Handledning för chefer för att minska stressen by Insightlab AB

MINSKA STRESSEN OCH SKAPA EN Hร LLBAR VARDAG Praktisk handledning fรถr chefer

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 1

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Vad kan du som chef göra? Som chef har du en avgörande betydelse för dina medarbetares välbefinnande. Detta häfte ger dig vägledning i arbetet med att förebygga stress och osund arbetsbelastning och att stötta din grupp i att skapa ett klimat i vardagen som kännetecknas av balans och samarbete snarare än stress och konflikter.

Vad som är balans skiljer sig åt från person till person Den kanske viktigaste insikten är att alla människor har olika behov och efterfrågar olika åtgärder. Vad som främjar balans för någon kan upplevas som stressande av en annan. Exempelvis är ett hemmakontor en avlastning för en del men en källa till mer obalans för andra. Samma sak gäller möjligheten till flextid. För en medarbetare ger det en känsla av frihet medan någon annan får en alltför stor arbetsbörda då gränsen mellan privatliv och arbete flyter ihop. Ett annat exempel där vi skiljer oss åt är synen på hemtjänster. För vissa grupper är detta lösningen medan andra vill undvika övertid just för att få tid att ta hand om hemmet. Ytterligare en skillnad är hur människor ser på begreppet balans. För vissa innebär det en vardag där varje arbetsdag ger tid till både arbete och fritid. För andra innebär balans att jobba intensivt en period i livet för att kunna göra något helt annat senare.

Lägg din egen uppfattning åt sidan Som chef har du säkert en egen uppfattning om vad balans är. Eftersom det inte finns någon “rätt” lösning som gäller för alla ligger utmaningen i att kunna lägga din egen uppfattning åt sidan när du samtalar med var och en av dina medarbetare.

Vad som främjar balans för någon kan upplevas som stressande av en annan. Exempelvis är ett hemmakontor en avlastning för en del men en källa till mer obalans för andra. Samma sak gäller möjligheten till flextid. För en medarbetare ger det en känsla av frihet medan någon annan får en alltför stor arbetsbörda då gränsen mellan privatliv och arbete flyter ihop.

Fråga medarbetarna Oavsett om detta sker på organisationsnivå i form av enkäter eller på teamnivå i form av samtal så är detta alltid den naturliga inledningen på arbetet med att underlätta ett balanserat arbetsupplägg. För att kunna genomföra rätt åtgärder är det a och o att förstå dina medarbetares behov, önskemål och funderingar. • Vilka är utmaningarna för dina medarbetare när det kommer till att balansera arbete och privatliv? • Vilka förutsättningar och behov har var och en? • Vad är det som framför allt skapar en eventuell stress och tidsbrist? På och utanför jobbet? • Finns det rutiner och beteenden som är särskilt belastande? • Vilka värderingar inom organisationen hindrar en vettig balans? • På vilket sätt kan du och företaget underlätta en balanserad tillvaro? • Vilka enskilda förändringar skulle göra störst skillnad för medarbetarna?

B4. Handledning_050915.qxd

NEWS

05-09-15

13.25

Sida 2

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Tydliggör er policy Vilken policy kring dessa frågor har företaget i dag? Ta fram all fakta och sätt dig in i vilka alternativ som erbjuds i dag. Vilka ytterligare behov har framkommit i dina samtal med medarbetarna? Finns det program och initiativ på andra håll ni kan lära av och ta efter? Vilka delar erbjuder ni i dag och vilka skulle ni behöva/vilja inkludera i en balans- och hälsopolicy: • • • • • • • • • • • • • • • Ju fler åtgärder som är tillgängliga för alla grupper desto bättre. Vad ni inte vill hamna i är en situation där vissa grupper anses bli särbehandlade och gynnade på andras bekostnad.

Villkor kring föräldraledighet inklusive ersättningsnivåer och tidsgränser Villkor kring tjänstledighet – för vilka ändamål och under hur lång tid Möjlighet till delad tjänst Möjlighet att arbeta deltid Möjlighet till komprimerade arbetsveckor Möjlighet till och villkor kring flextid Möjlighet att arbeta hemma Vilken utrustning förser företaget personalen med? Hur förbereds och planeras föräldraledighet? VIlken rätt har personalen att sköta vissa privatärenden under kontorstid? Hur rapporteras, beordras och ersätts övertid? Hur underlättar företaget för anställda med små barn? Subventionerar företaget hemtjänster? Villkor kring semester och semesteruttag Rätten för äldre medarbetare att arbeta deltid

Försäkra er om att den policy kring livsbalansfrågor ni tar fram baseras på verkliga behov och åtaganden och inte på formuleringar och initiativ som låter bra men inte gör någon stor skillnad för medarbetarna.

Genomför åtgärder som berör så många som möjligt I de flesta organisationer finns olika personalkategorier som till exempel höga chefer, resande säljare och administrativ personal. Ju fler åtgärder som är tillgängliga för alla grupper desto bättre. Vad ni inte vill hamna i är en situation där vissa grupper anses bli särbehandlade och gynnade på andras bekostnad.

Följ upp Be om återkoppling från personalen. Vad anser de fungerar bra respektive mindre bra? Hur förändras behoven över tid? Vilka förändringar och förbättringar kan och behöver göras? Fråga på det sätt som du anser fungerar bäst, antingen genom enkäter, i grupp och enskilt. Det viktiga är att ert arbete inom detta område verkligen utgår ifrån de behov medarbetarna har.

Kommunicera Informera medarbetarna löpande. Det finns flera anledningar: • Att alla medarbetare känner till de möjligheter som står till buds. Inställningen är att ju

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 3

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

fler som känner till och tar del av programmen desto bättre. Otaliga undersökningar visar på vinster i form av ökad effektivitet, lojalitet bland personalen, kundnöjdhet, engagemang och motivation. Det är alltså ett självändamål att så många som möjligt utnyttjar de möjligheter som finns. • Lyft fram positiva exempel. Visa vad som är möjligt och att organisationens chefer står bakom era initiativ och lever som de lär. I annat fall blir organisationens arbete inom området kraftlöst.

Påverka värderingarna Den enskilt viktigaste faktorn för dig som chef att arbeta med är de värderingar som råder på arbetsplatsen. De förändringar som görs i villkor och rättigheter måste gå hand i hand med förändrade attityder och värderingar. Givetvis har du som chef en särskilt viktig roll som förebild. Det du och andra chefer gör sätter tonen för resten av personalen.

Gamla värderingar styr På många arbetsplatser anses det fortfarande som viktigare hur mycket du är på kontoret än vad du åstadkommer. Att du visar att du prioriterar ditt liv vid sidan om karriären kommer att öppna upp möjligheter för dina medarbetare. Aldrig så goda intentioner fallar om människor känner att de direkt eller indirekt straffas för att de utnyttjar de möjligheter till flexibilitet som formellt erbjuds.

Aldrig så goda intentioner fallar om människor känner att de direkt eller indirekt straffas för att de utnyttjar de möjligheter till balans som formellt erbjuds.

Flexibel arbetstid = längre arbetstid Ett tydligt exempel på att gamla normer gör det svårt att uppnå balans trots nya policys är införandet av flextid. Undersökningar visar att de med flextid arbetar avsevärt mycket mer än de utan. De drabbas långt oftare av utbrändhet och stressreaktioner. Det som var tänkt att bli en avlastning har i stället blivit en belastning. Varför? Att ha flexibel arbetstid innebär för många att det är okej att arbeta en helg eller kväll med en arbetsuppgift, men det är inte lika okej att ta ut ledigheten nästa vardag.

Outtalade värderingar Många av värderingarna kring arbete är outtalade, vilket gör att du som chef behöver vara övertydlig med att flextid inte innebär ensidigt merarbete för den enskilde. • Bryt föreställningen om att långa arbetsdagar, tajta deadlines och upplevd stress är det bästa sättet att uppnå bra resultat. I själva verket leder detta beteende ofta till misstag och sämre resultat. • Gör det tillåtet att verkligen arbeta flexibelt där det är resultaten och inte övertid som räknas. Där det uppmuntras att kompensera arbete under fritiden med ledighet under kontorstid. Hur ser värderingarna ut hos er? Vilken är din egen syn på arbetstid och resultat?

Erbjud utbildning och stöd Med tanke på hur djupt rotade våra värderingar och föreställningar kring arbete är behöver människor stöd och hjälp för att kunna ta steget. Det kan handla om allt ifrån att avsätta en särskild livsbalansvecka med särskild fokus på dessa frågor till formella utbildningar och workshops. Många organisationer startar även nätverk för erfarenhetsutbyte (exempelvis pappor med småbarn) samt erbjuder stöd via intranätet.

B4. Handledning_050915.qxd

NEWS

05-09-15

13.25

Sida 4

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Checkfrågor: Finns organisatoriska förutsättningar? Organisationsstruktur Är antalet beslutsnivåer lämpligt? Är det för många eller för få? En utveckling under senare år har varit att decentralisera och ta bort beslutsnivåer, vilket kanske gjort organisationen mer flexibel men samtidigt ofta orsakat en ökad arbetsbelastning och därmed en högre stressnivå.

Ligger ansvar och beslutsbefogenhet på rätt nivå? I takt med att ansvar sprids i den decentraliserade organisationen ökar kraven på den som tilldelats ansvaret. Det är då av största vikt att den som givits detta ansvar besitter den kunskap och förmåga som krävs. I annat fall leder ansvaret till ökad stress.

Används team och projektarbete på rätt sätt? Många arbetsuppgifter hanteras bäst i team och projektform. Samtidigt finns risken att snålt tilltagna deadlines gör projektformen arbetsintensiv. Den som ofta arbetar i projekt, kanske i flera parallella, löper stor risk att drabbas av för hög belastning.

Många arbetsuppgifter hanteras bäst i team och projektform. Samtidigt finns risken att snålt tilltagna deadlines gör projektformen arbetsintensiv. Den som ofta arbetar i projekt, kanske i flera parallella, löper stor risk att drabbas av för hög belastning. Lugnare perioder mellan intensiva projekt måste planeras in och tillåtas.

Ledningsstil Används delegering på rätt sätt? Vet den som ges ett uppdrag vad som förväntas? Finns nödvändiga resurser? Har den som får uppdraget tillräckligt med tid? Lyfts andra ansvarsområden bort när nya ges eller läggs de till på toppen av de tidigare?

Fördelas arbetsbördan jämt? Sprids ansvar och arbetsuppgifter jämt bland medarbetarna eller får de som gärna säger ”ja” en oproportionerligt stor belastning? Som chef är det frestande att tacka ja till dina trotjänares villighet att ständigt erbjuda sin hjälp. En medvetenhet om denna tendens krävs för att möjliggöra balans för alla och minska risken för missnöje bland personalen.

Kommunikation Ges tillräcklig information, i rätt tid, till rätt person? Får varje medarbetare reda på det som påverkar dennes arbetssituation i rätt tid för att hinna göra eventuella förberedelser professionellt och privat?

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 5

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Känner personalen till företagets flex-policy? Vet personalen vilka möjligheter som finns och vilka regler som gäller kring deltid, tjänstledighet, distansarbete, föräldraledighet och så vidare? I alltför många organisationer känner inte personalen till de möjligheter som finns. Inte bara kan detta resultera i sämre möjligheter till en vardag i balans, personer kan också välja att söka sig någon annanstans, helt enkelt på grund av bristande information om vad nuvarande arbetsgivare erbjuder.

Personalutveckling Involveras personalen i beslut som berör dem? Konsulteras medarbetarna i de beslut som berör deras arbetssituation och fortsatta utveckling? Människor är ansvariga för sina egna liv. Att inte kunna vara med och påverka sin egen framtid leder obönhörligen till stress.

Ges tillräcklig coaching, träning och utbildning?

Handledning: Medarbetarstöd

I alltför många organisationer känner inte personalen till de möjligheter som finns. Inte bara kan detta resultera i sämre möjligheter till en vardag i balans, personer kan också välja att söka sig någon annanstans, helt enkelt på grund av bristande information om vad nuvarande arbetsgivare erbjuder.

Nya ansvarsområden och arbetsuppgifter kräver som regel stöd. Utan rätt stöd kommer de nya uppgifterna att ta omotiverat mycket tid i anspråk, vilket ökar arbetsbelastningen och stressen.

Ges tillräckliga resurser? Får medarbetarna tillräckliga resurser och verktyg för att inom rimlig tid slutföra sitt arbete. Kan de anlita leverantörer av olika slag när så behövs eller förväntas de hitta billiga lösningar? Att hålla nere kostnaderna i ett projekt genom att låta medarbetare utföra fler uppgifter än de borde blir ofta en dyrare lösning i slutänden.

Kan arbetsinsatsen anpassas efter livssituation? Det finns skeden i livet när medarbetare har svårare att axla ett stort ansvar på jobbet. I vissa organisationer ses detta som en brist på rätt inställning. Som en konsekvens kan människor komma att pressa sig in i roller de har svårt att hantera.

Kan medarbetare prioritera privatlivet utan att äventyra sina karriärutsikter? Mycket onödig stress och obalans kan undvikas genom att organisationen har tydliga policys och värderingar som stödjer dem som vill och behöver prioritera familj och andra privata åtaganden.

Erbjuder organisationen möjlighet till delning av tjänster? Denna möjlighet kräver en del av dig som chef, men kan vara ett mycket effektivt sätt att möjliggöra fortsatt arbete inom organisationen för dem som av olika skäl inte kan arbeta heltid.

Har alla medarbetare en tydlig befattningsbeskrivning? Förutom att denna bör vara tydlig avseende mål, förväntade prestationer och ansvarsområde, så måste den också vara accepterad av den enskilde medarbetaren.

Är roller och ansvarsområden tydligt definierade? Överlappande och otydliga roller och ansvarsområden är ofta ett säkert sätt att skapa osäkerhet, stress och dubbelarbete för personalen. Källa: The Stress Workbook, Warren & Toll, Nicholas Brealey Publishing, 1997

B4. Handledning_050915.qxd

NEWS

05-09-15

13.25

Sida 6

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Vad du som chef bör vara uppmärksam på 1. Överdrivet engagemang Många människor identifierar sig starkt med sitt arbete. För företaget eller organisationen finns det självklart fördelar med ett sådant engagemang. Samtidigt finns en risk för att människor som identifierar sig alltför mycket med arbetet far illa. När arbetstempot drivs upp riskerar dessa personer att bränna ut sig. Att identifier sig så starkt med sitt arbete leder ofta till en känsla av otillräcklighet. Därmed försämras hälsan genom att andra områden i livet än arbetet inte ges utrymme. Som chef bör du se upp så att du inte utnyttjar dessa människors engagemang.

Att identifier sig så starkt med sitt arbete leder ofta till en känsla av otillräcklighet. Därmed försämras hälsan genom att andra områden i livet än arbetet inte ges utrymme. Som chef bör du se upp så att du inte utnyttjar dessa människors engagemang. Lägg i stället vikt vid att hålla dem ”tillbaka” för deras egen hälsas skull. Några tips:

Lär medarbetaren att säga nej Ge honom eller henne, gärna i samband med utvecklingssamtalet, i uppgift att börja säga nej. För överambitiösa medarbetare är förmågan att säga nej en svår konst som måste övas in under en lång tid.

Inför tidsrapportering Be medarbetaren att rapportera in den tid som han eller hon jobbar, inklusive jobbrelaterade telefonsamtal när personen egentligen är ledig.

Säg åt medarbetaren att gå hem Sätt upp som ett första delmål att medarbetaren går från jobbet i normal tid, utan att kompensera detta genom att komma extra tidigt, under en hel arbetsvecka.

Ledighetspolicy Inför som policy på arbetsplatsen att till exempel ingen får jobba under helger/jobba övertid/ringa kontoret under semestern.

2. Obalans På många arbetsplatser råder en rädsla för att visa att man låter familjen gå före jobbet. Det gäller i synnerhet chefer som ofta är måna om att vara goda föredömen och vill visa upp en hög arbetsmoral. Beteendet är tyvärr en utmärkt grogrund för ohälsa, stress och på sikt utbrändhet för såväl chefen själv som dennes medarbetare. Chefens omsorg om medarbetarnas liv utanför jobbet har en mycket stor påverkan på medarbetarnas stressnivå: • En hälsofrämjande chef tycker att det är okej att personalen ibland går tidigare för att hämta barnen på dagis och förstår att medarbetarna kan behöva flexibla arbetstider för att kunna anpassa arbetet till familj och fritid. • En omsorgsfull chef bokar inte in möten sent på dagen/kvällen utan att fråga om det passar mötesdeltagarna eller om de har andra planer.

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 7

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

3. Stress Stressfrågan har rönt stor uppmärksamhet de senaste åren, bland annat därför att stressrelaterade sjukdomar har ökat markant. Stress skiljer sig från punkterna ovan eftersom stress inte behöver bero på starkt engagemang eller svårigheter att prioritera. Stress kan uppkomma av helt andra orsaker, såsom en alltför stor arbetsbörda, brist på kontroll, tristess, brist på utbildning, för få befogenheter samt i många fall på grund av privata orsaker. För att minska stressen på din avdelning kan du som chef:

Tala med dina medarbetare om stress

Stress har en tendens att smitta av sig. Att hantera sin egen stress är därför lika viktigt som att hjälpa andra att hantera deras stress.

Genom att börja prata om stress bryts den isolering som människor kan känna under perioder med mycket stress.

Minska arbetstiden Många hoppar över lunch och fikapauser och jobbar långt in på kvällarna i tron att de ska hinna med uppgifter som släpar efter. Alla behöver dock tid för att koppla av och göra något helt annat för att sedan kunna arbeta effektivt på nytt.

Stötta genom att erbjuda din hjälp Få situationer är så stressande som de då vi känner att vi inte riktigt har förmåga att klara av vårt jobb. Fråga dina medarbetare vad de behöver hjälp med. Fråga ofta.

Utnyttja inte de som har svårt att säga nej En del personer har svårt att säga nej och är därmed lätt villebråd för såväl chefer som kollegor som ser sin chans att delegera uppgifter till dem. Gör klart för dina medarbetare att de inte ska känna sig tvungna att ta på sig uppgifter som ligger utanför det egna ansvarsområdet.

Smitta inte medarbetarna med din egen stress Stress har en tendens att smitta av sig. Att hantera sin egen stress är därför lika viktigt som att hjälpa andra att hantera deras stress.

Delegera fullt ut Se till att den som får ansvar också ges befogenhet att fatta nödvändiga beslut.

Den hälsosamma chefen

Den ohälsosamma chefen

Har förtroende för medarbetarna

Anser att medarbetarna behöver kontrolleras

Tar hand om sin egen hälsa

Låter arbetet gå före hälsan

Intresserar sig för hela människan

Ser endast till arbetsrollen

Upptäcker tidiga varningssignaler

Reagerar först när akuta situationer uppstår

Informerar och delegerar

Tillämpar auktoritär ledning

Målstyrning

Direktstyrning

Prioriterar tid med medarbetarna

Anser att personalärenden stjäl tid

Utgår ifrån var och ens förutsättningar

Ställer samma krav på alla

B4. Handledning_050915.qxd

NEWS

05-09-15

13.25

Sida 8

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Se över organisationens möten och andra tidskrävande rutiner Åtskilliga timmar spenderas varje år i olika möten, interna och externa. Många möten är återkommande, som veckomöten, avdelningsmöten och budgetmöten. Andra möten är ad hoc och dyker upp med mer eller mindre kort varsel. Möteskulturen är dålig på väldigt många företag. Mötesdeltagare är inte förberedda, de följer inte upp beslut som fattas och hinner i förlängningen inte med det som planerats. Detta beteende kostar tid och pengar, kreativiteten hämmas och stress skapas inom organisationen.”

”

Niklas Lindberg, Effektivitetskonsult

I takt med att allt mer arbete sker i projektform ökar också antalet möten. Möten har blivit ett sätt att driva projektarbetet framåt. Inte sällan läggs dessutom möten på morgnar, kvällar och ibland helger, vilket försvårar ett fungerande privatliv.

Upp till hälften av arbetstiden i möten Undersökningar visar att många personer i chefsposition tillbringar så mycket som 20 timmar i möten varje vecka. Många upplever dessutom att en stor del av dessa möten inte är så effektiva som de kunde vara och att de inte alltid leder till konkreta resultat. Följande frågor kan hjäpa dig och dina medarbetare att minimera tiden ni lägger på möten: • Lista alla återkommande möten ni har på avdelningen. Uppskatta hur mycket tid var och en lägger på möten. • Vilka möten skulle ni kunna utesluta helt och hållet? • Vilka möten skulle ni kunna ha mer sällan? • Finns det möten som syftar till att sprida information där andra metoder kan användas? • Lägger ni ofta möten med start före 9.00 eller som slutar efter 16.30? • Lägger ni regelmässigt möten/konferenser/kick-offs på kvällar och helger? • Vilka möten skulle kunna kortas ner? • Har ni som vana att inleda och avsluta möten på utsatt tid? • Vet de som är med på mötet exakt vad syftet är?

Metod för att effektivisera beslutande möten Be de medarbetare som diskuterar ett problem på ett möte att de först lämna in en pm där fyra frågor besvaras: • • • •

Vad är problemet? Vilka är orsakerna? Vilka är de möjliga lösningarna? Vilken är den bästa möjliga lösningen?

Kravet på att skriva en pm gör att folk tvingas strukturera upp sitt tänkande. Resultatet är att medarbetare i de flesta fall själva hittar en lösning på sitt problem och att ett möte därmed inte behövs. Med ovan förberedelse kommer samtidigt de möten som blir av att bli betydligt effektivare/kortare.

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 9

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Utveckla dina medarbetarsamtal De återkommande (ofta årliga) utvecklingssamtalen du har med dina medarbetare är kanske det bästa tillfället att på ett naturligt sätt diskutera frågor som rör förutsättningarna för en bra balans. Många organisationer har under senare år utvecklat medarbetarsamtalen så att man tar hänsyn till den anställdes hela livssituation när den professionella situationen och utvecklingen diskuteras.

Utvecklingssamtalets olika delar Den gångna arbetsperioden

De återkommande (ofta årliga) utvecklingssamtalen du har med dina medarbetare är kanske det bästa tillfället att på ett naturligt sätt diskutera frågor som rör förutsättningarna för en bra balans.

Chef och medarbetare bedömer gemensamt den föregående periodens prestationer. Hur gick det med de mål man satte upp förra gången? Har dessa uppfyllts? Om inte, diskuterar man gemensamt anledningarna till varför målen inte uppnåtts. I den mån det är möjligt är det bra om medarbetaren själv rannsakar sina prestationer och föreslår lösningar till problem som identifierats.

Arbetssituationen Samtalet kretsar kring medarbetarens åsikter, värderingar och hur han eller hon upplever sin arbetssituation och yrkesroll. Exempel på ämnen som kan tas upp: • • • • •

• • • •

Vilka är medarbetarens huvudsakliga arbetsuppgifter i dag och på sikt? Hur hög är arbetsbelastningen? Innebär den mycket övertid? Vilka är medarbetarens egna förväntningar, målsättningar och ambitioner? Överensstämmer medarbetarens önskemål om utveckling med organisationens/chefens behov av kompetens? Vad har medarbetaren för uppfattning om sina arbetsuppgifter? Vad fungerar bra och vad fungerar mindre bra? Vilka uppgifter lyckas han/hon bättre eller sämre med? Varför? Vilka är medarbetarens starka sidor och hur kan de användas? Vilka är de svaga sidorna och hur kan de stärkas? Vad kan förbättras i organisationen och hur? Hur är förutsättningarna för att nå de uppsatta målen? Finns det några hinder? Verksamhetens mål kan också tas upp till diskussion. Vilka är de? Känner medarbetaren till dem – om inte, varför?

Arbetsmiljön Rör frågor som handlar om samarbete, relationer och arbetsklimat. Hur ser medarbetaren på relationerna, samarbetet och kommunikationen mellan honom/henne och andra medarbetare? Mellan chef och honom/henne? Mellan honom/henne och andra kollegor? Vad kan förbättras eller förändras? Hur uppfattar han/hon chefens roll? Hur fungerar samarbetet med chefen? Vad fungerar bra respektive dåligt? Frågor som rör den fysiska arbetsmiljön kan också tas upp till diskussion. Hur upplevs lokalerna? Ventilationen? Ljudnivån? och så vidare.

B4. Handledning_050915.qxd

NEWS

05-09-15

13.25

Sida 10

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Inför nästa period Chefen och medarbetaren sätter tillsammans upp nya mål för den kommande perioden inom ramen för de existerande verksamhetsmålen. Man gör dessutom en prioritering av de uppsatta målen. Parterna diskuterar även gemensamt de nya krav som de framtida arbetsuppgifterna ställer och identifierar utifrån dessa medarbetarens behov av kompetensutveckling. Målen skrivs ned och sparas till nästa samtal för uppföljning och återkoppling. Huvudregeln är att de uppsatta målen ska vara mätbara. Anledningen är att man vid uppföljningen ska kunna avgöra huruvida målen uppfyllts eller inte.

Övrigt Det som sker utanför arbetet påverkar individen minst lika mycket som det som händer på arbetet. Därför kan det vara bra att ta reda på om det är något som medarbetaren vill prata om gällande exempelvis fritidssysselsättningar eller familjeförhållanden.

Det som sker utanför arbetet påverkar individen minst lika mycket som det som händer på arbetet. Därför kan det vara bra att ta reda på om det är något som medarbetaren vill prata om gällande exempelvis fritidssysselsättningar eller familjeförhållanden.

Specifika frågor kring livsbalans Frågorna nedan kan givetvis användas i tätare avstämningssamtal och som ett sätt för dig att lära känna dina medarbetare bättre. • I vilken utsträckning upplever du att du har en önskvärd balans mellan arbete och privatliv i dag? • Finns det något utanför jobbet som du vill/behöver prioritera under den kommande perioden/året? • På vilket sätt kan företaget stödja dina personliga mål? • Hur många timmar skulle du idealt vilja arbeta? • På vilket sätt skulle du vilja kunna utnyttja flexibla arbetstider? • Hur skulle ditt ideala arbetsschema se ut? Över dagen, över veckan, över året? • Skulle du vilja arbeta viss tid hemifrån? Hur mycket och vilka uppgifter skulle lämpa sig väl för det? • Vilken teknisk utrustning skulle du behöva ha tillgång till hemma? • Hur ser du på arbetsklimatet på avdelningen? Vad i vårt sätt att arbeta, våra värderingar, gör det svårt för dig att hitta en rimlig balans, arbetsnivå? • Finns det några särskilda rutiner och arbetssätt som du tycker tar onödigt mycket tid eller energi från dig? • Vilka delar i ditt jobb skulle du vilja fokusera mer på och vilka skulle du vilja ta bort?

Individuell utvecklingsplan Samtalet bör resultera i en individuell utvecklingsplan där de åtgärder och beslut man gemensamt har kommit fram till under samtalet finns dokumenterade. Där står målen uppställda samt vilka åtgärder som ska genomföras, hur, av vem och när. När samtalen är genomförda informeras andra personer i företaget om sådant som rör dem, exempelvis inför arbetet med verksamhetsplaneringen. En tid efter samtalet är det lämpligt att hålla ett uppföljningsmöte för att säkerställa att de mål och åtgärder som sattes upp fortfarande gäller och är genomförbara. Anledningen till detta kan vara yttre förändringar eller omvärdering av prioriteringar i organisationen. Källa: Personal:Manual; modulen Medarbetarsamtal, Insight Lab

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 11

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Gamla värderingar gör att flextid leder till utbrändhet Tre av tio anställda med flexibel arbetstid har under den senaste tvåårsperioden av läkare diagnostiserats som utbrända eller lidande av någon stressrelaterad sjukdom. Värst drabbade är kvinnor i åldern 30–47. För anställda med fasta arbetstider är andelen utbrända mycket lägre, mellan sex och åtta procent. De flexarbetande jobbar i snitt 56 timmar per vecka. De med fasta arbetstider jobbar med övertiden inräknad i snitt 42 timmar i veckan. Det visar en undersökning av Brandscript Ltd där två stora svenska företag och en ledande intresseorganisation studerats.

En grupp som växer snabbt

Det flexibla arbetets grundprincip är att det jag gör utanför ordinarie arbetstid kan kompenseras med ledighet på ordinarie arbetstid allt efter mitt huvud och situation. Om detta inte kan uppfyllas så har jag ej i grund och botten ett flexibelt arbete.”

”

Tomas Lönn, vd

Tomas Lönn, vd på Brandscript, tror att trenden att försöka "spara tid" genom att arbeta flexibelt sannolikt är en kombination av nya arbetsformer, nya organisationsformer samt stödjande teknik. Flexarbetare utgör i Sverige cirka 400 000–600 000 arbetstagare, motsvarande 12–18 procent av tjänstemännen eller 8–12 procent av samtliga anställda. Gruppen har ökat med 34 procent de senaste fem åren och prognosen för 2010 pekar mot att många fler svenskar kommer att övergå ifrån reglerat till flexibelt arbete under de närmaste åren.

Nya uppgifter läggs på toppen I den flexibelt arbetande gruppen var den vanligaste upplevda stressfaktorn tidsbrist. Hur kan då ett flexibelt arbete som faktiskt syftar till att "spara" tid skapa en upplevelse av ständig tidsbrist? Det mest frekventa svaret var att man genom att klara av sin arbetsuppgift på exempelvis flyget eller tåget faktiskt också kunde hinna med ett möte eller en arbetsuppgift som egentligen inte var inplanerade. Vi konstaterar således att det flexibla arbetet för de flesta går ut på att hinna fler uppgifter och inte att vara flexibel med de redan befintliga.

Normer som hindrar Tomas Lönn anser att de som arbetar flexibelt i praktiken inte gör det. Varför tar den som exempelvis arbetat hemifrån en söndag inte igen de timmarna senare i veckan genom att ägna sig åt något fritidsintresse eller bara koppla av? Svaret undersökningen gav är att det hela handlar om normer. På många arbetsplatser är det normalt att den som arbetar flexibelt avsätter kvällar, delar av helgen, tågresor eller andra “dödtider” till att utföra en del av sina arbetsuppgifter. För många utförs inte längre arbetsuppgifterna på en bestämd plats under en bestämd tid. Att däremot arbeta halva den nästkommande dagen på kontoret och sedan gå på bio efter lunch för att sedan gå hem skulle säkert på de flesta arbetsplatser väcka förundran eller mer sannolikt irritation, enligt Tomas Lönn. Detta trots vetskapen om att vederbörande redan klarat av sina arbetsuppgifter vid ett tidigare tillfälle. De industriella normerna om att ett arbete endast är ett arbete om det utförs på en bestämd plats mellan bestämda klockslag har sannolikt frontalkrockat med

B4. Handledning_050915.qxd

NEWS

05-09-15

13.25

Sida 12

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

De industriella normerna kring arbetet omöjliggör i praktiken befrielsen från stämpelklockornas ok till nackdel för både företag och individ.”

”

Tomas Lönn, vd

utvecklingen som gett oss möjlighet att arbeta flexibelt. Tomas Lönn menar att det är lätt att ändra på rutiner och köpa in stödjande tekniska hjälpmedel, men att det sannolikt kommer att gå en generation innan vi ändrat på de normer som styr det sociala spelet på arbetet.

Problem kom efter förändringen Studien visar att en majoritet (58 procent) av flexarbetarna själva anser att deras fysiska och mentala besvär tillkom efter det att de börjat arbeta flexibelt. Man kan säga att ett personligt ansvar som tidigare inte funnits har lagts på flexarbetaren och att detta ansvar resulterat i både fler arbetsuppgifter och fler arbetstimmar för många. Av resultatet att döma upplever en majoritet (73 procent) av flexarbetarna att de efter att ha börjat arbeta flexibelt hinner med fler arbetsuppgifter. 69 procent anser dock att de under samma period minskat den privata tiden avsevärt. Detta innebär i praktiken att man av flexibelt arbete till en början får en positiv effekt på den individuella produktiviteten men att den privata tiden märkbart får stryka på foten.

Slutsatser Studien visar att förändringen av arbetsformer går mycket snabbare än normförändringar, vilket leder till en situation där det flexibla arbetet annat än till namnet får svårt att rota sig. Således är det vi kallar för flexibelt arbete något helt annat än vad begreppet egentligen avser. Utmaningen för chefer och organisationer som genomför förändringar i en riktning mot ökad flexibilitet är alltså att samtidigt lyckas förändra värderingar och normer. Källa: Debattartikel i Dagens Nyheter (040913) av Tomas Lönn, vd, Brandscript Ltd

Fånga upp en stressad medarbetare Om du märker att en medarbetare är pressad kan du hjälpa genom att ta tag i situationen direkt. Din roll som chef är inte i första hand att lösa problem utan att lyssna och på så sätt låta din medarbetare själv utforska orsaker till och möjliga lösningar på situationen. • • • • • • •

Boka in en stunds samtal på en lugn plats där ni kan sitta ostört. Berätta om dina iakttagelser och uppmuntra personen att beskriva sin situation. Gör det tydligt att du är intresserad av att om möjligt hjälpa. Lyssna och visa din omtanke. Ställ öppna frågor för att hjälpa personen förstå sin situation bättre. Hjälp din medarbetare att fokusera på orsakerna till den upplevda obalansen. Be personen uttrycka vad han eller hon skulle vilja se för förändring, vilken hjälp han eller hon vill ha och vem som skulle kunna erbjuda hjälpen. • Överväg en tillfällig lättnad i arbetsbelastningen eller andra former av avlastning som du har möjlighet att erbjuda, och gör samtidigt tydligt vilka förväntningar du har om personens framtida insats. • Om problemen ter sig oöverstigliga, uppmuntra personen att söka lämpligt stöd och vägledning. • Kom överens om önskvärda åtgärder och följ upp.

Källa: The Stress Workbook, Warren & Toll, Nicholas Brealey Publishing

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 13

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Arbeta mer målinriktat och mindre detaljstyrt Utan mål skapas förvirring. Medarbetarna är osäkra på vad de egentligen ska uträtta, och det går inte heller att se något tydligt resultat. Om lön och bonus dessutom grundas på deras arbetsresultat uppstår ytterligare problem. Medarbetarna känner sig orättvist behandlade om de upplever att de inte belönas efter prestation. Tydliga mål är med andra ord en förutsättning för att människor ska kunna prestera väl. Arbetet med mål innebär att man skapar förutsättningar för att människor i organisationen ska kunna utföra sitt arbete, utvecklas och växa med sina arbetsuppgifter.

Tre typer av mål Vilka typer av mål ska då medarbetaren arbeta efter? I princip kan individuella mål delas in i tre grupper. Inom varje grupp kan det vara lämpligt att sätta upp mål. Tänk dock på att inte använda för många mål. Då blir det svårt för medarbetaren att fokusera.

Resultatmål Utgörs av arbetsrelaterade mål som sätts upp inom medarbetarens ansvarsområde.

Kompetens-/utvecklingsmål

Tydliga mål är med andra ord en förutsättning för att människor ska kunna prestera väl. Arbetet med mål innebär att man skapar förutsättningar för att människor i organisationen ska kunna utföra sitt arbete, utvecklas och växa med sina arbetsuppgifter.

Dessa mål omfattar den utbildning och arbetsträning som medarbetaren behöver för att nå resultatmålen. Utvecklingsmålen handlar också om medarbetarens önskemål om karriärutveckling på sikt.

Värderingar, organisationskultur, arbetssätt, säkerhet med mera Utöver resultatmål och utvecklingsmål finns det ett antal områden där de flesta organisationer ställer krav på sina anställda. Det kan handla om hur medarbetarna beter sig mot varandra, hur organisationen förhåller sig till kunder, miljöfrågor och samhället i stort, säkerhetsaspekter i arbetsutövandet med mera.

Utvecklingssamtalet en startpunkt Utvecklingssamtalet är ofta en bra startpunkt för arbetet med mål. Det är nu som du och medarbetaren tillsammans har möjlighet att fastställa målsättningar för honom eller henne under det kommande året. Under samtalet är det lämpligt att ni gemensamt kommer överens om:

Resultatområden Vilka områden ansvarar medarbetaren för? Vilka mål ska sättas upp inom dessa områden?

Kompetenser Vilka kompetenser behöver medarbetaren besitta för att nå målen? Behövs eventuell vidareutbildning eller handledning? Vilka mål ska sättas upp för eventuell kompetensutveckling?

B4. Handledning_050915.qxd

NEWS

05-09-15

13.25

Sida 14

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Uppföljning och mätning Tillsammans måste ni komma överens om hur målen ska mätas och följas upp.

Resurser

Årliga medarbetarsamtal är en viktig del, men det viktigaste är den kontinuerliga processen över året, exempelvis via informella möten och grupparbeten.

Vad behöver medarbetaren, utöver kompetensutveckling, för resurser i form av arbetstid, stöd från dig som chef, anspråk på andra medarbetares arbetstid och hjälp, budget och så vidare, för att nå målen? Resursfrågan måste ni gemensamt diskutera så att medarbetaren känner att han eller hon både har full kontroll över målet och upplever att det är möjligt att nå. Samtidigt måste du som chef kunna garantera att resurserna också finns tillgängliga. Om du är osäker huruvida medarbetaren kan få tillgång till exempelvis kompetensutveckling eller extra budgetanslag, bör du inte lova något innan du vet säkert.

Utvärdera och följ upp arbetet under året Det är inte bara under utvecklingssamtalet som du och medarbetaren bör prata om målsättningar. Ni bör göra det så snart det behövs. Exempelvis kan ni sätta upp ett schema för lite tätare möten, till exempel en gång i månaden eller varannan vecka, för att följa upp målen och utvärdera arbetet. Även under det dagliga arbetet kan tillfällen uppstå där ni känner att ni vill prata igenom målsättningarna.

Anpassa arbetet efter er själva Arbetet med målsättningarna är en kontinuerlig process med återkoppling, uppdaterade mål och rådgivning som ständigt pågår. Det är ett ramverk inom vilket du som chef och dina medarbetare arbetar tillsammans på det sätt som bäst passar er. Syftet är att nå bättre förståelse för vad som ska göras, hur det ska göras och vad som har uppnåtts. Årliga medarbetarsamtal är en viktig del, men det viktigaste är den kontinuerliga processen över året, exempelvis via informella möten och grupparbeten. Källor: Human Resource Management Practice, Michael Armstrong, 8:e upplagan, Kogan Page Limited, 2001, HR:Rapport 2004, Insight Lab AB, En InsightGuide™ till Chefen som Coach, Insight Lab AB

Arbetsklimat och hälsa Medarbetarnas hälsa beror till stor del på arbetsklimatet och kulturen på arbetsplatsen. Arbetsklimatet styrs av faktorer som policys, gemensamma värderingar och vanor. Hälsa kan därför göras till en gemensam angelägenhet genom att man försöker påverka rådande värderingar och vanor: • Prata högt om stress och må bra-frågor inom organisationen. • Satsa på utbildning i ämnet livsstil. • Prata om personliga hälsomål med medarbetarna, till exempel som en del av utvecklingssamtalet. • Ändra representations- och mötesvanor. Bjud på frukt i stället för kakor, våga bryta mötet för att äta en bra lunch och boka mötestider som passar medarbetarnas åtaganden för familj och fritid. Källa: En Insightguide till Hälsa & Friskvård, Insight Lab

B4. Handledning_050915.qxd

05-09-15

13.25

Sida 15

Minska stressen och skapa en hållbar vardag

Handledning: Medarbetarstöd

Våga tackla övertidskulturen Långa arbetsdagar anses generellt vara ett problem, inte minst vad gäller effekten på människors hälsa och arbetskapacitet. Problemen har uppmärksammats av EU-kommissionen som för närvarande arbetar på ett förslag som ska förhindra långa arbetsdagar i unionen. Men hur kan en etablerad övertidskultur egentligen motarbetas? Ett första steg till att motverka långa arbetsdagar inom organisationen är att definiera vad man egentligen menar med begreppet. Betyder det att medarbetare enligt schema arbetar mer än 40 timmar i veckan? Eller betyder det att människor arbetar utöver de timmar som fastställs i deras anställningskontrakt? Finns det en förväntan från chefer att medarbetare ska arbeta ”så mycket som behövs”?

Varför arbetar medarbetarna övertid?

Regelmässig övertid kan vara ett tecken på personalbrist. Men det kan också finnas en kulturell bakgrund till problematiken, som innefattar att medarbetare förväntas komma tidigt och gå sent. Vilka delar av organisationen är extra utsatta?

Ta reda på varför dina medarbetare väljer att jobba över. Vissa kanske gör det på grund av att de älskar sitt arbete. Andra för att de kan ha svårt att klara av jobbet och därför måste lägga ner extra tid. Ekonomiska svårigheter kan också vara ett skäl då någon känner sig pressad att öka sina intäkter. Rådgivning och stöd, exempelvis finansiell rådgivning eller familjerådgivning, kan vara en hjälp i dessa fall.

Vilka skäl har organisationen? Regelmässig övertid kan vara ett tecken på personalbrist. Men det kan också finnas en kulturell bakgrund till problematiken, som innefattar att medarbetare förväntas komma tidigt och gå sent. • Vilka delar av organisationen är extra utsatta? • Vilka enheter har svårast att rekrytera och behålla personal? • Var är moralen som lägst? Undersök dessa områden som organisatoriska problem, inte som brister i ledningssätt hos enskilda chefer.

Hur kan organisationen hjälpa? När du väl har undersökt förhållandena inom organisationen är det viktigt att problematiken tas upp till diskussion hos ledningsgrupp och högre chefer. Presentera de negativa konsekvenser som långa arbetsdagar innebär för organisationen (på basis av dina efterforskningar). Ta även fram en plan som redogör för hur rimligare arbetsdagar kan stärka organisationens resultat, exempelvis genom minskad frånvaro, lägre personalomsättning, stärkt rekryteringsförmåga och högre arbetsmoral. Källor: People Management