Framtidens organisation & HR
”Framtidens affärsmodeller kräver att vi bryter oss loss från industrialismens organisationslogik” Istället för de värdekedjor vi är vana vid kommer framtidens affärsmodeller att bygga på värdenätverk, där organisationer som drivs av samma syfte samverkar. Och detta ställer helt nya krav på vårt sätt att organisera oss. Industrialismens organisationslogik har slutat att fungera.
Jonas Hallberg, managementkonsult på Karlöf Consulting
Jonas Hallberg Jonas Hallberg har arbetat som konsult i 30 år och har en mycket bred kompetens. Han är i grunden systemvetare och började sin karriär som projektledare på IT-sidan. Med tiden blev Jonas dock allt mer intresserad av organisationerna, som skulle använda de system han var med och utvecklade. Han gick då över till att hjälpa organisationer med digitaliseringsprocesser och implementering av IT-stöd. De senaste 10 åren har Jonas arbetat som managementkonsult på Karlöf Consulting och eftersom företaget både arbetar med näringslivet och statliga myndigheter har uppdragen varit mycket varierande. De senaste åren har de omfattat en hel del omvärldsspaning, trendanalys, scenarioplanering och rådgivning till ledare som vill pröva nya sätt att leda, organisera och utveckla sina organisationer för att möta framtidens samhälle och utmaningar.
TEMARAPPORT Temarapport nr 4 2106.indd 8
Tidigare affärsmodeller har byggt på värdekedjor - från råvaruproducenterna i botten till de företag i toppen av kedjan som säljer och distribuerar produkterna till slutkunderna. Men i och med att allt mer av det vi konsumerar är digitalt finns det inte längre något behov av dessa långa värdekedjor. Istället formas värdenätverk av autonoma aktörer. Ett tydligt exempel är när ett företag levererar datorn, smartphonen eller läsplattan, ett annat företag levererar bredbandet, ett tredje programvaran eller appen, ett fjärde företag står för själva innehållet och konsumenten är beroende av dem alla. – Jag tror att sådana här värdenätverk kommer att bli ännu vanligare i framtiden och att företag i betydligt större utsträckning kommer att sluta upp kring gemensamma syften och samarbeta tätare med varandra för att uppnå dessa. Och jag tror att de ekonomiska resultaten kommer att vara underordnade verksamheternas högre syften. Det är syftet som är det viktigaste, sedan måste man förstås ha en god ekonomi för att kunna driva sitt syfte, men pengarna kommer inte att styra på samma sätt som hittills, spår Jonas Hallberg, managementkonsult på Karlöf Consulting.
Gemensamt syfte Ett exempel på företag som sluter upp kring ett gemensamt syfte är samarbetet mellan den amerikanska elbilstillverkaren Tesla Motors och det svenska energibolaget Skellefteå Kraft. Båda företagen arbetar för att driva utvecklingen mot ett hållbart samhälle med miljövänliga förnybara energikällor. Skellefteå Kraft gör detta bland annat genom satsningar på bioenergi och genom att producera el från vatten- och
vindkraft. Enligt Sustainable Brand Index är de Sveriges mest hållbara energiproducerande företag. Eftersom Tesla Motors vill att deras bilar ska laddas med miljövänligt producerad el så har de valt att samarbeta med Skellefteå Kraft. – De första stegen i samarbetet har inneburit att Skellefteå Kraft levererar elen till Teslas laddstationer i Sverige och deras gemensamma kunder får också en årlig rabatt på elräkningen som täcker elkostnaden för att köra en Tesla 1500 mil, berättar Jonas.
Kunskapsnätverk Nätverk behövs också allt mer för kunskap och innovation, något som de flesta företag ser som mycket viktigt för framtida framgång. Tidigare har de största företagen byggt upp stora interna avdelningar för forskning och utveckling, men det känns inte som morgondagens melodi. Det rör på sig så snabbt idag att det blir omöjligt även för de stora drakarna att ha all den kompetens som behövs internt. Men man behöver ju inte äga kompetensen för att ha tillgång till den, istället börjar man prata om kunskapsnätverk. Strategiska frågeställningar som de stora företagen jobbar med är vilka andra företag som de borde bli partners med och hur de kan investera i mindre företag utan att kväva dem. – När man investerar i bolag tror jag att man i högre grad kommer att göra det med förväntningar på vad företaget ska göra, inte vilken finansiell avkastning det ska ge. Men för att de stora företagen faktiskt ska kunna få det som de är ute efter, måste de bli mycket mer lyhörda och flexibla när de samarbetar med små nischade aktörer. Om de dikterar villkoren alltför
FRAMTIDENS ORGANISATION & HR 2016-09-13 09:58:52
Framtidens organisation & HR
hårt och kräver detaljregleringar och finstilta avtal, så går kvickheten hos de små företagen förlorad och det är ju just den som de stora bjässarna vill kunna dra nytta av, säger Jonas.
Nya chefsroller med samverkansansvar För att samarbetet och nätverkandet ska fungera behöver man lära sig om varandras syften och drivkrafter. Alla parter måste vara öppna och ärliga och våga blotta sina svagheter. Inga dolda agendor kan få förekomma. – Är man ärlig och överens och har samma drivkrafter så behövs det inte så mycket regleringar utöver syftet. Men för att komma dit måste man spendera tid tillsammans, konstaterar Jonas. Jonas ser också att helt nya chefsroller med samverkansansvar kommer till i företagen för att facilitera nätverken. Inköpschefens externa kontakter får nya bredare syften och samarbetet behöver bli betydligt djupare. – Jag tror också att HR kommer att ha en central roll då kompetensförsörjning och ledarskapsutveckling är viktiga bitar. Utvecklingen från chef till ledare, coach, facilitator och relationsmäklare kommer att fortsätta. Beslutsfattandet kommer att ligga hos alla och en var och vara integrerat i systemet snarare än knutet till en chefshierarki. Vi behöver utmana industrialismens organisationslogik och bygga framtidens organisationer på andra grundprinciper, säger Jonas.
En ny organisationslogik Det sätt som vi fram tills nu har organiserat oss på är baserat på industrialismens företagande och har sitt ursprung i kyrkans och militärens sätt att organisera sig med tydliga chefsroller och en strikt hierarki. På den tiden hade medarbetarna ingen, eller en mycket låg, utbildningsnivå och de förväntades vara dumma och lata. Därför var man tvungen att ge dem detaljerade instruktioner och noggrant följa upp det de gjorde. Idag är våra organisationer fulla av extremt välutbildade och kompetenta medarbetare. Ändå har vi kvar mycket av de gamla hierarkierna, belöningssystemen och kontrollpunkterna.
En del företag har kommit längre än andra med att släppa taget om hierarkin och detaljstyrningen. Netflix har blivit kända för att de bara har en enda policy i företaget, nämligen ”Act in Netflix best interest”. – Det sägs att 93 procent av medarbetarna klarar av att arbeta med enbart denna riktlinje och att Netflix ger de övriga 7 procenten ett så bra avgångsvederlag att de kan skiljas som vänner, säger Jonas.
Att släppa taget – en utmaning
Jeanette Fagerhall
LÄSTIPS!
En svensk organisation som inte brukar komma särskilt högt upp i de rankinglistor som ska spegla allmänhetens förtroende är Arbetsförmedlingen. – Men arbetsförmedlingarna är fulla av kompetenta medarbetare som inget hellre vill än att få använda sin kompetens för att få folk i arbete. Det stora problemet är att organisationen är väldigt centralt styrd och administrationen är tung. Det gör att man går miste om den flexibilitet som arbetsförmedlarna skulle behöva ha för att kunna hjälpa de arbetssökande som alla har individuella förutsättningar, säger Jonas. Men Arbetsförmedlingen gör nu två stora satsningar för att påbörja en resa mot en mer agil organisation. Den ena delen är att man utbildar alla chefer i vikten av självledarskap och hur de ska kunna föra ut detta i organisationen. Den andra delen är digitalisering av tjänsterna. Här har AF fått kritik för att de länge släpat efter, men snart ska de arbetssökande själva kunna sköta sina enklare ärenden och först när man verkligen behöver det ska man boka ett personligt möte. Detta kommer troligen att avlasta arbetsförmedlarna så att de bättre kan utnyttja sin kompetens. – Det är en bra början, sen får vi se hur det går med att släppa på kontrollen och dra ner administrationen. Här uppstår ofta mentala svårigheter, för när någonting inte fungerar som vi förväntar oss, så vill vi gärna gå in och styra upp och ge tydliga riktlinjer, erfar Jonas.
I sitt whitepaper ”Ett nytt sätt att leda och organisera”, som kan laddas ner gratis på info.karlofconsulting.se/guide-nytt-sattatt-leda, beskriver Karlöf Consulting hur de upplever att vi behöver förändra våra synsätt och perspektiv, för att utmana industrialismens organisationslogik och bygga framtidens anpassningsbara och innovationskraftiga organisationer.
Karlöf Consulting Karlöf Consulting grundades 1996 av Bengt Karlöf som drev företaget i 11 år. Bengt anställde då bland annat Marie Froment, Anders Nicolausson och Magnus Öhman, som idag är företagets ägare och även arbetar aktivt i konsultverksamheten. Karlöf Consulting har kontor i Stockholm och tar uppdrag i hela Skandinavien.
– Vi behöver ett riktigt paradigmskifte i våra organisationer nu. Att delegera räcker inte längre. Själva ordet delegera innebär ju att det är någon högre allsmäktig som delar med sig av sin makt. Det är inte framtiden, menar Jonas.
© 2016 Insightlab, www.insightlab.se
Temarapport nr 4 2106.indd 9
9 2016-09-13 09:58:52