Abc guide utvecklingssamtal by Insightlab AB

ABC GUIDE

Utvecklingssamtal Samtal som utvecklar medarbetaren och verksamheten Utvecklingssamtal är ett återkommande, enskilt samtal mellan chef och medarbetare. Samtalets fokus ligger på utveckling, dels för den enskilda medarbetaren, dels av organisationen som helhet. Andra benämningar för utvecklingssamtal är planeringssamtal, uppföljningssamtal, medarbetarsamtal, personligt samtal och vägledningssamtal. Att det finns många uttryck som betecknar samma företeelse grundar sig bland annat i de skillnader i värderingar, attityder och förhållningssätt som finns inför ett sådant samtal.

Mer än ren prestationsbedömning Företag använder idag utvecklingssamtal till prestationsbedömning, arbetsförbättring, samt för att identifiera utbildningsbehov och motivera personalen. Målet är att utvecklingssamtalet skall bli en integrerad del och en fortlöpande process i organisationen.

Verksamhetens och individens mål sammanfogas Samtalet ger chefen tillfälle att i lugn och ro diskutera enskilt med sina anställda, att stämma av den förra perioden och att lägga upp planer och riktlinjer inför nästa period. Verksamhetens mål förs på så sätt fram till de anställda och man kan gemensamt bryta ned dem till individuella mål, vilka på sikt utvecklar individen och i förlängningen även organisationen. Vidare får båda parter tillfälle att i en dialog tala om arbetssituationen, relationen samt ömsesidiga krav och förväntningar i ett helhetsperspektiv vilket öppnar för en fortsatt dialog och ett gemensamt synsätt i vardagen.

Utvecklingssamtal – en definition Ett utvecklingssamtal är en planerad och strukturerad diskussion mellan chef och medarbetare som återkommer med jämna mellanrum. Det karakteriseras av att båda parter förbereder sig inför samtalet och att man avsätter tid till att ostört diskutera förutbestämda områden. Den chef som har mest insyn eller inflytande i medarbetarens dagliga arbete är bäst lämpad att genomföra samtalet. Detta är oftast den närmsta chefen. Antalet samtal som en chef åtar sig att genomföra bör inte överstiga 8-10, annars riskerar kvaliteten på samtalen att sjunka. Själva samtalet genomförs lämpligast en till två gånger per år. Samtalet dokumenteras, dvs. någon av samtalspartnerna tar anteckningar eller fyller i ett förtryckt formulär.

Till de vanligaste syftena med medarbetarsamtal hör: • Utveckla organisationen genom att stimulera och utveckla medarbetarna både yrkesmässigt och på det personliga planet. • Regelbundet stämma av att organisationens mål överensstämmer med individens mål. • Att informera och förankra organisationens mål hos de anställda. • Utvärdering av den gångna perioden. • Förbättra återkopplingen inom organisationen. • Möjlighet för medarbetaren att utnyttja sitt fulla potential. • Förbättra relationen och dialogen mellan medarbetare och chefer. • Förbättra arbetsklimatet.

Utvecklar medarbetare och verksamhet Från medarbetarens sida kan det handla om att få en översikt över den nuvarande och framtida arbetssituationen. Var är jag idag? Var vill jag vara imorgon? Hur passar mina mål in i verksamhetens mål? För chefen handlar det om att få en överblick och insikt i vad medarbetarna kan och även vad de gör i dagsläget. Vad vill de göra i framtiden? Överensstämmer deras planer med verksamhetens? Vilken kompetens behöver organisationen på sikt? Vad kan förbättras inom organisationen? Från företagets synvinkel är samtalet ett strategiskt instrument som, rätt använt, hjälper organisationen att utvecklas och på sikt nå den position som de långsiktiga strategiska planerna beskriver. Ett annat resultat är att medarbetarna som tillåts vara med i planeringen av sina egna, och på sikt avdelningens, mål uppvisar större tillfredsställelse med sitt arbete och sin yrkesroll. Detta i sin tur leder till en högre motivation, dvs bättre arbetsinsatser och en större förståelse för andra medarbetares arbete. Medarbetaren ges tillfälle att inse att han eller hon själv är delaktig och ansvarig för sin egen utveckling.

www.insightlab.se

ABC GUIDE Utvecklingssamtal Utvecklingssamtalets innehåll Ett utvecklingssamtal skiljer sig åt från de samtal som du som chef har dagligen med dina medarbetare. I utvecklingssamtalet följer ni en förutbestämd mall med vissa förutbestämda områden som ska diskuteras. Anledningen är att vissa samtalsområden troligen uppfattas som mer obekväma eller känsliga, vilket gör att dessa områden undviks i dagliga samtal. En annan anledning är att se till att man inte glömmer bort något viktigt ämne och att alla i organisationen tar upp samma saker.

• Hur är förutsättningarna för att nå de uppsatta målen? Finns det några hinder? • Verksamhetens mål kan också tas upp till diskussion. Vilka är de? Känner medarbetaren till dem – om inte, varför?

C. Arbetsmiljön Ämnen som samarbete, relationer och arbetsklimat diskuteras. • Hur ser medarbetaren på relationerna, samarbetet och kommunikationen mellan honom/henne och andra medarbetare? • Vad kan förbättras eller förändras? • Hur uppfattar han/hon chefens roll? • Hur fungerar samarbetet med chefen? • Vad är bra respektive dåligt? Frågor som rör den fysiska arbetsmiljön kan också tas upp till diskussion. • Hur upplevs lokalerna? • Ventilationen? • Ljudisoleringen?

Checklistan för utvecklingssamtal kan se lite olika ut beroende på organisation. Här följer en lista på områden som bör finnas med:

A. Den förra perioden Chef och medarbetare bedömer gemensamt den föregående periodens prestationer. Hur gick det med de mål man satte upp förra gången? Har dessa uppfyllts? Om inte, diskuterar man gemensamt anledningarna till varför målen inte uppnåtts. I den mån det är möjligt är det bra om medarbetaren själv analyserar sina prestationer och föreslår lösningar.

B. Nuvarande arbetssituation Samtalet kretsar kring medarbetarens åsikter, värderingar och upplevelser inför den individuella arbetssituationen och yrkesrollen. Exempel på ämnen som kan tas upp: • Vilka är medarbetarens huvudsakliga arbetsuppgifter i dag? • Hur är arbetsbelastningen? Stress? Övertid? • Vilka är medarbetarens egna förväntningar, målsättningar och ambitioner? • Överensstämmer medarbetarens önskemål om utveckling med organisationens behov av kompetens? • Vad har medarbetaren för uppfattning om sina arbetsuppgifter? Vad fungerar bra och vad fungerar mindre bra? Vilka uppgifter lyckas han/hon bättre eller sämre med? Varför? • Vilka är medarbetarens starka sidor och hur kan de användas? Vilka är de svaga sidorna och hur kan de stöttas eller kompenseras? • Vad anser medarbetaren kan förbättras i organisationen generellt och hur?

D. Inför nästa period Chefen och medarbetaren sätter tillsammans upp nya mål för den kommande perioden inom ramen för de existerande verksamhetsmålen. Man gör dessutom en bedömning för prioriteringen av de uppsatta målen. Parterna diskuterar även gemensamt de nya krav som de framtida arbetsuppgifterna ställer och identifierar utifrån dessa medarbetares behov av kompetensutveckling. Målen skrivs ned och sparas till nästa samtal för uppföljning och återkoppling. Huvudregeln är att de uppsatta målen är mätbara. Anledningen är att man vid uppföljningen ska kunna avgöra om målen uppfyllts eller inte.

E. Övrigt Det som händer utanför arbetet påverkar oss minst lika mycket som det som händer på arbetet. Därför kan det var bra att ta upp till diskussion om det är något som medarbetaren vill förmedla gällande exempelvis fritidssysselsättningar eller familjeförhållanden. Mellan chef och honom/henne? Mellan honom/henne och andra personer och avdelningar?

Tips! Klargör förväntningarna Det är bra att inledningsvis diskutera vilka förväntningar båda parter har inför samtalet och att dessa ventileras direkt. Förväntningarna kan gälla själva samtalet eller arbetssituationen i ett större perspektiv. Oklara eller orimliga förväntningar är ett vanligt problem mellan chef och medarbetare. Källa: SIF

ABC GUIDE Utvecklingssamtal Hur genomförs ett utvecklingssamtal? Utvecklingssamtalet delas ofta upp i tre faser: förberedelser, genomförande och uppföljning.

1. Förberedelser

Det är nödvändigt att poängtera vikten av att båda parter förbereder sig ordentligt för att samtalet ska vara givande. Dessutom kan det vara lämpligt att båda parter tar del av dokumentationen från det förra samtalet.

Tidpunkt

Medarbetaren

Tidpunkten för samtalet anpassas eventuellt till avslutningsfasen av ett projekt, eller då det är lämpligt med tanke på verksamhetsplaneringen eller verksamhetsåret.

Chefen Chefens förberedelser består i att i god tid innan samtalen genomförs informera alla medarbetare som berörs av dem. Detta innebär även att förklara varför företaget vill genomföra samtalet. Chefens egna motiv för att genomföra samtalen är intressant att ta upp eftersom dennes attityd kan påverka medarbetarnas engagemang inför samtalet.

Medarbetarens förberedelser kan bestå i att tänka över den egna arbetssituationen och försöka få en överblick över densamma. Det handlar om att ta sig tid för att fundera igenom det han/ hon är nöjd med och även det man är mindre nöjd med. Man kan förbereda eventuella argument eller fundera kring förslag på åtgärder t.ex. tänka över idéer, synpunkter, frågor och mål – både framtida och uppnådda. Inom vissa organisationer får medarbetaren själv, skriftligen, utvärdera sin prestation innan samtalet och ta upp förslag, önskemål och synpunkter. Syftet är att kunna strukturera samtalet bättre och få en insikt i vad som är angeläget att ta upp.

Företagets mål med samtalen bör också lyftas fram så att samtalet sätts in i ett större perspektiv. Målet är att engagera medarbetarna och få dem att känna sig delaktiga.

2. Genomförande

Förutom att alla informeras om när samtalen kommer att hållas är det också viktigt att ytligt beröra de ämnen som kommer att tas upp. De som ska genomgå samtalen bör vara förberedda på att en samtalsmall kommer att användas och måste då veta varför den används. Samtalsmallen ska delas ut i god tid före samtalet.

Tanken bakom samtalet är att chefen och medarbetaren ska kunna tala enskilt med varandra. Men precis som under dagliga samtal avbryter ofta telefoner eller andra personer samtalet. Platsen man valt, exempelvis chefens kontor, kan innebära att parterna automatiskt går in i invanda roller. Den yttre miljön spelar således in. En neutral och ostörd plats där båda känner sig avspända ger därför bra förutsättningar för ett samtal. Andra förutsättningar är att parterna sitter bekvämt och gärna så att kommunikationen underlättas. Exempelvis är det mindre lämpligt att man sitter mittemot varandra med ett skrivbord emellan eftersom denna position kan syfta tillbaka till de inbördes rollerna som chef och medarbetare.

Exempel på förberedelse/checklista för medarbetaren • • • • • • • • • • • •

Vilka är mina huvuduppgifter? Vad är jag bra på? Vad behöver jag förbättra? Vad vill jag förbättra/förändra i verksamheten? Hur får jag veta/kan jag se/mäta att jag gör ett bra arbete? Vilken relation har jag till min chef? Hur uppträder chefen i förhållande till mig? Vilka krav/förväntningar har ”man” på mig? Vilket stöd har jag/behöver jag? Vilken återkoppling får jag? Hur uppfattar jag målen med verksamheten? Vad ska arbetet leda till? Vilken kompetens har jag och använder i mitt arbete idag? Vilken kompetens behöver jag/vill jag skaffa mig? Vad behöver jag göra för att nå dit?

Källa: Statstjänstemannaförbundet

Plats

Samtalets längd Ett annat störningsmoment är om tiden inte räcker till och parterna blir tvungna att avsluta mitt i diskussionen. Det är därför viktigt att båda avsätter ordentligt med tid. Längden på samtalet varierar från företag till företag. Det kan handla om allt från en timme och uppåt. Olika personer kan även behöva olika mycket tid eftersom vissa har lättare att uttrycka sig i ord än andra. Genom att lägga samtalet till slutet av dagen är det möjligt att dra ut på samtalet i händelse av att den avsatta tiden inte räcker till.

Öppningsfras Ansvaret för att skapa en avspänd och öppen stämning ligger ofta hos chefen och därför blir dennes inledning på samtalet viktig. Fraser som kan förringa samtalets betydelse bör undvikas efter-

www.insightlab.se

ABC GUIDE Utvecklingssamtal som dessa kan minska medarbetarens motivation att delta i samtalet. En fras från chefens sida som exempelvis ”ska vi få det här överstökat då?” visar att denne inte riktigt tar samtalet på allvar.

Samtalets syfte En lämplig fortsättning kan vara att chefen återigen belyser syftet med samtalet och även poängtera att det är ett gemensamt samtal. Vidare kan chefen översiktligt gå igenom det som parterna förväntas diskutera och då särskilt betona ämnen som kan uppfattas som känsliga. Chefen har kanske något särskilt som han/hon vill diskutera med sina medarbetare? Vill ledningen att man ska tala om något särskilt? Finns det några angelägna områden som medarbetaren speciellt vill ta upp?

Sekretess Förtroende och sekretess är två andra förutsättningar för att få till stånd en öppen dialog. Detta kan betyda att man muntligt kommer överens om vad som får föras vidare och vad som stannar parterna emellan innan samtalet kommer igång.

Gemensamt uppföljningsmöte Eventuellt kan chefen, efter att ha genomfört alla utvecklingssamtal, hålla ett gemensamt uppföljningsmöte med alla medarbetare. Många personer kan ha uttryckt liknande åsikter eller synpunkter, vilka det kan vara värt att diskutera i grupp.

Tips! Fråga på rätt sätt • Att fråga på rätt sätt är svårare än man tror. Genom att formulera frågorna på ett sätt som uppmuntrar till dialog kan man undvika att samtalet blir ett förhör. • Använd öppna frågor som: ”Kan du berätta lite om…?”, ”Hur ser du på…?” eller ”Hur vill du beskriva...?”. En bra riktlinje är att låta frågorna börja med vad, hur, var, när, varför eller berätta. Undvik slutna frågor som kan besvaras enstavigt med ett ja eller nej. • För att få reda på dina medarbetares verkliga åsikter, och inte det de tror att du vill höra, är det nödvändigt att undvika ledande frågor som ”Tycker inte du att...?” eller ”Håller inte du med om att…?”.

Avslutning/uppföljning Summera Innan ni avslutar samtalet, gör en tillbakablick för att se om ni är överens om det ni kommit fram till. Ett tips är att låta medarbetaren summera samtalet först. Efteråt kan chefen peka på viktiga områden som eventuellt glömts bort. Är parterna överens om prioriteringar i arbetet? Om samarbetet? Är parterna på det klara med vilka uppgifter som får och inte får föras vidare?

Utvärdera När samtalet är genomfört är det bra att stämma av förväntningarna som man hade inför samtalet med det faktiska resultatet när samtalet är över. Syftet med den egna utvärderingen är att parterna skall förbättra sin insats till nästa gång. Man kan diskutera de delar av samtalet som upplevdes som bra genomförda och de som var mindre bra. Ett hjälpmedel vid den egna utvärderingen kan vara att diskutera kring ett par punkter du bestämt i förväg.

Individuell utvecklingsplan Samtalet bör resultera i en individuell utvecklingsplan där de åtgärder och beslut man gemensamt har kommit fram till under samtalet finns dokumenterade. Där står målen uppställda samt vilka åtgärder som ska genomföras, hur, av vem och när. När samtalen är genomförda informeras andra personer i företaget om sådant som rör dem, exempelvis inför arbetet med verksamhetsplaneringen.

Individuellt uppföljningsmöte En tid efter samtalet är det lämpligt att hålla ett uppföljningsmöte för att säkerställa att de mål och åtgärder som sattes upp fortfarande gäller och är genomförbara. Anledningen till detta kan vara yttre förändringar eller omvärdering av prioriteringar i organisationen.

• Du får sällan ett helt uttömmande svar på en fråga och se därför till att ställa följdfrågor. Bra formuleringar för följdfrågor är exempelvis ”Vad menar du när du säger…?” eller ”Varför tror du att det blir så…?”. • Låt frågorna vara korta och raka. En rak och direkt frågeformulering är speciellt viktig då du vill ta upp ett känsligt ämne. • Använd ord som jag och du för att förstärka att samtalet är ert. Inte ord som man, de eller vi. • Ofta är det lätt att ställa flera frågor i samma mening. Exempelvis, ”vad tycker du om dina arbetsuppgifter, andra medarbetare och mig?”. Ställ hellre en fråga i taget eller ta bara upp ett ämne i taget. • Tystnaden som följer på en fråga kan upplevas som obehaglig för många frågeställare. Vanligtvis beror den på att den tillfrågade behöver tid att tänka igenom frågan. Ge dig därför till tåls och invänta svaret på din fråga. Undvik att ställa en följdfråga direkt och svara inte heller på din egen fråga innan du fått ett svar. • Ni kommer ofrånkomligen att diskutera andra medarbetare. Det gäller att hålla gränsen mellan konkreta åsikter och baktalande. Överhuvudtaget bör samtalet hållas på en saklig och konstruktiv nivå. Källa: PersonalManual, Insightlab AB