UTVECKLANDE LEDARSKAP
Toolkit Förändringsledarskap Verktyg & mallar 1. Verktyg: Proscis 3-stegsmodell för framgångsrika förändringsprocesser 2. Checklista: Inledande förändringsanalys 3. Workshop för att förtydliga motiven till en aktuell förändring 4. Workshop: Involvera medarbetarna i ett tidigt skede 5. Checklista: Olika roller och ansvar i framgångsrik förändring 6. Workshop: Identifiera era största förändringshinder 7. Checklista: Frågor för att hålla förändringen på rätt spår 8. Verktyg: Självskattning – hur ”agilt” är ditt ledarskap? 9. Verktyg: Scenarioanalys i 6 steg 10. Checklista: Dina viktigaste uppgifter i förändringens olika faser
© InsightLab
www.insightonline.se
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Verktyg: Proscis 3-stegsmodell för framgångsrika förändringsprocesser
Prosci är en av de ledande auktoriteterna inom området förändringsledning. Denna 3-stegsmodell bygger på studier av 100-tals framgångsrika förändringsprojekt, och fungerar som ett stöd för att planera för de olika faser en förändring behöver gå igenom.
Fas 1: Förberedelser för förändring Den första fasen syftar till att skapa beredskap för förändring. Den svarar på frågan: "Hur mycket förändringsledning behövs för detta specifika projekt?" Målet är att skapa den situationsmedvetenhet som krävs för effektiv förändringsledning. Åtgärder och fokusområden i fas 1: • Genomgång av det aktuella förändringsprojektet, omfattning, egenskaper mm • Bedömning av organisationens möjligheter att genomföra förändringen • Utforma en förändringsstrategi och handlingsplan • Utforma och besätt ett ledningsteam för förändringen • Tydliggörande av sponsor, befogenheter och roller
Fas 2: Hantera förändringen Den andra fasen fokuserar på att skapa och genomföra de planer som är stommen i det aktuella förändringsprojektet. Denna fas är vad vi normalt kallar förändringsledning. Prosci har utformat den så kallade ADKAR-modellen som visar de fem steg en framgångsrik implementering genomgår. Det krävs en separat plan med aktiviteter för vart och ett av stegen: • A wareness – skapa medvetenhet om behovet av förändring • D esire – mobilisera viljan att förändra • K nowledge – utbilda och skapa kunnande för att kunna prestera optimalt i det önskade läget • A bility – skapa möjligheter och utrymme (t ex tid, verktyg etc.) att prestera i det önskade läget • R einforcement – förankra och förstärk det önskade läget för att motverka en tillbakagång till tidigare arbetssätt Åtgärder och fokusområden Fas 2: • Utforma en kommunikationsplan • Tydliggör ledningens/förändringssponsorernas bidrag och insats • Utforma en utbildningsplan • Utforma en plan för coaching • Utforma en plan för att hantera problem och motstånd
© InsightLab
www.insightonline.se
VERKTYG
HR&LEADERSHIP:BRIEFING
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Fas 3: Stärka förändring Lika kritisk men oftast förbisedd är den tredje fasen, vilken handlar om att skapa specifika handlingsplaner för att säkerställa att förändringen är bestående. I denna fas går förändringsledningen ut på att utarbeta åtgärder och mekanismer för att säkerställa att förändringen har ägt rum, att de anställda faktiskt följer nya arbetssätt och rutiner och att fira framgångar. Åtgärder och fokusområden i fas 3: • Skapa belönings- och förstärkningsmekanismer för nya beteenden, rutiner och arbetssätt • Följ löpande upp och mät i vilken utsträckning nya beteenden, rutiner och arbetssätt efterlevs • Skapa planer för att hantera avvikelser från önskvärda handlingar och beteenden • Program för att uppmärksamma och erkänna både individer och grupper • Fira framgångar • Utvärdering av förändringsprojektet. Källa: http://www.change-management.com/change-management-process.htm
www.insightonline.se
© InsightLab
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Checklista: Inledande förändringsanalys Förändringsanalysen är ett kraftfullt verktyg utvecklat av Forefront för att säkra en genomtänkt och hållbar förändringsprocess. Den fungerar som en ”quick-start”, det vill säga ett sätt att snabbt bedöma och förstå den aktuella förändringssituationen.
Förändringsanalysen bör innehålla följande frågor:
Har alla nyckelpersoner samma målbild? • Varför gör vi detta? • Vad vill vi uppnå? • Varför gör vi det just nu?
Vilka är intressenterna? • På vilket sätt är de intressenter? • Innebär intressenterna hot/möjligheter för oss att lyckas med förändringen? • Hur är engagemanget bland dem? Ser de samma möjligheter som vi?
Hur ser egentligen förändringen ut för våra enheter/länder/avdelningar? • Är det en relativt liten/stor förändring ur deras perspektiv? • Sker denna förändring i samband med något annat hos dem?
Hur ska vi hantera intressenterna? • Var ska vi lägga mest energi? • Vilka kommunikationskanaler lämpar sig bäst för respektive intressentgrupp?
Hur ska vi hantera förändringsarbetet? • Hur jobbar vi effektivt för att säkerställa den förändring vi identifierat i förändringsanalysen? • Hur och när följer vi upp och mäter gjorda framsteg?
© InsightLab
www.insightonline.se
VERKTYG
HR&LEADERSHIP:BRIEFING
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Workshop för att förtydliga motiven till en aktuell förändring Upplägg och mål med övningen Det här är en övning som du kan genomföra inom ledningsgruppen eller tillsammans med valda chefskollegor. • Syftet med övningen är att förtydliga motiven till en aktuell förändringssituation för att i nästa steg kunna kommunicera ett tydligt budskap till övriga personalen. • I vissa fall kan det vara bra om övningen leds av någon annan än chefen. En förståelse för varför en förändring genomförs är en av de enskilt viktigaste faktorerna för att få med sig medarbetarna i förändringsarbetet. För att ge en tydlig bild är det av största vikt att ledningsgruppen är samstämmiga i sitt budskap. Denna övning är utformad för att hjälpa er precisera motiven till förändringen – för att kunna kommuniceras till hela organisationen.
Genomförande: Gå gemensamt igenom nedanstående frågeställningar och lista alla funderingar som kommer upp under respektive punkt. 1. Vilka orsaker ligger bakom beslutet om/kravet på förändring?
• Svar på ökad konkurrens, konkurrents åtgärd • Uppköp • IT-relaterad/teknisk utveckling • Krav på effektivisering/kostnadskontroll • Lagstiftning • Krav/behov hos kund • Behov av kompetenshöjning • Behov av att öka lönsamheten/omsättningen • Politiskt beslut • Behov av nya produkter/tjänster • Annat 2. Vilka blir effekterna om vi inte agerar/förändrar? 3. Vilket blir budskapet till medarbetarna? 4. Hur ska budskapet förmedlas i första hand? Källa: Insightlab
www.insightonline.se
© InsightLab
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Workshop: Involvera medarbetarna i ett tidigt skede Ett vanligt skäl till motstånd mot förändring är att beslutet om förändring har tagits av ledningen. Medarbetarna har inte involverats eller fått chans att påverka sin arbetssituation. De kan därför känna sig överkörda.
Förändringar är något positivt när man själv får ta initiativet Människor brukar däremot stötta förändringar om de själva har tagit initiativet till dem. Det bästa sättet att motivera medarbetarna vid förändringar är därför att involvera dem. Beslutet om förändring i sig kanske medarbetarna inte kan påverka, men däremot hur beslutet genomförs. Om medarbetarna känner att de deltar i förändringsarbetet och kan påverka sin situation kan deras motivation bibehållas.
Lämpliga diskussionsfrågor En diskussion inom medarbetargruppen är ofta en bra åtgärd eftersom det ger möjligheten att öppet prata om förändringen och varför den genomförs. Tillsammans kan ni resonera om hur avdelningen påverkas och vilka för- och nackdelar ni ser. Nedanstående diskussionsfrågor kan du använda vid ett möte tillsammans med din grupp: • Varför måste förändringen ske? Vilka orsaker ligger bakom ledningens/chefens beslut om förändring? Konkurrens, uppköp, lönsamhetsproblem, teknisk utveckling? • Vilka fördelar finns med vår nuvarande situation? Vilka nackdelar ser vi? • Vilka fördelar kan förändringen medföra? Vilka nackdelar? • Vilka tjänar mest på fördelarna, vilka drabbas mest av nackdelarna? Vad känner var och en? • Vilka processer, arbetsmodeller och rutiner bör behållas? • Vad måste fungera efter förändringen? • Vilka är de stora farhågorna – för gruppen och individuellt?
© InsightLab
www.insightonline.se
VERKTYG
HR&LEADERSHIP:BRIEFING
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Checklista: Olika roller och ansvar i framgångsrik förändring Förändringar, särskilt om de är omfattande, innebär samverkan av många olika grupper och personer. Att ha tydliga roller och ansvarsfördelning är en av framgångsfaktorerna i förändringsarbetet. Nedanstående översikt över de viktigaste rollerna och dess uppgifter, framtagen av Cordial Business Advisers, kan fungera som ett stöd för att säkra att de olika rollerna i en aktuell förändring är tydliggjorda.
Förändringsledare/resurs • Formulerar strategi • Utvecklar planer • Stödjer andra ”doers”
Seniora ledare • Godkänner och sponsrar • Deltar aktivt och synligt • Skapar koalition • Kommunicerar direkt
Projektledning • Design av lösning • Hanterar tid och resurser • Samarbetar med förändringsledaren
Mellanchefer • Kommunicerar • Förebild • Coach • Länk • Hanterar motstånd
Stödfunktioner (HR, IT, Kommunikation osv) • Erfarenhet • Kunskap • Verktyg • Expertis Källa: Linus Malmberg, Cordial Business Advisers
www.insightonline.se
© InsightLab
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Workshop: Identifiera era största förändringshinder Upplägg och mål med övningen Allt förändringsarbete möter hinder av olika slag på olika plan. En del hinder kan bero på föreställningar och beteenden som är djupt förankrade i organisationen. Andra hinder kan vara av teknisk och ekonomisk art eller bestå av begränsningar i regelverk och dylikt som försvårar förändringsarbete. Hos dig personligen kan det finnas hinder av olika slag som bromsar förändringar. Många av dessa hinder kan bearbetas och också elimineras. Denna bearbetning tar ofta lång tid. Därför bör man börja med hinderbearbetningen redan vid förändringens inledning. Denna övning är tänkt som stöd för att du enskilt och ni tillsammans i grupp ska kunna identifiera de faktorer som riskerar att utgöra hinder i det fortsatta förändringsarbetet.
1. Enskild uppgift Fundera över vilka hinder du upplever inför förändringen och notera dem under rubrikerna: • Yttre hinder (exempelvis lagstiftning, förordningar, regelverk, krav på enhetlighet, kunderna eller marknadsförutsättningar) • Hinder som kan finnas i den egna organisationen (exempelvis organisationskulturen, arbetsfördelning, relationer, facket eller ledningen) • Hinder hos dig själv
2. Gruppuppgift Skriv upp era samlade individuella hinder på ett blädderblock. Diskutera vilka hinder som ni själva eller tillsammans kan hantera och vilka som kräver stöd eller åtgärder från utomstående. Markera de hinder som ni inte kan hantera själva. Kom överens om hur ni ska hantera och bearbeta hindren under projektets gång. Källa: Insightlab
© InsightLab
www.insightonline.se
VERKTYG
HR&LEADERSHIP:BRIEFING
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Checklista: Frågor för att hålla förändringen på rätt spår
En förändringsprocess pågår vanligtvis under lång tid – ofta spänner förändringar över flera år. Att löpande stämma av och se att ni befinner er på rätt spår är därför en viktigt uppgift för dig som förändringsledare. Nedanstående punkter kan fungera som vägledning för att ta upp frågor som rör alla dimensioner av förändringen. Genomgången kan göras enskilt eller i grupp.
1. Motstånd och hinder • Vem motsätter sig förändringen och varför? • Vilka eventuella hinder stöter vi på just nu?
2. Fokus • Vilka andra initiativ eller prioriteringar konkurrerar med denna förändring? • Ger vi förändringen tillräckliga resurser, tid och uppmärksamhet?
3. Energi och engagemang • Hur kan vi förnya entusiasmen för förändringen?
4. Nackdelar och sidoeffekter • Vilka är de oväntade sidoeffekterna, hur kan de motverkas och vem förlorar på förändringen?
5. Förändringstakt • Håller vi rätt takt? Går vi för snabbt eller långsamt fram? • Hur kan vi öka förändringstakten utan att öka riskerna?
6. Förändringsvinster • Vilka finansiella respektive effektivitetsvinster kan hänföras till just den här förändringen?
7. Kommunikation • Hur anpassar vi kommunikationen till olika intressentgrupper? • Vilka fasta informationstillfällen har vi? • Upplever berörda personer att de får tillräcklig och relevant information? • Hur sprider vi goda exempel och lärdomar? • Hur får vi återkoppling från olika grupper?
8. Förändringsmål • Vilka mål har vi formulerat? Hur mäter vi dem? • När kan vi säga att vi har uppnått målen?
9. Upprätthållande • Vilka är de mest avgörande nya beteendena/rutinerna/arbetssätten? • Hur gör vi för att befästa nya beteenden/förändringar? Källa: Erik Beaudan, Ivey Business Journal www.insightonline.se
© InsightLab
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Verktyg: Självskattning – hur ”agilt” är ditt ledarskap? Bakgrund På engelska använder man begreppet Leadership Agility som benämning på ett forskningsområde som fokuserar på att hitta och utveckla de förmågor som behövs för att lyckas som ledare i en snabbt föränderlig och global omgivning. Men säger man ”agility” i Sverige så associerar de flesta till en hundsport. Den direkta översättningen av det engelska ordet ”agile” är ”vig” eller ”smidig” och det ger en hint om vad det handlar om. Nedan finner du ett antal meningar som karaktäriserar riktigt agila ledare. Fråga dig själv hur pass väl respektive påstående passar in på dig. Ge dig ett betyg mellan 1 och 10. Gå sedan igenom påståendena igen och ställ dig frågorna ”Hur kan jag bli bättre på detta?”, ”Vem kan hjälpa mig?” och ”Vilket stöd behöver jag?”.
Förmåga Poäng (1-10) …hänger med i det som händer i branschen och i samhället …ser den egna verksamhetens del i ett större sammanhang …arbetar utifrån ett högre syfte och en långsiktig mening med verksamheten …tänker kreativt utifrån meningen med verksamheten …driver utvecklingen i branschen/samhället …samverkar med många olika aktörer …har ett brett spektra av ledarbeteenden och kan situationsanpassa ledarskapet …har en tjänande inställning till ledarskapet och ser det som min uppgift att ge service till organisationen …har medarbetarnas utveckling i fokus …har balans mellan görande och lärande …vågar pröva nya vägar, tänja mina gränser och är inte rädd att misslyckas …har ett stort nätverk …söker proaktivt feedback …har metoder för att kontinuerligt tillvarata lärdomar både från misslyckanden och framgångar …är intresserad av hur jag tänker och känner och varför …funderar över min bakgrund och vad som har format mig Källa: Intervju med Johan Tandberg
© InsightLab
www.insightonline.se
VERKTYG
HR&LEADERSHIP:BRIEFING
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Verktyg: Scenarioanalys i 6 steg För att lyckas i den föränderliga miljö som har blivit vår vardag är det avgörande att så snabbt som möjligt skaffa en gemensam bild av omvärld och framtid, hot och möjligheter. Det kan man göra med hjälp av scenarioplanering. Nedanstående modell är framtagen av Kairos Future. 1. Nulägesanalys
Kartlägg nuläget och de viktigaste förändringarna. Vad händer bland kunder, konkurrenter, leverantörer och andra nyckelspelare? Hur ser situationen ut internt? Vilka är trenderna och de strategiska osäkerheterna på kort och medellång sikt? 2. Scenariokarta
Identifiera huvudscenarierna för hur er bransch kan gestalta sig på kort och medellång sikt. Vilka är alternativen, drivkrafterna och de utlösande faktorerna? 3. Konsekvensanalys
Analysera konsekvenserna av era scenarier för branschen och organisationen. Hur påverkas er efterfrågan, era konkurrenter och era leverantörer? Hur kan olika aktörer tänkas agera? 4. Händelseportfölj
Skapa en lista över tänkbara händelser som förändringar i efterfrågan, konkurrenters agerande osv. Listan kan bestå av såväl plötsliga händelser som mer långsamma förskjutningar över tiden. 5. Risk- och möjlighetskarta
Gör en snabb riskvärdering av var och en av dessa händelser. Placera ut dem i en risk/möjlighetskarta med ”betydelse” på ena axeln och sannolikhet att händelsen inträffar på den andra. 6. Handlingsplan
Gå systematiskt igenom händelserna med start i de mest kritiska. Vilka är de tänkbara konsekvenserna i detalj? Behöver vi agera omedelbart eller kan vi sikta på att skapa en mer långsiktig beredskap? Hur kan vi vända tänkbara händelser till vår fördel? Kan vi styra om marknadssatsningar eller produktportföljen? Vilka indikatorer kan vi använda för uppföljning? Vid vilka nivåer behöver vi agera och hur? Källor: http://www.kairosfuture.com/sv/system/files/ ScenarioplaneringKriser_0.pd
www.insightonline.se
© InsightLab
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Checklista Dina viktigaste uppgifter i förändringens olika faser På slutet av 1980-talet fastställde forskaren Elisabeth Kübler Ross att varje individ går igenom ett antal stadier i samband med stora kriser. Hennes teori har sedan utvecklats och används idag av organisationsforskare och experter som ett verktyg i att leda förändringar framgångsrikt. Förändringsledarens uppgift är att lotsa medarbetare igenom de fyra faserna på ett medvetet sätt. Varje medarbetare går igenom de olika stadierna i olika takt och på olika sätt, varför ett stort mått av anpassning krävs.
Nedanstånde översikt, framtagen av Cordial Business Advisers, kan fungera som en vägledning för var du bör lägga ditt fokus som chef/förändringsledare i de olika faserna.
Fas 1. Chock och förnekelse • Kommunicera rakt och ärligt, ge hela bilden • Fånga upp och hantera rykten • Var tillgänglig och närvarande med dina medarbetare • Var observant, lär dig känna igen och fånga upp signalerna på att människor befinner sig i denna fas
Fas 2. Reaktioner och motstånd • Var beredd på och hantera kritiska situationer som uppstår • Acceptera en period av minskad produktivitet • Tillåt känslor • Visa empati, lyssna, var närvarande
Fas 3. Bearbetning och utforskande • Börja diskutera visionen • Involvera och uppmuntra egna initiativ • Inspirera och tillskjut energi • Tillåt kreativitet
Fas 4. Nyorientering och förnyat engagemang • Ge feedback på framgång • Skapa ”champions” och belöna ”rätt” beteenden • Befäst en tydlig vision Källa: Linus Malmberg, Cordial Business Advisers
© InsightLab
www.insightonline.se
VERKTYG
HR&LEADERSHIP:BRIEFING
UTVECKLANDE LEDARSKAP
Verktyg: Giraffspråket för att hantera konflikter På våra arbetsplatser samlas kvinnor och män ur olika generationer och med olika kulturell bakgrund för att samarbeta. Men mångfald och ständiga förändringar bäddar också för konflikter. Empatisk kommunikation, eller giraffspråket som det också kallas, kan vara en av vägarna för att olikheterna ska leda oss framåt.
Känslor och behov centrala I den empatiska kommunikationen är våra känslor och behov centrala. Känslor är uttryck för våra behov. Känner vi oss hungriga är behovet lätt identifierat – vi behöver mat. Men om vi känner oss irriterade, besvikna eller frustrerade kan behoven vara svårare att identifiera. Det är lätt hänt att vi lägger över skulden för våra känslor på andra, som vi kanske tycker missförstår eller manipulerar oss. Men en utgångspunkt i den empatiska kommunikationen är att var och en måste ta ansvar för sina egna känslor. Din känsla kommer utifrån ditt behov, men kanske behöver du andras hjälp för att tillgodose det behovet.
Giraffspråkets fem steg: 1 Beskriv för din motpart vad du observerar utan att överdriva, vinkla eller lägga in någon värdering i din observation. En gemensam utgångspunkt som båda kan vara överens om ökar chanserna att komma vidare. 2 Beskriv vad du känner. Om du uttrycker att du känner dig missförstådd har du lagt över skulden på någon annan. Försök igen – din känsla uttrycker ditt behov. Kanske känner du frustration då du har ett otillfredsställt behov av att bli förstådd. 3 Identifiera och beskriv det behov som din känsla är ett uttryck för. 4 Framför det som du vill att den andre ska göra som ett specifikt önskemål. Istället för ”Jag vill att du visar mig respekt”, försök uttrycka vad den andra ska göra för att visa respekt. 5 Avsluta med frågan ”Vill du det?”. På så sätt bjuder du in din motpart till dialog.
Försök förstå andras behov Kommunikationen omkring oss är full av attacker, försvar, rätt- och feltänkande och andra värderingar som försvårar ömsesidig förståelse. När du utsätts för det – dra efter andan och försök sätta dig in i den andres känslor och behov. Fråga om dina aningar stämmer. Har du fel, försök igen. Källor: Empatisk kommunikation hjälper dig hantera konflikten av Caroline Murray Carlsson, Lustra Utveckling; www.fnvc.se
www.insightonline.se
© InsightLab
InsightGuide™
Förändringsledning GUIDE: STRATEGISK FÖRÄNDRINGSLEDNING Häfte 1
Trender & utmaningar
Häfte 2
Strategisk förändringsledning del 1
Häfte 3
Strategisk förändringsledning del 2
Häfte 4
Inspirationsbank – förändring och verksamhetsutveckling
Häfte 5
Framgångsexempel: förändringsledarskap i praktiken
TOOLKIT: CHEFENS VERKTYG Häfte 1
Förändringsledarens ABC
Häfte 2
9 nycklar till ett effektivt förändringsledarskap
Häfte 3
Chefens förändringsverktyg & mallar
TIPSBOK Personlig guide för att möta och hantera förändring
Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se