Häfte dagligt ledarskap by Insightlab AB

InsightGUIDE®SERIES

CHEFENS PERSONAL:GUIDE inspiration och verktyg i modernt ledarskap

CHEFSROLLEN – DET DAGLIGA LEDARSKAPET

Det är de små – och stora – sakerna du gör i vardagen som bygger upp ett inspirerande, förtroendegivande och närvarande ledarskap. I den här fliken kan du läsa om hur du kan arbeta dagligdags för att långsiktigt bygga din plattform som chef.

Innehåll Effektiv delegering Ge och ta kritik som chef Leda möten Personlig effektivitet På ny befattning Ny som chef Närvarande ledarskap Leda förändringsprojekt

”Chefer måste prioritera sin tid annorlunda och fokusera på ledarskapet." Gunnar Ekman, författare och ekonomie doktor i organisation och ledarskap, Handelshögskolan i Stockholm

Verktygstips • Personlig effektivitet • Effektiva möten • Effektiv delegering

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 1

11/18/2013 4:49:01 PM

INNEHÅLL Effektiv delegering sid 3 Ge och ta kritik som chef

sid 5

Leda möten sid 7 Personlig effektivitet sid 9 På ny befattning sid 11 Ny som chef sid 13 Närvarande ledarskap

sid 15

Leda förändringsprojekt

sid 17

Verktygstips • Personlig effektivitet • Effektiva möten • Effektiv delegering

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 2

11/18/2013 4:49:02 PM

Effektiv delegering Delegering är ett av de viktigaste verktygen som chefen har för att stötta medarbetarnas professionella utveckling. Ansvar ges med sikte på framtiden där medarbetarna utvecklas personligen samtidigt som de tar ansvar för verksamhetens utveckling inom det aktuella området. Att fördela arbetsuppgifter och ansvar är en fråga om att matcha medarbetarnas ambitioner med verksamhetens behov. Rätt använt är delegering ett av de bästa verktygen för att utveckla och motivera medarbetare. En chef som delegerar mycket och effektivt kommer att öka sin organisations utvecklingskraft dramatiskt. En chef som däremot delegerar lite eller ineffektivt kommer i motsvarande grad att bromsa både sin organisations och sina medarbetares utveckling.

Genom att delegera effektivt uppnår du en rad andra fördelar: • Talangerna som letar efter utmaningar kommer att söka sig till organisationen. • Arbetet kommer inte att avstanna bara för att du inte finns på plats. • Medarbetare som ges och accepterar mer ansvar upplever större personlig och professionell tillfredsställelse.

Vad bör du delegera? Rutingöromål, utmaningar som får medarbetare att växa och uppgifter som andra kan göra bättre är exempel på ansvarsområden du nästan alltid bör delegera. Uppgifter som planering och utveckling kan delegeras om du är noga med vem du väljer för uppdraget. I dessa fall kan det också vara lämpligt att du är med i projektets start- och slutfas. Exempel på saker som nästan alltid är direkt olämpliga att delegera är krishantering, personliga åtaganden och obehagliga uppgifter.

Delegera till rätt person Ta hänsyn till dina medarbetares talanger och personligheter. Att vara en bra delegerare är som att vara en bra idrottscoach. Du måste veta vilka projekt som lämpar sig för respektive medarbetare. Delegera till en person där du vet att uppgiften bidrar till medarbetarens utveckling och ligger i linje med personens egna ambitioner.

Chefsrollen Facklig expert kommenterar: Effektiv delegering förutsätter: – en chef med humanitär människosyn, som utgår från att medarbetarna vill och kan. – en chef som är trygg i sitt ledarskap och därmed både vågar släppa ansvar till medarbetarna och sedan följa upp hur det går. – en chef som ser delegering som en långsiktig investering, snarare än ett sätt att fördela uppgifter som kortsiktigt måste utföras. – en chef som har ett coachande förhållningssätt och hjälper medarbetarna att själva hitta svaren. – tydlighet i ansvarsbeskrivning samt rutiner för uppföljning. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision

Varning! Ta aldrig tillbaka ansvaret för ett uppdrag som du har delegerat bara för att du själv kan göra det snabbare eller bättre. Hjälp istället medarbetaren att lära sig att utföra arbetet på ett mer tillfredsställande sätt. Källa: Communication Briefings

Definiera uppgiften tydligt

Checkfrågor

• Vad skall åstadkommas? – Ju tydligare och mer mätbart desto bättre. • Vilka tidsramar måste hållas? – Försök alltid att vara ute i god tid. • Vilka resurser kan ställas till förfogande? – Otillräckliga resurser är en garant för undermåligt utförande.

Största hotet mot effektiv delegering är att den du delegerar till inte har förstått. Var tydlig när du beskriver dina förväntningar. Be medarbetaren att beskriva hur han/hon uppfattat uppdraget. Vad kommer han/hon att leverera och när? Fråga medarbetaren vilket stöd han/hon behöver för att lyckas. Vilka svårigheter ser medarbetaren? Vilka förväntningar har han/hon på dig?

Ge eget ansvar För att öka motivationen bör du i möjligaste mån tillåta den du delegerar till att själv utforma planen för att lösa uppgiften. Att ansvara för sin egen plan är nästan alltid mer motiverande än att utföra någon annans plan. Avsluta med att säkerställa att personen accepterar uppgift, mål och resurser.

3 © Insightlab

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 3

11/18/2013 4:49:02 PM

CHEFSROLLEN Min erfarenhet som chef… Bristande engagemang och motivation beror ofta på feldelegering. En medarbetare kanske inte har tillräcklig kunskap eller erfarenhet eller känner nödvändig trygghet för att axla sitt tilldelade ansvar. Då sjunker motivationen och engagemanget. Det kan vara farligt att försöka delegera till varje pris. Peter Rathsman, OHB Sweden

Tänk på! Om medarbetarna ska lära och växa måste arbetet ske i en tillåtande miljö. Att klandra någon för ett misslyckande är ett effektivt sätt att sänka motivationen och bromsa möjligheterna till fortsatt delegering och utveckling.

Effektiv delegering Ge tillräckliga befogenheter Ansvar utan befogenheter skapar lätt frustration hos den som givits ett visst ansvar. Tumregeln är att aldrig delegera större uppgifter än vad som ryms inom de befogenheter du också kan ge.

Betona resultat, inte detaljer Projektens dagliga aktiviteter har medarbetarna ansvar över, men eftersom du som chef har ett helhetsansvar och ska se till att alla projekt blir framgångsrika, måste de se till att rapportera sina resultat till dig.

Sätt upp mätbara och konkreta mål Dina medarbetare kommer att känna sig mer bekväma att agera på egen hand om målen är mätbara och konkreta. Försök att se dina planer som en vägkarta, med vilken du stakar ut vägen och förklarar vart ni är på väg.

Utveckla rapporteringssystem Se till att du löpande erhåller feedback på hur verksamheten fortlöper.

Sätt upp realistiska deadlines I avsaknad av klara deadlines kommer dina medarbetare varken att känna eller ta fullt ansvar för slutförandet av sina uppgifter.

Tips!

Inta ett coachande förhållningssätt

Låt medarbetaren sätta sin prägel på uppgiften. Acceptera att personen utför arbetet på ett annorlunda sätt än vad du skulle ha gjort. Motstå frestelsen att lägga dig i eller att gå in och ta över.

Grundtanken är att du individualiserar ditt ledarskap i takt med att medarbetarna tar över ansvaret för olika delar av verksamheten. Avgörande är dock att stödet aldrig får övergå i detaljkontroll. Föreslå inte lösningar, fråga medarbetaren istället efter egna tänkbara lösningar. Denna ”tidsinvestering” kräver lite tid i början, men ger mycket god avkastning på sikt. Även om chefen stöttar är medarbetaren den som fattar och ansvarar för besluten.

Min erfarenhet som chef… Ett av de vanligaste misstagen enligt min erfarenhet vid delegering är att som chef ändå vara inne och peta i detaljerna. Gör inte det. Följ upp mot målen och peta inte i lösningarna för att nå dit. Däremot är det viktigt att du har avstämningar i god tid innan deadline. Det är ingen bra idé att komma dagen innan och fråga hur det går.

Utvärdering och feedback Utvärderingen av de lösta uppgifterna bör baseras på de tidigare överenskomna målen för den delegerade uppgiften. När du ger feedback bör du: • Börja med att belysa det positiva. Vad har åstadkommits i relation till de uppsatta målen? Vad har eventuellt inte uppnåtts? • Fokusera på hur medarbetaren kan fortsätta att utvecklas. • Ställ frågor. Undvik uttryck som ”om jag vore du så skulle jag...” • Fråga hur personen tror att han eller hon kan fortsätta att utveckla sitt arbetssätt i kommande projekt. • Be om feedback på din egen delegeringsförmåga. Har instruktionerna varit tillräckligt tydliga? Var uppgiften realistisk? Fanns rätt resurser? • Avsluta med att sammanfatta det positiva samt vilka lärdomar och insikter ni tar med er.

Lena Lefverström, Stockholms stad

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 4

11/18/2013 4:49:02 PM

Ge och ta kritik som chef Att kunna ta och ge kritik är en central del av ledarskapet. Utan din kritik och feedback kommer dina medarbetare inte att utvecklas lika bra. Samtidigt kommer dina beslut att applåderas av vissa och ifrågasättas av andra. Att kunna hantera båda dessa situationer är lika viktigt. Du kommer aldrig att kunna vara omtyckt av alla, framför allt inte om du har en ledningsposition. Ju tidigare du accepterar det desto lättare kommer du att kunna utföra ditt arbete, eftersom du inte låter andras omdömen styra alltför mycket av ditt humör och ditt engagemang. Människor är olika. Detta konstaterande får få att höja på ögonbrynen. Men när vi upptäcker att något vi säger eller gör får en helt annan effekt än avsett, börjar vi förstå vad olikheten egentligen innebär.

Se kritik som en viktig del av din och andras utveckling Nästa gång någon ifrågasätter dig eller dina beslut – låt bli att gå i försvar – välj att ta det lugnt och ställ frågor. Lyssna även på orättvis kritik. När vi får orättvis kritik tenderar vi att försvara oss allt vad vi kan – istället för att mobilisera den nyfikenhet som krävs för att ta reda vad den andre egentligen menar. • Acceptera att du då och då blir kritiserad. Ingen kan bli uppskattad av alla människor – det är inte ens någon idé att försöka. • Ta inte kritik personligt. Konstruktiv kritik riktas generellt mot situationer och beteenden, snarare än direkt mot en person. Om motiven bakom kritiken är goda och uppriktiga bör du ta kritiken i samma anda som den gavs. Se det som feedback som ger dig möjligheter att förbättra dig. • Strunta inte i kritiken. Även om kritiken verkar irrelevant så brukar det oftast finnas ett korn av sanning i den. Försök att upptäcka vad det är och vad du kan göra åt det. • Försök inte att argumentera med den person som kritiserar dig. Sådana diskussioner leder sällan någon vart. Ställ istället frågor som klargör situationen. Ställ frågan ”hur” som får personen att berätta och utveckla sina tankar istället för frågan ”varför” som tvingar personen i försvar. • Prova med att ta tre till fem minuter i anspråk nästa gång du hamnar i en konflikt. Under denna tid ägnar du dig inte åt att hävda din egen stånd- punkt utan ger den andre möjlighet att uttrycka hur han eller hon vill bli tolkad.

Instinkten inte alltid att lita på

CHEFSROLLEN Facklig expert kommenterar... Kom ihåg följande när du blir kritiserad som chef: 1. Oliktänkande kan vara något positivt. 2. Du kan inte vara alla till lags. 3. Kritik beror ofta på missförstånd eller bristande förståelse, vilket sin tur ofta beror på bristande information. 4. Kritik kan ofta undvikas genom att du tydligt förklarar varför saker görs på ett visst sätt och genom att belysa alternativen. 5. Kritik bemöts bäst i enskilda samtal. 6. Ett bra sätt att bemöta kritik är att visa ödmjukhet – visa att du är mänsklig och erkänn att du kunde ha gjort annorlunda. 7. Om kritiken är allvarlig är det viktigt att du säkerställer att du har stöd uppifrån. Var öppen och diskutera med din egen chef. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision

Min erfarenhet som chef... Jag tror att de flesta tycker att det är jobbigt att ta kritik. Om någon är elak eller säger saker för att såra och skada – försök trots allt att se vad av det personen säger som du kan vända till något konstruktivt. Du kan börja med att fråga den som ger kritiken i vilket syfte han eller hon ger den. Lena Lefverström Stockholms stad

Vi behöver distans för att kunna kommunicera med andra utan att bli missförstådda. Och det behövs mer distans ju närmare vi befinner oss i en relation. Det är nämligen lätt hänt att vi börjar använda vår intuition och magkänsla i nära relationer. Skälet till vårt beteende är att vi har en känsla av att vi redan ”vet”. Att vi förstår den andre bättre än vad han eller hon själv gör. När vi lyssnar till andra lyssnar vi ofta selektivt. ”X har en tendens att överreagera/bortförklara/förringa. Alla som känner honom vet ju att … Jag som känner honom sedan tidigare vet precis hur han är.” Därmed blir det omöjligt

5 © Insightlab

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 5

11/18/2013 4:49:02 PM

Chefsrollen

Ge och ta kritik som chef

Tips!

för oss att upptäcka hur en person i själva verket vill bli uppfattad.

När du ska ge någon kritik, se då till att du har tänkt efter exakt vad du vill säga och säg sedan bara det, rekommenderar Thomas Lundqvist, vd på Brainscan. Det är så lätt att fortsätta och ösa på med … och så är det det här också …och när vi ändå sitter här vill jag också ta upp…och så du, försök komma i tid nästa gång. Det är förödande, inser Thomas. Man måste bita sig i tungan och hejda sig. Man ska bara kritisera en enda sak.

Synliggör skillnader istället för att släta över dem

Tänk på att... ...aldrig kritisera någon inför andra. Framför inte heller kritik i affekt. Vänta tills du lugnat ner dig och framför kritiken på tu man hand.

Några tips! • Hantera missnöje omedelbart • Förklara inte bara vad som ska göras och hur – förklara även varför. • Reflektera över möjligheten att ditt agerande kan ha varit felaktigt. Har medarbetarna kanske skäl att vara missnöjda?

Relationer som fungerar dåligt kan i många fall förbättras genom att på olika sätt synliggöra skillnaden mellan parterna. Man måste våga fråga vad den andre verkligen känner, tycker och uppfattar, istället för att dra slutsatser på egen hand. Detta kräver en ökad distans och att vi accepterar att andra är olika. Här handlar inte distans om att ta avstånd utan om att försöka upptäcka skillnaderna mellan sig själv och andra.

Hjälp för att ge kritik Det är minst lika svårt att ge kritik som att ta kritik. Generellt sett är det ingen bra idé att ge kritik om det inte är direkt nödvändigt. Ibland hamnar man dock i situationen att folk ber om att få kritik. När folk ber om din åsikt bör du därför vara medveten om att de ofta förväntar sig att du ska hålla med dem, och att de troligen kommer att bli besvikna eller till och med arga om du inte säger sådant som stödjer deras ställningstagande. Använd därför följande tips: • Ta tid på dig innan du svarar. • Var ärlig mot personen som bad om din åsikt. Genom att vara specifik kan du också få ditt svar mer nyanserat. • Istället för att koncentrera dig på det negativa bör du föreslå förbättringar. Bra kritik vägleder och inspirerar.

Dialog och feedback Ett bra sätt att underlätta relationerna på arbetsplatsen är att helt enkelt prata med sina medarbetare. Människor är olika och det som attraherar en kanske inte passar någon annan. Bara genom att ställa frågor till medarbetarna kring deras situation kan man uppnå positiva effekter – de anställda känner sig betydelsefulla och uppskattade.

Exempel på lämpliga frågor kan vara: • Du är oerhört värdefull för oss – hur ska vi gå tillväga för att behålla dig? • Vilka uppgifter och utmaningar intresserar dig? • Hur vill du växa? • Vad skulle kunna få dig att lämna företaget? • Vad har gjort att du stannat hittills?

Lyssna på dig själv Ge hellre reflexmässigt beröm än reflexmässig kritik. Lyssna på dig själv hur du pratar med dina medarbetare. I en stressad vardag är det lätt hänt att nästan reflexmässigt kritisera, istället för att berömma så fort möjligheten finns. Ta för vana att alltid tänka på vad som förtjänar beröm, det motverkar den reflexmässiga kritiken. Källor: Genom sig själv känner man inte andra, Bente-Marie Ihlen, Heidi Ihlen, Ekerlids Förlag

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 6

11/18/2013 4:49:02 PM

Leda möten Möten med ett väl kommunicerat syfte och som når bra resultat är ett av organisationens viktigaste verktyg. Bra möten inspirerar människor, leder till problemlösning, innovation, förbättrat samarbete och i längden till bättre beslut och resultat.

Skilj på olika typer av möten Du har mycket att vinna på att skilja på olika typer av möten. Alla möten är inte till för att ta stora beslut. Konsultativa eller rådgivande möten har inte bara andra syften än beslutande möten – de kräver också en annan atmosfär och inställning från deltagarna. Informativa möten och debriefing. Informationsmöten är viktiga då det handlar om speciella händelser, nyheter eller förändringar. Här handlar det ofta om att förankra förändringar och att få med sig folk. Särskilt viktiga är dessa då det kan tänkas finnas frågor bland medarbetarna som kräver svar. Konsultativa möten/diskussionsmöten. Detta är en mycket vanlig typ av möte. Om syftet är att få in synpunkter från så många som möjligt krävs en mötesatmosfär som är sökande, öppen och fri. Det kan handla om att finna nya arbetsformer, diskutera alternativa lösningar, stämma av åsikter och ståndpunkter, pejla av stämningar och inhämta feedback. Begränsa deltagarantalet till max åtta till 10 personer – annars får det mer karaktären av informationsmöte. Kalla eventuellt in experter som kan hjälpa till att svara på frågor och ge varje punkt på agendan tillräckligt med tid för att ni verkligen ska hinna tränga in i ämnet. Beslutande möten. Beslutande möten fyller tveklöst en viktig funktion. I många sammanhang finns det juridiska och andra formella krav som styr hur beslut fattas. Om dessa regler inte följs kan besluten bli ogiltiga. Att formalia runt kallelse, agenda och beslutsunderlag följer fastlagda riktlinjer är en förutsättning. Hur information om beslut ska förmedlas är i många fall även det reglerat.

Tänk på: Vad är syftet? Tänk igenom vilket syfte du har med mötet och anpassa mötet därefter. Om du inte tydligt kan definiera syftet bör mötet förmodligen avskaffas.

Läs av gruppen Nyckeln till att ha kontroll över ett möte är att se problem innan de uppstår. Om du lär dig att läsa av deltagarnas kroppsspråk och beteende kan du i tid agera för att undvika problem. Se till att du kontinuerligt har ögonkontakt med alla deltagare.

Chefsrollen Min erfarenhet som chef… Thomas Lundqvist, vd på Brainscan, inleder alla sina möten med tre frågor: 1) Vad är det som är bra? 2) Vad kunde vi ha gjort bättre? 3) Vad gör vi nu? Frågorna inleder såväl utvecklingssamtal som avdelningsmöten, men allra viktigast är de på krismöten, erfar Thomas. Om man hoppar över den första frågan ”Vad är det som är bra?” och direkt fokuserar på problemet landar man lätt i skuldfrågan och försöker hitta en syndabock. Alla intar försvarsposition och konstruktiva lösningar kommer sällan fram. Thomas upplever att om man först fokuserar på det som är bra får människor mycket lättare att berätta vad de själva kunde ha gjort bättre och mötet kommer ofta längre med att hitta lösningar.

Min erfarenhet som chef… Björn Olsson på Posten brev avslutar alla möten med att ställa tre frågor: 1. Vad var bra med mötet? 2. Vad kunde ha gjort mötet bättre? 3. Hur ska vi göra nästa gång? Björn låter alla deltagarna få någon minut var till att besvara frågorna. Även om det är knappt om tid på mötet så anser Björn att det är väl värt att ta en extra stund för dessa reflektioner. Då går alla från mötet med en positiv attityd.

Som mötesledare måste du kunna hantera olika typer av personligheter. Bekanta dig med deltagarna på förhand. Försök särskilt hinna byta några ord med nykomlingar. Dominerande deltagare kan behöva hållas på plats och blyga deltagare ges extra uppmuntran för att de ska våga träda fram med sina synpunkter. Ta reda på vilka åsiktsfraktioner som kan finnas och förbered dig på att hantera de problem som kan uppstå. Se till att alla uppfattningar får likvärdig behandling, även om inte du delar dem.

7 © Insightlab

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 7

11/18/2013 4:49:02 PM

Chefsrollen

Min erfarenhet som chef… Den som håller i agendan ansvarar för att mötet hinner fatta alla viktiga beslut. Ange tydligt på agendan om det är informations-, diskussionseller beslutspunkter. Låt den som anmält frågan beräkna hur lång tid som behövs. Börja alltid med de viktigaste frågorna och använd gärna äggklocka för att hålla tiderna. Börja gärna mötet med att ”rensa hjärnan". Fråga om någon sitter och tänker på något som distraherar. Det behöver inte vara arbetsrelaterat utan vara att man glömt att ta med barnens galonkläder till dagis och nu regnar det, ja, vad som helst. Ibland kan det räcka med att vi uttalar problemet högt så kan vi koppla bort det och koncentrera oss på mötet. Ibland kan vi behöva några minuter för att hitta en lösning och om det är en större fråga bestäms en annan tid för att diskutera den. Låt den som av naturen är tystlåten inleda mötet med att läsa upp föregående mötesprotokoll. Då får han/ hon chansen att bryta tystnaden. Har man väl börjat prata brukar det bli lättare att framföra sina åsikter på mötet. Lena Rökaas, COO, Arlanda Swedavia

Leda möten Checklista: Tekniker för att förbättra kvaliteten på dina möten Ha en bra mötesagenda • Specificera datum, plats, start- och sluttid för mötet. • Formulera i högst två meningar vad syftet med mötet är. Varför hålls mötet och vad skall det åstadkomma? • Ange vilka som kommer att vara närvarande. • Lista vilka frågor som kommer att tas upp samt i vilken ordning de kommer att behandlas. • Specificera ungefär hur lång tid varje mötespunkt skall ta i anspråk. • Ange hur deltagarna förväntas förbereda sig. • Distribuera mötesagendan till varje mötesdeltagare ett par dagar i förväg.

Öka människors deltagande under möten Många möten förlorar i kvalitet på grund av att deltagarna inte deltar fullt ut i mötet. För att öka engagemanget och energinivån hos mötesdeltagarna, tänk på att: • Lägga mötet på morgonen. Undvik att planera in möten efter lunch eller sent på eftermiddagen då de flesta människors blodsockernivå sjunker. • Var en stödjande diskussionsledare – undvik att dominera diskussionen. • Ställ frågor till deltagare som inte deltar aktivt. • Nämn i förbifarten namn på dem som inte deltar aktivt. Detta kommer att ge dem en subtil uppmaning att bidra till diskussionen. • Gör andra delaktiga och involverade i förberedelserna av mötet.

Låt inte möten ta mer tid än planerat • Ange tydligt tidpunkten för när mötet startar och slutar. Skicka ut dagord- ningen i förväg till samtliga mötesdeltagare. • Skicka ut en påminnelse om mötet via e-post eller sms 30 minuter före angiven starttid. • Se till att själv komma i tid! • Se till att det finns tid för pauser. För att upprätthålla effektiviteten bör en session inte vara längre än 90 minuter. • Om mötet ändå av någon anledning skulle starta något sent – avsluta ändå mötet vid utsatt tid.

Få mötesdeltagare att följa upp mötet i handling Många möten resulterar tyvärr inte i handling och uppföljning. För att få saker att hända efter ett möte kan du använda dig av följande tekniker: • Avsluta mötet med en summering av vilka åtgärder som skall vidtas. Specificera vem som skall göra vad och när. • Anteckna de åtaganden som görs under mötet. De flesta personer minns inte mer än 10-20% av en konversation, och många tenderar att minnas saker som inte sagts. • Skicka ut handskrivna påminnelser dagarna efter mötet. Genom detta ger du en tydlig signal om vikten du fäster vid det som överenskommits. • När en person inte gör det han eller hon har lovat – ring och fråga om du kan hjälpa till. Denna teknik är långt mer effektiv än att påtala att personen är sen med sin uppgift.

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 8

11/18/2013 4:49:02 PM

Personlig effektivitet Att vara duktig på att planera sin tid har många fördelar – i din roll som chef och privat. Tidsplanering och effektivt tidsutnyttjande är dock inte så lätt att lära sig som vi tror. Hur vi hanterar uppgifter i förhållande till tid ligger ofta djupt rotat i vår personlighet. Människor som är duktiga på att utnyttja sin tid är även bättre på att uppnå sina mål genom att de är effektivare, har en bättre förmåga att hantera problem och en lägre stressnivå. Ofta finns det en psykologisk bakgrund till att människor missbrukar sin tid eller helt enkelt inte utnyttjar den väl. Vi vet att vi borde planera vår tid bättre och att vi inte utnyttjar den så effektivt som vi skulle kunna göra.

Hantera dina instinkter Att bli tidseffektiv handlar i mångt och mycket om att lära sig att stå emot sina instinkter. Att sluta kasta sig över nya brådskande uppgifter eller ge efter för roligast-först-obehagligt-sedan syndromet. Genom att förstå dina instinkter och de eventuella negativa effekterna av dessa kan du finna din egen väg till förändring.

Se över dina planerings- och prioriteringsrutiner

Chefsrollen Facklig expert kommenterar... "För att vara effektiv måste du ta dig tid att reflektera. Många chefer känner att det snurrar på så snabbt att de inte hinner skaffa sig förutsättningar att arbeta effektivt. Försök ta dig tid att analysera din situation och se verksamheten utifrån. Kanske finns det en annan modell för delegering. Upptäcker du hinder som du inte rår över – så lyft frågorna till din egen chef. Du kan också kontakta din personliga ombudsman för chefer och diskutera vad som är rimligt och hur andra har löst liknande frågor." Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision

Ett första steg kan vara att sortera upp olika aktiviteter enligt följande metod: 1. Gör själv de uppgifter just du är bäst lämpad att utföra med hänsyn till dina kunskaper, erfarenheter och motivation. 2. Delegera. Tänk inte ”det går snabbare om jag gör det själv”. Skapa ett system för delegering. Det innebär kommunikation, träning, stöd, resurser och tydliga befogenheter. 3. Skjut upp uppgifter till rätt tidpunkt. Olika uppgifter ställer olika krav på mental närvaro. Liknande uppgifter kan tjäna på att bli utförda samtidigt, ringa telefonsamtal och svara på e-post till exempel. 4. Dumpa aktiviteter som inte adderar värde eller leder till målet. Källa: Harvard Business Review

Hantera de vanligaste tidstjuvarna Telefonen. Se till att din telefon är avstängd ibland eller att du låter någon annan ta dina samtal. När du sedan själv ringer upp är du bättre förberedd, vilket spar tid. Oplanerade besök. Fråga om det är viktigt, om det är det boka en tid så att ni får lugn och ro. Även om du är en chef med ”öppen dörr” är det bra att ibland stänga den för att visa att du verkligen inte vill bli störd. Dina medarbetare har respekt för det. E-post. Stäng av plinget eller dialogrutan som meddelar att du fått e-post. Läs e-post två gånger om dagen, en gång på förmiddagen och en gång på eftermiddagen. Skapa en mapp ”Läs sedan” som du bara läser en gång i veckan för den e-post som inte behöver besvaras samma dag.

Min erfarenhet som chef… "Det är lätt att tiden slukas av medarbetarnas privata problem. Försök därför att renodla vilket ditt uppdrag som chef är. Fokusera på det. Fastna inte i den terapeutiska rollen. Då är det lätt att 20 procent av medarbetarna slukar 80 procent av din tid." Lena Lefverström, Stockholms Stad

Tips! Se över dina prioriteringar varje vecka. De flesta människor trivs bäst med sitt arbete när de har uppfyllt, klargjort och omförhandlat alla sina löften till sig själva och andra. Gör detta en gång i veckan i stället för en gång om året. Källa: InsightGUIDE: Chefens egen utveckling

9 © Insightlab

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 9

11/18/2013 4:49:02 PM

Chefsrollen Tips! Börja med dagens jobbigaste samtal/uppgift annars kan den ligga och blockera din effektivitet under hela dagen.

Tips! Planera in en hel eller halv dag enbart för att röja på bordet. Gå igenom en hög i taget och fråga dig om dokumenten du hittar verkligen behövs. Skaffa pärmar, mappar och ett system för att organisera dokumenten. Om du inte kommer på något annat sätt kan du alltid ordna in det kronologiskt. Källa: Ta makten över tiden, Gunilla MacDowall & Kent Werner

Personlig effektivitet Brandkårsutryckningar. Gör en sammanställning över de avbrott som skett under en vecka och se om det finns något mönster. Om det är samma typ av brandkårsutryckningar som du gör hela tiden finns det troligtvis möjligheter att bli av med dem genom utbildning och kommunikation. Kommunikation. Bristande kommunikation och missförstånd är en stor tidstjuv i alla företag. God kommunikation, tydlighet och återkoppling är kritiska uppgifter för alla chefer. Ta ansvar för att alla förstår vad som kommuniceras. Fråga hellre ”Har jag förstått dig rätt så menar du...?” en gång för mycket än för lite. Källa: Ta makten över tiden, Gunilla MacDowall & Kent Werner

Två dimensioner Den första åtgärden för att kunna prioritera är att bedöma dina aktiviteter i två dimensioner. Kategorin ”brådskande” är aktiviteter som kräver vår omedelbara uppmärksamhet. Allt som hjälper oss att nå våra prioriterade mål är ”viktigt”. Med hjälp av dessa två dimensioner kan vi skapa en matris där vi kan se hur mycket tid som hamnar inom olika kategorier med avseende på om aktiviteterna är brådskande och/eller viktiga. Brådskande

Tips! Om du är en förhalare är det viktigt att inse att andra blir lidande av att saker och ting inte görs. Rensa bland dina uppgifter och prioritera de viktigaste och mest brådskande. Glöm inte att sätta tidsgränser och utnyttja de små stegens möjligheter. Källa: Ta makten över tiden, Gunilla MacDowall & Kent Werner

Fatta beslut Beslut som inte fattas i tid tenderar att stjäla mycket tid och energi. Du måste acceptera att det finns risker när du fattar ett beslut men även misstag kan vara värdefulla. Sätt en tidpunkt för när beslutet ska vara fattat eller delegera beslutet till någon annan om du verkligen inte har tid.

Viktigt

Ej viktigt

Ej brådskande

III

Kvadrant I Här hittar vi tidsbestämda projekt eller angelägna problem som är kritiska för dig eller för organisationens konkurrenskraft och överlevnad. Till exempel aktiviteter kopplade till en projektdeadline, förbereda ett extrainsatt styrelsemöte, kriser av olika slag både på personlig nivå och för företaget. Kvadrant II Här finns det utrymme att planera och söka nya möjligheter. Ju mer aktiviteter som finns inom denna kvadrant, desto mer förebyggs risken för att kriser dyker upp i kvadrant ett. Det är även här aktiviteter som bygger långsiktiga relationer finns tillsammans med rekreation. Kvadrant III Här hittar vi alla de aktiviteter som handlar om att leva upp till andras prioriteringar och förväntningar. Ur vårt perspektiv uppfattas de som avbrott, till exempel telefonsamtal, enkla förfrågningar eller möten som inte visar sig vara relevanta. Kvadrant IV Rutiner som inte kräver någon reflektion. Att rensa e-postlådan från skräppost är ett typiskt exempel. Här finner vi även tidsödande förströelser som kan bero på att vi helt enkelt inte har någonting att göra, men det kan också bero på att man drar sig undan och av olika skäl förhalar, vilket är allvarligare. De stora tidstjuvarna befinner sig i kvadrant III och IV. De ska motarbetas så att du har möjlighet att överföra tid för att klara av uppgifterna i kvadrant I. På sikt är det dock kvadrant II som är den viktigaste. Tid som du lägger på långsiktigt viktiga aktiviteter som inte är brådskande förebygger ofta risken för att kriser och problem i kvadrant I ska uppstå. Källa: Att leva och verka till 100%, Steven Covey

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 10

11/18/2013 4:49:02 PM

På ny befattning Via befordringar, omorganisationer, eget sökande och andra omständigheter landar många chefer någon gång på en ny chefsposition. Att tillträda en chefsposition är alltid en utmaning. De första stegen du tar på en ny position kan resultera i de mest skiftande resultat. En ny chef är sårbar och felaktiga eller förhastade beslut kan snabbt underminera chefsrollen samtidigt som motivationen försämras. På samma sätt kan chefen ”landa rätt” och en plattform för ledarskapet kan läggas. Framgångsrika chefer som har ställts inför problematiska situationer agerar snabbt: De sätter fokus på personalfrågorna. Detta drivs av en insikt om att utvecklingen av verksamheten snart går i stå utan en engagerad personal.

Nyckelfrågor I praktiken kan arbetet som chef under den första tiden beskrivas i fyra steg: 1. 2. 3. 4.

Skapa förtroende hos medarbetarna. Skaffa sig ett grepp om situationen och nuläget. Lägga upp en agenda för arbetet. Gå igenom vad olika medarbetare kan bidra med.

Chefsrollen Min erfarenhet som chef… Att lyssna på medarbetarna, tillåta och ta emot kritik är viktigt för att få medarbetarnas förtroende. Men tänk på att kritiken ska besvaras också. För att kunna ge förtroendefulla svar är det viktigt att man förbereder sig noga på frågor som kan komma upp. För att få förtroende är det också viktigt att skapa delaktighet. Det gör man inte genom att presentera en färdig handlingsplan utan genom att låta medarbetarna vara med och hitta lösningarna. Ing-Marie Olofsdotter,

Att bygga upp ett förtroende

Energimarknadsinspektionen

Att bygga upp medarbetarnas förtroende för dig är inget som sker över en natt. Tvärtom är det oftast en lång process där förtroendet stärks eller försvagas av de olika beslut, samtal och händelser som chef och medarbetare går igenom tillsammans.

Min erfarenhet som chef…

Ge medarbetarna möjlighet att bilda sig en uppfattning om vem du är, vad du står för och vad du vill åstadkomma. Var beredd på att leverera bilden av dig själv på olika sätt och i olika sammanhang, till exempel vid såväl större möten som individuella samtal.

Det gäller ju att få alla medarbetare att förstå varför saker görs – att alternativen kan vara ännu sämre. Björn Olsson, chef Posten Brev.

De flesta är intresserade av att kunna förstå varför chefen resonerar och agerar som han eller hon gör. Genom att vara öppen med dina erfarenheter och det du tror på ökar förutsättningarna för ömsesidig respekt trots att meningsskiljaktigheter kan uppstå.

Acceptera andra som de är.

Genom att undvika att döma andra personer skapar du en plattform för en avspänd och förtroendefull relation med dina medarbetare. Ju mer du accepterar andra, desto mer kommer de som regel att acceptera dig.

De första mötena Här har du en stor möjlighet att börja etablera en god relation. Därmed bygger du grunden för fortsatt motivation. I korthet handlar det om att: • Säkerställa uppriktighet från båda sidor. • Skapa er en bild av varandra. • Skapa en första bild av vad medarbetaren upplever vara viktiga frågor både för verksamheten och för egen del. De första mötena måste genomföras tidigt. Du bör ha träffat alla medarbeta-

11 © Insightlab

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 11

11/18/2013 4:49:02 PM

Chefsrollen Facklig expert kommenterar: Två hörnstenar för att du ska få medarbetarnas förtroende:

1. För att dina medarbetare ska få förtroende för dig som chef är det viktigt att de märker att du lyssnar på dem innan du fattar beslut. Det är viktigt att de känner att deras erfarenheter tas till vara i de beslut som fattas. 2. För att få förtroende är det också viktigt att du vågar visa vad du står för och att du är tydlig med vad du vill uppnå. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision

Tips! Det första steget för en chef på ny position är att skapa förtroende hos medarbetarna. För att skapa förtroende är det viktigt att ha individuella samtal med var och en under den första månaden. Men det tar cirka ett år att bygga upp förtroendet. Som chef handlar det om att få folk att lita på dig. Källa: InsightGUIDE: Chefens guide till motivation.

På ny befattning re inom en månad från det att du har tillträtt. Genom att du som chef visar ett genuint intresse för de individuella behoven och den personliga uppfattningen kan förtroendet börja spira.

Ställ krav på medarbetarna På samma sätt som det ställs höga krav på hur du själv beter dig måste du kunna ställa krav på dina medarbetares beteende. I annat fall kommer ditt arbete att försvåras väsentligt. Om beslut som fattas undermineras av till exempel rykten blir det svårt att samla medarbetarna runt gemensamma beslut och handlingsplaner.

Visa att du står på din personals sida Gör tidigt klart att du som chef ställer dig på din personals sida. Effekten av detta blir speciellt tydlig när utgångsläget är en problematisk situation. För det första handlar det om att använda ditt mandat som chef till att ta bort vissa irritationsmoment. Det missnöje och den frustration medarbetarna visar kanaliseras ofta på problem som endast du som chef kan påverka. För det andra handlar det om att utnyttja varje tillfälle att utåt och inåt tala väl om din nya avdelning/medarbetargrupp och det arbete som sker där.

Personalens frågor bör fångas upp direkt Ur ett motivationsperspektiv bör det i stor utsträckning vara personalen som hjälper dig att definiera problem och möjligheter. De flesta människor sätter stort värde på att få vara med och påverka helheten. Via personliga möten, större gruppmöten och till exempel medarbetarmätningar kan du som ny chef snabbt få en bild av de aktuella frågorna.

Skapa en agenda för arbetet Även under den första tiden kan delaktighet etableras i arbetet med att lösa de konkreta problemen. Genom att stå upp för kärnvärdena, målen och analysen av verksamhetens övergripande behov vinner chefen inte bara respekt. Han eller hon förmedlar också övertygelsen att den verksamhet som finns är plattformen på vilken man ska bygga framtida framgång.

Genomgång av vad olika medarbetare kan bidra med

Undersökning visar: En undersökning av Forum Corp. visar att ödmjukhet är den klart viktigaste egenskapen för att bygga förtroende hos dina kollegor. Personer som öppet erkänner sina tvivel och misstag uppfattas som mest trovärdiga av omgivningen. Dessa är de man litar mest på. De man litar mest på är också de man uppfattar som mest kompetenta. Källa: Across the board, InsightGUIDE: Personal:Manual 2.

Så småningom börjar den första tiden på den nya positionen närma sig sitt slut och en tid av förändring och nyskapande kan börja. Allt eftersom ni rör er framåt kommer du till tillfällen när du känner att det skulle vara bättre för din roll som chef, för frågan som sådan och för någon medarbetare, om ansvaret kunde delegeras. Här gäller det att börja se problemen som utmaningar och utmaningarna som en del av medarbetarnas personliga och professionella utveckling. Framgångsrika chefers strategier för att möta situationen som chef på en ny position bär sammanfattningsvis ett antal gemensamma kännetecken: • De visar stor tydlighet i vad de står för som chefer och vad de tror på. • De fokuserar på att bygga förtroende. • De fångar upp personalens frågor och eventuella missnöje direkt. • De ställer krav på medarbetarnas attityd och beteende. • De skapar en betydande delaktighet i processen. • De visar att de står på sin personals sida. • De låter sina medarbetare fokusera på verksamheten samtidigt som de själva fokuserar på medarbetarna.

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 12

11/18/2013 4:49:03 PM

Ny som chef Att bli befordrad till chef är inte bara en kick för självförtroendet. Det är också starten på en helt ny karriärbana. Som chef för en arbetsgrupp kommer du att arbeta med en mängd nya frågor och utmaningar som du inte har ställts inför tidigare. I rollen som chef kommer du att ställas inför många utmaningar. Flera av dessa är klassiska ledningsuppgifter, såsom budgetering, verksamhetsplanering, styrning samt uppföljning av resultat. Men din nya roll kommer även att handla mycket om personalarbete. Du kommer i fortsättningen att involveras i vanliga personalrelaterade områden som rekrytering, utveckling och utbildning av personal, utvecklingssamtal/medarbetarsamtal, lönesättning och lönesamtal, ansvars- och arbetsfördelning, motivation och arbetsprestationer.

Bundsförvanter och kritiker.

En grupp av medarbetarna kommer att söka få din uppmärksamhet och snabbt vinna din uppskattning. En annan kommer att testa dig och medvetet försöka försätta dig på hal is. Majoriteten av medarbetarna kommer dock att förhålla sig neutrala fram tills dess att de ser vad du går för.

Att verka genom andra Som chef handlar arbetet inte längre om att sköta det egna arbetet. En stor del av arbetsdagen går ut på att hjälpa andra att göra ett bra jobb. Att stötta, coacha och uppmuntra och låta andra briljera är tecken på ett gott chefskap. En framgångsrik chef hjälper sina medarbetare att lyckas och bli framgångsrika. Delar av de arbetsuppgifter som du tidigare ansvarade för innan du blev chef kommer nu att skötas av någon annan. Häri ligger en stor utmaning som chef. Du måste våga släppa dina tidigare arbetsuppgifter till din efterträdare. Att kunna delegera är en nyckelfaktor. När du delegerar uppgifter till andra kommer de inte att arbeta på samma sätt som du. De kommer att göra saker annorlunda. Det betyder inte nödvändigtvis att de gör det sämre, utan att de helt enkelt är olika dig och arbetar på olika sätt. Som chef måste du också inse att även om du kanske utför en uppgift ”bäst”, innebär inte det att du är rätt man för jobbet. Arbetet som chef handlar inte om att göra saker ”rätt”, det handlar om att göra rätt saker.

Så blir du accepterad som chef Undvik snabba, drastiska förändringar. Om du inte står inför en krissituation och specifikt har blivit ombedd att genomföra snabba och genomgripande förändringar bör du avvakta för att inte uppfattas som arrogant gentemot din företrädare. Många nytillträdda, speciellt unga och oerfarna chefer, försätter sig i en onödigt svårt sits genom att anta att de snabbt måste visa sin makt och handlingskraft.

Chefsrollen Facklig expert kommenterar: 1. För att undvika missförstånd när du blir befordrad till en ny chefsposition bör du ge din chef ett kvitto på hur du har uppfattat ditt uppdrag. 2. Bli inte alltför smickrad. Innan du tackar ja bör du ta dig tid att analysera vilka förutsättningar du har för att lyckas med uppdraget. Nu är bästa tiden att ställa krav på personalgruppens storlek, utbildning, administrativt stöd och annat du behöver för att lyckas. 3. Försäkra dig också om att ledningen kommunicerar samma mål till organisationen som du kommer att göra. Om du behöver fatta svåra beslut är det viktigt att det stöd du har uppifrån inte ger vika när det börjar blåsa i organisationen. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision

Min erfarenhet som chef… När du är ny som chef är det viktigt att du har individuella samtal med var och en och du har max en månad på dig att träffa alla. Tar det för lång tid riskerar du att tappa bort människor. Björn Hökby, Nordea

Se din auktoritet som ett tillgångskonto. Undvik att göra för stora uttag i början genom att demonstrera din auktoritet och makt. Vänta istället till tillfällen när du måste ”göra uttag”. Planera in en personlig pratstund med alla dina medarbetare. Någon gång under dina första 60 dagar bör du planera in en personlig pratstund med alla medarbetare inom ditt ansvarsområde. Gör inte detta för tidigt, låt dina medarbetare först vänja sig vid att du är där. Detta samtal bör vara relativt formellt och fokuserat på arbetsrelaterade frågor. Försök att prata så lite

13 © Insightlab

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 13

11/18/2013 4:49:03 PM

Chefsrollen

Ny som chef

Facklig expert kommenterar:

som möjligt själv. Se istället mötet som ett sätt att öppna de anställdas kommunikationskanal till dig.

Det är inte lätt att vara chef på ny position. Extra tufft blir det för den som blir chef över sina kollegor. Om du är den som befordrar någon till chef försök om möjligt att låta denne byta personalgrupp.

Lägg mer krut på att kommunicera med dina medarbetare än med dina chefer. Eftersom du bedöms på hur väl din avdelning fungerar så är dina medarbetare viktigare än dina överordnade. Trots det ägnar många nytillträdda chefer mycket tid åt att förbereda sin kommunikation uppåt och endast minimalt med tid åt de personer som i störst utsträckning påverkar deras framtid.

Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, SKTF.

Min erfarenhet som chef… Var proaktiv. Det är inte förenligt med chefsrollen att sitta och vänta. Se därför till att själv ta initiativ till det du behöver – oavsett om det handlar om dina resurser, tidsramar, egen utveckling eller tillgång till mentor. Lena Lefverström, Stockholms stad.

Min erfarenhet som chef… När du tillträder en ny befattning är det frestande att sätta igång med åtgärder och visa handlingskraft på en gång. Gör inte det. Det första du ska göra är att boka in ett samtal med alla medarbetare. Syftet med dessa möten är att lyssna och lära känna dina medarbetare och att de får lära känna dig. Berätta vem du är och prata om vad som helst som kommer upp. Ta inte anteckningar. Allt som sägs är förtroligt och mellan er. Det handlar bara om att bygga relation. Se till att ha kul. Allt annat kommer sen. Lena Lefverström, Stockholms stad

Undvik att skaffa ”bundsförvanter”. När du avancerar till chef går det inte längre att delta i gemenskapen med kollegorna på samma sätt som tidigare. Om du har personliga vänner på din avdelning bör du undvika att särbehandla dem. Försök hinna med att exempelvis ta en fika med så många som möjligt istället för att endast umgås med vissa medarbetare eller överordnade. Om du behöver någon att lufta dina tankar och funderingar med bör du välja en kollega från någon annan avdelning inom organisationen. Hjälp dina medarbetare att nå sina mål. Under din personliga pratstund med varje medarbetare bör du ta reda på deras ambitioner. Ställ följdfrågor för att låta dem utveckla sina funderingar. Ta reda på vilka deras mål är och hur du kan hjälpa dem att nå dem. Ditt mål är att låta dina medarbetare veta att du bryr dig om dem och att du kommer att göra vad du kan för att hjälpa dem att nå sina mål. Gör det lätt att ta upp ”små” problem. Etablera tidigt ett klimat där det är fullständigt naturligt för medarbetarna att ta upp ”små” bekymmer och problem med dig. Genom att göra detta kommer du att undvika de flesta framtida större problem och kriser.

Vanliga fallgroparna för nya chefer Acceptera allt utan att kräva något tillbaka. Våga förhandla och acceptera inte en omöjlig roll eller dåliga villkor. Berätta också vilka områden som du känner dig osäker på och som du tror att du behöver hjälp med. Det är bättre att från början se till att dina överordnades förväntningar på dig är rimliga. Fortsätta att jobba med tidigare arbetsuppgifter. Många nya chefer faller i fällan att fortsätta att jobba med sina tidigare arbetsuppgifter. Situationen är i synnerhet besvärlig på mindre avdelningar som inte har möjlighet att erbjuda en heltidstjänst som chef. Våga säga ifrån om du blir överväldigad av arbete eller om din situation blir orimlig. Tro att du måste klara allt på egen hand. Chefsjobbet kan ofta kännas ensamt och utlämnande, särskilt för nya och ovana chefer. Du är emellertid inte ensam och ingen förväntar sig att du ska klara allt på egen hand. Det gör vare sig din egen chef eller de medarbetare som du är chef för. Glöm inte att det är just på grund av dina egenskaper och din kompetens som du befordrades! Tro att du är ensam ledare i gruppen. Att bli chef innebär inte att du kommer att vara ensam herre på täppan. Det finns ofta personer som fungerar som informella ledare i en grupp. De kan till en början ha mer inflytande än du, så försök att inte komma på kant med dem. På sikt måste du dock se till att deras inflytande i gruppen inte blir för stort. Om det finns fackliga representanter på din enhet eller avdelning bör du se till att du håller dem informerade och involverade i arbetet. Källor: Mjuklanda som ny chef, Leadership Insights; Sunt liv.nu, http://www.suntliv.nu; Ny som chef – då är det slutskvallrat på kafferasten!, Katarina Reinius, Csjobb, http://csjobb.idg.se; Ny som chef, Karl-Johan Vibits, Martin Eberhard, Liber ekonomi; The First Time Manager, Loren B. Belker, AMACOM

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 14

11/18/2013 4:49:03 PM

Närvarande ledarskap Det finns många faktorer som påverkar hur vi uppfattar vårt arbete. Arbetsuppgifterna i sig och karriärmöjligheter är två exempel. Till syvende och sist är det dock relationer som avgör huruvida vi trivs. Förmågan att bygga och upprätthålla givande relationer är därför en viktig del av ditt ledarskap eftersom det i så hög grad påverkar både medarbetarnas arbetsresultat och välbefinnande. Många människor underskattar vilket värde relationer har när det gäller arbetsliv och karriär. Som chef kan du inte bli älskad av alla, men utgångspunkten för ditt ledarskap bör vara att bygga relationer som präglas av ömsesidig respekt och förtroende. Detta är grunden för ett närvarande ledarskap.

Få andra att känna sig viktiga För att skapa goda relationer måste vi sluta tänka på oss själva och börja fokusera på dem vi vill ha en relation med. Människor blir intresserade av dem som är intresserade av dem! Ofta kan det handla om enkla saker som att: • Komma ihåg namn. • Lyssna och vara genuint intresserad av vad den andra personen säger. • Få den andra att känna sig viktig.

Ge din odelade uppmärksamhet. Brukar du spara tid genom att jobba med en uppgift, samtidigt som en av dina medarbetare ber dig om råd? Risken är stor att dina medarbetare tolkar din delade uppmärksamhet som ignorans. Ge människor din fulla uppmärksamhet. Om du inte kan det, sätt upp en tid när ni kan prata ostört.

Utveckla ett närvarande ledarskap Använd följande råd för att utveckla ett närvarande ledarskap: • Lyssna mer än du pratar. ”Två stora öron och en liten mun” är en bra liknelse som du kan ha i bakhuvudet. • Ha en ”öppen dörr”. Gör det enkelt för medarbetarna att komma i kontakt med dig. • Försök att förstå dina medarbetares perspektiv snarare än att tvinga på dem ditt eget. • Ta reda på om du förstått rätt genom att regelbundet sammanfatta vad som har sagts eller vad som ni kommit överens om. • Föreslå snarare än att tvinga på. • Umgås med medarbetarna på fikaraster, luncher och andra sociala sammanhang på jobbet – ta del i ”småpratet” på arbetsplatsen.

Chefsrollen Facklig expert kommenterar: Bra vardagskommunikation handlar om att vara synlig och tillgänglig för att kunna ge feedback och ta emot frågor direkt när de uppstår. Ju större personalgrupp du, som chef har desto svårare blir det att hinna vara tillgänglig i vardagen. SKTFs erfarenheter är att den som har fler än 25 personer riskerar att få problem med att hinna med vardagskommunikationen. Möjligheter att förtäta eller att tillsätta ytterligare chefsled bör då undersökas. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, Vision

Tips! När du vänder dig till hela personalen - var lika personlig som när du talar med en enskild medarbetare, oavsett om du skriver eller talar. Undvik att använda tredje person, till exempel genom att använda uttryck som ”Varje medarbetare kommer att tillfrågas...”. Säg eller skriv istället: ”Du kommer att tillfrågas...”. Källa: Personal:Manual 1

Skilj mellan privat och professionellt Personliga relationer är en förutsättning för att arbetet ska fungera smidigt samtidigt som de utgör en viktig del av trivseln. Paradoxalt nog är det just detta som orsakar många problem. I en personlig relation antas det att relationen är jämlik, vilket är ovanligt i en professionell relation. I en professionell relation står man oftast i någon form av hierarkisk relation till varandra eller så har man professionella åtaganden att leva upp till gentemot sin motpart. Det innebär att kommunikationen

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 15

11/18/2013 4:49:03 PM

Chefsrollen

Tips! Informera om att du inte har något att informera om. Öppenhet är mycket viktigt! Om man inte har något att informera om kan det vara viktigt att säga just det. Tystnad ger bara utrymme för spekulation, rykten och skvaller och leder till missförtroende. Stig Wendefors, ansvarig för chefsfrågor, SKTF

Lär känna individerna Det är lätt hänt att man som chef mest står och småpratar med medarbetarna utan att för den skull få reda på något konkret om dem. Pröva istället med att regelbundet boka in möten med varje medarbetare, till exempel under en lunch eller en fika. Det ger dig möjlighet att lära känna dem, vilket är grunden för att kunna veta vad som verkligen motiverar var och en och vad som krävs för att de ska kunna uppnå en bra balans i arbetslivet. Källa: InsightGUIDE: Livsbalans

Beordra inte Föreslå istället för att beordra. De flesta människor tycker inte om att bli tillsagda. Även om de egentligen inte har något emot vad du säger kan en kommentar som uppfattas som en order automatiskt väcka motstånd. Därför bör du föreslå istället för att tala om vad du tycker ska göras. Då uppfattas inte det du säger som ett hot. Byt exempelvis ”du måste/du har glömt att/ jag anser att” till ”vad tycker du om...?/kan vi undersöka...?/ vad krävs för att du ska bli övertygad om...?”.

Närvarande ledarskap ibland måste se annorlunda ut. En professionell relation existerar i ett bestämt syfte: att få jobbet gjort. Kommunikation i en professionell relation ska vara rak och tydlig. Det kan innebära att man tidvis måste kunna ge negativ feedback utan omsvep. För att negativ feedback inte ska skada relationen bör du tänka på att aldrig kritisera medarbetaren som person. Feedback ska handla om beteenden och vad personen faktiskt gör, exempelvis kommer för sent, missar deadlines, inte gör jobbet enligt överenskommelse och så vidare. På så sätt kan du som chef upprätthålla en professionell dialog och förhindra personkonflikter.

Förtroende en förutsättning De finns många orsaker till att relationer förstörs men ett vanligt skäl är att någon brutit ett förtroende och att man därför inte längre litar på varandra. Att bygga förtroende är som att bygga ett hus; det tar tid och måste ske stegvis. Ett bra sätt för dig som chef att vinna medarbetarnas förtroende är att vara ödmjuk. Några tips:

”Det har du rätt i.” Låt andra få veta när du tycker att de har sagt något rätt och riktigt. ”Jag har gjort ett misstag.” Att vara chef betyder inte att du är perfekt. Och ingen förväntar sig det heller! ”Jag har ändrat mig.” Att envist hålla fast vid sin åsikt – enbart för att vara konsekvent – saknar poäng. Spola gamla käpphästar när de inte längre är relevanta. ”Jag vet inte”. Att erkänna att du inte vet innebär inte svaghet. Tvärtom, bara modiga personer vågar erkänna att de inte har full koll.

Skilj på dialog och diskussion Dialogen bygger på intresse för den andre Dialog är en metod och ett förhållningssätt med några kännetecknande drag. Dialogen är icke-konfrontativ och inrymmer respekt, empati och ödmjukhet för den andre personen. Det saknas rätt eller fel. För du en dialog måste du äga ett genuint intresse för den andre och hur han eller hon upplever och tänker inför vad som sägs.

Diskussioner handlar inte om vem som har rätt Diskussion har andra kännetecken. Det handlar mer om att argumentera för att försöka få sin motpart att förstå att man har rätt. Diskussion övergår därför ofta till en kamp med prestigen som insats. Blir vi tillräckligt involverade i diskussionen debatterar vi, vilket ordagrant betyder att ”slå ned”. På många arbetsplatser är troligtvis diskussionen och debatten vanligare än dialogen. Med en större betoning på dialog kan du skapa bättre förutsättningar för ett gynnsammare arbetsklimat. Syftet med en dialog är bland annat att hitta en djupare förståelse för den enskilde individen. Om vi bjuder in till dialog får vi ett tillfälle att inte bara öka vår förståelse för individen utan också öka vår förståelse för hela företaget. Källa: Relationer & dialog på arbetsplatsen, Marika Ronthy-Östberg; Don´t oil the squeaky wheel, Wolf J. Rinke Communication Briefings

Källa: HR:Briefing

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 16

11/18/2013 4:49:03 PM

Leda förändringsprojekt Förändringsarbete består i princip av två delar. Den första handlar om att skapa riktning och form för förändringen, samt förutsättningar för ett lyckat förändringsarbete. Den andra och ofta svårare delen är att driva igenom själva förändringen. Människor skiljer sig åt i sin benägenhet att förändra. Vissa får en kick av att vara med om en förändring av verksamheten eller målsättningarna, medan andra blir oroliga och sätter sig på tvären. Många är tveksamma i det tysta. Dessa skillnader beror på många faktorer. Vissa är, kanske beroende på tidigare händelser i livet, mer oroliga för att något ska gå snett. Andra kan ha en stökig eller problematisk situation privat, vilket innebär att deras toleransnivå för förändringar på jobbet minskar.

Förändringsprocessens fyra faser Arga och motsträviga medarbetare, ökad sjukfrånvaro och kaos kan i många fall bli följderna av omfattande förändringar. Genom att förstå de olika faserna i en förändringsprocess kan man lära sig att bättre hantera förändringen:

Fas 1: Förnekelse Medarbetarna förstår inte behovet av förändring. Det leder ofta till att de träder in i en passiv roll där de förväntar sig att allt ska blåsa över. Här finns det en risk att ledningen tror att allt är ok och att medarbetarna är med på noterna. Detta är emellertid en felaktig slutsats. Chefens roll: I denna fas är kommunikation a och o. Du som är chef måste förklara för dina medarbetare varför förändringen genomförs. Korrekt information måste nå ut till medarbetarna och rykten eller spridning av felaktiga uppgifter motverkas.

CHEFSROLLEN

Be the change you want to see in the world. Gandhi

Min erfarenhet som chef… För att förändringsprojekt ska fungera behövs det: • En central funktion som planerar projektet och sprider information. • Chefer som bryter ner olika mål till individuellt ansvar. • Chefer som förklarar helheten genom dialog, så att medarbetarna kan agera självständigt. Jan Sträng, VP Customer Operations, TeliaSonera

Sju goda råd Leif Stenson och Frank Henschke, två chefer inom Ericsson, ger följande råd till andra chefer som ska genomföra förändringsprojekt: 1. Ge dig själv tid att lära känna gruppen innan du genomför förändringar.

Fas 2: Motstånd

2. Tänk noga igenom vad du vill åstadkomma.

Medarbetarna börjar reagera när de inser att förändringen är ett faktum. De sätter sig på tvären och ifrågasätter varför förändringen över huvud taget ska ske. Nu händer det att vissa inte vill vara med. Sjukskrivningarna ökar, produktiviteten sjunker och några kanske väljer att lämna organisationen.

3. Se alltid till att få klara besked uppifrån. Se till att hellre fråga en gång för mycket. Vad förväntas av mig och mitt team?

Chefens roll: Medarbetarna måste få en chans att ta farväl av det som varit. Ställ upp på diskussioner och stöd medarbetarna. Kritiska frågor måste få svar och argument motbevisas. Var uppmärksam på medarbetarnas olika reaktioner. Alla ställer inte frågor, men kan behöva prata ändå.

4. Involvera gruppen – Hur når vi dessa mål? 5. Var beredd att stå upp för målen, även när det blåser.

Fas 3: Möjlighetsfasen

6. Var tydlig med vad du själv står för.

Förhoppningsvis har de flesta medarbetare nu börjat acceptera förändringen, men det finns troligen många frågor om framtiden och den egna utvecklingen. Till skillnad från fas två handlar frågorna inte bara om att ifrågasätta förändringen eller protestera. Nu vill medarbetarna veta vilken roll de kommer att ha under och efter förändringen.

7. Behåll helikopterperspektivet, fastna inte i detaljer. Källa: InsightGUIDE: Motivation

Chefens roll: I den här fasen måste du förse medarbetarna med nya mål och handlingsplaner. Det är också viktigt att visa medarbetarna att de kan vara med och fatta beslut och bestämma hur man ska nå målen. Då blir det

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 17

11/18/2013 4:49:03 PM

CHEFSROLLEN

Tips! Informera tidigt. En förändringsprocess startar hos medarbetarna vare sig de först nås av rykten eller av faktisk information. Detta är ett starkt skäl till att gå ut med fakta så tidigt som möjligt. Det är bättre att ledningen säger ”vi vet inte” än att förhålla sig tyst. Källor: Stig og Stein Idélaboratorium

Min erfarenhet som chef…

Leda förändringsprojekt lättare att visa på de positiva effekterna av förändringen och få medarbetarna motiverade.

Fas 4: Handling Förändringen är ett faktum och medarbetarna har börjat jobba mot nya mål. De har börjat vänja sig vid den nya situationen, arbetssättet eller rollen som förändringen har medfört. Det negativa klimatet har ersatts av en neutral eller helst optimistisk atmosfär. Chefens roll: Ditt arbete som chef övergår nu till att vara mer coachande och rådgivande. De som har fått nya arbetsuppgifter kan behöva extra stöd. Det kan vara hög tid för utbildningsåtgärder om det inte har skett tidigare. Även om de flesta har funnit sig till rätta bör du vara vaksam då en del medarbetare kan falla tillbaka i gamla mönster och rutiner.

Jag tror på enkelhet när det gäller förändring och brukar använda en enda bild med tre boxar för att förklara och diskutera” 1. Var står vi nu? 2. Vart vill vi komma? 3. Hur når vi dit? Med tiden har jag insett att förändringen måste ske i en rad små steg. Därför har jag börjat med att bryta upp steg tre i en rad små mål som handlar om vilka steg var och en tar.

Vanliga fallgropar vid förändringsarbete

Jan Sträng, Jan Sträng, VP

Medarbetarna exkluderas

Customer Operations, TeliaSonera

Du som är chef och involverad i förändringsarbete – se upp för följande fallgropar:

Dålig probleminsikt Det är mycket svårt att få medarbetarna motiverade i en förändringsprocess om de inte förstår orsaken till förändringarna. Om medarbetarna däremot får insikt i dagens problem och förstår de rationella grunderna till en förändring blir den ofta, men inte alltid, lättare att acceptera.

Kommunikationen försummas Då beslut har fattats om förändring bör en kommunikationsplan för hela förändringsprocessen upprättas. Diskussioner i mindre grupper ute i linjeorganisationen kan vara bra för att fånga upp synpunkter och skapa engagemang.

Det säkraste sättet att göra medarbetarna positivt inställda och motiverade inför förändringen är att engagera dem i själva förändringsarbetet. Be dem komma med idéer och åsikter.

Ingen gemensam framtidsbild Målet för förändringen måste göras attraktivt, vara realistiskt och kommuniceras. Låt medarbetarna arbeta med målbilden och hjälp sedan till att sätta individuella mål utifrån de övergripande organisations- och avdelningsmålen.

Hinder nonchaleras Få förändringar genomförs utan att det dyker upp hinder och problem som måste lösas på vägen. Sopa inte dessa under mattan. Lyft upp dem och diskutera dem med de medarbetare/kollegor som berörs.

Framstegen visas inte upp Fira de tidiga resultaten av förändringen när de infinner sig. Det sprider en positiv känsla av att ”det fungerar”. Informationen måste givetvis vara korrekt och eventuella misstag får inte mörkas. Sätt framstegen i sina sammanhang så att medarbetarna kan relatera dem till målen.

Häfte 2 Dagligt ledarskap.indd 18

11/18/2013 4:49:03 PM

H채fte 2 Dagligt ledarskap.indd 19

11/18/2013 4:49:03 PM

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

H채fte 2 Dagligt ledarskap.indd 20

11/18/2013 4:49:03 PM