Abc guide leda förändring by Insightlab AB

ABC GUIDE

Leda förändring Förändring handlar om att hantera två parallella uppgifter – förändringen i sig och människor Att leda en förändring innebär att du som chef eller förändringsledare behöver hålla koll på två parallella skeenden, dels förändringen i sig (vad den än består av), dels människors reaktioner, känslor och beteenden. Det sistnämnda är den helt avgörande delen för om en förändring ska lyckas eller ej, men samtidigt den vi är minst förberedda för.

Involvera medarbetarna i ett tidigt skede Ett vanligt skäl till motstånd mot förändring är att beslutet har fattats av någon annan, av ledningen. Medarbetarna har inte fått chans att påverka och kan känna sig överkörda. Människor brukar däremot stötta förändringar om de själva har tagit initiativet till dem. Ett bra sätt att motivera människor vid förändring är därför att involvera dem. Beslutet om förändring i sig kanske de inte kan påverka, däremot hur den genomförs.

Förslag till diskussionsfrågor i gruppen Nedanstående diskussionsfrågor kan du använda vid ett möte med din arbetsgrupp: • Varför måste förändringen ske? Vilka orsaker ligger bakom beslutet? Konkurrens, uppköp, lönsamhetsproblem, teknisk utveckling? • Vilka fördelar finns med vår nuvarande situation? Vilka nackdelar finns? • Vilka fördelar kan förändringen medföra? Vilka nackdelar? • Vilka processer, arbetsmodeller och rutiner bör behållas? • Vad måste fungera efter förändringen?

• Vilka är de stora farhågorna, för gruppen och individuellt? • Saknar någon information? Om vad?

Var medveten om människors olika sätt att möta en förändring En viktig utgångspunkt i förändringsledningen, och som ökar chansen till en lyckad process, är att ta hänsyn till att människor fungerar och reagerar olika i förändringssituationer. Linus Larsson, partner och förändringsexpert på Blue Consulting Group, menar att medarbetarna i en organisation generellt kan delas in i fem olika kategorier: • • • • •

Innovatörer De nyfikna Den tidiga majoriteten Den sena majoriteten samt De som uppfattas som motståndare till förändringen.

Den sistnämnda kategorin kan ofta delas in i två grupper där den första består av dem som är osäkra och motsätter sig förändringen av skäl som exempelvis oro för att deras kompetens inte kommer att räcka till, att de kommer att förlora sin självständighet, befattning eller rent av sitt arbete. Den andra kategorin av motståndare till förändringen gör det för att de tror att förändringen är av ondo för kunderna, kvaliteten på produkterna eller tjänsterna, företaget eller medarbetarna. Då varje förändring innebär en ny distribution av makt och inflytande så måste förändringsledningen inriktas på att ”förhandla” med dem som upplever sig vara ”förlorare” och då använda sig av relevanta argument beroende på vilken av de två kategorierna de tillhör.

www.insightlab.se

Några allmänna råd till dig som chef i förändringssituationer • Kom ihåg att försvar och motstånd mot förändring är naturliga reaktioner. På så sätt är de förutsägbara på en generell nivå. • Försvar och motstånd är inget angrepp mot dig. Det är medarbetarens instinkt att försöka återfå en viss kontroll igenom och bearbeta det som hänt. • Låt medarbetarna komma till tals genom diskussion och reflektion. Tillåt att processen tar tid. Källa: Förändring som tillstånd, Bo Ahrenfeldt

ABC GUIDE Leda förändring Förändring kräver hantering av känslor Förändring handlar ur ett individperspektiv i grunden om känslor. Om du som chef vill att medarbetarna ska bidra med hjärta och hjärna i förändringsarbetet måste du acceptera att känslor är viktiga för sättet på hur förändringsarbete bedrivs. För att lyckas med förändring måste känslor hanteras. Frågan är inte om medarbetarna har ”negativa” känslor, utan hur de ska hanteras. Om en organisation antingen förnekar giltigheten av känslor på arbetsplatsen eller försöker att endast tillåta vissa typer av känslor, så är risken stor att chefer skärmar av sig från sitt eget känsloliv och att de beskär idéer, lösningar och nya perspektiv som medarbetarna kan bidra med. Framgångsrik förändring sker när organisationer är i synk med medarbetarna genom värderingar som i slutänden handlar om tro och känslor. En av paradoxerna

med förändringsarbete är att förtroende är svårast att skapa när det behövs som mest. När förtroendet brister uppstår ett allvarligt hinder för förändring.

Det måste kännas trovärdigt Anders Lundin, vd på Värdegrundsfabriken menar att trovärdigheten är en helt avgörande del i förändringsledarskapet. Det vi ska åstadkomma tillsammans måste kännas meningsfullt, men också trovärdigt. – I många organisationer är man tydlig med vad som ska göras, ibland lyckas man också förklara varför det ska göras, men ofta glömmer man bort att arbeta med hur det ska bli sant. Och ”huret” är en viktig del för att det ska bli trovärdigt, säger Anders. För att något ska vara trovärdigt måste det kännas rimligt. Här ställer våra ambitioner till det. Det är ytterst sällan som bristande ambition är problemet. Istället har vi, både chefer och medarbetare, för

4 åtgärder som minskar stressen vid förändringar Vid förändring kommer både dina medarbetare och du själv att tvingas kliva bortom er ”bekvämlighetszon” vilket kan skapa negativ stress och i vissa fall bli för mycket. Det finns dock sätt att skapa en miljö där förändringens naturliga stress matchas av insatser som håller stressen inom rimliga gränser och snarare sporrar till produktivitet och kreativitet:

Återskapande av roller. Förändringar innebär att våra uppgifter och arbetsroller förändras, vilket är stressande för de flesta av oss. Det är därför viktigt att ge utrymme för att “uppfinna sig själv och sin roll” på nytt som ett sätt att plocka upp lösa trådar eller få ny kraft framåt.

Reflektion. Genom tillfällen till reflektion kan du hjälpa till att lyfta fram och bearbeta de funderingar eller den oro som kan finnas runt ett visst

sätt att driva verksamheten. Det ger perspektiv på en ny osäker situation. Det viktiga är att koppla samman det förflutna med nuet vilket ger trygghet för morgondagen och på sätt minskar den negativa stressen.

Plats för egna idéer och kreativitet. Ge medarbetarna (och dig själv) spelrum för lekfullhet. Innovativt och kreativt tänkande är inte en rationell eller rätlinjig process och detta måste få utrymme. Nyfikenhet är ett viktigt medel mot stress.

Öppenhet och utrymme för känslor. Sist men inte minst är det viktigt att skapa en atmosfär där det är fritt och tryggt att uttrycka idéer och känslor. Ett tydligt ställningstagande från din sida, där du själv är öppen med dina känslor, minskar oron och ökar motivation för handling. Källa: Cary Cooper, Campbell Quick & Marc Schabracq. “international Handbook of Work

höga ambitioner. Vi vill för mycket. Mer än vi mäktar med. – När jag hör ledare som deklarerar att ”Nu ska vi ta krafttag!” – då ringer mina varningsklockor. När vi vill för mycket och försöker med allt på en gång så blir det ofta pannkaka av alltihop. Och när vi inte ser resultat av våra ansträngningar då åker motivationen ner i botten. Att prioritera blir därför en av de viktigaste uppgifterna i förändringsledarskapet, säger Anders. Anders ser också en tydlig risk med de förslagslådor som finns på många arbetsplatser. Visst vill vi ha in kreativa idéer från medarbetarna, men om det sedan inte händer något med de förslag som kommer in, då får vi problem med motivationen. – För att bli trovärdig som ledare gäller det ofta att lova lite mindre, men se till att det verkligen blir av, menar Anders. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

ABC GUIDE Leda förändring Se till att du själv förstår varför och vänta sedan in dina medarbetare Ett kontinuerligt förbättringsarbete brukar vara lättare att hantera än stora, omvälvande förändringar. Detta till trots behöver större förändringar genomföras ibland – och de flesta chefer får i dessa lägen direktiv uppifrån om den förändring som ska genomföras. Men många misslyckas på grund av att de inte har tillräcklig respekt för förändringar. Det erfar Henrik Challis, seniorkonsult på Plan B, ett företag som arbetar med utveckling av ledare och verksamheter. Henrik vill att chefer åtminstone ska höra två varningsklockor innan de börjar genomföra en större förändring. – När du har fått information om förändringen ska en första varningsklocka ringa hos dig, säger Henrik. Har du förstått varför förändringen är nödvändig?

Ställ frågan varför, om och om igen För att du som chef ska kunna leda en förändring måste du först och främst se till att du verkligen förstår den, annars kan du aldrig få dina medarbetare att förstå och inte heller att genomföra förändringen. – Ställ frågan ”varför” ända tills du verkligen förstår varför förändringen är nödvändig, uppmanar Henrik. Varför behöver vi ett nytt lönesystem? För att det gamla är dåligt. Varför är det gamla dåligt? Jo, det tar för mycket tid att hantera och vi vill skära personalkostnaderna med 50 procent. Varför ska vi skära….. och så vidare ända tills du verkligen förstår. I bästa fall har du nu blivit riktigt engagerad och tänker att ”Vi ska banne mig klara detta!”. – När du blir ivrig ska din andra varningsklocka ringa, fortsätter Henrik. Du har nu varit igenom en process som inte dina medarbetare har var varit med i. De är långt bakom dig. Lämna dem inte där.

Det du måste göra nu är att svara på frågan: Hur kan jag skapa en process så att mina medarbetare först förstår VARFÖR någonting ska göras, därefter VAD som ska göras, och sedan HUR det ska göras för att slutligen komma fram till frågan VEM som ska göra vad. Genom att svara på ovanstående fråga utformar du den resa som ska få dina medarbetare att komma till den punkt av iver där du själv nu befinner dig. – Det här är viktigt och absolut ingenting du skjuter av på en halvtimme under måndagsmötet, tänk på att det kan ta längre tid för dina medarbetare att köpa förändringen än vad det gjorde för dig, påpekar Henrik.

Att förändra en grupp är som att poppa popcorn Man kan inte få människor att förändras exakt samtidigt. Detta faktum brukar Henrik Challis belysa genom att likna en förändringsprocess vid att poppa popcorn – alla popcorn poppar inte samtidigt! Vid varje förändringsprocess finns det några medarbetare som är ivriga och snabbt anammar förändringen, andra är avvaktande och ändrar sig bara när en kritisk massa gör det och nästan alltid har

www.insightlab.se

man en tredje grupp som är motsträviga och inte gillar förändringen. Henrik poängterar att du som ledare bör förhålla dig olika till de tre grupperna. De ivriga bör du snabbt sätta i arbete som ger synligt resultat. Visa deras positiva resultat för övriga och skapa därigenom ett sug efter förändringen. De avvaktande bör du kommunicera mycket med och hjälpa dem att förstå och att få överblick över förändringen. Ge dem kanaler där de kan uttrycka sina tankar och resonera med varandra. Uppmuntra deras idéer och kreativitet så att de blir delaktiga och engagerade. Ge dem ansvar. De motsträviga bör du vara noga med att identifiera och se till att deras kommunikation i gruppen inte överröstar framgångsexemplen från de ivriga.

4 frågor din kommunikation måste besvara: När information om förändringen ska gå ut, se till att den besvarar följande fyra frågor: • Varför sker förändringen? • Vad innebär förändringen? • Vem berörs av förändringen? • Var, när och hur kommer förändringen att ske?

ABC GUIDE Leda förändring De vanligaste fallgroparna vid förändringar

Tips för att lyckas med förändringskommunikationen Förändring innebär att vanor och trygghet rubbas. Genom att kommunicera rätt kan detta motstånd överbryggas. Medarbetare som förstår varför förändringen är nödvändig, vart organisationen är på väg och hur man tar sig dit, känner större trygghet och delaktighet – och ser därmed snabbare möjligheterna i det nya. Följande råd har visat sig vara värdefulla för att kommunicera på ett sätt som stöder förändringen: • Gör en särskild kommunikationsplan för förändringen och låt den bli ett styrdokument under hela processen.

#1 Bristande motiv till förändring En undersökning av Insightlab om svenska chefers förändringserfarenheter visar att bristen på tydliga motiv är en av de enskilt största orsakerna till problem och motstånd i förändringsarbetet. Många vet helt enkelt inte varför förändringen genomförs.

• Kommunicera snabbt, ge fakta och var ärlig.

Åtgärd: Det går förmodligen inte att överskatta betydelsen av att vara tydlig och att tillräckligt många gånger upprepa exakt varför förändringen genomförs.

• Skapa enkla och tydliga budskap som blir den röda tråden i all kommunikation.

#2 Olika tidshorisont för ledning och anställda Det pågår oftast långa möten och diskussioner på chefsnivå innan en förändring genomförs. Det är viktigt att tänka på att övriga medarbetare inte har samma information eller förståelse och därmed ännu inte kan se samma mening med förändringen. Åtgärd: Informera och involvera dina medarbetare så tidigt som möjligt.

#3 Envägskommunikation Ett vanligt misstag är att tro att det räcker med envägskommunikation – att ledningen får sagt det den vill säga och att personalen ska förstå – ofta vid ett enda möte. Åtgärd: För en öppen dialog med medarbetarna så tidigt som möjligt och rakt igenom hela processen. Vilka invändningar finns? Vilka idéer? Vad är det medarbetarna ser som ledningen inte gör? Hur kan arbetet läggas upp för att bli så effektivt som möjligt?

• Kommunicera regelbundet vid bestämda tider – åtminstone en gång i veckan – även om det inte finns något nytt att säga. Kontinuerlig information skapar trygghet och minimerar ryktesfloran. • Ge stöd till alla chefer så att de kan föra dialog om förändringen med medarbetarna. Närmaste chef är den mest trovärdiga kommunikatören. • Agera i nära kontakt med omvärld/ massmedierna och förse olika intressentgrupper med så relevant information som möjligt.

#4 Oklara mål och delmål Insightlabs undersökning visar också att oklara mål är ett mycket vanligt skäl till att förändringar stöter på problem. Utan tydliga mål hamnar organisationen lätt i ett läge där var och en drar åt sitt eget håll. Åtgärd: Det krävs inte bara ett tydligt övergripande mål för att råda bot på detta – lika viktigt är delmål som löpande visar att organisationen är på rätt väg.

#5 Låg delaktighet Det är viktigt att medarbetarna blir involverade i ett tidigt skede för att minska deras rädsla och osäkerhet inför framtiden. När en person känner sig delaktig leder det till att hon eller han känner sig personligt ansvarig för att projektet ska bli framgångsrikt. Det skapar i sin tur motivation och motverkar förändringsmotstånd. Åtgärd: Lyssna på medarbetarnas synpunkter och uppmana till egna initiativ. Det ska även finnas möjlighet till reflektion och kritik. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

• Ord måste följas av handling. Var själv en förebild och belöna och lyft fram rätt beteenden hos andra. • Följ upp, visa på framsteg (även de små) och bekräfta att förändringen är på rätt väg. • Lyssna av bland medarbetarna med jämna mellanrum, så att du vet att budskapen uppfattats rätt och vad som ytterligare behöver göras för att nå förändringsmålen. Källa: www.vinco.se