Service excellence n15 by O ET D

N°15 - L E M AG A Z I N E LUXURY AT TITUDE & CUSTOMER EXPERIENCE

Service &

EXCELLENCE

CONCEPT la Dimension Esthétique The Aesthetic Dimension

EXCELLENCE Le Royal Évian, phœnix alpin The Royal Evian – a star is (re)born

INSPIRATION L’Opéra, le « spectacle des sens » Opera, a “staging of the senses”

Concept Pages 2 à 5

la Dimension Esthétique The Aesthetic Dimension

EXcellence Pages 6 - 7

Le Royal Évian, phœnix alpin The Royal Evian – a star is (re)born Pages 8 - 9

À Roland-Garros, comme un souffle nouveau… Roland-Garros, like a breath of fresh air

ÉCHANGE Pages 10 - 11

4 questions à… Nathalie Franco Nathalie Franco - 4 questions

PARTAGE Pages 12 - 13

Tout GQ en une page A page in the life of GQ

INSPIRATION Pages 14 à 20

L’Opéra, le « spectacle des sens » Opera, a “staging of the senses”

Service &

EXCELLENCE N°15

Directeur de publication : Hervé de Gouvion Saint-Cyr Assistante de publication : Marie Joly Rédaction : Éric Dumoulin Conception et réalisation : Studio Mapi Impression : Imprimexpress Photo de couverture : © Ballet : Clear, Loud, Bright, Forward - Chorégraphie : Benjamin Millepied Interprètes : Léonore Baulac, Hugo Marchand - Ballet de l’Opéra national de Paris Photo : Ann Ray /OnP

édito MAGAZINE LUXURY AT TITUDE & CUSTOMER EXPERIENCE

La Dimension Esthétique, créatrice d’émotions Hervé de Gouvion Saint-Cyr Directeur de LUXURY ATTITUDE et CUSTOMER EXPERIENCE

Toute l’équipe de Luxury Attitude et moi-même, avons souhaité dédier ce nouveau numéro de Service & Excellence à l’une des trois dimensions du service qui contribuent à créer de l’émotion grâce aux expériences vécues : la dimension esthétique. Loin des clichés et des paillettes de la mode, l’esthétique connote un art de vivre, de recevoir ses hôtes avec naturel, et une élégance de parole qui se décline aussi dans ses gestes et sa présence propres. Les deux cofondateurs de Luxury Attitude, Erik Perey et Lionel Meyer, reviendront sur ces codes dans la rubrique “Concept”. Beaucoup de nos Clients désirent, au sein de leurs lieux et de leurs événements, mettre en avant cet art de vivre à la française par de belles scénarisations composées de multiples attentions particulières. L’Évian Resort fait partie de ces lieux d’exception, et la réouverture récente de l’Hôtel Royal – que Luxury Attitude a eu le plaisir d’accompagner – en est la superbe illustration ! Par ailleurs, Paris vit tous les ans au rythme de l’un des plus prestigieux tournois du Grand Chelem : Roland-Garros. La Fédération française de tennis a souhaité replacer ses Clients au cœur de ses préoccupations, en leur faisant vivre la plus belle expérience qui soit… Depuis trois ans, Roland-Garros développe donc une RolandGarros Attitude à destination des membres du Club des Loges, du grand public et des joueurs, une attitude que nous vous invitons à découvrir dans ce numéro de Service & Excellence. Nous avons le plaisir d’accueillir, au sein de Customer Experience, notre nouvelle responsable de développement des grands comptes, Nathalie Franco, à laquelle je laisserai le soin de se présenter dans la rubrique “Échange” . L’esthétique au masculin possède un nom : GQ ! Le célèbre magazine a développé son Académie du style, qui a naturellement donné naissance à un partenariat unique avec Luxury Attitude – à lire dans la rubrique “Partage”. Pour terminer ce numéro, nous rendrons hommage à cet art qui inspire l’esthétique depuis la nuit des temps : la danse. Nous soulèverons les rideaux de l’Opéra national de Paris côté public, avec Jean-Yves Kaced, directeur de l’Association pour le rayonnement de l’Opéra de Paris (AROP) ; et côté scène, avec l’une de ses incroyables étoiles, Marie-Agnès Gillot. Toute l’équipe de Luxury Attitude et de Customer Experience se joint à moi pour vous souhaiter une fin d’année pleine de grâce et d’élégance…

The Aesthetic Dimension, creator of emotions The Luxury Attitude team and myself have decided to dedicate this new issue of Service & Excellence to one of the service dimensions that contributes to creating emotion based on real-life experience, namely: the aesthetic dimension. A far cry from the clichés and glitz of the fashion world, the notion of “aesthetics” is more a way of life, such as welcoming guests with natural grace and achieving elegance through verbal expression as well as gestures and physical presence. The two co-founders of Luxury Attitude, Erik Perey and Lionel Meyer, will revisit this in our “Concept” column. Many of our Clients would like to showcase this art of living à la française in their workplace and during events. This is achieved by staging scenarii entailing a variety of extra special attentions. The Evian Resort with its stunning location and the recent re-opening of the Royal Evian – a project that we at Luxury Attitude were proud to participate in – is a perfect illustration! Back in the French capital… once a year, Parisian life falls into pace with one of the most prestigious tournaments of the annual Grand Slam: the Roland-Garros French Open. The French Tennis Federation made the decision to place their Clients at the heart of their concerns, by offering them the most memorable experience possible… For three years now, Roland-Garros has been developing the Roland-Garros Attitude, intended for members of the Club des Loges, the public at large and its players. Learn more about this attitude in this issue of Service & Excellence. We are delighted to extend a warm welcome to Nathalie Franco, the new Customer Experience key account manager. I shall leave it up 1 to Nathalie to introduce herself in our “Échange” column. Masculine aesthetics now have a name: GQ! The famous magazine has set up its style Academy and this naturally led to a unique partnership with Luxury Attitude – read all about this in our “Partage” column. To wind up this issue, we shall pay homage to a performing art – and one that has inspired aesthetics from time immemorial: dance. We shall raise the curtains of the Paris Opera and view it from two angles: off-stage with Jean-Yves Kaced, director of the AROP (Association pour le Rayonnement de l’Opéra national de Paris) and on-stage, in the company of one of his amazing danseuses étoiles, Marie-Agnès Gillot. It now remains for both the Luxury Attitude and Customer Experience teams to join me in wishing you a year-end full of grace and elegance…

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CONCEPT

DIMENSION ESTHÉTIQUE

The Aesthetic Dimension

Lionel MEYER & Erik PEREY Cofondateurs de LUXURY ATTITUDE et CUSTOMER EXPERIENCE

La Dimension Esthétique joue aujourd’hui un rôle de plus en plus essentiel dans le service. Elle concerne bien sûr les entreprises du monde du Luxe – synonyme de raffinement, d’élégance et de “beau” –, mais vaut également pour les sociétés de tous secteurs, en recherche de différenciation au cœur d’un environnement ultra-concurrentiel. Si Luxury Attitude s’inscrit résolument aux côtés des premières, Customer Experience accompagne les marques plus “traditionnelles” qui souhaitent faire du service un outil d’excellence.

The aesthetic dimension has an increasingly important role to play in service. Of course, this applies to Luxury, the epitome of refinement, elegance and beauty. Yet, in today’s highly competitive environment, companies from other sectors wishing to stand out from the rest can develop their own aesthetic dimension. This is where Customer Experience comes in. In the same way as Luxury Attitude works with luxury players, Customer Experience assists more “traditional” brands aiming at making service a lever to achieve excellence.

En quoi la dimension esthétique concerne-t-elle le service ?

What is the role of the aesthetic dimension in service?

Erik Perey & Lionel Meyer : La dimension esthétique se révèle omniprésente dans le domaine de la publicité, de la communication, du merchandising… Pourquoi ne le seraitelle pas dans l’interaction avec les collaborateurs ? N’oublions pas en effet que ces derniers jouent un rôle décisif dans toute délivrance de service. Ils peuvent contribuer à la pleine réalisation de la promesse de la marque en créant une valeur ajoutée émotionnelle au travers de trois dimensions majeures : la dimension professionnelle tout d’abord, c’est-à-dire l’expertise et le savoir-faire ; la dimension humaine ensuite, qui permet de tisser un lien relationnel unique ; la dimension esthétique enfin, via des gestes, des attitudes, des mots… Bien au-delà de la tenue vestimentaire ou du maquillage, cette dernière renvoie à la gestuelle, à l’attitude d’ensemble, à la communication verbale et non verbale… L’objectif est ici de se hisser au-dessus de la simple satisfaction et de viser l’enchantement du Client. Cette approche se révèle aisée à concevoir dans l’univers du haut de gamme : ainsi le chef de rang d’un grand restaurant devra-t-il exprimer cette forme de théâtralisation grâce à sa tenue, sa posture, son vocabulaire… Mais elle s’applique aussi dans de nombreux secteurs qui ne se réclament pas du luxe.

Erik Perey & Lionel Meyer: If the aesthetic dimension is omnipresent in marketing and communication, shouldn’t this also be true for interaction within the teams themselves? Let us not underestimate the decisive role played by our brand representatives when delivering service. They can be instrumental in guaranteeing full delivery of the brand promise by creating emotional added value and conveying it via the three key dimensions, Firstly, via the professional dimension. By this we mean expertise and know-how. Then there is the 3 human dimension. This is what makes it possible to build a unique and privileged relation with Clients. Last but not least, there is the aesthetic dimension. So much more than clothes or make-up, the aesthetic dimension is all about gestures, attitudes and words… bringing body language, a complete mindset and communication – verbal and non-verbal – into play. The objective is to go beyond delivering satisfaction and aim at delighting our Clients. Clearly, this is relatively easy to achieve in high-end sectors. For example, the headwaiter of a prestigious restaurant can “stage” his service by his choice of clothes, his general demeanour and his chosen vocabulary. But this approach can also be applied to many non-luxury sectors.

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CONCEPT

Comment se traduit cette dimension esthétique au sein de la relation Client ?

How is does this aesthetic dimension work in the Client relation?

E.P & L.M : Elle prend corps grâce à deux principes fondamentaux : “sublimer le sublime”, tout d’abord – surtout lorsqu’il s’agit de produits exceptionnels. Le rôle d’un sommelier consistera ainsi à valoriser un grand cru par sa présentation, ses explications ou encore le “cérémonial” d’ouverture de la bouteille. Second principe : “rendre l’ordinaire extraordinaire”. Comment – à titre d’exemple – transformer ce qui relève du quotidien, pour un chef de rayon chez Leroy Merlin, en temps fort ? Une attention très spécifique doit donc être portée à tous les instants passés avec le Client, même les plus insignifiants. Allons plus loin : plus le moment est banal, plus il faut le singulariser ! Des règles qui valent pleinement en dehors de l’univers du luxe, via une exposition extrêmement soignée des meilleurs produits, mais aussi grâce à de nombreux gestes particuliers. Ceux-ci constituent des facteurs de différenciation vis-à-vis de la concurrence et de réelles sources d’enrichissement pour les collaborateurs en termes de savoirfaire et de savoir-être.

E.P & L.M: The concept is translated into reality by applying two basic principles. We call the first one “sublimating the sublime”… especially when unique products are involved. Let’s take the case of a sommelier. He can endorse a fine vintage wine by the way he presents it, the way he describes it and the way he stages the bottle-opening “ritual”. The second principle is “making the ordinary extraordinary”. A department manager in a DIY store for example. How can he make an everyday moment memorable? Close attention should therefore be given to each moment spent in contact with Clients – even those moments that may appear meaningless. Let’s go even further: the more forgettable the moment, the more we should try and make it memorable! These principles are fully transferable to the non-luxury universe, by means of carefully thought-out presentations of all the finest products as well as a selection of brand-specific gestures. These are the factors that will make the difference vis-à-vis the competition and develop and enhance employees’ expertise and attitude.

Pouvez-vous donner des exemples concrets de cette gestuelle esthétique ? E.P & L.M : Prenons pour première illustration la gestion des documents, que ce soient des factures, des contrats, des brochures… Le collaborateur devra faire en sorte de les remettre à son interlocuteur dans le sens de la lecture, après avoir fait le geste explicite de les retourner. Car, pour apprécier l’attention particulière, le Client doit la percevoir ! Second exemple : les 4 positions de la main. Afin de faire preuve de délicatesse dans la gestuelle, les objets – tels que les stylos ou les produits légers – doivent être proposés du bout des doigts. Une prise à pleine main entraîne de fait une impression plus grossière. De même convient-il – pour tenir une chaise ou ouvrir une portière de voiture – que la paume de main soit visible ; elle est en effet le siège de la sincérité. Le vendeur paraît ainsi plus compétent, plus attentionné… Le produit et le service en sont valorisés ! Ces mises en scène de la relation Client doivent absolument demeurer naturelles ; il ne s’agit pas de les “surjouer”, mais de se montrer plus souple et plus élégant…

Can you give us some concrete examples of these aesthetic gestures? E.P & L.M: For our first example, let’s look at the way we hand over documents – namely, invoices, contracts and brochures… Brand representatives should take care to present these in such a way that they can be easily read while making sure that Clients notice that an effort has been made to do this. Why? Quite simply because if we want Clients to appreciate this kind of extra special touch, we must make sure that they have seen it. Our second example concerns how we should position our hands. When handling objects – pens or other light objects – the tips of the fingers should be used. This highlights the delicacy of our gestures whereas using our hands creates an impression of clumsiness. In the same way, when drawing back a chair or opening a car door, the palms of the hands should be visible to the Client. This is in fact a sign of sincerity. The brand ambassador immediately looks more competent and more attentive. But remember – all the gestures should appear absolutely natural. It’s not a question of exaggerating our gestures, the intention is to lend them more fluidity and elegance.

Et le verbe dans tout cela ? E.P & L.M : Les mots tiennent bien évidemment une place décisive au cœur de cette dimension esthétique. Un important travail de conceptualisation se révèle absolument nécessaire pour trouver les mots justes, c’est-à-dire éviter les termes fonctionnels ou jargonnants, ne pas tomber dans un vocabulaire familier ou, à l’inverse, trop pompeux. Il est d’ailleurs étonnant de constater que la recherche de “wording” concerne quasi exclusivement les écrits professionnels et très rarement l’oral. Or, ce dernier reflète tout autant la personnalité d’une entreprise. Nous avons, en outre, souvent remarqué que les collaborateurs ont peur d’apparaître quelque peu artificiels en utilisant un discours qui se situe hors de leur champ lexical traditionnel. C’est une vraie erreur d’appréciation : il ne faut pas oublier qu’ils jouent un rôle dans le contexte de “théâtralisation” au service de leur société et de leur Clientèle… Et qu’ils ne peuvent de ce fait demeurer totalement eux-mêmes. Ils doivent donc travailler pour gommer leurs petits défauts et tenir ce rôle avec le plus de naturel possible. Ce qui nécessite de l’audace, impulsée par une démarche volontaire de management !

À propos de management, quel doit être le rôle de l’entreprise ? E.P & L.M : C’est à celle-ci que reviennent l’initiative et la responsabilité d’impulser l’élan : de constituer, par exemple, en amont, une bibliothèque d’expressions – que nous dénommons “émothèque” –, puis de déployer en interne comme en externe ce vocabulaire spécifique, reflet de son ADN. Ainsi, chez Nespresso parle-t-on de “membres du Club”, et non de Clients, ce qui détermine le regard collectif porté sur la Clientèle. Si une société ne travaille pas sur les mots, elle se prive d’une occasion majeure de faire la différence. Donc, elle se banalise. Cela vaut pour tous les secteurs, toutes les tailles et tous les modes d’organisation : compagnies aériennes, boutiques de franchisés, marques automobiles, banques… Le coaching se révèle également décisif : il faut en effet travailler avec les équipes sur des scenarios, les faire adhérer au choix des codes de la marque, les accompagner en permanence… N’en doutons pas, le management joue un rôle essentiel : 100 % de nos Clients qui ont réussi le doivent à leur management ; 100 % de nos Clients qui ont échoué le doivent à leur management.

Lets look at verbal communication. Where do words come in here? E.P & L.M: Obviously, vocabulary is situated right at the heart of the aesthetic dimension. A lot of thought should be given to choosing the right words. This means avoiding functional terms or jargon, wording that is too familiar or, on the contrary, a little pompous. Surprisingly enough, we have observed that efforts to enhance communication invariably focus on written copy and rarely on the oral message. And yet it is the spoken word that reflects the soul of a company. We have often noticed that employees are afraid of sounding somewhat artificial if they use speech that is not part of their usual vocabulary base. This is a real error of judgment. Don’t forget that they are playing a role in in a situation that has been specially “staged” for the benefit of their companies and their Clients… Of course they will not behave in a completely natural manner. That said, some effort will be required to iron out minor mistakes and assume this role in the most natural way possible. This requires certain temerity, driven by a voluntary approach on the part of management.

And on the subject of management, what should be the company’s role? E.P & L.M: It is up to management to act on their own initiative and provide the impetus. One such example is the compilation of a database of expressions – we call this an “emotional library” – and then the use of specific vocabulary inside and outside the company, thereby reflecting the company DNA. Thus, Nespresso refer to their Clients as “Club members” and not Clients. This determines how the company as a whole considers its Client base. If a company chooses not to work on its wording, it will pass up a choice opportunity to make a difference. If not it will be like any other. This is relevant for all sectors, company sizes and organizational models: airline companies, franchised boutiques, car manufacturers, and banks… Coaching proves to be equally crucial. Because teams need assistance with different scenarii, they need encouragement to buy into the choice of brand codes along with regular monitoring and supervision. Clearly, the role management play is key: 100% of our successful Clients owe it to their management and 100% of our Clients who fail also owe it to their management! 5

Le mot de la fin ?

And the last word?

E.P & L.M : La dimension esthétique du service se révèle très sous-évaluée en dehors du secteur du luxe. Toutes les entreprises “classiques” travaillent sur l’approche matérielle – design, décor, tenues, ambiances sonore et olfactive, etc. – et négligent dans le même temps l’immatériel. Or, ce que vit le Client doit être riche de symboles. Ce constat est par ailleurs conforté par une conviction profonde, que nous portons depuis longtemps : au fur et à mesure de la montée en puissance annoncée du digital et d’Internet, l’humain tiendra une place de plus en plus importante dans la vente et dans le service.

E.P & L.M: The value of the aesthetic dimension of service is seriously underestimated outside the luxury sector. So-called “regular” companies work on the material approach – design, decor, outfits, aacoustic and aromatic ambience… while neglecting the immaterial or intangible aspects. And yet we believe the Client experience should be seeped in symbolism. And this belief is underpinned by one of our long-standing convictions, namely: at a time when the digital Internet world is expanding, we humans will have an increasingly important role to play in sales and service.

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EXCELLENCE

Le Royal Évian, phœnix alpin The Royal Evian - a star is (re)born

Hôtel historique de grande renommée, retraite réputée d’artistes et d’acteurs, le Royal Évian totalise 150 chambres, dont 32 suites. Il vient de rouvrir ses portes en juillet dernier, après trois ans d’importants travaux. Une véritable “renaissance” accompagnée par Luxury Attitude.

On completion of an ambitious 3-year refurbishment programme, the Royal Evian reopened its doors to the public last July. A renaissance for this historic landmark hotel comprising over 150 rooms (including 32 suites) and made possible thanks to the assistance of Luxury Attitude.

Inauguré en 1909, le Royal Évian aura connu, au fil du siècle précédent, une succession de restaurations, sans qu’aucune relève d’une véritable stratégie d’ensemble. « La question s’est donc légitimement posée d’une rénovation complète, résume Laurent Roussin, nouveau directeur général de l’établissement. Celle-ci s’est déroulée sur une période de trois ans, entrecoupée d’ouvertures partielles, notamment lors de l’Evian Championship*, chaque mois de septembre. Tout a été refait, du sous-sol aux toitures. L’amélioration du confort acoustique a été particulièrement privilégiée. » Deux hommes de l’art ont supervisé le chantier : François Champsaur pour la décoration et François Chatillon pour la dimension architecturale. « Nous avons opté en faveur d’une subtile alchimie entre tradition et modernité, poursuit Laurent Roussin. Les codes historiques ont été préservés, les fresques du restaurant ravivées, le mobilier d’époque des chambres – bureaux, chaises, chevets – restauré. Les matériaux choisis sont nobles, sans être ostentatoires. L’idée générale étant de renouer avec cette dimension de villégiature qui fit les grandes heures de l’hôtel. » Une alternance de travaux et de réouvertures temporaires, qui s’est toutefois révélée compliquée à gérer en termes de management et de recrutement…

The Royal Evian has undergone a series of renovations since it opened in 1909. However, previous projects did not form part of a real global strategy for the hotel. “Clearly, there were legitimate grounds for a complete makeover, Laurent Roussin, recently appointed General Manager of the establishment explained. The project was rolled out over three years with partial re-openings at certain times of the year, notably for the Evian Championship* in September. Work entailed a major overhaul from the roof right down to the basement. Particular attention was paid to improving the soundproofing.” Two highly skilled specialists headed up the project: François Champsaur dealing with the interior design and François Châtillon with the architectural aspect. “We opted for a subtle blend of tradition and modernity, Laurent Roussin continues. We kept the traditional colours and features – for example the frescoes in the restaurant were restored. The period pieces in the bedrooms – desks, chairs and bedside tables – were also restored. We opted for materials that were noble but in no way ostentatious. The general idea was to revive the concept of a summer retreat from the city, which harks back to the golden years of the hotel.” It must be said, however, that alternating the periods of activity and the renovation work was not without complications when it came to management and recruitment of staff.

* Tournoi international majeur de golf féminin, créé en 1994.

*International Women’s Golf Tournament (launched in 1994)

Déployer la « Luxury Attitude » C’est pourquoi Laurent Roussin a décidé de faire appel à Luxury Attitude sans attendre la réouverture finale : « L’un de nos objectifs clés était de redevenir au plus vite membre de Leading Hotels of the World. Pour cela, un environnement d’exception ne suffit pas, je le sais depuis longtemps… Nous avions l’obligation de créer rapidement de l’émotion et de l’exception via l’humain, d’autant que nombre de nos nouveaux collaborateurs ne disposaient pas d’une grande culture hôtelière. Je suis, en outre, convaincu que la Luxury Attitude favorise le développement personnel de chaque salarié au-delà du savoir-faire et du savoir-être. » Un travail en amont a ainsi permis de mettre en place, dès 2014, des signatures de service, qui ont été retravaillées et affinées au début de l’année 2015. Plusieurs sessions de formation ont accompagné cette démarche – de quoi faciliter la reprise d’exploitation… « Nos hôtes sont ravis et souhaitent revenir : ils perçoivent le supplément d’âme que nous avons cherché à insuffler », se félicite Laurent Roussin. Et de conclure : « Nous cherchons à retrouver notre socle français et à retravailler les Clientèles américaine, russe et moyen-orientale. Tout n’est pas encore parfait, mais il s’agit d’un travail de longue haleine, d’une imprégnation progressive des équipes via une approche volontaire, un accompagnement et un coaching de tous les jours ! Nous n’excluons d’ailleurs pas de nouvelles affiliations… »

Adopting the “Luxury Attitude” This is where Luxury Attitude came in. Laurent Roussin decided to avail of their services before the final reopening: “One of our key objectives was to get back onto the list of ‘Leading Hotels of the World’. I was always aware that an exceptional environment was not enough. If we wanted to succeed in conveying both emotion and our uniqueness to our Clients, we needed to develop the human dimension right away! This aspect was all the more relevant because our new staff members lacked experience in the luxury hotel business. Finally, I was convinced 7 that not only do Luxury Attitude develop expertise and attitude, they also foster the personal development of each employee.” Part of the preparatory work involved implementing service signatures as of 2014 and reviewing and fine-tuning these at the beginning of 2015. This involved several training sessions, aimed at making resumptions of operations easier … “Our guests are delighted and want to come back; they sense that extra dimension that we are intent on creating.” Laurent Roussin states, not without a certain satisfaction. He concludes by saying: “We want to re-establish our French client base and develop our American, Russian and Middle Eastern business. We are not yet where we want to be and further, long term-effort will be required, namely: the gradual development of our teams’ awareness thanks to a voluntary approach, guidance and everyday coaching. And we may be considering other types of future cooperation …”

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EXCELLENCE

À Roland-Garros, comme un souffle nouveau… Roland-Garros, like a breath of fresh air 810

Les Internationaux de France de tennis se sont installés à Roland-Garros en 1928. C’est dire si ce tournoi emblématique peut s’enorgueillir d’une longue histoire et d’un ADN puissant ! Riche de ce constat, la Fédération Française de Tennis a souhaité revisiter, revivifier et renforcer certaines de ses valeurs phares. L’objectif ? Développer l’émotion et mieux insuffler l’esprit de Roland-Garros.

In 1928, the Roland-Garros stadium became the permanent venue for the French Open – from then on referred to as Roland-Garros. The history and deep-rooted tradition of this landmark event prompted the French Tennis Federation to renew, revive and reinforce some of its key values. The objective was to bring an emotional dimension to this event and instil the Roland-Garros spirit into it.

As Marie Noëlle Bottier, Deputy Client and Hospitality Manager explains: “We are responsible for organising a unique world-renowned sporting event, which requires a top-calibre hospitality offering. An audit carried out in 2013 revealed the need to streamline our customer experience. So we asked Customer Experience to work with us in order to identify the different moments of truth in the RolandGarros experience, adds Marie-Noëlle Bottier. This entailed studying the customer experience in detail and breaking it down into stages. For each of these stages, all employees entering into direct customer contact were identified. This proved to be a highly constructive exercise - all the more so because it gave us insights into the core business of the prestigious companies working with us”.

Une mission au long cours

In for the long haul!

Customer Experience a donc effectué une mission au long cours avec le département Hospitalités : elle l’a notamment guidé dans la définition de ses valeurs de service et leur traduction en signatures de service. Au fil des deux tournois de 2014 et de 2015, briefings et débriefings journaliers ont permis de mobiliser les équipes, d’évaluer leurs performances et d’affiner leur approche. Accueil, restauration, sécurité, conciergerie… tout a été détaillé afin qu’à chaque point de contact le Client ait le sentiment d’être privilégié. Un travail précis, jusque dans sa dimension esthétique la plus pointue… « La tâche s’est révélée beaucoup plus ardue qu’il n’y paraissait en première analyse, conclut Marie-Noëlle Bottier. Elle a nécessité une approche humaine forte, fondée sur les idées de partage, de générosité. Et le bilan est excellent : d’un avis quasi unanime, nos Clients ont ressenti comme un supplément d’âme dans leur relation à Roland-Garros. Nous réfléchissons désormais à la suite pour développer cette dynamique tout au long de l’année et pour démontrer à nos Clients le plaisir que nous avons de les recevoir à Paris et de leur offrir un service élégant, enthousiaste, attentionné, personnalisé et exclusif… »

Customer Experience worked with the Hospitality Department for a substantial period of time. They were instrumental in providing advice and guidance for the drafting of service values and their subsequent translation into service signatures. They also organised daily updates and reviews during the 2014 and 2015 tennis tournaments, which allowed the team to drive performance, assess it and fine-tune their approach based on findings. All aspects relating to direct customer contact for reception, restaurant services, security, conciergerie and other services were covered to make customers feel unique. This work required a high level of detail right down to the aesthetic dimension, which was given particular attention. This task turned out to be much more challenging than we initially expected, concluded Marie-Noëlle Bottier. It required a people-centric approach; sharing and generosity were fundamental. Results have been excellent. Our customers concur that this initiative has given their relationship with Roland-Garros even more substance. The next step is to maintain this momentum all year round and make our customers aware that it is our pleasure and privilege to offer them refined, enthusiastic, thoughtful and personalized services.

« Nous organisons un événement sportif d’exception, au retentissement planétaire, explique en préambule Marie-Noëlle Bottier, adjointe au directeur Relations Clients et Hospitalités. Cela exige un très haut niveau de prestations de relations publiques. Un audit réalisé en 2013 a mis en évidence un manque de fluidité dans notre parcours Invité. Nous avons demandé à Customer Experience de travailler à nos côtés sur les moments de vérité d’une journée à Roland-Garros, poursuit Marie-Noëlle Bottier. L’idée était de décliner avec précision le parcours Client et d’identifier toutes les personnes qui interagissent à chacune de ses étapes. Cet exercice s’est révélé d’autant plus positif qu’il nous a permis de mieux appréhender le cœur de métier des grandes maisons qui travaillent à nos côtés. »

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ÉCHANGE

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Questions à… Nathalie Franco

Responsable du développement des Grands Comptes chez Customer Experience Key Account Manager at Customer Experience

Quelles sont les grandes lignes de votre parcours professionnel ?

A few words about your career path and professional background?

Après l’obtention d’une licence de LEA (Langues étrangères appliquées), j’ai opté pour une maîtrise en développement touristique. Cette double formation m’a amenée à démarrer ma carrière au sein d’une agence de voyages spécialisée dans les tours du monde. À l’issue de cette première expérience, j’ai intégré la société Décathlon, au sein de laquelle je suis restée trois ans : tout d’abord comme chef du rayon “Équitation”, puis comme formatrice de formateurs dans ce secteur. J’en garde le souvenir d’une extraordinaire aventure humaine, caractérisée par une invitation permanente à la créativité et portée par une logique sans cesse renouvelée de management participatif. Souhaitant toutefois m’orienter plus avant vers la relation Client, j’ai rejoint le Groupe Manpower en tant que commerciale. J’ai ensuite été nommée directrice d’une puis de trois agences. Cette deuxième étape aura duré quinze ans ! After finishing my degree in Applied Foreign Languages, I opted for a Master in Tourism. With this double qualification, I was able to start my career in a travel agency specialising in world tours. This first experience was followed by three years with the Decathlon Group where I initially managed the Horseriding (Equitation) section and then took on a “trainer for trainers” role in the same area of activity. This was a memorable experience on a human level and one where creativity was actively encouraged and fostered thanks to a participative management approach subjected to regular reviews. However, as my objective was to focus on Client relations, I joined the Manpower Group in a sales capacity. After a first appointment as Branch Manager, I was then given the responsibility of running two further branches. This second step in my career path would last no less than 15 years!

Que vous a apporté cette expérience au croisement de la relation Client et des ressources humaines ?

An experience combining Client Relations and Human Resources - what did this bring you?

J’ai pu découvrir toute la richesse et la diversité des enjeux stratégiques de mes Clients, principalement des Grands Comptes. J’étais en effet basée dans le département des Hauts-de-Seine, où se concentrent nombre de groupes internationaux. J’ai appris à faire rimer les intérêts parfois divergents des candidats et de ces entreprises. J’ai également pu mesurer l’importance des process dans le fonctionnement de ces dernières. J’ai alors cherché à allier ces contraintes normatives avec l’innovation et la dimension émotionnelle… Et je me suis aperçue à quel point cette démarche de coconstruction, de partage et d’engagement mutuel pouvait se révéler source de fidélisation à long terme de l’ensemble de nos partenaires. This was an opportunity to discover the vast array of strategic issues faced by my Clients, especially when it came to key accounts as I was based in a business centre on the outskirts of Paris where many

leading international groups were located. I learned how to reconcile the interests of candidates and companies – at times these could be very different. This was also a chance to combine regulatory constraints with both innovation and an emotional dimension… And I became aware of how this collaborative approach, based on sharing and mutual commitment, played a key role in securing the long-term loyalty of all our partners.

Pourquoi avoir rejoint Customer Experience ?

So why did you join Customer Experience?

Comme très souvent au cours de ma vie professionnelle, ce changement de cap est issu d’une rencontre, d’une intuition, d’une impulsion : j’ai eu l’opportunité d’échanger avec Erik Perey ; au fil des mois, la possibilité d’une collaboration s’est fait jour. J’ai donc accepté avec enthousiasme de prendre en charge le développement des Grands Comptes de Customer Experience et de mettre ma pratique de terrain au service de l’expertise de cette marque. L’idée qui préside à ce challenge est de mieux faire connaître notre offre auprès de nouveaux prospects et de renforcer par là même notre notoriété. Very often in the course of my career, a change of direction has been the result of a chance encounter, based on intuition or a split-second decision. This was the case when I met Erik Perey. As the months went by, the possibility of working together came up. I was delighted to take on the Customer Experience key accounts and to put my hands-on, operational experience at the service of the expertise of this Brand. The idea behind this challenge was to make new Clients aware of our offer and capitalise on this to further enhance our reputation.

Quels principes guident votre action ?

What are the guiding principles of your activity?

La conviction profonde que la réussite de l’expérience Client et le bien-être des collaborateurs sont plus que jamais indissociables. De fait, un salarié heureux sera le meilleur ambassadeur de sa société. En proposant à sa Clientèle une présence sur mesure, différenciante et émotionnelle, il saura répondre à ses attentes, parfois contraires, d’autonomie, de reconnaissance et d’attentions 11 particulières… Et, dans ce domaine comme dans tant d’autres, le succès passe par l’innovation… À nous de savoir l’impulser ! The deep-rooted conviction that a successful Client experience and our teams’ well-being are now, more than ever, crucial to our success. Happy and fulfilled employees are a company’s best Ambassadors. By offering Clients a unique, personalised presence and engaging at an emotional level, they will be able to deliver service that goes above and beyond autonomy, recognition and special extra touches. And in this respect, like so many others, innovation is a key success factor. It’s up to us to set the process in motion!

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PARTAGE

Tout GQ en une page A page in the life of GQ L’Académie 12

Le magazine américain GQ, acronyme de Gentlemen’s Quarterly, est né aux États-Unis en 1957. Sa version française, lancée en 2008, rencontre un succès qui ne s’est pas démenti. Tour d’horizon avec Louis Orlianges, son éditeur, afin d’évoquer notamment le récent partenariat signé entre sa marque et Luxury Attitude.

GQ, formerly known as Gentlemen’s Quarterly, first came out in the United States in 1957. When the French edition was launched in 2008, it met with resounding success. More about GQ from its editor, Louis Orlianges, who will also fill us in on the recent partnership set up between his Brand and Luxury Attitude.

Qui aujourd’hui ne connaît GQ ? Le principal magazine lifestyle pour hommes a fait, en l’espace de quelques années, une entrée fracassante au panthéon de la presse française. « Nous avons déployé une stratégie d’offre sur un créneau original, au sein d’un marché du périodique compliqué et pléthorique, résume Louis Orlianges. Nous avons cherché à adapter la force de cette marque aux spécificités françaises, en évitant de plaquer artificiellement la formule anglo-saxonne existante. Pour schématiser, nous évoquons les choses sérieuses d’un ton léger et les choses légères d’un ton sérieux. Le pari semble plutôt réussi : notre diffusion s’établit à 100 000 exemplaires mensuels – dont 10 % via le digital publishing –, et nous totalisons 30 000 abonnés. Et ce sans véritable concurrence directe ! » D’où l’idée de se fonder sur ce socle fort pour mener une politique de diversification ciblée : tout d’abord via le web, grâce à un site qui rassemble plus d’1,5 million de visiteurs uniques par mois ; mais aussi au travers d’événements grand public, tels que la GQ Style Night ou les soirées spéciales dédiées à l’horlogerie, à l’automobile ou à la beauté… Dernière initiative en date : le lancement de l’académie GQ consacrée au coaching de style pour les hommes.

Partenariat gagnant-gagnant Tout est parti de l’engouement des lecteurs en faveur d’une rubrique phare tenue par Gonzague Dupleix, intitulée “Style Académie” et qui traite notamment des codes vestimentaires. Face à la demande croissante des entreprises sur ce sujet, GQ a décidé en septembre 2014 de créer une entité dédiée. Et Louis Orlianges d’expliquer : « Le règne du stéréotype “costume sombre, cravate sombre et chaussures noires” a vécu. Selon les temps de la semaine, la donne vestimentaire des cadres se révèle en effet de plus en plus différenciée. Sans parler des nombreux événements hors les murs qui émaillent la vie d’une société : séminaires, colloques, soirées, week-ends festifs, voyages “incentive”… Très souvent, les hommes se retrouvent démunis, tout en se rendant compte de l’importance de leur apparence. Les formations GQ – en groupe ou en individuel – ont pour vocation de les aider à trouver la tenue adaptée à chaque situation. » Afin de consolider sa démarche, GQ s’est allié à Luxury Attitude en février 2015. « De par sa notoriété et son expertise, la marque Luxury Attitude représente pour nous une formidable caution, souligne Louis Orlianges. Elle a accepté d’intégrer nos modules dans son panel d’offres, ce qui élargit son spectre d’intervention. Pour notre part, nous sollicitons ses services lorsque la demande de nos Clients concerne plutôt des collaboratrices. » En définitive, un partenariat gagnant-gagnant, actuellement en pleine phase de déploiement !

These days, who doesn’t know GQ? In the space of only a few years, the leading lifestyle magazine for men has taken the French publishing world by storm. “Our strategy was to target an unchartered area of the market, Louis Orlianges explains. Instead of simply tacking on the existing ‘AngloSaxon’ format, we preferred to adapt our strong brand message to specifically French requirements. In simple terms, we tackle serious issues from a light-hearted angle. This seems to have paid off – circulation figures stand at 100,000 issues per month– 10 % of this accounts for digital publishing – and we have 30,000 subscribers. And what’s more, we have no real direct competition!” Hence the idea of capitalising on this solid base to introduce a policy of targeted diversification; firstly via our website with more than 1.5 million visitors per month, and also by organising events open to the public such as GQ Style Night or theme-based evenings (watchmaking, cars or beauty). The latest initiative to date: the GQ Academy dedicated to style coaching for men.

A win-win partnership It all began with the keen interest shown by readers in a leading column written by Gonzague Dupleix called “Style Academy” which covered dress codes. Faced with a growing demand from companies, GQ set up a separate division for this activity in September 2014. Louis Orlianges explains: “The ultimate stereotype ‘dark suit, dark tie and black shoes’ has done its time. Depending on the weather, executive dress codes can take many different forms. In addition to this, there are the different off-site events that are part and parcel of the company’s existence: seminars, colloquia, evening events, celebration weekends, and incentive trips… In many cases men are at a loss as to what to wear whereas at the 13 same time they are only too aware of the importance of their appearance. The GQ training – in groups or individual faceto-face sessions – have been designed to help them find the right outfit for the right occasion.” To give further impetus to this project, GQ joined forces with Luxury Attitude in February 2015. “The reputation and expertise of Luxury Attitude brand is the best endorsement we could hope for, Louis Orlianges points out. They agreed to include our modules in their range of offers and this has broadened our scope of activity; at the same time, we call upon Luxury Attitude to assist us when our Clients’ needs focus more on female staff.” In short, a winning partnership which is currently in full rollout stage!

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INSPIRATION

L’

Opéra

le « spectacle des sens » Opera, a “staging of the senses”

Avec plus de 350 représentations par an, l’Opéra National de Paris – ou ONP propose l’un des plus beaux plateaux lyriques et chorégraphiques du monde. Riche de ses deux salles du Palais Garnier et de l’Opéra Bastille, il s’impose comme la figure de proue d’une scène française si joliment brossée par d’Alembert : « Chez nous la comédie est le spectacle de l’esprit, la tragédie celui de l’âme, l’opéra celui des sens. »

Offering more than 350 performances per year, the Paris Opera (Opéra National de Paris) – generally known as the ONP – is one of the most beautiful musical and choreographic settings in the world. With its two venues, the Palais Garnier and the Opera Bastille, the Paris Opera has secured a leading role in the French performing arts scene, so beautifully described by Alembert: “In our country, comedy is the staging of wit – tragedy stages the soul and Opera stages the senses.”

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Plus de 800 000 spectateurs chaque saison, près de 120 métiers au service de “l’éphémère”, 200 millions d’euros de budget annuel, des salles remplies à hauteur de 90%… Quelques chiffres valent mieux qu’un long discours pour saisir toute l’amplitude de cet immense paquebot culturel qu’est l’ONP. Une amplitude qui devrait encore s’accroître sous l’impulsion de son nouveau directeur Stéphane Lissner, secondé par Philippe Jordan pour la musique et Benjamin Millepied pour la danse. La saison 2015/2016 en témoigne, qui s’honore déjà de la présence d’Anna Netrebko et de Jonas Kaufmann, d’Anja Harteros et de Bryn Terfel… Ce volontarisme apparemment paradoxal dans un contexte de disette budgétaire permet d’attirer de nouveaux financements, de séduire les mécènes, de favoriser une indispensable ouverture internationale. Cheville ouvrière de ce dispositif d’ensemble, Jean Yves Kaced nous accueille dans son bureau au cœur du Palais Garnier. Hauts plafonds, bois précieux, ors Napoléon III… Tout ici rappelle l’Histoire et le faste Haussmannien. Notre hôte - qui préside aux destinées opérationnelles de l’Arop* - dirige dans le même temps la partie commerciale et développement de la prestigieuse institution. Deux fonctions éminemment complémentaires qui visent simultanément à diversifier les sources de financement de l’ONP, à l’ouvrir au monde, à déployer des partenariats inédits… Une approche de management culturel qui peut se lire comme autant de défis.

Over 800,000 spectators per season, approximately 120 professions at the service of the art of the “ephemeral”, an annual budget of 200 million euros, seats filled to 90% capacity… figures speak louder than words. They help us appreciate the full extent of the Paris Opera’s activity and potential, a true cultural colossus. With new director Stéphane Lissner at the helm, ably assisted by Director of Music Philippe Jordan and Director of Dance Benjamin Millepied, this activity can only continue to flourish. Indeed, the 2015/2016 programme reflects this determination and has been honoured with the presence of Anna Netrebko and Jonas Kaufmann, Anja Harteros and Bryn Terfel. At first sight a contradiction in terms, this proactive approach has made it possible to use new forms of financing to attract sponsors and foster an indispensable international outlook. Jean-Yves Kaced, the driving force behind global operations, met me in his office right at the heart of the Palais Garnier. High ceilings, noble wood, Napoleon III finery… everything here recalls the prosperous Haussmann era. Our host, who heads up operational forward planning at the Arop* also looks after the business development side of this prestigious institution. Two extremely complementary roles which simultaneously aim at diversifying ONP funding, reaching out internationally and setting up original and unprecedented partnerships and alliances … A cultural management approach considered by many to be somewhat of a challenge.

*Association pour le Rayonnement de l’Opéra de Paris

*Association pour le Rayonnement de l’Opéra de Paris (French association for opera lovers)

Si l’ONP m’était conté…

Practical business at the ONP…

« Sur les 200 millions d’Euros de recettes annuelles, pas moins de 100 millions proviennent de la billetterie, du mécénat, des partenariats noués avec des marques de prestige et des rentrées commerciales diverses : visites, librairie, boutiques…» précise derechef Jean Yves Kaced. C’est dire si – en cette période de diminution des subventions publiques – sa mission se révèle décisive ! Il convient en effet d’ancrer résolument la stratégie commerciale et marketing de l’ONP dans le XXIème siècle tout en préservant cette part d’intemporalité qui caractérise les grands joyaux patrimoniaux et historiques. Le service et l’attention portée aux clients sont donc pris très au sérieux. « Nous disposons d’une base de données considérable – riche d’un million de contacts - véritable pépite en termes de développement commercial et de relations publiques, souligne Jean-Yves Kaced. Elle nous permet entre autres choses de mesurer, via des sondages, le degré de satisfaction de nos spectateurs sur nombre de sujets : parkings, accueil, accompagnement, information... Et de progresser dans l’ensemble de ces domaines. Mais aussi de réaliser des études de revenue management afin d’optimiser notre politique tarifaire. Nous développons dans le même esprit une prospection marketing multi canal. » Derniers exemples d’innovations : le lancement en septembre d’un nouveau site Internet et d’une plateforme numérique, intitulée « troisième scène. » Elle offre au public l’opportunité de découvrir des œuvres originales d’artistes aussi divers que Mathieu Amalric, Glen Keane, Alex Prager, Julien Prévieux ou Xavier Veilhan. En croisant les disciplines la troisième scène est un projet sans équivalent qui propose un regard nouveau sur le monde de l’art lyrique et chorégraphique. Une démarche d’autant plus pertinente que la moyenne d’âge des spectateurs s’établit à 42 ans pour le ballet et à 46 ans pour l’opéra. Un effort supplémentaire est en outre mené en direction du jeune public avec la mise en vente de places à 10 euros pour treize avant-premières réservées aux moins de 28 ans, dont une large part dévolue à des associations afin de faire venir un auditoire défavorisé. Enfin, la dimension internationale n’est pas en reste. Rappelons que 15% des spectateurs sont étrangers, principalement originaires des Etats-Unis, du Japon, et bien sûr d’Europe.

“Out of a revenue of €200 million per year, no less than €100 comes from ticketing, patronage, partnerships set up with prestigious brands and different sales revenue streams: visits, bookshops, boutiques…” points out Jean-Yves Kaced. No doubt about it – at this time of cutbacks in public spending, his mission is crucial! It is indeed a question of firmly placing the ONP business and marketing strategy in the 21st century while the same time making sure that a certain timelessness which characterizes the wealth of cultural heritage and historical treasures or artefacts is preserved. Service delivery and Client care are therefore taken very seriously. “We have an impressive data bank containing 1 million contacts – a real gold nugget in terms of business development and public relations, explains JeanYves Kaced. This enables us, among other things, to measure our spectators’ level of satisfaction with a number of services: parking facilities, reception, welcome, guidance and information… And it also means we can improve all these areas. In addition to this, we conduct revenue management studies with the aim of optimizing our pricing policy. We have adopted the same approach for the development of a multi-channel market prospection campaign.” Some recent examples of innovation: in September a new website and digital platform called “3e Scène” went live. This is an opportunity for the public to discover original works by artists as different as Mathieu Amalric, Glen Keane, Alex Prager, Julien Prévieux or Xavier Veilhan. It is this cross-disciplinary approach that makes the “3e Scène” a unique project and one that offers a new angle on the operatic and choreographic art world. An approach that is all the more relevant because the average age for ballet lovers is 42 and 46 for Opera lovers. Further effort is focused on the younger members of the public (restricted to the under-28s) with seats for thirteen previews selling at 10 euros. A considerable number of these have been earmarked for associations in order to attract a less privileged audience. Finally, care must be taken not to neglect the international dimension. Let’s not forget that 15% of the audience comes from other countries, mainly the States, Japan and, of course, Europe.

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L’Arop : entre promotion, transmission et diversité Quant à l’Arop - fondée en 1980 et actuellement présidée par Jean-Louis Beffa, lui-même grand amateur de scène lyrique et de danse – elle est devenue en l’espace de trois décennies l’une des plus importantes structures de soutien au secteur musical. Forte de 24 collaborateurs, elle s’articule autour de trois pôles principaux. Le premier s’occupe des entreprises mécènes, parmi lesquelles se retrouvent notamment EY, Rolex et Paprec. Le deuxième, qui se consacre plus spécifiquement aux particuliers, organise galas, réceptions, voyages… Le troisième gère les grands donateurs et philanthropes, notamment étrangers. L’association s’est donnée comme mission initiale de contribuer à la vitalité artistique de l’Opéra en l’aidant tout particulièrement à investir dans des productions ambitieuses. Mais l’éventail de ses actions ne se limite pas à cette seule prescription. Loin de là. Elle promeut de jeunes artistes, via des prix, des bourses ou des aides pour les concours internationaux. Elle participe à la sauvegarde, à la rénovation et à la mise en valeur du patrimoine, porte de nombreux projets d’expositions et/ou d’éditions. Elle est partie prenante dans la récente création de l’Académie de l’Opéra qui regroupera désormais l’Atelier lyrique, ainsi que des résidences pour chorégraphes, metteurs en scène et jeunes musiciens. Mais son véritable supplément d’âme n’est-il pas ailleurs ? Soucieuse d’élargir le rayonnement de l’ONP auprès de tous, elle s’investit dans le programme pédagogique “Dix mois d’Ecole et d’Opéra” destiné aux élèves issus de quartiers défavorisés. Un projet qui s’inscrit parmi les principales missions éducatives de l’Académie auquel Jean-Yves Kaced attache une importance toute particulière. « Menée avec les académies de Paris, de Versailles et de Créteil, cette belle initiative est soutenue par les fondations TOTAL, ENGIE et de très nombreux particuliers, précise-t-il. L’objectif est de mettre durant deux ans des enfants d’écoles situées en zones d’éducation prioritaire en contact direct avec les métiers d’excellence de l’opéra : artistes du ballet, de l’orchestre ou des chœurs mais également maquilleurs, coiffeurs, couturiers… Ce qui les aide à s’ouvrir au monde. Leurs spectacles de fin d’année s’avèrent d’ailleurs souvent étonnants de qualité et d’engagement. » Dans le même esprit, l’association permet à 600 enfants de centres sociaux et de maisons d’accueil de découvrir chaque année la magie d’un ballet lors d’une Matinée fort justement dénommée “Rêve d’enfants”.

The Arop: combining promotion, transmission and diversity As for the Arop - founded in 1980 and currently chaired by Jean-Louis Beffa, himself a great Opera and dance lover, in the space of three centuries it has become one of the most important support structures for the musical sector. Employing a staff of 24, its activity is broken down into three main focus areas. The first covers relations with corporate sponsors, notably EY, Rolex and Paprec. The second area specifically focuses on individuals and the organisation of galas, receptions and travel… The third area is dedicated to prestigious donators and philanthropists, more specifically from abroad. The initial mission of the Association was to contribute to the ONP’s artistic vitality, more specifically by assisting with investment in ambitious productions. But its outreach is not restricted to this single requirement – far from it! The Arop helps promote young artists, through pricing, grants and subsidies for international competitions. It is also active in the conservation, renovation and development of heritage, which can lead to exhibitions and/or publishing projects. The Association is also a stakeholder in the recent creation of an umbrella structure called the Académie de l’Opéra. From now on, this will cover the Atelier lyrique, as well as residencies for choreographers, film directors and young musicians. And what if the real dimension of the Arop were elsewhere? Keen to extend the global outreach of the ONP, it has invested in an educational programme entitled “Dix mois d’Ecole et d’Opéra” (“Ten months of School and of Opera”) intended for school-goers from disadvantaged areas. This project features among the key educational missions of the Académie and is very close to Jean-Yves Kaced’s heart. “Carried out in liaison with the Paris, Versailles and Créteil Departments of Education, this extraordinary initiative has been supported by foundations such as TOTAL, ENGIE and many individual patrons, he points out. The objective is to familiarise children from priority education areas with the specialised professions in the Opera world: not only ballet, orchestra or choral artists, but also makeup artists, hairdressers and dressmakers… this gives them a wider window onto the world. The year-end shows put on by the pupils can produce surprising results in terms of both quality and commitment.” As part of the same approach, the Association makes it possible for 600 children from social centres and children’s home to discover the magic of ballet during the matinee performance of a show aptly named “A children’s dream” (“Rêve d’enfants”).

I prefer humans to history.

“

Je préfère l’humain à l’histoire

Rencontre avec une étoile

A star encounter

Mais l’Opéra ne se résume pas à des chiffres. Son âme, ce sont les artistes. Sans eux, il n’est rien. D’où cette belle rencontre avec l’étoile et chorégraphe Marie-Agnès Gillot. Grande liane brune et simple de 40 ans - qui en parait 10 de moins- elle nous reçoit sans façons à la cafétéria de l’Opéra Garnier entre deux répétitions. Elle danse depuis l’âge de 5 ans : « C’est une passion qui a empli toute ma vie. » À 9 ans, elle quitte sa Normandie natale pour intégrer l’école de danse de l’Opéra de Paris. Elle y mènera son apprentissage jusqu’au bout, malgré une double scoliose qui lui vaut de porter un corset en quasipermanence. À 14 ans, elle est admise dans le corps de Ballet avec dispense d’âge : « Je me suis retrouvée à moins de 15 ans avec un salaire, un appartement et une carte bleue. » Elle y gravira chaque échelon – quadrille, coryphée, sujet, première danseuse - avant d’être sacrée étoile à 29 ans sur le plateau de Bastille après son interprétation du ballet moderne “Signes” de Carolyn Carlson. Elle devient la première ballerine de l’histoire à être ainsi nommée à l’issue d’une œuvre contemporaine. Son quotidien ? « Il est principalement fait de répétitions, 6 jours par semaine, de 6 à 8 heures par jour. Il faut beaucoup de temps et d’énergie pour atteindre l’excellence. Seuls le travail et la discipline paient. Au final, les meilleurs danseurs sont choisis… Ce qui n’est que justice. Il est vrai aussi que cette quête permanente de grâce change le rapport à la vie. » Elle coupe sa phrase d’un silence pensif, puis sourit : « J’aime aujourd’hui travailler avec des chorégraphes vivants après avoir très longtemps fréquenté les chorégraphes morts. Le contemporain me porte plus, me parle plus car il me permet d’avoir une relation directe avec le créateur. Je préfère l’humain à l’histoire. »

But Opera is so much more than mere figures. Its artists are its lifeblood and soul. It could not exist without them... so thanks to the intervention of Jean-Yves Kaced, here we are at a meeting with danseuse étoile and choreographer Marie-Agnès Gillot. With her unassuming manner and her tall, reed-like grace, this 40-year-old looks 10 years younger. No fuss, no bother … between two rehearsals she meets us at the Opera cafeteria. She has been dancing since the age of five: “It’s my lifelong passion.” At the age of nine she left her native Normandy to take her place in the Opera Ballet School. She went right to the end of her training despite a double curvature of the spine (double scoliosis), which means wearing a back brace practically all the time. At the age of 14 she was admitted into the Ballet corps with a dispensation for her age: “Not even 15 and there I was with a salary, an apartment and a credit card!” She climbed the career ladder step by step – Quadrille, Corypheus, sujet (soloist), and prima ballerina – before being nominated “étoile” of the Bastille following her interpretation of “Signes,” a contemporary ballet by Carolyn Carlson. She became the first ballerina ever to receive an award for dancing in a contemporary ballet. And what about her daily routine? “It is basically rehearsals six days a week from 6 to 8. Striving for excellence requires plenty of time and energy because only hard work and discipline can produce results. In the end the best dancers are subject to a selection process, which is only fair. It is also true that this constant quest for excellence changes your relationship with life…” She finishes her sentence in thoughtful silence and concludes with a smile: “These days I enjoy working with choreographers who are still alive – after years spent working with dead ones! I get more out of contemporary dance and I can relate to it more because it helps me connect with my Higher Power. I prefer humans to history.”

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Free

Libre

Tout la passionne, tout la nourrit : la musique, les lectures, le chant, la peinture, la sculpture, les autres… surtout les autres. Elle cultive une large ouverture artistique, bouscule les codes, mêle les techniques. Elle multiplie les collaborations, partage la scène un soir avec Eric Reinhardt, crée un duo avec l’auteure Lola Lafon… Une diversité qui se retrouve également au cœur de son œuvre de chorégraphe. Elle dirige ainsi “ Rares Différences ” avec des solistes hip-hop ou encore “ Sous Apparence ” pour le Ballet de l’Opéra de Paris, au cours duquel elle fait réaliser des pointes à ses danseurs. Se produit au théâtre du Rond-point dans un spectacle intitulé Après la bataille de Pippo Delbono, où elle partage la scène avec Bobo, un trisomique, et Gianluca, un sourd-muet. Réalise un “ flash mob ” humanitaire au profit de l’association “ La Chaîne de l’Espoir ” sous la pyramide du Louvre avec plus de 250 participants. « Ce sont parmi mes souvenirs les plus forts, affirme-t-elle. Je suis en perpétuelle quête de vérité. Les rapports que j’entretiens avec les artistes professionnels comme avec les amateurs favorisent cette recherche. » Et d’ajouter : « J’ai besoin de rencontrer pour avancer. Je me sens d’ailleurs créative avant d’être danseuse. Le fait de devenir étoile a libéré en moi cette inventivité que j’avais jusqu’alors étouffée sous la rigueur de la discipline. » Son partenariat avec la maison Céline dont elle fut l’égérie ? « Les grandes marques ont souvent une très grande intelligence de l’Art et savent repérer les artistes originaux ». Sa notoriété ? Elle ne le subit pas, bien au contraire : « Je noue des relations très simples avec les gens qui me reconnaissent. Un sourire, un selfie devant une gare, dans la rue… C’est tout sauf intrusif. » Son âge ? « Ce n’est pas un problème en soi. J’ai la chance de ne pas le sentir, de ne pas le subir. De plus, je connais beaucoup mieux mon corps qu’auparavant. Cela m’aide considérablement. » Son avenir ? Une certitude, elle continuera longtemps à danser mais aussi et surtout à chorégraphier en totale liberté : « Je l’ai promis à Pina Bausch. »

She’s passionate about everything, everything is a source of delight to her – music, reading, painting and sculpture, her fellow humans… especially her fellow humans. She is extremely open and receptive to all art forms, re-writing the rules, blending different techniques. Frequently joining forces with other artists, she has shared the stage for an evening with Eric Reinhardt, has done a duo with the writer Lola Lafon… this same diversity is present at the heart of her work as a choreographer. For example, she has directed “Rares Différences” with hip-hop solo artists as well as “Sous Apparence” for the Ballet de l’Opéra de Paris, during which her troupe danced en pointe. Made a theatre appearance at the Rond-point theatre in Après la bataille by Pippo Delbono, where she shared the stage with Down syndrome sufferer Bobo and Gianluca who is deaf and dumb. Makes a humanitarian “flash mob” with more than 250 participants under the pyramid of the Louvre on behalf of a French association. “These are some of my most intense memories, she states. I am constantly looking for the truth and my relations with both professional and amateur artists have helped me move forward with this quest”. She finishes by saying: “For me, encounters are vital if I want to progress. And in fact I feel I am more of a creative being than a dancer. Becoming an ‘étoile’ unleashed this inventiveness that up to then had been stifled by strict discipline.” A few words about her partnership with the Celine brand for whom she acts as ambassador? “Very often prestigious brands have a understanding of arts and know how to identify original artists.” And what about being recognised in the street? Not an issue for her – au contraire! “I can easily connect with people who recognise me. “A smile, a selfie in front of a train station or on the street … that kind of thing is anything but intrusive” And what about ageing? “Not a problem as such. I’m lucky in that I don’t feel it and it’s not something I have to endure. I’m much more in touch with my body now. That really does help.” And what about her future? One thing is sure - she will continue dancing for a long time and above all exercise total freedom when doing her job as a choreographer. “It was a promise I made to Pina Bausch.”

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