très grandes altitudes pour dessiner pendant 5 ans chez Matra-Marconi, les satellites qui relaient nos communications ou alimentent en données nos météorologues. « Mais le monde des fabricants de satellites est extrêmement étroit, la France et Matra étaient à l’époque l’un des leaders, sinon, le leader de cette industrie, je voulais évoluer.» « Pour piloter efficacement votre carrière en quittant votre employeur, soit vous capitalisez sur la connaissance de votre industrie, soit sur votre expertise métier » explique Stéphane Romano, Managing Partners chez Cala Partners (voir interview ci-contre).

C’est pourquoi en 1996, l’industriel rejoint la sphère assurance pour ne plus la quitter. Recruté par le courtier Faugère Jutheau pour son département Aérospatial, Philippe Vienot arriva dans une équipe de 4 personnes. Huit ans plus tard, à la tête d’un département de 12 collaborateurs, occupant 60 % de part de marché de l’assurance aérospatiale, il est détecté par Stanislas Chapron qui l’emmène chez Finpro.

Au côté d’Agnès Vincent, il y développera le département lignes financières. «Nous avons embauché 35 personnes et avons contribué à en faire le leader de la place, dit-il placidement. Nous avions formé une équipe qui en faisait rêver plus d’un sur la place.»

Arrivé en 2006 chez AIG au poste de responsable des institutions financières, il y vécut de plein fouet la crise de 2008 et le séisme qui ravagea AIG. « Ce qui m’a le plus frappé, c’est la résilience des équipes face à ce maelström et la confiance des clients. Si nous avons conservé 93% de nos clients, alors qu’AIG était traîné dans la boue partout sur le

globe, c’est bien aux équipes que nous le devons, pas à la marque. En période de crise, un personnel soudé ou désuni fait la différence » insiste-t-il doucement.

La crise passée, AIG devenue Chartis, les contrats stabilisés, le plongeur sous-marin des grandes profondeurs qu’est Philippe Vienot part explorer un monde nouveau : celui de la banque.

La banque d’un monde qui change

Recruté en 2009 par BNP PARIBAS au poste de Risk Manager, il prend en charge les assurances et les captives du groupe. « La réalité de mon métier, c’est Insurance Manager, mais c’est un terme qui n’est que peu en vigueur dans notre profession.

Je gère les assurances pour compte propre. Le contexte est largement international : nous sommes en phase d’intégration de Fortis (Belgique) après la BNL (Italie), le Groupe a deux captives directes à Hawaï et deux de réassurance au Luxembourg. Je ne suis que rarement à mon bureau de Montreuil.

Solvabilité II et le QI5 nous occupent largement.

Comme mes homologues de l’AMRAE, je suis plus qu’attentif aux sorties de test. Il y aura peut être des arbitrages nouveaux à effectuer.» « La banque, explique-t-il, est une industrie duale en matière d’assurance : bancassurance, elle la commercialise (mais ce n’est pas dans mon spectre), industrie financière, elle peut gérer ses propres risques.

Dans notre organisation, la fraude, la sécurité, le Plan de Continuation d’Activité sont gérés par une direction dédiée, sans oublier ce grand corps d’audit qu’est l’Inspection Générale.

En outre, depuis Bâle II, la cartographie des risques est une réalité dans le monde bancaire.»

Suite page IV

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III

L’avis de Stéphane ROMANO

Managing Partner chez Cala Partners

43 ans Ingénieur aérospatial : ENSICA Toulouse. IAE Paris - Insurance Institute of America 1991-1996 1996-2004 2004-2006 2006-2009 Depuis 2009

Pilotage de carrière

Selon le baromètre AMRAE, plus de 55% des Risk Managers ont une pratique mixte ERM et Assurance, mais la génération des 30-35 ans se recrute majoritairement dans l’ERM. Pourra-telle grandir dans la fonction ?

Jusqu’à présent, les dirigeants savaient que leurs directeurs des assurances avaient la capacité de s’adapter et d’élargir leur domaine de compétence aux fonctions de contrôle et d’audit.

A l’inverse, la technicité assurantielle appelle de vraies compétences techniques. Les jeunes Risk Managers sans expérience dans le courtage ou l’assurance devront, s’ils visent des postes globaux, suivre de solides formations très complémentaire en analyse, transfert et financement de risques comme l ARM. Les DRH connaissent-elles le métier du Risk Management ?

Pas encore très bien, mais cela progresse, doucement.

En revanche elles savent très bien que ce métier appelle l’expérience de l’entreprise et de ses fonctionnements si l’on vise la responsabilité de cette fonction. On ne peut être patron du management des risques au sortir d’une formation initiale.

Quelles sont les compétences et aptitudes attendues dans cette fonction ?

Outre la technicité, le Risk Manager doit accepter de perdre du temps.

Il doit être pédagogue, savoir communiquer sur les avancements, comprendre les pratiques et différences culturelles de chacun.

C’est ensuite qu’il peut exposer, avec sa nécessaire conviction, ses normes et référentiels. Il lui faut aussi absolument savoir partir à l’international.

Le niveau et la structure de rémunération exposés dans le baromètre cadrent-ils avec votre propre approche ?

Oui, mais j’aurai sans souci posé le curseur supérieur au-delà des 200 k pour certains postes.

Quelle vie professionnelle après le Risk Management ?

Si l’on reste dans l’entreprise, le secrétariat général est une bonne piste.

Ou une grosse direction opérationnelle ou la direction de filiale, selon le parcours antérieur.

Philippe VIENOT, Risk-Manager - Groupe BNP Paribas

Nouveau cadre pour les relations Courtiers d’assurances / Clients-entreprises Dans le prolongement de la Charte signée en 2006 par l’AMRAE et la FCA, texte repris à son compte par la CSCA qui est issue de l’union de la FCA et du SFAC, les travaux et échanges se sont poursuivis entre les deux organisations professionnelles des Risk Managers français et des Courtiers d’assurances.

Par cet addendum qui actualise et complète la Charte de 2006, les courtiers et leurs clients disposent de nouveaux repères pour appréhender les évolutions du marché.

C’est bien de l’ensemble de la Relation Courtier / Client que les deux parties ont voulu traiter dans ses divers aspects : Renforcement de la sécurité juridique, Programmes internationaux, Gestion des sinistres, Créativité et innovation, Appels d’offres, Rémunération : sujet qui doit demeurer lié à la prestation fournie et au mode de fonctionnement préalablement clarifié.

«Le principe de transparence dans les relations courtier / client constitue le socle de relations saines permettant d’éviter les conflits d’intérêts entre les parties» affirment Gérard Lancner, Président AMRAE et Dominique Sizes, Président de la CSCA. La signature officielle a lieu dans le cadre des Rencontres AMRAE 2011 à Deauville.

Panorama des SIGR : l’édition 2011 est parue

Panorama des Systèmes d’ Information de Gestion des Risques

Avec 20% de répondants supplémentaires, l’étude conduite par la commission SI est devenue la référence du marché.

L’analyse pilotée par François Beaume, Florian Richard-Dap (Dalkia) et Julien Camus (Schlumberger) a vu émerger la prise en compte de nouveaux axes fonctionnels : Conformité, Suivi de l’efficacité des actions par le comité d’audit ou le comité des risques, Qualité, Intelligence économique.

« Ma pratique du courtage m’a enseigné la pédagogie aux clients. Ce n’est guère différent ici : nos clients sont internes. Nous les aidons dans leur analyse de risques, puis à sélectionner les couvertures les plus adaptées, lançons avec eux ou pour eux les consultations. Nous voyons venir à nous – doucement – des métiers qui méconnaissaient nos apports potentiels, comme les ressources humaines sur certaines garanties.

De l’extérieur, on pense la banque monolithique. Dans le groupe BNP Paribas, au regard de sa dimension actuelle, la diversité et la multiculturalité sont des réalités quotidiennes. S’adapter aux problématiques locales tout en déployant nos programmes mondiaux… c’est aussi riche de rencontres – parfois étonnantes - qu’une plongée en Mer Rouge», sourit-il.

«Pour me ressourcer, c’est avant tout la plongée. » Pour ce plongeur chevronné, le monde du silence (mais les plongeurs savent que les océans ne sont pas silencieux) et son apesanteur sont dès qu’il le peut sa première destination d’évasion. «Mais plus proches et plus acceptable pour ma famille, j’ai la musique et l’art. » Première flûte, il continue « de donner le La » en concert. Et si Paris a pour ce basé à Montreuil les yeux de Chimène, «c’est parce que le Louvre est à 5 minutes à pied du siège ! Membre de la société des amis du Louvre, j’y file dès que je peux.»

Du courtage

« Je viens du métier, quelle superbe école, et je vois les pratiques actuelles : les frontières entre le conseil et le placement ne sont pas toujours aussi claires qu’elles devraient l’être. On comprend les interrogations sur les modes de rémunération. Je me réjouis de la mise à jour de la charte AMRAE/ CSCA qui va aider chaque partie prenante à trouver des références actualisées.»

L’AMRAE : aux âmes bien nées, la valeur n’attend point le nombre des années.

« Incontournable quand on travaille dans la sphère assurantielle, je l’ai rencontrée dès 2006 chez Marsh. Comme beaucoup de mes homologues de l’époque, j’ai vécu comme une récompense d’être inscrit aux Rencontres.

Sous l’impulsion de Gilbert Brat, je suis devenu adhérent en 2009 et ai rapidement proposé de m’y investir. Représentant une institution financière internationale de premier plan, je savais apporter un éclairage complémentaire à l’AMRAE. Je pensais pouvoir contribuer utilement à une commission, mais le COMEX a choisi de présenter ma candidature au Conseil d’Administration afin que le secteur bancaire y soit encore plus représenté. Maintenant élu depuis juin, j’en apprends le fonctionnement à vitesse grand V».

Cefar – Stratégie de Gestion des Risques – Session 10 : Nouvelle promotion du Cefar à partir du 6 avril 2011 Fort de ses 120 certifiés, le Cefar a su trouver son public de futur Chief Risk Officer. De nombreux stagiaires en témoignent : grâce au Cefar, ils ont acquis les compétences essentielles du métier, compris l’articulation et la complémentarité des métiers du contrôle et enfin su être un véritable partenaire de la performance de l’entreprise.

Ce programme est animé par des professionnels en activité, experts de la gestion des risques, en prise au quotidien avec les réalités du terrain. ➤ 10 jours répartis en 4 modules d’avril à septembre 2011 ➤ Dossier d’inscription à retourner avant le 4 mars 2011 ➤ Programme et dossier téléchargeable sur le site www.amraeformation.fr / CEFAR

3ème édition

Innovation 2011, le panorama dressera un comparatif des réponses 2009 et 2010. ➤ À télécharger sur www.amrae.fr Contacts AMRAE : Corinne Crueize, Déléguée Générale Bénédicte de Luze, Directeur Scientifique Scientifique 80 bld Haussmann - 75008 Paris Tél. : 01 42 89 33 16 - E-mail : amrae@amrae.fr www.amrae.fr Olivier Coppermann, Communication et Relations Presse OC&PY : 01 78 94 86 70 olivier.coppermann@ocetpy.fr

Formations Thématiques Vous pouvez d’ores et déjà vous inscrire aux prochaines sessions programmées en 2011 ■

ERM 1 - Elaborer une cartographie des risques (2 jours - 2, 3 mars à Paris)

■

Assurance 1 - Maîtriser les fondamentaux de l’assurance (2 jours - 8, 9 mars à Paris)

■

ERM 2 - Mettre en œuvre une démarche de management global des risques (2 jours - 16, 17 mars à Paris)

■

Conduite d’ateliers et d’entretiens de cartographie des risques (1 jour - 21 mars à Paris)

■

Passer de l’assurance à la gestion des risques (2 jours - 28, 29 mars à Paris)

■

Gestion des risques adaptée aux Valeurs Moyennes (1 jour - 24 mars à Paris)

■

Gestion des risques adaptée aux Assurances, Mutuelles, et Institutions de Prévoyance (2 jours - 12, 13 avril à Paris)

➤ Contact : Marie-Flore Révangué – AMRAE Formation 01 42 89 32 72

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IV

ntrons-n co

s ou

Cahier Technique AMRA

E

2011

Des compositions et de leurs équilibres

Re n

Brèves AMRAE / CSCA :

ESPACE AMRAE Deauville

L’essentieL en pratique Outil de flexibilité dans la gestion du temps et d’organisation du travail, le télétravail repose sur le volontariat tant du côté du salarié que de celui de l’employeur. Un accord d’entreprise n’est pas nécessaire pour le mettre en place: l’employeur peut appliquer directement les dispositions de l’Ani, après consultation, le cas échéant, des instances représentatives du personnel. Le télétravail peut faire partie des conditions d’embauche du salarié ou être mis en place par la suite, auquel cas un avenant au contrat de travail est nécessaire. S’il ne peut être dérogé à certaines dispositions de l’Ani, ses termes peuvent être précisés ou complétés en tenant compte notamment de la décision NestléWaters.

© FOTOLIA

du salarié. Et le juge vérifie les éléments de cette servi­ tude spatio­temporelle pour apprécier son mon­ tant (CA Versailles 9 sep­ tembre 2010 quand l’em­ ployeur proposait de fixer l’indemnité mensuelle à 10 % du loyer et charges d’électricité et chauffage – loyer remplacé par un loyer théorique fixé par référence à la valeur loca­ tive moyenne pratiqué dans le voisinage pour le salarié propriétaire – avec un minimum de 150 € par mois compte tenu du temps consacré aux tâches administratives soit en l’es­ pèce cinq à six heures par semaine).

Enfin, l’individu n’est pas un serveur accessible 24 h/24 et 7 jours sur 7. Faute d’avoir organisé le temps de travail, notamment des plages horaires et un système de

surveillance, le nombre d’heures supplémentaires et les situations d’astreinte des salariés nomades peuvent exploser (Soc. 1 er juillet 2009). Droit au repos et droit

à la vie privée devraient conduire à l’émergence d’un droit à la décon­ nexion, indemnisable s’il n’est pas respecté. n

Hedwige Vlasto

Jeudi 24 mars 2011 Paris r u s s Inscrivez-voue.com usinenouvell 2ème Conférence annuelle - Jeudi 24 mars 2011

SANTÉ AU TRAVAIL RPS, risques émergents : la prévention à l’épreuve des réformes sociales Avec la participation exceptionnelle de : Hervé LANOUZIÈRE

Conseiller technique, DIRECTION GÉNÉRALE DU TRAVAIL Formation préalable - Mercredi 23 mars 2011

AT-MP : maîtriser les nouvelles règles de tarification et de gestion En partenariat avec

Jean-Baptiste OBENICHE Directeur général, ANACT

Michel YAHIEL Vice Président, ANDRH

Formation complémentaire - Vendredi 25 mars 2011

RISQUES PSYCHOSOCIAUX : intégrer la prévention et la gestion du risque dans votre stratégie

actu juridique Plainte collective

La Cour suprême américaine a accepté lundi 6 décembre 2010 d’examiner la validité de la plainte pour discrimination déposée par 1,5 million de femmes, salariées ou anciennes salariées du distributeur Walmart, premier employeur les États-Unis. Si la cour conclut que les plaintes peuvent être combinées pour créer un recours collectif, le géant américain risque de se retrouver face à la plus grande class action de l’histoire. À l’origine de cette affaire, le dépôt , en 2001, d’une plainte pour discrimination par sept employées du groupe, qui

DR

L’égalité homme-femme sous les feux de la rampe

indiquaient être « moins payées que les hommes à des postes comparables, en dépit d’une meilleure notation et d’une plus grande ancienneté».

En 2007, un juge fédéral de

Concurrence

Transport

Les PagesJaunes épinglées pour position dominante Le gestionnaire d’annuaires téléphoniques français PagesJaunes est épinglé par l’Autorité de la concurrence pour une position dominante sur ses marchés. «La grande profitabilité de PajesJaunes, sa notoriété et sa part de marché très forte sur les annuaires en ligne sont autant d’indices qui confortent l’existence d’une position dominante sur le marché des annuaires en ligne, » note l’organisme de contrôle. Un rapport consultable sur le site

première instance les avait autorisées à représenter en leur nom la totalité des employéesdeWalmartdepuis décembre 1998, soit environ 1,5 million de personnes. Ces

femmes réclament un changement de la politique salariale de l’entreprise, le réajustement rétroactif de leurs salaires et une amende pour le préjudice subi. Walmart affirme de son côté que les plaignantes ne devraient pas être autorisées à déposer une plainte en nom collectif, chaque magasin fonctionnant de manière indépendante.

Au printemps 2010, le laboratoire pharmaceutique Novartis s’était vu infliger 175M$ d’indemnisations et de dommages et intérêts à la suite d’une classaction menée par 5600 employées. n

La SNCF condamnée pour un retard, un nouveau risque ?

internet de l’Autorité de la concurrence révèle que la part des annuaires concurrents ne serait qu’au maximum de 10 % du marché.

L’organisme ne prévoit pas pour autant d’initiative à son encontre, sa position dominante étant jugée fragile.

L’émergence à moyen terme du rouleau compresseur Google pourrait en effet venir perturber le paysage concurrentiel actuel. n

La cour d’appel de Paris a condamné la compagnie ferroviaire à verser un dédommagement à un client pour le retard de l’un de ses trains. Une erreur d’aiguillage du train régional avait en effet différé l’arrivée de trente minutes, empêchant le client plaintif de rejoindre à temps son lieu de destination. La cour d’appel considère que la SNCF avait « l’obligation contractuelle d’amener les voyageurs à destination selon

R i s k M a n a g e m e n t - f é v r i e r 2 0 11

26

l’horaire prévu tant pour les trains de grande ligne que pour les trains de banlieue ».

Une indemnité de 5 000 € a été retenue par la cour, à la faveur du client. « C’est une affaire particulière, et chaque cas est particulier », relativise la SNCF. En 2009, près de 60 000 TGV et Téoz ont enregistré plus de cinq minutes de retard. Cette décision intervient alors que la compagnie est face à plusieurs cas, dont certains spectaculaires. n

❚

dossier profession

Étude

Le risk manager sort e Plus souvent en charge de la gestion globale des risques, mieux intégrés dans la stratégie et la gouvernance des entreprises, dotés de palettes d’activités élargies…

Les risk managers ont le vent en poupe et un avenir très prometteur.

«L

75 %

La fonction de risk manager reste majoritairement masculine

48 %

des risks managers ont pris leur fonction dans le cadre d’une création de poste

QUE FONT-ILS, QUI SONT-ILS…

46 %

d’abord les assurances et la prévention

ont plus de dix ans d’expérience en gestion des risques

Répartition,en %,des activités dont ils s’occupent source : baromètre 2011 amrae

Contrôle interne et ERM Majoritairement gestion globale des risques

58 %

La part des sondés ayant entre 41 et 55 ans ©Thomas SCHMIDT / GETTY IMAGES

«Les greffiers sont devenus notaires. Quand on a commencé à faire du risk management il y a dix ans, on ne pensait pas qu’on en serait là aujourd’hui!», se félicite Gérard Lancner, président de l’Amrae.

«D’unmétierd’acheteurd’assurancesàl’origine,nous sommes passés à celui de conseillers de la direction pour qu’elle atteigne ses objectifs», insiste celui qui est aussi directeur risques, audit et assurances chez Yves Rocher. Pour lui, la profession est aujourd’hui mature: «Nous sommes les interlocuteurs de la direction et des actionnaires sur la capacité de l’entreprise à gérer et anticiper ses risques.»

Un indicateur reste toutefois inchangé depuis le précédent baromètre, réalisé en 2009 (cf. encadré

4

12

Uniquement assurance

20

33

Majoritairement assurance et prévention

Équilibre assurance 31 et préventions vs gestion globale des risques La gestion globale des risques concerne désormais 55 % des risk managers (4 % + 20 % + 31 %). 76 % des répondants consacrent l’essentiel de leur temps aux assurances et à la prévention (12 % + 33 % + 31 %). Surtout, la part commune à ces deux populations augmente par rapport à 2009 (31 %).

source : baromètre 2011 amrae

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28

t enfin de l’ombre ci-contre): la diversité des formations d’origine des risk managers, reflet du caractère transverse de la fonction. Cependant, la crise mondiale, les réglementationsquiensontissuesetleurmiseenœuvre par les états-majors ont contribué à faire évoluer les activités, les profils, la carrière et le positionnement des risk managers dans leur entreprise.

«Depuis le début de la récession mondiale, la voix des risk managers a finalement été entendue au sein de nombreuses entreprises. On assiste à une prise de conscience croissante de leur valeur ajoutée, notammentlorsd’enjeuxmajeurspourl’entreprise»,observe Andrew Kendrick, PDG du groupe Ace, qui a parrainé la dernière étude menée par l’Economist Intelligence Unit (EIU) auprès de 500 cadres de direction et professionnels du risque (1).

Un groupe émergeant En France, les statistiques traduisent cette réalité, et corroborent les tendances observées au niveau européen par la Fédération européenne de risk managers (Ferma). Parmi les évolutions marquan-

tes ces dernières années dans l’Hexagone figure ainsi le bond observé en matière de gestion globale desrisques.Alorsqu’ilsn’étaientque30 %en2009 à déclarer organiser la gestion globale des risques de leur entreprise (cartographie des risques, détermination de la démarche de gestion des risques, analyse spécifique des risques transverses, élaboration et suivi de la mise en place de plans d’actions de maîtrise des risques, PCA, jusqu’à la gestion des crises ou audit d’acquisition), les professionnels sont aujourd’hui 55 %. À l’opposé, le nombre de ceux qui s’occupent uniquement de la gestion des assurances de leur groupe (relation avec les courtiers, identification des zones à risques, négociation des contrats, gestion des sinistres, jusqu’aux audits d’acquisition ou plans de protection pour la moitié des répondants et, dans une moindre proportion, à 29 %, gestion de captive) continue de diminuer, à 12 % contre 17 % il y a deux ans. La pyramide des âges de la profession confirme d’ailleurs cette tendance. Alors que 77 % des interrogés ont plus de 40 ans et plus de la moitié (58 %) >

Méthodologie

Deux ans après le premier baromètre publié en 2009, l’édition 2011 de ce baromètre a été réalisée à partir des 106 réponses aux questionnaires envoyés à 480 responsables du risk-management, adhérents ou pas de l’Amrae.

de plus en plus formés au risque

rémunérés en fonction de l’expérience

Répartion,en %,des formations d’origine

Répartition (%) des RM de la catégorie AP & ERM en fonction de leur expérience et de leur rémunération (K€) source : baromètre 2011 amrae

source : baromètre 2011 amrae

35%

Commerce, gestion, économie

Expérience en risque Variable Brut

30%

30

31

Ingénieur, scientifique

ment

25% 20%

Droit, 19 sciences politiques Autre

15%

2

18

Assurances

10% 0

Les proportions restent équilibrées entre formations d’origine.

Mais 48 % des répondants indiquent avoir reçu une formation en management des risques complémentaire (au lieu de 44 % en 2009).

10

10

14

17

12

5 Moins de 60 K€

De 61 à 80 K€

De 81 à 100 K€

De 101 à 120 K€

De 121 à 150 K€

Plus de 150 K€

Les ERM étant des postes de fin de carrière, aux missions plus stratégiques et plus proches de la direction, sont mieux rémunérés.

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dossier profession entre 41 et 55 ans, ce sont les fonctions d’assurance et de prévention (AP), les plus anciennes historiquement, qui concentrent le plus grand nombre de professionnels de la tranche d’âge la plus élevée. En parallèle, les postes ERM sont plus fréquents parmi les jeunes récemment arrivés.

Parmi les évolutions intéressantes à souligner concernant le profil des risk managers français, notons que la fonction accroît sa féminisation grâce à la nouvelle génération de professionnels, puisque la catégorie des moins de 35 ans est féminine à 60 %. Ceci dit, la fonction reste encore très majoritairement masculine (76,5 %). Concernant cette fois le périmètre d’intervention des acteurs du secteur, toutes les études récentes confirment l’émergence d’une nouvelle «catégorie» de professionnels, qui prennent en charge à la fois la gestion globale des risques, la prévention et les assurances, et qui représentent 31 % des risk-managers interrogés par Deloitte et l’Amrae.

QUE FONT-ILS, QUI SONT-ILS…

la mobilité interne en tête

Modalité de recrutement des risk managers (%) source : baromètre 2011 amrae

Réseau, relations

Candidature spontanée

35

Mobilité interne

6

Réponse à une offre

16

23

Cabinet de recrutement

Un tiers des répondants (35 %) ont trouvé leur emploi via une mobilité interne, comme en 2009. En revanche, la part des cabinets de recrutement s’accroît (16 % en 2009).

sont en général des managers confirmés (46 à 55 ans), initiateurs de ce poste dans l’entreprise. La non-implication dans la stratégie de 24 % des acteurs interrogés constitue un axe de progrès, mis enexerguepard’autresétudes,tantauniveaufrançaisqu’européen.«Unevisionsurannéedurôledesrisk managersconstituel’undesfacteursempêchantlaprofession d’intégrer les conseils d’administration», constate ainsi EIU, qui voit cependant un point positif dans la prise de conscience progressive des risk managers sur la manière la plus efficace d’affirmer leur rôle. « L’une des manières de le faire est de se concentrersurlespointsfortsdeleurprofession,etdese réinventer comme de véritables partenaires d’affaires plutôt que de simples préventionnistes d’affaires», observe ses auteurs.

Une implication stratégique encore faible Toutnaturellement,laconduitedecesactivités,qui plus est dans un environnement économique et réglementairepropiceàleurmiseenvaleur, permet aux risk managers de gagner en visibilité et en reconnaissanceauseindeleurorganisation,etd’accéder plus facilement aux niveaux les plus hauts de leur hiérarchie, et d’être davantage impliqués dans la stratégie de leur entreprise. Cependant, très peu (9 %) en France ont encore une participation vraiment active dans celle-ci, même si 33 % déclarent être consultés. Ceux qui y participent activement

Des titres encore confus Si un effort de précision quant aux titres employés existe, une confusion persiste.

Suivant les risk managers interrogés, un même titre reflète encore souvent des activités diverses. Ainsi, une même dénomination de risk manager peut-elle abriter, ici des activités d’assurance et prévention, là des fonctions

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d’ERM, parfois des actions AP & ERM à la fois. Une activité d’AP & ERM est ainsi exercée par un group risk manager ou un risk manager, tandis qu’une même activité d’ERM est confiée ici à un chief risk officer, là à un directeur management des risques ou à un directeur gestion des risques.

Au plus près du pouvoir Le positionnement du risk manager au sein de son entreprise est étroitement lié aux activités qu’il gère. Au total, 17 % des risk managers ayant répondu à l’enquête sont rattachés au DG/CEO, 47 % au niveau N-2 de la hiérarchie et 24 % au niveau N-3. Si l’on considère les trois catégories ERM, AP&ERM et AP, les premiers sont très proches de la direction générale, puisque 80 % d’entre eux rapportent aux deux premiers niveaux hiérarchiques. La catégorie AP&ERM est majoritairement rattachée au niveau N-2, tandis que les AP se répartissent entre les niveaux N-2 et N-3. Plus

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30

Un rôle appelé à se renforcer

dans les directions

Hypothèses d’évolution de carrière (%) exprimées par les risk managers

Hypothèses d’évolution exprimées par les risk managers source : baromètre 2011 amrae

3%

2%

49%

2%

39%

1%

9%

source : baromètre 2011 amrae

Diminution Stable Augmentation

Autre

35

17

44%

68%

Direction financière

65%

49%

59%

55%

28% Gestion Gestion Gestion des assurances des risques des risques (prévention) (ERM)

26% Pilotage

Contrôle interne

Direction achat 1 Direction qualité 3 Direction 3 audit interne/ contrôle interne Direction 10 opérationnel/ production

Tous domaines confondus, la très grande majorité des risk managers estiment que leur rôle ira en grandissant dans l’avenir.

souvent impliqués dans des activités de pilotage et de contrôle interne, les risk managers de la catégorie ERM sont naturellement plus proches de la direction générale. Si 30 % sont rattachés à la direction financière, les autres se répartissent équitablement entre direction générale, secrétariat général, direction juridique et une catégorie «autres» (qui regroupe la direction des risques, l’audit interne ou le contrôle interne). Concernant les relations avec les autres services, l’édition 2011 du baromètre de l’Amrae enregistre une évolution sensible.Eneffet,27 %desrépondantsdéclaraient en 2009 être en relation de concurrence avec les autres directions de l’entreprise; ils ne sont plus que 16 % en 2011 (et, dans ce cas, évoquent une concurrence avec l’audit ou le contrôle interne).

Un avenir en rose En tout cas, une grande majorité des risk managers ont une perception positive de leur avenir professionnel.Tousdomainesconfondus,ilssonteneffet convaincus que leur rôle va prendre de l’importance. Certes, les activités liées aux assurances, plus matures, devraient, selon eux, se stabiliser. Mais l’essor attendu de leurs fonctions de gestion des risques et de pilotage devrait, pour la plupart des managers interrogés, conduire à un renforcement de leur rôle, quand trop de dirigeants cantonnent encorelacontributiondesriskmanagersaurespect des contraintes réglementaires, observe EUI. Ces

16 Direction

compliance/ conformité

15

Direction générale

Les trois quarts des risk managers interrogées imaginent leur évolution de carrière au sein des directions générale, financière…

derniers devront donc démontrer chaque jour leur contribution positive et proactive à la valeur ajoutée de leur entreprise. Mais pour Gérard Lancner, l’environnement est favorable. «Les entreprises vont se développer, mais en restant très vigilantes, dansuncontextedevulnérabilitéforte.Lescirconstanceséconomiquesethumainesappellentetvontappeler les risk managers en première ligne, pour installer des clignotants.» n C.DufrêneetS.Noyer

(1) Fall guys, Risk management in the front line. The Economist Intelligence Unit/Ace/ KPMG, nov 2010.

Curiosité, conviction, rigueur Le risk manager doit cumuler des qualités techniques, étroitement liées à la surveillance des risques et faire preuve de qualités personnelles, quand il s’agit de communiquer avec la direction de l’entreprise ou les opérationnels concernés. Spontanément, ils listent et classent les qualités qu’ils jugent requises. Lorsqu’ils appartiennent à la catégorie Assurance et Prévention, les techniques d’assurance viennent en tête, devant le juridique, la finance, la gestion de projet et les langues. Côté personnel, ce sont la capacité d’arbitrage, l’écoute, la curiosité, la persévérance et la réactivité qui sont valorisées.

R i s k M a n a g e m e n t — f é v r i e r 2 0 11

31

Pour les « AP&ERM », les techniques assurancielles dominent côté technique, devant la finance, les langues, le juridique et l’organisation.

Au plan humain, c’est la curiosité d’abord puis le sens de la communication, le management, l’écoute et la rigueur morale.

Enfin, les « ERM » placent en pole position la maîtrise des risques, devant la connaissance du groupe (métiers, marchés), le juridique, la finance et les techniques d’assurance. Ils soulignent par ailleurs l’importance de la conviction, de la synthèse, de la vision, de la connaissance et le sens de la communication.

❚

dossier profession

La demande s’étend, les prix montent Avis croisés de deux « professionnels » du recrutement sur un métier qui est pour eux un marché naissant, mais porteur.

«On voit de plus en plus de postes de chief risk officer, chargés de la gestion globale des risques avec un rôle transversal», lance Marc Bartel, associé en charge de la pratique Legal, Risk, Compliance et Fiscal Europe chez Heidrieck&Struggle. «Il y a une prise de conscience de l’importance stratégique de la fonction qui “monte” aujourd’hui au comité exécutif», ajoute Paul Jaeger, associé en charge du secteur financier chez Russell Reynolds. Les causes abondent. Marc Bartel évoque le renforcement de la lutte contre la corruption (Foreign Corrupt Practices Act aux États-Unis, Bribery Act au RoyaumeUni) qui s’étend aux filiales en Europe, la montée du risque de réputation sous la pression du corporate social responsability qui élargit la demande à tous les secteurs: soucis des télécoms avec le piratage des cartes à puces, de la distribution avec l’emploi d’enfants chez les fournisseurs, de la pharma-

Gérard lancner, président de l’Amrae

et directeur risques, audit et assurances chez Yves Rocher

« Un rôle et un statut reconnus et appréciés » «Le risk manager sort de l’ombre… gagne en assurance … et en visibilité.» Voilà un titre volontairement «interpellatif» qui traduit bien la situation actuelle. Le risk manager, qu’il soit responsable de la juste protection de l’entreprise par l’assurance ou responsable de prévenir les risques qu’elle est susceptible de rencontrer dans sa marche aventureuse vers ses objectifs, a effectivement un rôle et un statut reconnus et appréciés. Certes, les crises économiques, financières et sociales que nous venons de traverser l’ont projeté en première ligne; certes, les nouvelles pressions réglementaires ont imposé sa fonction; certes, les exigences des marchés financiers et des organes de gouvernance réclament désormais sa présence. Mais la qualité visionnaire de ceux qui ont osé débuter en ce domaine, et la persévérance de ceux qui ont su

en développer la fonction y est pour beaucoup.

Qu’ils en soient remerciés et félicités. Ils ont su imposer cette fonction malgré toute sa complexité, malgré toute la concurrence interne des autres fonctions de contrôle préexistantes, malgré les réactions parfois hostiles de ceux qui les voyaient comme des freins au développement et malgré les difficultés à mesurer parfois les résultants tangibles de leurs actions. Mais le danger pour cette fonction émergente serait qu’elle ne s’inscrive pas dans le temps et qu’elle ne soit qu’un phénomène de mode où une réponse ponctuelle à une situation exceptionnelle. De nombreux progrès sont encore attendus pour parfaire cette fonction et répondre aux attentes qu’elle suscite. Gageons que les risk managers sauront prévenir et maîtriser les risques de leur propre développement durable.

R i s k M a n a g e m e n t — f é v r i e r 2 0 11

32

© Laëtitia DUARTE

l’avis

de l’invité

cie sur les ventes abusives... Paul Jaeger énumère pour sa part les «risquesdetaux,dechange,decrédit, de liquidités», rattrapés ces temps-ci par «le risque de contrepartie sur les titres d’États comme l’Irlande ou la Grèce»...

Marc Bartel pointe les créations de postes de responsable éthique, d’équipes d’investigation internes, chargés de protéger les employés et de prévenir ou de préparer « les investigations des régulateurs». Il note aussi l’essor des succession planning, qui, au-delà du CEO, s’étendent à «tous les postes clés». Paul Jaeger, qui voit la finance servir de «modèle», s’efforce, lui, de «recycler les talents» de «matheux, ex-traders ou ingénieurs», ayant acquis «unevisiondubusinessetdudéveloppement». Sa solution: des «rémunérations spécifiques», jusqu’à «50 à 100 % de hausse sur les salaires S. N. de base d’hier». n

métier étude de cas

Couvrir les r

Centre Pompidou-Metz Prototype unique au monde, le Centre Pompidou-Metz a requis une technicité exceptionnelle et des modélisations inédites.

La maîtrise des risques s’est concentrée sur les interactions entre béton, bois et métal.

les galeries d’exposition en béton

80 m de longueur, 15 m de large et 8 m de haut, 35 m de portée libre

72 M €

Le coût de la construction du Centre Pompidou-Metz

Entre admiration et perplexité Retenu fin 2003, le projet des architectes associés Shigeru Ban et Jean de Gastines suscita une admiration mêlée de perplexité. Certes, le chapeau blanc doucement incurvé posé sur trois galeries tubulaires superposées allait conférer à l’ouvrage une esthétique exceptionnelle. Mais la réalisation de cet alliage hors normes de bois, de béton et d’acier n’allait pas tarder à révéler sa redoutable complexité. Entreprise générale, le groupe régional Demathieu et Bard dut conjuguer ses compétences en bâtiment et en génie civil pour relever

©Fred MARVAUX/REA

L

Le Centre Pompidou-Metz se serait bien passé de la publicité que lui a valu, fin décembre, les déchirures apparues au bas de sa belle voilure blanche. Maître d’ouvrage, la communauté d’agglomération Metz Métropole minimise l’incident, préférant insister sur le succès du musée, qui a accueilli 600 000 visiteurs au cours de ses sept premiers mois d’ouverture – soit le triple des ambitions initialement affichées. De fait, les trois ruptures constatées au niveau de la membrane d’étanchéité paraissent anecdotiques au regard des risques et interrogations soulevés tout au long du chantier.

Annoncé en janvier 2003 par Jean-Jacques Aillagon, alors ministre de la Culture et candidat aux élections régionales de Lorraine, le nouveau musée d’art messin devait initialement être livré en juin 2007 pour coïncider avec l’entrée en gare du TGV Est européen. Mais le somptueux cadeau bouscula à tel point les projets d’aménagement global de la Zac de l’Amphithéâtre, vaste friche ferroviaire de 20 hectares aux abords de la gare, que ce timing passa aux oubliettes.

un défi dont l’ampleur se révéla au fur et à mesure de la progression du chantier. « Le gros œuvre, la tour hexagonale métallique et la charpente de bois constituaient les trois difficultés majeures du projet. L’entreprise générale a mené ses études d’exécution durant un an, mais il aurait fallu de cinq à sept mois d’études supplémentaires. Cette précipitation a failli conduire le chantier à l’impasse », estime Antoine Fonté, adjoint à la cul– ture et responsable de la mission Pompidou à la mairie de Metz.

Desservi par une maîtrise d’œuvre peu présente sur le terrain, le projet a de surcroît fait les frais d’une catastrophe francilienne dont il constitua la victime collatérale inattendue. En mai 2004, l’effondrement de la passerelle du terminal E de Roissy a radicalement changé l’approche des assureurs et réassureurs vis-à-vis des grands chantiers sortant de la norme. Le chantier Pom-

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34

la tour hexagonale en acier

37 m de hauteur

s risques du chapeau

la toiture

650 tonnes, 18 km de planches, 8 500 m2 de charpente en bois d’épicéa et de mélèze.

Il aura fallu trois ans pour que sorte de terre le Centre Pompidou-Metz.

Inauguré en mai 2010, il se distingue par sa charpente en bois, unique au monde.

pidou, qui aurait pu se contenter d’une police unique de chantier englobant les concepteurs, l’entreprise générale et la maîtrise d’ouvrage, a ainsi fait l’objet d’expertises particulièrement sourcilleuses. Mandaté par les réassureurs début 2007, le cabinet parisien Guillermain étudia durant trois ans, refusant de le cautionner.

Le centre Pompidou-Metz n’a finalement trouvé d’assureur qu’en janvier 2010, quatre mois avant son inauguration : CAM BTP (Camacte).

Une charpente unique au monde Emblématique de l’ouvrage et encore aujourd’hui unique au monde, la charpente de bois a fait l’objet de multiples modélisations pour évaluer sa résistance. Le Centre scientifique et technique du bâtiment (CSTB) s’est fondé sur les données météorologiques des onze dernières années pour le vent et sur les trente dernières

années pour la neige afin d’analyser le comportement du bâtiment dans les conditions climatiques extrêmes.

Le musée constitue pour l’heure la seule construction d’un terrain nu de quelque 20 hectares, progressivement occupés par les 100 000 m2 de commerces, de bureaux et de logements prévus d’ici à 2014. Les experts du CSTB ont étudié la situation actuelle et future et simulé à l’aide d’une soufflerie modélisant 18 directions de vent pour en étudier l’impact sur chaque point de la charpente. Ces études de risques se sont vérifiées l’automne dernier, lorsque le bâtiment a essuyé sans dommages des vents de près de 100 km/h. Les tests du CSTB ont permis à l’entreprise générale de connaître les différents cas de charges à appliquer au bâtiment, préalable nécessaire au calcul des structures, puis au lancement du chantier des fonda- >

R i s k M a n a g e m e n t — f é v r i e r 2 0 11

35

métier étude de cas

Au mètre près À cette première phase des travaux ont succédé deux casse-tête qui ont failli compromettre le projet. Retenu en phase de conception, le bureau d’études londonien Arup avait validé le principe d’une troisième galerie en porte à faux laissant les voiles latérales libres de 15 mètres d’un côté et de 23 mètres de l’autre. Dans cette configuration, la galerie tubulaire penchait de 8 centimètres. Pour des raisons esthétiques, Shigeru Ban refusa durant près d’un an que soit déplacé de 5 mètres le poteau porteur qui garantissait la stabilité de la galerie.

«Nousnepouvionsacceptercetteprisederisquestructurel.Autermed’untrèslongcombat,lepoteauadonc été déplacé derrière l’escalier de secours», relève Barbara Schneider, chargée d’opérations à la mission Pompidou et désormais directrice du patrimoine culturel de Metz.

Une autre modification structurelle, proposée par le bureau d’études mulhousien CTE après le retrait d’Arup, a permis d’écarter un risque situé au niveau de l’interface entre les planchers en béton de 50 centimètres d’épaisseur et la charpente en bois. Les plans prévoyaient des planchers flottants susceptibles de se déplacer en cas de dilatation des parois, elles-mêmes posées sur des appuis fixes. «À la moindre faille, cette structure isostatique risquait d’endommager la charpente, voire de provoquer un effondrement. Nous avons donc remplacé les appuis fixes par des appuis glissants en Téflon », explique Claudio Da Silva, ingénieur de CTE. Pour démontrer la validité de ses calculs, CTE a implanté une centaine de capteurs au fur et à mesure de la construction des galeries et de la

BarBara Schneider, Chargée d’opération à la ville de Metz « Le centre Pompidou-Metz se caractérise par la grande souplesse de sa structure.

La charpente et les quatre poteaux tulipes en bois tressé peuvent se déplacer de plusieurs dizaines de centimètres dans toutes les directions sous l’effet du vent tandis que l’acier de la tour hexagonale et le béton des galeries se comportent différemment. L’interaction de ces trois matériaux mis en œuvre à une très grande échelle constituait une inconnue. Dans ses premières esquisses, Shigeru Ban avait envisagé de mixer le bois et l’acier pour consolider la toiture. Au fil des études, la solution de la charpente en

bois s’est imposée pour des raisons esthétiques et financières. Les bureaux d’études successifs nous ont assuré que c’était faisable, même si cela n’avait jamais été réalisé. J’ai personnellement douté. Le montage du prototype de la charpente, qui mesurait 10 m sur 10, a demandé trois jours !

Je me suis demandé comment allait se dérouler l’assemblage de milliers de planches sur 8500 m2. Mais Holzbau Amann, la PME allemande en charge de la réalisation, maîtrisait parfaitement son sujet et le montage s’est accompli à une vitesse impressionnante. »

DR

tions. Ancré sur 405 pieux, dont 100 dédiés à l’étaiement, l’ouvrage se conforme aux normes européennes.

Propos recueillis par P. B.

charpente. Des relevés bimensuels ont confirmé l’exactitude des prévisions. Trois modélisations successives effectuées par CTE et les bureaux de contrôle Socotec et Dekra ont emporté la conviction des assureurs et réassureurs. En janvier 2009, une seconde visite réalisée par l’expert de la Cam BTP débloquait le dossier.

Pour en savoir PLus » Centre Pompidou-Metz : centrepompidou-metz.com » Centre Pompidou-Metz : un geste architectural, un moteur d’urbanisme, hors série du Moniteur du BTP, avril 2010. » Centre Pompidou-Metz : l’architecture du musée, chefs-d’œuvre du XXe siècle, Emmanuelle Lequeux, Céline Saraiva, Philippe Trétiack, Éditions Beaux-Arts, 2010. » Chefs-d’œuvre ? – Entretiens avec Laurent Le Bon, directeur du Centre Pompidou-Metz, et Shigeru Ban, architecte du Centre Pompidou-Metz - Centre Pompidou-Metz, 2010. » Centre Pompidou-Metz, Laurent Le Bon, Éditions du Centre Pompidou, 2008.

Un travail d’équipe Metz Métropole, qui a redouté durant plusieurs mois de devoir recourir à l’auto-assurance, a souscrit une assurance dommage-ouvrage, puis, via l’entreprise générale, l’assurance décennale des constructeurs et une complémentaire de groupe d’un montant de 3,8 M€ TTC pour un bâtiment dont le coût, annoncé à 60 M€ en 2008, s’est finalement monté à 72 M€ HT. Arrivée aux commandes suite à l’alternance municipale de 2008, la nouvelle équipe n’a pas ménagé ses efforts pour conduire à son terme le projet lancé par ses prédécesseurs. Témoin de ce volontarisme, l’assurance du musée couvre sans exclusive tous les dommages qui pourraient affecter le nouveau fleuron de la ville. n Pascale Braun

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36

métier radioscopie Industrie

Seb, une gestion des risques décentralisée La direction audit de seb

DR

8 auditeurs internationaux

Thierry Bardet

PDG

Directeur audit et organisation

Comex = 5 personnes, dont le DG adjoint groupe en charge des finances Source : Seb

Leader mondial du petit équipement domestique, Seb opte pour une gestion des risques très collégiale portée par la direction de l’audit.

N

Numéro un mondial sur son secteur, Seb génère plus de 3 Mds € de chiffre d’affaires réparti entre ses 20 marques (Tefal, Moulinex, Krups, Rowenta, Calor…). Dépourvu d’un département dédié à la seule gestion des risques, le groupe français ne délaisse pas

GÉRARD LANCNER, président de l’Amrae

et directeur risques, audit et assurances chez Yves Rocher

« Une démarche mature de la gestion des risques et de contrôle interne »

Tout d’abord, je félicite Seb pour la maturité de sa démarche de gestion des risques et de contrôle interne, qui la range parmi les 23 %de sociétés européennes qui déclarent avoir développé une telle démarche (cf. étude Ferma).

Je note avec plaisir, ensuite, la forte complémentarité mise en place entre les différents acteurs du contrôle interne –directions de l’audit, du contrôle interne, des assurances, de la qualité, de la gestion des risques (ce qui garanti l’efficacité de la démarche)– et l’implication personnelle des directeurs généraux du groupe Seb (ce qui garantit leur appropriation de la démarche et donc son succès durable).

Il aurait été intéressant de savoir comment Seb, en tant que

société cotée, s’est organisée pour répondre aux nouvelles obligations résultant des derniers textes de 2008 (transposition de la 8e Directive européenne et LSF modifiée) relatives au nouveau rôle assigné au comité d’audit (Suivi de l’efficacité de la gestion des risques) et au président dans son rapport annuel (Rendre compte du dispositif de gestion des risques). Tout laisse à penser que le rôle de l’audit interne et des commissaires aux comptes s’en est trouvé adapté.

Enfin, un seul regret: que la direction en charge de déployer une telle démarche d’une telle qualité ne soit pas baptisée «direction de la gestion des risques».

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38

© Laëtitia DUARTE

L’AVIS de l’invité

pour autant le sujet. La direc­ tion de l’audit, associée à la direction juridique (partie assu­ rance) et à la qualité, traite une grande partie de l’identification et de l’analyse des risques. Des outils de cartographie et de reporting sont utilisés par l’audit pour formaliser l’évalua­

tion des risques recueillis auprès des directeurs généraux.

«Je leur demande d’identifier les 10 risques majeurs de leur sphère de responsabilité, mais aussi de les positionner en termes d’impact sur la marge opérationnelle et d’en donner une probabilité d’occurrence», explique Thierry Bardet, directeur audit et orga­ nisation du groupe. Une fois identifiés et quantifiés, les ris­ ques sont présentés au comité

exécutif, puis au comité de contrôle (d’audit).

Un outil d’autoévaluation a éga­ lement été mis au point par la direction de l’audit. Ses fonc­ tions enrichissent le contrôle interne tout en apportant une meilleure appréhension des ris­ ques sur l’ensemble des 11 pro­ cessus majeurs (RH, commer­ cial, acheteurs…). Chaque responsable d’entité est mis à contribution en répondant à plusieurs centaines de ques­ tions suscitées par ce véritable outil d’introspection de leurs risques. « En termes d’approche risque, je suis convaincu de l’efficacité du travail par métier et par processus au sein de l’audit», indi­ que Thierry Bardet. La synthèse

Les chiffres » 8 auditeurs » 20 663 collaborateurs » 3,2 milliards € de chiffre d’affaires en 2009 de cette autoévaluation est ensuite transmise au comité de contrôle.

Le client au cœur du dispositif L’entreprise est particulière­ ment exposée aux risques humains pouvant provenir d’un produit défectueux. La sécurité des consommateurs est donc l’une des priorités de Seb. Tout comme le risque client, amplifié par le contexte économique et financier diffi­

cile de 2008 et 2009, du fait notamment du recul de la consommation dans de nom­ breux pays et du rétrécissement du crédit qui ont fortement affecté certaines enseignes.

Néanmoins, la variété et la mul­ tiplicité des réseaux de distri­ bution du groupe limitent le risque et la probabilité d’occur­ rence d’un impact majeur au plan consolidé. Inhérent à son activité, Seb répertorie aussi les risques pays et de change dans sa cartographie. Le groupe reste toutefois relativement protégé grâce à sa répartition géogra­ phique (France 22 %, reste de l’Europe 23 %, Amérique du Nord11 %,Pacifique19 %). n

ArounBenhaddou

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CRO et risque de conflit d’intérêts dans l

© Morad HEGUI / FOtOlIa

Si en France le conflit d’intérêt n’est ni défini ni sanctionné, il ne faut toutefois pas le sous-estimé. Le point avec Régis de Laroullière, directeur de l’Institut des actuaires.

confiées par cet organisme » (Service central de prévention de la corruption, rapport 2004).

TI ajoute que l’intérêt personnel doit être compris de façon très large. Il peut être direct ou indirect, et concerner la personne seule ou ses proches (famille, parents, amis, partenaires en affaires ou dans un cadre bénévole, etc). Cet intérêt peut être de nature économi-

DR

L

La notion de conflit d’intérêts a été récemment médiatisée à l’occasionde«l’affaireWoerth», du livre de Martin Hirsch Pour en finir avec les conflits d’intérêts, puis des travaux de la Commission de réflexion pour la prévention des conflits d’intérêts dans la vie publique mise en place en septembre 2010 par le président de la République.

L’ONG Transparency International (TI) caractérise ainsi cette notion: « Un conflit d’intérêts naît d’une situation dans laquelle une personne employée par un organisme public ou privé possède, à titre privé, des intérêts qui pourraient influer ou paraître influer sur la manière dont elle s’acquitte de ses fonctions et des responsabilités qui lui ont été

La mise en avant dans l’actualité du conflit d’intérêt fait avancer la prise de conscience de son importance tant du côté public que de l’entreprise.

que, financière, politique, professionnelle, confessionnelle, voire affective, version moderne du conflit cornélien entre le devoir et l’amour.

Cette notion concerne ainsi les élus et l’Administration, mais aussi l’entreprise: en témoigne la note de synthèse de la commission déontologie de l’Institut français des administrateurs publiée en novembre 2010, intitulée Administrateurs et conflits d’intérêts.

Cependant, cette notion n’est pas définie en tant que telle en droit français. Wikipédia indique que l’article qu’il lui consacre est «partiellement ou en totalité issu de l’article en anglais ».

Cet aveu marque l’influence de la gouvernance anglo-saxonne, dont le droit, la tradition et la culture sont beaucoup plus riches que les nôtres en matière de conflits d’intérêts.

Bien que ni défini ni sanctionné civilement ou pénalement en France, le conflit d’intérêt ne

«À l’heure de la médiatisation instantanée, le risque d’image ou de réputation associé au conflit d’intérêt peut être considérable. »

Régis de Laroullière, Directeur de l’Institut des Actuaires

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Prévenir les conflits d’intérêts

s l’entreprise doit pourtant pas être sousestimé: les faits qu’il recouvre sont notamment susceptibles de trouver d’autres qualifications pénales, comme la prise illégale d’intérêt.

En outre, à l’heure de la médiatisation instantanée, le risque d’image ou de réputation qui y est associé peut prendre des proportions considérables, d’autant plus que l’opinion et la doctrine mettent sous ce vocable le conflit d’intérêts aussi bien réel qu’apparent ou potentiel. Par exemple le cas de «l’Afer» montre l’incertitude et l’inconfort devant une situation dans laquelle certains voient un simple conflit d’intérêts potentiel non dévoilé.

La prise de conscience de l’im-

Les méthodes de prévention des conflits d’intérêts quels qu’ils soient sont aujourd’hui bien établies, même si elles sont encore insuffisamment connues. » les éviter, notamment par des règles de séparation des pouvoirs ou d’interdiction de cumuls. » les encadrer, par des codes de déontologie qui, généralement, imposent de révéler les conflits d’intérêts potentiels ou réels. » Pour la personne concernée, s’abstenir de participer aux débats, votes et décisions sur les sujets où elle est susceptible de se trouver en situation de conflit d’intérêts, même apparente ou potentielle. le cas échéant, transmettre le dossier à un

portance des conflits d’intérêts, dans la sphère publique comme à tous les niveaux de l’entreprise, avance ainsi rapidement.

La sensibilité croissante de l’opinion et l’incertitude des règles juridiques en cours d’évolution

renforcent ce mouvement. Les directeurs des risques ont un rôle moteur à jouer dans les progrès à venir en ce qui concerne la prévention des conflits d’intérêt dans les entreprises. n

Gérard lancner, président de l’amrae et directeur © laëtitia DUaRtE

tiers (supérieur, collaborateur, collègue) désigné au cas d’espèce. » Désigner un déontologue dans une entreprise, ou un administrateur référent dans un conseil d’administration, qui pourra être saisi de cas particuliers. Par exemple, si le directeur des achats a pour conjoint le dirigeant d’un excellent fournisseur, l’entreprise doit-elle pour cela s’abstenir de recourir à ce fournisseur, ou traiter avec lui, en dehors du directeur des achats ?

Ce n’est donc pas l’existence d’une situation potentielle de conflit d’intérêts qui est critiquable, mais la prise de décision non transparente en situation de conflit d’intérêts.

risques, audit et assurances chez Yves Rocher

RégisdeLaroullière

l’avis de l’invité

« Cette question des conflits d’intérêts est une question délicate aux enjeux majeurs » Question délicate, car elle associe, tant pour la victime que pour le «présumé coupable» des aspects d’image et de réputation aux conséquences parfois médiatiquement lourdes, des aspects juridiques aux conséquences parfois pénalement graves, des aspects financiers aux conséquences parfois sous-estimées. Il est donc nécessaire qu’elle soit prise en compte non seulement par toutes les différentes directions chargées de la prévention et du contrôle (RH, contrôle interne, audit interne, gestion des risques, déontologues…) pour conjuguer leur actions vers le même objectif, mais aussi et surtout par les acteurs opérationnels susceptibles d’être les victimes ou les complices involontaires

de ce genre de pratiques (acheteurs, responsables de marché…) afin d’ intégrer les mesures de prévention et engager leur propre responsabilité sur ce terrain. les mesures de prévention énoncées sont de très bons exemples rencontrés dans la pratique, tout comme le sont les déclarations au préalable des conflits potentiels d’intérêt, les procédures de contrôle interne, les chartes de comportement, etc . Il importe également que chacun sache en interne que ces mesures font l’objet régulièrement de contrôle par des services internes ou externes compétents et que l’exemplarité des sanctions disciplinaires ou judiciaires joue son rôle de dissuasion.

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41

métier prévision Conjoncture monde

Malgré les menaces, la reprise devrait gagner Variation en % PIB

2009

2010

2011

2012

États-unis

- 2,6 - 6,3 -4 - 4,7 -5 -6 + 5,8 + 9,1 + 7,4 -2 - 0,6 + 1,4 - 2,1 - 3,8 + 1,5

+ 2,8 + 4,2 + 1,7 + 3,6 + 1,7 + 3,5 + 8,5 + 10 + 8,8 + 5,7 + 7,5 + 4,2 +4 + 2,6 + 6,7

+ 2,2 + 0,9 + 1,3 + 2,1 + 1,7 + 3,1 + 7,1 + 8,8 + 8,5 + 3,6 + 4,3 + 4,3 +3 + 1,7 + 5,5

+ 2,4 + 1,3 + 1,5 + 1,6 + 1,7 + 3,5 + 7,4 + 8,8 +9 + 3,8 + 4,5 + 4,7 + 3,3 + 1,9 + 5,8

+ 14

+8

+9

Japon Zone euro Allemagne Royaume-Uni Europe centrale et orientale Asie (hors Japon) Chine Inde Amérique latine Brésil Afrique et Moyen-Orient Monde dont OCDE dont non OCDE

Croissance mondiale La croissance mondiale s’annonce plus faible dès 2011, en particulier dans les pays développés

Commerce de biens et services (volume) Monde

- 12,4

Source : Euler Hermes

Le rebond de l’économie mondiale a été plus net qu’attendu en 2010. Il devrait connaître une baisse de régime sensible en 2011, en particulier dans les pays de l’OCDE, mais la reprise mondiale se confirmera à l’horizon 2012.

A

Après + 4 % en 2010, la croissance mondiale reviendra à + 3 % en 2011. La baisse de régime de 2011 résultera pour l’essentiel du ralentissement attendu dans les pays développés : la demande interne restera fragilisée par les niveaux toujours élevés de chômage,

par la modération salariale et surtout par les mesures d’austérité budgétaire, qui constituent un effort majeur. Du côté des pays émergents, la remontée de l’inflation, la dépendance aux exportations ou les fluctuations des taux de change risquent de freiner la reprise. Les R i s k M a n a g e m e n t - f é v r i e r 2 0 11

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perspectives mondiales restent néanmoins favorables pour 2012 avec un rebond de la croissance à + 3,3 %.

Défaillances : l’Europe à la traîne L’indice Global des défaillances d’Euler Hermès s’inscrit en baisse de 4 % en 2010. Des divergences persistent selon les zones géographiques. Le recul est plus marqué en AsiePacifique (- 12 %) et en Amérique (- 8 %) qu’en Europe, où la situation des entreprises est plus difficile dans certains pays (Grèce, Italie, Portugal, Irlande notamment). La zone euro a un indice de défaillance à + 1 % en 2010.

Le rétablissement progressif de l’économie mondiale, bien que moins vigoureux en 2011, devrait permettre aux défaillances monde de baisser de 5 % en 2011. Cela restera cependant insuffisant pour effacer les hausses record de faillites enregistrées en 2008 et 2009, avec un indice global s’élevant à + 28 % au global pour ces deux années. !

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tendance métier Les échos de la City

DR

L’assurance, une source de capital Antoine Guérin, directeur de la recherche France

La dépendance des entreprises vis-à-vis du capital d’assurance a considérablement augmenté en raison du climat économique et demeure largement sous-estimée.

L

La majorité des dirigeants d’entreprise (PME et de taille intermédiaire) n’accorde qu’une importance relative à l’achat des assurances, souvent considérées comme une source de coûts à réduire. Ils mesurent ainsi, à tort, le succès de leur stratégie d’achat par l’obtention de réductions tarifaires (généralement liées aux conditions de marché), aux dépens de la fiabilité des couvertures.

Silesdirectionsfinancièress’impliquent dans l’achat des assurances, ce qui nous paraît primordial, pourquoi traitent-elles ce produit comme une commodité plutôt qu’une source de capital, certes contingente, mais comparable au crédit ou aux capitaux propres ? Des questions simples méritent d’être posées pour mesurer l’importance du capital d’assurance dans la structure financière des sociétés. » Quelle est la vulnérabilité de l’entreprise en cas de sinistre important, dans l’éventualité oulescouverturesd’assurance nerépondentpascommesouhaité ou si l’indemnisation n’est effectuée que dix-huit ou vingt-quatre mois après le sinistre? » Avons-nous accès à une source

Ne pas sous-estimer l’impact d’un sinistre mal réglé Exemple d’une société industrielle (450 M€ de chiffre d’affaires)

Analyse financière

2009 en M€

Chiffre d’affaires EBITDA Bénéfice net Trésorerie disponible en fin d’année Endettement (court et long terme) Intérêts Capitaux propres Dividendes payés Lignes de crédit disponibles

450 30 5

37

97 5 185 0 0

Ratios assurantiels

2009

Limites d’assurances

900 M€ 1,7 M€ 8% 3,3 M€

Primes d’assurances Trésorerie/CA Dette/Ebitda ûts d’assurances/Bénéfice net Coûts Limites d’assurances/CA Limites d’assurances/Trésorerie Coûts annuels d’assurances Coûts annuels d’endettement

24,2 M€ 0,2 %

5%

» Limites d’assurances très importantes par rapport à la trésorerie disponible (Dommage/PE: 600 M€; RC: 250 M€ ). » Peu de leverage, mais un refinancement récent de la dette à un coût supérieur permet de supposer que l’accès au crédit est restreint. » Coûts d’accès au capital d’assurance (prime) à environ 0,2 % du montant des capacités sur les lignes principales, nettement inférieurs aux coûts croissants des capitaux non contingents (périmètres non équivalents). » Conclusion du gestionnaire des assurances: «Si l’indemnisation d’un sinistre équivalent à la moitié du SMP est retardée, l’entreprise serait sérieusement menacée. Pourtant, depuis que les primes sont en baisse, le comité de direction n’accorde que très peu d’importance à l’assurance. » Source : Mactavish

de capital alternative à un coût raisonnable? » L’assurance est-elle la manière la plus efficace de se protéger des conséquences financières d’éventuelssinistres?

Ces questions importantes ne sontquetroprarementprisesen compte lors de l’achat assurantiel, alors qu’il est possible d’y répondre par une analyse concrèteetstructuréedelamatérialitéducapitald’assurance.Les limites d’assurance et les scénarios de Sinistre Maximum Probable peuvent être mesurés et les coûts de l’endettement et des

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capitaux propres peuvent être calculésetcomparésaucoûtd’accès au capital d’assurance (lire cidessus).

C’estpourquoiilsemblevitalpour les directions financières de s’impliquerdavantagedansl’achatdes assurances en associant de façon étroite leur gestionnaire des contrats d’assurances. À charge pourluidequestionnersoncourtier quant à la valeur des contrats existants au regard de l’évolution de la stratégie de l’entreprise et d’interroger les assureurs pour mesurer leur bonne compréhensiondesrisquesencourus. !

portrait

© Laëtitia DUARTE

Camille Alloing » Âge 26 ans » Fonction Chercheur » Formation Master en intelligence économique et communication stratégique de l’Icomtec de Poitiers.

Consultant en veille d’opinion pour Performics (groupe Publicis) pendant six mois afin de finaliser la création du pôle veille d’opinion et médias sociaux.

Puis six mois chez Resoneo pour y faire du conseil et des prestations en référencement naturel.

Actuellement chercheur (contrat Cifre) à La Poste.

Le blogochercheur qui trouve

De tous les colloques, formations et conférences touchant aux blogs, Camille Alloing garde pourtant la tête froide, convaincu que son avenir se joue sur les recherches qu’il mène depuis La Poste.

A

Agile, inventif, pragmatique, synthétique… Le cerveau qui équipe Camille Alloing semble concentrer toutes les qualités propres à faire de ce jeune homme de 26 ans, exempt de toute prétention, un jeune homme talentueux… comme beaucoup d’autres. Pourtant, le succès qu’il rencontre d’ores et déjà dans la blogosphère et en dehors, dans le business comme dans la recherche, démontre sans conteste que son talent est tout autre.

Un pragmatique avant tout Si l’intelligence économique est la base de sa formation, il va sans dire qu’il ne fait pas économie de son intelligence pour aborder la cartographie et la géographie du nouveau monde qui s’ouvre à nous, le web. «L’information quelle qu’elle soit a tou-

jours un objectif, et, à ce titre, il est fondamental de qualifier et d’identifier son émetteur.»Voilà une expression de son pragmatisme qui s’illustre également lorsqu’il conseille les entreprises: «Avant de lancer une quelconque veille sur internet ou de déclarer vouloir engager une stratégie web, il faut avant tout définir l’intention et l’objectif. » Et c’est à partir de là que s’élabore une traque organisée sur les médias sociaux à la recherche des incidents ou accidents susceptibles d’atteindre plus ou moins cruellement une marque, une entreprise, un indi-

Nepasprendreles internautespourdesennemis maiscommedesalliés.

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vidu….voire l’éclairer sur les nouvelles pistes à explorer pour satisfaire ses ambitions.

Pour observer au mieux et au plus vite, Camille Alloing n’est pas à court d’idées. Créatif, il invente des méthodes qu’il entend soumettre à l’épreuve de la réalité. Il les propose alors aux agences où il travaille. «Oui, oui. Plus tard », s’entend-il répondre comme pour faire taire un gamin dérangeant.

Alors il les expose dans son blog (http://caddereputation.overblog.com) auprès de ses quelque 15 000 à 20 000 lecteurs.

C’est à cette même adresse qu’il accueille avec enthousiasme les retours d’expérience des entreprises qui se sont emparées de ses théories pour les tester.

Servir la cause Aujourd’hui, il innove encore en étant à La Poste le premier chercheur consacrant 100 % de son temps au blog et à la réputation à venir du courrier. Dans trois ans, ses recherches l’installeront-elles dans une posture de grand gourou décrypteur en chef des e-tendances et des cyber-risques? Peut-être…Mais l’originalité du regard qu’il porte sur internet laisse plutôt supposer qu’il servira la cause de l’intelligence économique, du risk management et donc de l’entreprise, conseillant à ses interlocuteurs de ne pas prendre les internautes pour des ennemis, mais bien comme des alliés à qui il serait inutile de promettre «la transparenceabsolue»alors qu’ils demandent juste «l’absenced’hypocrisie». n

Anne Lavaud