Hr briefing nr 1 2015 webb by Insightlab AB

NR#1 2015

HR&LEADERSHIP BRIEFING FAKTA, TRENDER OCH VERKTYG FÖR ATT SKAPA ATTRAKTIVA ARBETSPLATSER

AKTUELLA TRENDER & ANALYS

INTERNATIONAL BRIEFING

TREND & ANALYS HP attraherar talanger genom att levandegöra sin kultur S.

SVENSKA FRAMGÅNGSS. EXEMPEL

TEMARAPPORT

CHEFSINTERVJU ”För att vara

effektiva måste vi alla göra samma prioriteringar.” Kjell Ehn, Leadership and Organisational Development, Scania

NYHETER Klimatsmarta möten och resor i landstinget Västernorrland S.

NYHETER Friskvårdspoäng byts mot ledig tid på Panang S.

TEMA

Framtidens lärande och utbildning STRATEGISK HR

konsumenttrender som påverkar 11 5talangarbetet

KOMPETENSFÖRSÖRJNING Systemstöd för kompetenskartläggning och kompetensdatabaser S.

TEMARAPPORT

Utvecklingen på konsumentmarknaden visar ofta vägen för andra områden som exempelvis HR. Att arbeta med varumärket, budskap och lojalitet var exempelvis vardag för marknadsavdelningar långt innan Employer Branding kom upp på agendan för HR-avdelningarna. Det finns med andra ord anledning att studera de senaste trenderna på konsumentmarknaden för att upptäcka de krafter som med stor sannolikhet kommer att prägla även talangmarknaden framöver. Det globala marknadsanalysföretaget Trendwatching.com har i en aktuell rapport sammanfattat de 10 trender som kommer att påverka marknadsförare över hela världen under 2015 och framåt. Nedan sammanfattas de mest störst bäring på arbetet med att attrahera och behålla rätt talanger.

TRENDER & ANALYS

Krävs strategier för att synliggöra och mäta det informella lärandet

HP attraherar talanger genom att levandegöra sin kultur

Informellt lärande är idag det dominerande sättet på vilket anställda lär sig på jobbet. Undersökningar visar att bortåt 80 procent av lärandet är informellt. Det kan exempelvis handla om att observera hur andra gör, diskussioner och samtal, ta del av bloggar, nyhetstjänster, se videoklipp, läsa branschtidningar och så vidare. Samtidigt är det fortfarande mycket få företag som har utvecklat åtgärder för att mäta det informella lärandet. De kunskaper och kompetenser som fås via det informella lärandet är ofta osynligt för arbetsgivare eftersom det inte leder till formella diplom, kursintyg eller certifikat. Tom Kelly , tidigare chef på Oracle och Sun Microsystems, rekommenderar två huvudsakliga strategier för att mäta informellt lärande och göra det mer synligt.

Att levandegöra organisationskulturen för presumtiva medarbetare är en allt mer avgörande del av rekryteringsprocessen. Kandidater kanske redan känner till era tjänster och produkter, men de vill också veta mer om kulturen och hur det är att arbeta i din organisation. HP är ett av de växande antal företag som använder storytelling för att levandegöra kulturen.

• Uppmuntra medarbetarna att skapa innehåll utifrån sina egna erfarenheter. Arbetsgivare kan exempelvis skapa interna wikis, anslagstavlor, sociala nätverk och bloggar där de anställda kan dela kunskap med varandra. Anställda ska enkelt kunna söka igenom detta innehåll. • Samla data baserat på användarstatistik. Ta reda på hur många anställda som söker efter olika ämnen och vad de söker efter. Vilka är de vanligaste ämnen som söks? Vilka av dessa behöver tas upp på agendan? Förutom att dessa åtgärder synliggör det informella lärandet ger de också värdefulla insikter för att utveckla och finjustera de formella utbildningsprogram som organisationen erbjuder.

Vi använder oss av levande exempel och berättelser för att ”humanisera” rekryteringsprocessen berättar Celinda Appleby, Digital Media Program Manager på HP och ansvarig för organisationens talangförsörjning globalt. Ju mer vi kan levandegöra vår kultur desto lättare har vi att attrahera och behålla de bästa talangerna, säger Appleby. För att göra detta använder HP bloggar, videoklipp och foton som visar hur det är att arbeta för HP. Appleby konstaterar att det är viktigt att verkligen fokusera på dina nuvarande anställdas berättelser som ett rekryteringsverktyg. Dessa berättelser kan innehålla allt från glimtar ”bakom kulisserna” en typisk arbetsdag till infographics som visar de nuvarande anställdas professionella och personliga intressen.

Källa: Monster http://www.monster.com/about/b/market-work-HP-1027#.VJC7q9LF_To

Källa: Training Industry http://www.trainingindustry.com/professional-education/articles/measuringinformal-learning.aspx

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:1 2015

HR & LEADERSHIP BRIEFING

Thomas Nyberg Chefredaktör

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Anna Dyhre Chefredaktör: Thomas Nyberg

På väg mot “den delande ekonomin” Bilindustrin över hela världen, inte minst i USA, är bekymrade över att unga människor inte längre köper bil i samma utsträckning som tidigare generationer. Även då hänsyn tas till ekonomisk förmåga kvarstår dessa skillnader. En av orsakerna är att den upplevda personliga friheten snarare ligger i att ha tillgång till en Smartphone med bra uppkoppling än att äga en bil. En mer generell orsak är att yngre generationer inte längre är lika måna om att äga de saker man använder. Håller dessa värderingar i sig kan vi förvänta oss att det för kommande generationer inte kommer att vara lika självklart att köpa egen åkgräsklippare, bil, cykel eller eget hus. Inom många områden växer nu också fram företag och tjänster som gör det möjligt att nyttja (abonnera, hyra eller låna) de saker man behöver. Denna utveckling kan ses även bland organisationer där delandet av lokaler, tillverkningsresurser och även intellektuellt kapital ökar i omfattning. Framtidens strategier behöver med andra ord bygga mer på att underhålla relationer, nätverk och skapa ömsesidiga utbyten än att förvärva, förvalta och avyttra.

Ökat behov av Chief Data Officers, CDO’s

Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik ForsAndrée, Mats Frick, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Priyanka Aich. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Skeppsbron 38, 111 30 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 6 delrapporter per år innehåller tjänsten ett onlineverktyg (www.insightonline.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insightlab

I takt med att organisationer börjar förlita sig mer på Big Data för att fatta beslut och utforma sina strategier måste man också knyta ihop ledningen med tillgängliga analyser och data, menar Tuck Rickards, ansvarig för Digital Transformation på Russell Reynolds Associates. Helst bör företagen vara mycket agila och uppkopplade mot sina kunder i realtid. Men väldigt få företag är på denna nivå av dataintegration, säger Rickards. Detta beror delvis på bristande digitalt ledarskap, enligt Rickards. Det första steget menar han är att ha en särskild Chief Data Officer (CDO) som rapporterar till CIO’n med ansvar för att samla in, rensa, integrera och skapa mening utifrån datan som samlas in. Den sammanhängande, meningsfulla datan behöver sedan göras tillgänglig för olika funktioner och verksamhetsområden när den behövs. Med hjälp av en Chief Data Officer kan den data som samlas in översättas till möjligheter som leder organisationen in i framtiden.

Kompetensförsörjning – Onlinetjänst (www.insightonline.se) med de mest effektiva verktygen för att attrahera och behålla rätt personal. Enklare vardag™ – Onlinetjänst med verktyg och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Utvecklande ledarskap – Onlinetjänst för chefer med verktyg för ett modernt ledarskap. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Source: MIT Sloan Management Review http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-hire-data-driven-lead-ers/?utm_source=WhatCounts+Public aster+Edition&utm_medium=email&utm_campaign=DA+12%2f18%2f14+-+Rickards+Interview&utm_ content=Read+the+article+now+

INTERNATIONAL BRIEFING

Onboarding interns the right way

Business Today India Business Week The Economist With more and more companies offering internEntrepreneur ships as a means to finding good talent, it is Fast Company important that firms have a successful onboarding Financial Times programme that specifically focuses on interns. Brad Karsh of JB Training Solutions recommends Forbes the 4 Cs when onboarding your interns: Harvard Business Review • Communicate: On day one, have an open HR Magazine conversation about expectations and outline the challenges as well as the fun aspects of their job. HRM Asia • Challenge: Most interns reject full-time offers Inc. because they weren’t sufficiently challenged Management Todayduring their internship. Offer them different assignments in various functions, have them attend McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business There is a quiet revolution brewing among busiTraining Journal nesses. It is open sharing of resources – tangible Wall Street Journal and intangible – among businesses. Within a few years, P2P enterprise exchange has gained Wired momentum and now evidence suggests that companies that share derive more operational Workforce efficiencies compared to companies that don’t, Business Today India says Robert Vaughan, an economist with PwC. Companies that share understand that sharing Business Week their resources openly can lead to not only an The Economist increase in profits but also greater social good. Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine When CEOs think about corporate learning, they usually think about employees and their learning HRM Asia needs. But, in case of companies that sell comInc. plex products, training needs to also focus on Management Todaycustomers. Marketing research shows that training customers on how to use your products is as cruMcKinsey Quarterlycial to customer retention as the quality and perforNew York Times mance of the product itself. Customer training ties into how your customers perceive your company People Management as well as the potential of your sales team to pitch products. According to Jennifer Bertram, Sloan Managementnewer Review Director of Instructional Design at Bottomline Strategy & Business Performance, customer training should:

meetings, and give them more ownership and responsibility. • Coach: Mentor your interns and make sure they can go to someone within the organisation for help and guidance. • Connect: Make sure interns feel connected to your company by telling them inspiring stories, asking what motivates them, and letting them see the impact of their work.

Source: Workforce http://www.workforce.com/articles/20882-what-are-bestpractices-for-onboarding-interns

B2B sharing among companies – a growing trend The most common form of resource sharing today is sharing real estate, where companies are renting out unused office space to short-term tenants (other businesses) in need of temporary space. Manufacturing companies are also sharing raw materials, equipment, production facilities, and even distribution centres. Some companies are also sharing their intellectual capital by allowing employees to work on a freelance basis with other firms.

Source: Strategy-Business http://www.strategy-business.com/article/00281

Is your company investing in customer training?

• Prepare customers to use your products effectively and confidently. • Decrease how many support hours are spent on new customers. • Equip customers to perform daily tasks with the product as well as maintain it. • Be available on mobile devices for instant, anywhere access. • Offer opportunities for practice and regular review.

Source: Bottomline Performance http://www.bottomlineperformance.com/excellence-customtraining-roche-case-study-spbt/

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:1 2015

CASE Deloitte uses team-based contests to improve employee motivation and creativity Multinational companies with employees spread across the world have an exceptionally challenging time keeping their employees motivated and engaged. Deloitte sought to tackle this problem through an innovative team-based contest. Four Deloitte offices participated in the contest and employees were invited to form/join teams. Teams were required to develop solutions for actual business problems. Each team’s work was judged on their ability to identify crucial business problems and the innovativeness and practicality of their solutions.

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Deloitte’s goal was to move away from the hierarFinancial Times chical nature of the employer-employee relationForbes ship and allow employees to think and work freely. Winning teams advanced each week and receiHarvard Business Review ved financial incentives and opportunities to work HR Magazine with senior leaders on new projects. As a result of the contest, Deloitte found that employees not HRM Asia only became more creative and collaborative but Inc. they also loved the freedom to break away from the conventional way of doing things. Management Today Source: MIT Sloan Management Review McKinsey Quarterly http://sloanreview.mit.edu/article/bringing-fun-and-creativityto-work/ New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal (31%) rejected job offers because they accepted Wall Street Journal a quicker offer from another company. Wired Clearly, some companies aren’t making offers Workforce fast enough which is making top talent go to companies that are. Firms need to realise (fast) Business Today India that it’s no longer an employer-driven market and Business Week that they don’t have the luxury of taking their time and/or making less-than-optimal job offers. The Economist Source: ERE Entrepreneur http://www.ere.net/2014/12/16/agency-recruiters-say-companies-need-to-move-faster/#more-41564 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia resuming it up at home, seamlessly. Inc. • ‘Bring your own device’ (BYOD) is going to Management Today become a huge trend in the years to come. According to Inkling’s research, more than 70% McKinsey Quarterly of employees do not expect their employers to New York Times provide them with smartphones or tablets. Half of all employees crave the freedom to work on theirPeople Management own devices, anytime, anywhere. Sloan Management Review Source: Inkling Strategy & Business https://www.inkling.com/blog/2014/09/inkling-embraced-

Speed an essential factor in modern talent acquisition As the global economy recovers from the recession, the job market is starting to become employeedriven again. In fact, the Recruiter Sentiment Study conducted by MRINetwork revealed that more than 80% of recruiters feel that the current market has employees in the driver’s seat. That means candidates are quick to turn down job offers that don’t meet their expectations. The survey revealed that 16% of employees changed their minds about quitting their current job and 26% thought the salary and benefits offered were lower than expected. But the biggest percentage

Delivering content to millennial employees the right way Having grown up in a hyper-connected world, millennials learn differently than older generations. This makes it challenging for companies to deliver training content to millennials in an engaging and interactive way. Experts at Inkling, a digital content design and management company, outline the following factors to keep in mind when distributing training content to millennial employees: • Millennial employees demand that L&D content be accessible to them at all times via mobile devices – be it starting a training module at work and

millennial-mindset/

STRATEGISK HR

5 konsumenttrender som påverkar talangarbetet

Utvecklingen på konsumentmarknaden visar ofta vägen för andra områden som exempelvis HR. Att arbeta med varumärket, budskap och lojalitet var exempelvis vardag för marknadsavdelningar långt innan Employer Branding kom upp på agendan för HR-avdelningarna. Det finns med andra ord anledning att studera de senaste trenderna på konsumentmarknaden för att upptäcka de krafter som med stor sannolikhet kommer att prägla även talangmarknaden framöver. Det globala marknadsanalysföretaget Trendwatching.com har i en aktuell rapport sammanfattat de 10 trender som kommer att påverka marknadsförare över hela världen under 2015 och framåt. Några av dem kommer i stor utsträckning även att påverka arbetet med att attrahera och behålla rätt talanger.

1. Produkter och tjänster som gör användaren kompetent snabbt Det var inte länge sedan vi som konsumenter var tvungna att plöja långa och ofta komplicerade manualer för att kunna använda och förstå de produkter vi köpt. Köper vi en dator eller mobiltelefon idag sker det mesta av installationen automatiskt och vi kan snabbt komma igång med de funktioner som gör oss kreativa, skapande och produktiva. Produkter och tjänster som når framgång framöver kommer att behöva göra användaren till expert snabbt. Det finns idag tjänster som hjälper användaren bli ”expert” på alltifrån trädgårdsodling, projektledning, matlagning, foto-

grafering, musik- och filmskapande till personlig planering. För arbetsgivare finns det här mycket att göra för att hjälpa nya och gamla medarbetare att snabbt få tillgång till rätt kunskap. Det kan handla om att skapa en serie videoklipp där erfarna medarbetare delar med sig av sina ”hemligheter” eller om enkla självservicesystem där kunskap inom olika områden presenteras i munsbitsförpackade format. Nyanställda medarbetare behöver snabbt känna att de förstår organisationen och sitt ansvarsområde. Och de behöver verktyg för att snabbt bli produktiva, kreativa och kompetenta.

2. VIP-status och personlig service Tid är en bristvara för många idag. Att behöva sitta i telefonkö i 20 minuter hos den operatör där vi årligen betalar stora belopp är inte längre acceptabelt för många konsumenter. Vi förväntar oss att de leverantörer vi är lojala mot (oavsett om det är vår mobiloperatör, bank, försäkringsbolag eller favoritbutik) ska känna igen oss och erbjuda snabb och ofta personlig service. Får vi inte det är chansen stor att vi vänder oss till en annan leverantör. Många gånger kan det fungera att ta hjälp av ny teknik för att skapa en känsla av att få extra service. Ett exempel är hotellkedjan Hilton som låter sina trogna kunder checka in och ut via en app och kunna använda sin mobil som rumsnyckel. På arbetsplatsen där vi lägger en stor del av vår tid och energi vill vi också känna oss viktiga och behandlade därefter. För att attrahera och

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:1 2015

behålla rätt kompetens behöver arbetsgivare bli bättre på att förenkla vardagen för och förbättra servicen till sina medarbetare. Alltifrån möjligheten att kunna styra vår arbetstid, var vi arbetar, kunna anpassa våra förmåner och ledigheter till de utvecklingsaktiviteter vi deltar i.

3. Varumärken som tar ställning och agerar Som konsumenter väljer vi i allt större utsträckning varumärken som representerar värderingar som vi själva står för. Undersökningar i millenniegenerationen visar att 3 av 4 anser att företag ska ta ställning och uttrycka sina åsikter. Lika många anser att företag ska utnyttja sin position för att få omgivningen involverad i dessa frågor. Det kan handla om att ta ställning för miljön, djurens rätt, ungas möjligheter i arbetslivet, hälsa, bra boendemiljöer, klimatsmart resande, mångfald i arbetslivet eller vilken fråga som helst som är angelägen. Även i rollen som arbetsgivare blir det allt viktigare att kunna erbjuda medarbetarna en känsla av mening och att kunna bidra till något som upplevs som angeläget. Det kan handla om att via CSR-relaterade projekt göra det möjligt att arbeta med utvecklingsprojekt en viss del av arbetstiden, att organisationen deltar i den allmänna debatten, ger stöd till frivilligorganisationer eller allra helst att de frågor som upplevs som viktiga genomsyrar den ordinarie verksamheten och de produkter och tjänster som tas fram.

4. Traditionella demografiska variabler tappar förklaringsvärde Historiskt har marknadsförare använt sig av klassiska demografiska variabler som ålder, kön, utbildnings- och inkomstnivå för att segmentera sina kunder. Vi lever i en tid när vi formar vår identitet och livsstil mer fritt än någonsin tidigare. Som marknadsförare handlar det om att söka kunder på nya sätt och hitta nya förklaringsvaribler. För något företag kan det nu vara att alla som använder Instagram är målgruppen – snarare än ett urval baserat på kön eller inkomst. I takt med att tillgången till ”Big data” ökar kan marknadsförare numera hitta helt nya faktorer som indikerar kundbehov och intresse.

Även för arbetsgivare blir det viktigare att söka kompetens och talanger på ett friare och bredare sätt, utan förutfattade meningar. I en tid då värderingar och beteenden blir allt viktigare tappar klassiska variabler som utbildningsbakgrund, erfarenheter och examina sin förmåga att förutse vem som passar in och inte. Ett exempel är en av de stora svenska bankerna som aktivt söker kundansvarig personal från vårdsektorn för deras förmåga att ge bra service.

5. Snabb feedback och belöningar Som konsumenter och människor söker vi utveckling på olika sätt: bättre hälsa, bättre ekonomi, nya kompetenser, nya vanor och så vidare. Vi vill känna att vi är på väg och att vi får uppmuntran på vägen. För marknadsförare handlar det om att bygga in element i kundupplevelsen som belönar och uppmuntrar denna utveckling. Tydliga exempel är olika viktminskningsprogram eller information om bensinförbrukning när vi kör, att vi når nya nivåer i olika spel eller nya applikationer som ger oss feedback på vår elförbrukning i hemmet. För arbetsgivare finns det fortfarande oerhört mycket att göra vad gäller att erbjuda feedback, individuella belöningar och återkoppling. Inte minst yngre generationer är vana vid feedback och förväntar sig det från sin närmsta chef men även från kollegor. Vi ser också olika exempel på verktyg för att förenkla detta – appar som gör det möjligt att realtid ge feedback till kollegor eller karriärutvecklingsprogram uppbyggda som spel med olika markörer som visar att vi nått nästa nivå i vår utveckling.

Rapporten finns i sin helhet på http://trendwatching.com/trends/10trends-for-2015/

CHEFENS UTMANINGAR

JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR KJELL EHN, SCANIA

Aktuell utmaning på Scania:

Kommunicera för att skapa ett effektivt samarbete Kjell Ehn, Leadership & Organisational Developent, Scania

Om Kjell Ehn Kjell Ehn har arbetat på Scania sedan 1981, då han som gymnasieingenjör fick en traineeanställning på 2 år. Därefter arbetade han som produktionstekniker innan han flyttade över till marknadssidan och blev regionansvarig för eftermarknaden med service och reservdelar mot olika länder. Under åren 1994-1997 var Kjell föräldraledig och studerade även till civilekonom på Stockholms universitet. Sedan kom Kjell tillbaka till Scania och har arbetat som chef, bland annat för Europagruppen och nu fram till årsskiftet inom affärsutveckling och presales. Den 1 januari i år gick Kjell över till avdelningen för ”Leadership and Organisational Development” inom utbildningsavdelningen ”Scania Academy”, som är organiserad inom HR. Avdelningen driver och stöttar ledarskapsutvecklingen på Scania.

Du har många års erfarenhet som chef på Scania. Är det någonting speciellt som du tycker är en utmaning i chefsrollen? – Som chef ser jag det som en av mina stora utmaningar att skapa ett effektivt och gynnsamt samarbete i organisationen, så att vi alla arbetar mot samma mål, går i takt och inte snubblar på vägen. Det här är oerhört viktigt både för att organisationen ska bli stark, men också för att individerna ska få de bästa förutsättningarna att lyckas. Att främja samarbete ser jag som en av chefens nyckeluppgifter.

Vad är viktigt för att få till stånd ett gott samarbetsklimat? – För att samarbetet ska fungera måste det först och främst finnas en förståelse för att individer är olika och ser saker på olika sätt. Olika roller i organisationen har också olika delmål och behov och gör därför olika prioriteringar. För den som jobbar på inköp kanske priset är den viktigaste frågan medan en produktansvarig kanske tycker att det är viktigare att fokusera på kvaliteten. – Det räcker dock inte med att vi förstår varandra. I privatlivet kan det räcka med att vi förstår och respekterar varandras olika synsätt och val, men på jobbet måste vi vara överens om vad som ska gälla. Vad ska vi fokusera på just nu? Vad ska vi prioritera? Vad blir vi tvungna att prioritera ner? Det finns så mycket som medarbetarna vill göra och även om allt ligger i organisationens intresse så måste vi prioritera och vi måste göra samma prioriteringar – annars blir det flaskhalsar i processen. I värsta fall motverkar vi varandra och då blir det som att var och en simmar motströms. Alla kämpar och sliter och vill så gärna framåt, men man kommer ingen vart. – För att det ska bli en stark kraft framåt i organisationen, så att processen blir effektiv och kundvärdet högt, måste alla göra samma prioriteringar.

Vad kan man göra som chef? – Som chef måste man se till att folk kommer samman och att frågor stöts och blöts i organisationen. Man måste ta initiativ till och facilitera

Kort fakta om Scania Scania, en av världens ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar samt industri- och marinmotorer, är verksamt i ungefär 100 länder och har drygt 40 000 anställda. Huvudkontoret och centrum för forskning och utveckling ligger i Södertälje. Produktionen sker i Europa och Latinamerika.

Scanias tre kärnvärden – ”kunden först”, ”respekt för individen” och ”kvalitet” – håller företaget samman och utgör grunden för Scanias kultur, ledarskap och framgång.

dialog både mellan individer och grupper. Just dialog ser jag som det huvudsakliga redskapet. Det är viktigt att man är orädd och inte stoppar huvudet i sanden eller sopar saker under mattan. Är det någonting som inte fungerar bra så måste det upp och diskuteras. Och det är viktigt att man ser till att alla kommer till tals. – Åsiktsskillnader är viktiga och ibland kan man behöva locka fram dem. Råder det för stor enighet kan det handla om falsk konsensus. Då tror vi att vi menar samma sak och tycker lika. Vi utgår ofta från att andra gör samma tolkning som vi själva. För att säkerställa att alla har förstått och har samma bild är det bra att be andra repetera, återberätta och ge exempel, på det som någon har sagt. – Det är också viktigt att människor i organisationen lär känna fler än de som de vanligen jobbar nära. Ju mer man lär känna varandra, desto lättare blir det att förstå och respektera varandra. I min förra grupp satte vi upp några ”gästarbetsplatser”. På måndagarna bjöd vi in några från inköp att sitta hos oss, på torsdagarna kom R&D och ibland kom andra avdelningar. På samma sätt fick vi gästa andra avdelningar. Det här visade sig fungera mycket bra. Att ha gäster och att själv vara gäst gjorde inte bara arbetsdagarna mer spännande, vi kom också närmare varandra och det blev lättare att gå över till varandra med frågor och idéer.

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:1 2015

Vad kan man göra när samarbetet kärvar och positionerna blir låsta? – När man anar att det finns olika syn på något är det bra att ha någon metod att utgå ifrån som kan hjälpa oss att öppna upp för varandra, lyssna på varandra och förstå varför vi resonerar som vi gör. – Något som också kan underlätta samarbetet är att lyfta blicken och fokusera på det gemensamma övergripande målet. Vad är det egentligen vi vill åstadkomma? Vad är det vi vill ge kunderna? Det kan vara bra att försöka bortse från de organisatoriska gränserna och låta ”vi” stå för hela organisationen. Vi är Scania – här är kunden. Vad är det vi ska göra? Ibland kan det vara bra att rent fysiskt sätta sig på samma sida bordet och skriva upp det övergripande målet på tavlan.

Vad bör man tänka på i den egna kommunikationen? – Det är ju viktigt att det man har att säga går fram. Här måste man nog utgå från sig själv så att man känner sig bekväm. Jag tycker om att använda metaforer, liknelser och bilder för att knyta an till sådant som människor känner till i andra sammanhang. Man kan säga att vi ska vara lika innovativa som Gunde Svan. Eller fokusera på det som är viktigt, precis som Mark Zuckerberg. Det sägs ju att anledningen till att

han så gott som alltid har grå t-shirt på sig är att han inte vill ödsla sin energi på att välja kläder på morgonen. Han sparar sin energi till viktigare beslut. – Ett annat sätt att kommunicera som chef – och det kanske är det allra viktigaste – är att vara en god förebild. Som chef är man väldigt iakttagen och man måste verkligen agera i enlighet med de värderingar och de prioriteringar som man står för och som man har kommit överens om i organisationen. Det gamla uttrycket ”Walk the talk” gäller i högsta grad fortfarande.

måste synka sina mål och prioriteringar. Och det kommer inte heller av sig självt. Vi chefer måste lyssna, förstå och diskutera för att vi ska få samma bild av vägen framåt. – På Scania har vi en kultur där vi jobbar mycket med värderingar och principer i vardagen och det här har hjälpt mig mycket som chef. Det är naturligt att diskutera vad som är viktigt och vilka beteenden vi ska ha och inte ha. Att det här är en del av vår företagskultur gör att alla, inte minst cheferna, blir väldigt samspelta.

Om alla ska dra åt samma håll, så att det inte skapas motkrafter och flaskhalsar, måste vi kunna föra dialog i grupp så att vi blir överens om vad vi ska fokusera våra resurser på. Men ofta är det endast ett fåtal som kommer till tals och många gånger är vi så fokuserade på att tanka ut vad vi själva vill föra fram att vi har svårt att ta in det som övriga deltagare för fram. För att lyckas med konstruktiv dialog i grupp rekommenderar kommunikationskonsult Monica All följande arbetsmetod i 5 steg:

Gå laget runt och låt alla kort berätta om sina första tankar. När vi ser varandras utgångspunkter blir det lättare att förstå varför vi resonerar olika. Att blotta sina tankar kan några medarbetare först tycka är lite läskigt, men det stärker såväl individerna som gruppen. När gruppens medlemmar öppnar sig för varandra stärks vi-känslan.

Formulera en fråga så att den berör alla. Exempel på frågor för en gruppdialog kan vara: Vad tänker/tycker jag om den här prioriteringen/målsättningen/nyheten/förändringen/ utmaningen? Utifrån mitt perspektiv – vad ser jag för hinder/möjligheter?

Formulera ett gemensamt svar på frågan. Om det inte går måste dialogen fortsätta. I en privat situation kan det räcka med att man kommer så långt att man förstår varandra, sedan kan man gå vidare med olika åsikter. I en arbetsgrupp räcker inte det. Där måste man komma ett steg längre och formulera en gemensam ståndpunkt att arbeta utifrån.

William Gladstone (brittisk premiärminister)

– En nyckel för att kunna skapa ett effektivt klimat är att man har bra kommunikation och ett gott samarbete med de andra cheferna. Cheferna

någon har börjat prata så styr det dialogens vinkling och andra perspektiv kan gå förlorade.

innan någon säger något. Tänk på att så fort

”Ett föredöme är bättre än tusen argument.”

Vilket stöd behöver man som chef?

Verktyg: 5-stegsmodell för att facilitera dialog i grupp

Ge alla deltagare egen tid att reflektera

Jeanette Fagerhall

För en dialog i syfte att förstå varandra – se till att alla kommer till tals. Uppmana till nyfikenhet med frågor som ”Hur menar du då?”.

Facebooks grundare Mark Zuckerberg är känd för att alltid använda samma sorts T-shirt

Gunde Svan gick sin egen väg och utmanade givna ramar inom längdskidåkningen

SVENSKA FRAMGÅNGSEXEMPEL

Annika Lagerhorn En bild säger mer än tusen ord. Ett slitet uttryck som ständigt manifesterar sig. På NCC har en bilderbok om säkerhet fått snabb spridning. Målet är att öka säkerheten på företaget där många medarbetare och samarbetspartners talar andra språk än svenska. Men även bland de svenska medarbetarna är ”Tysta boken” populär. Det här nyhetsbrevet kommunicerar framför allt i ord, men som prenumerant kommer du framöver att kunna ta del av allt fler filmer, presentationer och annat visuellt material som kommer att läggas upp i insightonline.se. Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

En ledning som bryr sig på akuten För några år sedan rådde kaos på akuten på Helsingborgs lasarett. Men med en ny ledning, som enligt personalen lyssnar på dem, har stora förändringar skett. Personalomsättningen har sjunkit från 20 till 6 procent, trots att antalet patienter har ökat från 42 000 till 55 000. – I dag har vi en ledning som månar om oss och involverar oss i utvecklingsarbetet på avdelningen. De är närvarande, ser oss och tar vårt parti, säger Kalle Monikander till tidningen Vårdfokus. Enligt personalen är det många saker som visar att ledningen bryr sig, från stort till smått. När region Skåne till exempel beslutade att sjuksköterskor på särskilt tunga avdelningar skulle få ett generellt lönetillägg, avbröt verksamhetschefen sin semester för att se till att även personalen på akuten omfattades. Och cheferna drar sig inte heller för att hjälpa till att städa undan och tömma papperskorgar. Källa: Så fick de tillbaka arbetsglädjen, Anders Olsson, Vårdfokus, 2015-01-05, https://www.vardforbundet.se/Vardfokus/Webbnyheter/2015/Januari/ Sa-fick-de-tillbaka-arbetsgladjen/

”Tysta boken” minskar arbetsplatsolyckorna på NCC Språkförbistring kan medföra säkerhetsrisker. Det har byggkoncernen NCC tagit fasta på. Företaget har tagit fram en bilderbok, ”Tysta boken”, som upplyser om säkerhet utifrån verkliga situationer och risker. Boken sprids nu inte bara inom NCC utan även inom bryggbranschen i stort via Sveriges Byggindustrier. Syftet med boken var från början att sprida information om arbetsmiljö till utländska entreprenörer. – Men den visade sig vara väldigt uppskattad av vår egen personal också. Man tycker att den är bra, tydlig och lätt att förstå, säger Lars-Gunnar Larsson, arbetsmiljöchef på NCC Construction Sweden, till tidningen Arbetsliv.

har minskat med 40 procent inom koncernen sedan 2011. – Den funkar på alla byggarbetsplatser, i alla länder. Alla som vistas på våra arbetsplatser får en bok. Ansvaret för att dela ut dem ligger på platscheferna. Förra årets upplaga på 20 000 ex bara försvann, så nu trycker vi 10 000 nya, säger Lars-Gunnar Larsson. Källa: Bilderbok lär ut säkerhet, Margareta Edling, Arbetsliv/Prevent, 2014-12-01, http:// www.prevent.se/Arbetsliv/Artikel/2014/bilderboklar-ut-sakerhet/

Han tror att Tysta boken är en del av förklaringen till att arbetsolycksfallen

Klimatsmarta möten och resor i landstinget Västernorrland Klimatsmarta tjänsteresor och arbetsmöten har minskat koldioxidutsläppen med 30 procent i landstinget

matskatt” på flyg och bil med 30 procent på flyg Sundsvall-Stockholm och 3 kronor per mil på bil. Landstinget har

Västernorrland.

även byggt ut tekniken för distansmöten med ett stort antal mötesrum för videokonferens och enskilda videoarbetsplatser. Som resultat har flygresorna minskat med 71 procent och antalet bilmil med 15 procent. Tjänsteresor med buss och tåg har ökat med 120 procent och antalet videokonferenser med 81 procent.

– Vår resepolicy har ett tydligt miljöperspektiv. När möjligt ska distansmöten väljas framför fysiska möten och tjänsteresor med kollektivtrafik framför flyg och bil. Syftet är att spara både miljö och pengar, berättar Hans Wiklund och Olle Bertilsson från landstinget Västernorrland i en debattartikel i tidningen Dagens samhälle. I ett pilotprojekt under 2013-2014 har landstinget infört ett system för intern klimatkompensation. Verksamheterna reser gratis med buss och tåg i länet. Resorna finansieras med en ”kli-

Källa: Smartare resor sparar både pengar och klimat, debattartikel av Hans Wiklund, regional utvecklingsdirektör landstinget Västernorrland och Olle Bertilsson, miljöchef landstinget Västernorrland, Dagens samhälle, 2014-09-25, http://www.dagenssamhalle.se/debatt/smartareresor-sparar-bade-pengar-och-klimat-10954

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:1 2015

Friskvårdspoäng byts mot ledig tid på Panang – Vi hade haft förslagslådan en tid och risken med sådana lådor är att folk glömmer bort dem. Därför körde vi en tävling i fjol där den med det bästa förbättringsförslaget kunde välja mellan priser som cyklar, surfplattor, presentkort och upplevelser, säger Jonas Grenfeldt, vd på Panang Kommunikation, till tidningen Entreprenör. Tanken med friskvårdspoängen är att medarbetarna ska ta raster och röra på sig för att inte på sikt utveckla ohälsa. Alla har höj- och sänkbara skrivbord. För varje timme man står upp får man en poäng. Varje timme kan man ta en tiominutersrast som också ger en poäng. Tar man ut veckans friskvårdstimme får man ytterligare fem poäng. Den som har kommit upp i 100 poäng kan byta dem mot en ledig timme. 800 poäng ger en ledig dag.

Fotograf Maria Hansson

På kommunikationsbyrån Panang i Falun får personalen byta friskvårdspoäng mot ledig tid. Idén kom via företagets förslagslåda.

Mer vardagsmotion med Stora Enso Challenge

Något som också ger en dags extra ledig tid är att konsekvent gå, cykla eller ta bussen till jobbet, istället för att ta bilen. Företaget har även andra initiativ för öka aktiviteten, till exempel föreläsningar om hur man kommer igång med träning och undviker skador. Panang har fått viss kritik från utomstående som tror att medarbetarna är tvingade att vara med i systemet. Men enligt Jonas Grenfeldt är det helt frivilligt. Källa: Här tränar sig personalen till ledig tid, Karin Janson, Entreprenör, http://www.entreprenor. se/i_praktiken/har-tranar-sig-personalen-till-ledigtid_605194.html

Därefter nollställs systemet. Det går alltså inte att ta ut flera lediga dagar i rad.

Ingen chef på Kärrhöksgatans gruppbostad i Jönköping Kärrhöksgatans gruppbostad i Jönköping drivs sedan fyra år tillbaka som en så kallad intraprenad, utan enhetschef. Det är

medarbetarsamtal i form av gruppsamtal. Fördelar med intraprenaden är bland annat att personalgruppen blir mer samman-

istället personalen som driver verksamheten och som ansvarar för allt ifrån ekonomi till schemaläggning. Ansvarsområdena delas mellan flera personer och beslut fattas på arbetsplatsträffarna.

svetsad när man tar ett större ansvar för verksamheten.

– Vi är en av de gruppbostäder som går med plus. Det borde vara ett större intresse av att utbyta erfarenheter och få värdefulla tips mellan gruppbostäderna kan jag tycka, säger Åsa Lundh.

– Man har mycket lättare att acceptera om något inte går som man vill om man fått vara med och påverka och har insyn. Och arbetet känns mer meningsfullt när man kan vara med och påverka själv, säger Ulrika Andersson.

Interntävlingen Stora Enso Challenge är en friskvårdstävling som Stora Enso nyligen har genomfört i hela koncernen. Målet var att stimulera till mer vardagsmotion samt att minska sjukdagarna. Vinnare i tävlingen, som omfattade 1500 personer i 145 lag, blev ”Murphys lag” i Hyltebruk. Priset är en resa till Skid-VM i Falun där Stora Enso är en av sponsorerna. De tävlande lagen har också kunnat samla in poäng som har översatts till pengar som Stora Enso skänker till Rädda Barnen. Raymond Berntsson, elektriker och skyddsombud och en av medlemmarna i vinnarlaget, tycker att checken de får överlämna till Rädda Barnen är det bästa av allt. När det gäller motion rekommenderar han alla som vill röra mer på sig att gå ut och promenera. – För mig har denna utmaning fungerat, den har fått fart på mig. Jag har gått regelbundet och så har jag cyklat varenda middagsrast sedan starten i oktober. Men jag är nog ändå den sämste i laget, säger Raymond Berntsson till tidningen Dagens arbete. Källa: Hylte vann friskvårdstävling, Hans Strandberg, Dagens arbete, 2014-12-15, http://www.da.se/home/da/content.nsf/ aget?openagent&key=hylte_vann_friskvardstavling_1418646936005

Källa: Här bestämmer de utan chef, Mira Hjort, Kommunalarbetaren, 2014-11-20, http://www.ka.se/ har-bestammer-de-utan-chef

En utmaning med intraprenadverksamheten är just att få samspelet med andra enhetschefer att fungera, liksom lönesättning och medarbetarsamtal. Hittills har man fördelat lönen jämnt och hållit

KOMPETENSFÖRSÖRJNING

SYSTEMSTÖD FÖR KOMPETENSKARTLÄGGNING OCH KOMPETENSDATABASER

Fredrik Lindholm, personalchef, Reinertsen:

Foto: Oskar Allerby

”Var klar över vad organisationen behöver och starta med ett pilottest” Teknikkonsultföretaget Reinertsen, med 2500 medarbetare i Sverige och Norge, har de senaste två åren använt systemstöd för att dokumentera medarbetarnas kompetens. Här berättar Fredrik Lindholm, personalchef och HR-ansvarig för Olja & Gas Sverige, om Reinertsens erfarenheter. Fredrik Lindholm, personalchef, Reinertsen

Varför implementerade ni den här typen av systemstöd? – Vi behövde systemstöd inom primärt två områden. För det första behövde vi en kompetensdatabas som var fullt sökbar inom hela koncernen, för att underlätta vårt anbudsarbete. Vi behöver kunna hitta rätt kompetens efter de krav som kunderna sätter upp. För det andra hade vi inget performance management-system i den form vi ville ha det. Det system vi har idag ger en bra helhetsbild över koncernens samlade kompetens och stödjer vår utvecklingsplanering. Just CV-databasen uppdaterar medarbetarna själva och den fastställs i medarbetarsamtalen en gång per år.

Vilka fördelar medför systemstödet för Reinertsen?  – Den del som används mest över året är CV-databasen. Det är mycket enkelt att söka och identifiera kompetenser som våra kunder efterfrågar. Systemet är helt öppet inom hela koncernen. Reinertsen är norskägt och vi kan bygga kompetensteam tvärs över länderna, vilket gör att vi kan åta oss komplexa projekt hos kunderna.

Vilka eventuella nackdelar finns?  – Vid införande av nya system finns alltid ett visst motstånd. Många är rädda för att nya system blir tidstjuvar som stjälper mer än hjälper. Men för oss gick införandet mycket bra. Jag tror att det till stor del berodde på att systemet är skalbart. Vi började med att lyfta in CV-databasen och därefter medarbetarsamtalen.

Vilka råd skulle du vilja ge andra organisationer som vill implementera systemstöd? – Man har väldigt mycket till godo om implementeringen går relativt smärtfritt. Vi gjorde Sverige till pilot i koncernen. Först när HR och chefer i Sverige sa ok implementerade vi systemet fullt ut. Så ett tips till andra är att om möjligt göra en pilotdrift på en mindre del av företaget, istället för att implementera direkt i full skala. – Man ska också vara på det klara med vad organisationen behöver. Vad behöver användarna, i det här fallet cheferna, systemet till? Risken finns annars att man inför ett system som egentligen

EXEMPEL Stebro Plast rekryterar med speeddating Stebro Plast AB växer kraftigt. På tre år har personalstyrkan i Broaryd vuxit från 18 till 53 personer. För att kunna anställa medarbetare som passar för verksamheten har företaget för andra gången satsat på speeddating. Första gången var för ett år sedan då över 100 arbetssökande kom på speeddatingen, som anordnades tillsammans med arbetsförmedlingen. De arbetssökande fick besöka Stebros lokaler där de fick en rundvandring i fabriken. De fick också genomgå korta intervjuer och en skriftlig presentation av varje sökande togs fram. Resultatet blev lyckat och fem personer, varav två killar och tre tjejer, fick jobb. Nu har företaget satsat på speeddating igen. – Idag har vi ett sug efter kompetenta ställare och vi har gott om arbetsvilliga ungdomar som kan få en utbildning inom ett yrke med framtidstro, säger Joakim Wiedesheim, produktionsansvarig vid Stebro Plast. De som blir antagna får en utbildningsplats som företaget har skräddarsytt tillsammans med Gislaveds Gymnasium och arbetsförmedlingen. De kommer att läsa teori en dag i veckan och vara på arbetsplatsen som lärlingar övriga dagar. Källor: Först speeddating sedan en plats i skolbänken, Malin Folkesson, Plastforum, 2014-12-17, http://www.men-

tornewsroom.se/nyheter/forst-speeddating-sedan-en-plats-i-skolbanken-2/; Speeddejting som anställningsform, Malin Folkesson, Plastforum, 2014-01-10; http://www.plastforum.se/alla/speedejting-som-anstallningsform/

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:1 2015

inte efterfrågas eller hjälper cheferna i det dagliga arbetet, eller hjälper till att utveckla affären. – Se även över de system ni redan har och hur införandet av ett nytt system påverkar den befintliga lösningen. Det handlar om komplexa IT-miljöer där system måste kunna prata med varandra. Det är också viktigt att man inte köper på sig för stora system. Ett system som är skalbart är att föredra, där man kan lyfta in ytterligare moduler

vartefter. Hos oss började vi med två moduler – Competence Management, med CV-databas, kompetensutveckling och kursadministration, samt Performance Management, med medarbetarsamtal och målstyrning. Nu utreder vi om vi ska lyfta in en modul till, en HR-modul som kan stötta vårt lönerevisionsarbete.

Astrid Norderfeldt, avdelningschef, Stockholms stad:

“Lägg mycket krut på kravspecifikation och implementering“ Utbildningsförvaltningen i Stockholms stad har sedan 2013 använt ett kompetensverktyg, KOLL, för att kartlägga lärarnas kompetenser. En orsak till satsningen är det nya kravet på lärarlegitimation. Dessutom ville förvaltningen ha ett stöd för den strategiska kompetensförsörjningen. Här berättar Astrid Norderfeldt, chef på utbildningsförvaltningens avdelning för personal och kompetensförsörjning, hur man resonerade.

Vad är skälet till att ni har satsat på systemstöd? – Det korta svaret är att legitimationsreformen gjorde det nödvändigt för förvaltningen att ha uppsikt över lärarnas behörighet och vilka ämnen och årskurser de undervisar i. Utbildningsförvaltningen i Stockholms stad är Sveriges största förvaltning. Vi är 15 000 medarbetare varav 9 500 är pedagoger. I en sådan jätteorganisation går det inte att arbeta med ett excelark. Dessutom har vi många nivåer med förvaltningsdirektör, grundskole- respektive gymnasiedirektör, grundskole- respektive gymnasiechefer (områdeschefer), rektorer och biträdande rektorer, det vill säga fem chefsled. Vi tog fram en omfattande kravspecifikation som stöd för upphandlingen.

Om kravet på lärarlegitimation inte hade funnits – hade ni ändå infört systemstöd? – Vi hade absolut varit intresserade av systemstöd ändå. Stockholm växer i raketfart. Jag har jobbat här i tre och ett halvt år och när jag började hade kommunfullmäktige avsatt miljoner till att bygga nya skolor men förvaltningen saknade en strategi för hur dessa nya skolor skulle bemannas. Vi tog fram underlag på kommande pensionsavgångar och hur många lärare som behövde anställas med 20 000 nya elever i grundskolan. Vi kom fram till att vi behöver anställa drygt 3 000 nya lärare de närmaste åren. Därutöver kom legitimationsrefor-

men som lök på laxen. Legitimationsreformen är en del i hela kompetensförsörjningsfrågan. Men vi hade ändå behövt veta vilka lärare vi har inom kommunen och deras behörigheter, ämneskurser och årskurser.

Astrid Norderfeldt, avdelningschef, Stockholms stad

Hur använder ni systemet? – Vi använder det på flera sätt. Dels används det som underlag av rektorerna för tjänstefördelningen. Från den första juli får olegitimerade lärare inte ansvara för planering, bedömning eller betygssättning. Om en skola har fem lärare i matte, där tre har legitimation och två saknar legitimation, måste de legitimerade avlastas så att de kan utföra arbetsuppgifter för de olegitimerade. På det sättet är systemet ett planeringsverktyg för rektor. Men det är också ett viktigt strategiskt verktyg för oss i förvaltningsledningen för att planera olika typer av insatser och avsätta medel för att klara kompetensförsörjningen.

Hur uppmuntrar ni lärarna att registrera sin kompetens? – Lärarna, om jag ska generalisera 9 500 personer, är intresserade av att visa sin kompetens. De tycker att det är lite spännande. Sedan ska rektor vidimera uppgifterna. Här har det varit trögare. De tyckte att problemet fanns någon annanstans än i deras verksamhet. Men nu har den kulturen försvunnit. Det råder snarare stress över hur de ska hantera det här. Så även om det var svårt att motivera dem i början så hör jag inte det längre.

KOMPETENSFÖRSÖRJNING

SYSTEMSTÖD FÖR KOMPETENSKARTLÄGGNING OCH KOMPETENSDATABASER

Vilka fördelar har ni sett hittills? – Vi har bättre koll redan nu. Vi får uppsikt över kompetensförsörjningsfrågan på ett helt annat sätt och kan lyfta den. Ju bättre underlag man har, och om man kan visa siffror, desto mer kraftfullt blir det.

Vilka nackdelar har ni sett? – Jag ser inga nackdelar, men däremot finns det saker som man behöver beakta när man implementerar systemstöd av det här slaget. Om jag är lite självkritisk och tittar bakåt så kan jag konstatera att vi hade kunnat lägga ännu mer krut på att förankra, så alla känner att systemet är till just för oss. Men jag tror att kravspecifikationen är nyckeln. Vad vill man ha ut av systemet på olika nivåer?

Vilka utmaningar bör man vara beredd på? – Det handlar mycket om att vara noga vid implementeringen så att det inte uppstår onödiga motkrafter. Systemet är användarvänligt men datormognaden ser väldigt olika ut. Man behöver därför planera för stöd och support vid implementeringen.

Vilka råd skulle du vilja ge andra företag och organisationer som funderar på att implementera systemstöd? – Lägg ner mycket krut på att göra en bra kravspecifikation. Vilken information på vilka nivåer vill ni ha ut? Och lägg ner mycket tid på implementeringen.

TREND Chefsbrist kräver nytänk Det råder chefsbrist i Sverige och värre kommer det att bli. Det menar chefsorganisationen Ledarna, som anger stora pensionsavgångar och en ovilja bland yngre att bli chef som orsaker. Enligt Ledarnas kartläggning kommer ungefär 126 000 chefer att lämna arbetsmarknaden inom de närmsta tio åren, vilket motsvarar 48 chefer per arbetsdag. – Det är dystert att vi nu ser en sjunkande andel unga chefer. Vi tror att chefsrollen behöver förändras så att fler vill axla ansvaret. Bra chefer och ledarskap är en avgörande konkurrensfördel, säger Annika Elias, ordförande för Ledarna. Sverige behöver en stark återväxt av chefer menar Ledarna, vilket inte förekommer idag. Sverige har en lägre andel unga chefer jämfört med flera andra länder i Europa. I synnerhet i privat sektor sjunker andelen chefer under 35 år. Från en andel runt 15 procent i början av 2000-talet är andelen nu nere på 10 procent. Kritik som ibland lyfts fram mot resonemanget ovan är att lösningen av chefsbristen inte nödvändigtvis behöver vara att övertyga unga att bli chefer. En annan lösning är att uppmärksamma äldre, erfarna medarbetares intresse av att bli chef. Ålder är dock en av de främsta diskrimineringsgrunderna idag. DO har nyligen stämt ett företag som nobbade en kvinna i 50-årsåldern som sökte ett chefsjobb, med hänvisning till att man sökte yngre kandidater. Ett missförstånd menar det anlitade rekryteringsföretaget. Både chefsbristen och diskrimineringsproblematiken antyder emellertid att vägarna till en chefsposition borde bli fler. Och att vilja och motivation att bli chef borde vara ett starkt eftersökt kriterium, oavsett ålder på sökanden.

Källor: Chefsbrist att vänta, Susanne Bengtsson, Byggvärlden, 2014-12-09, http://www.byggvarlden.se/chefsbrist-att-vanta-81953/nyhet.html

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:1 2015

Magnus Anttila, verksamhetsutvecklare, Doubleloop:

”De stora utmaningarna ligger i pedagogiken – inte tekniken”

Jag har arbetat med kompetens- och verksamhetsutveckling i dryga 20 år och skrivit en del om kompetensförsörjningsfrågor. I samband med det har jag också kommit i kontakt med och fått erfarenheter av att arbeta med systemstöd för kartläggningar och kompetenshantering. Det finns ingen tvekan om att rätt verktyg, rätt använt, kan tillföra ett värde i arbetet med kompetensförsörjningen. Men jag upplever att det kan finnas en övertro på tekniken som lösning och en motsvarande underskattning av ledarskapets och kommunikationens betydelse för utvecklingen av verksamheten och människorna i den. Det beror givetvis på vilket perspektiv man väljer och hur man tror att området kan utvecklas. Ser man utmaningarna i kompetensförsörjningen som ett tekniskt problem blir lösningen teknik, det vill säga verktyg för att mäta, dokumentera och kontrollera kompetensen, databaser, gapanalyser, etc. Jag har sett exempel på tekniska lösningar som i slutändan blivit större än de problem de skulle lösa.

Skapa gemensamma bilder Min uppfattning är att de stora utmaningarna inom kompetensförsörjningen handlar mer om pedagogik än teknik. Med ett sådant perspektiv ligger lösningen inte i tekniken utan framförallt i att skapa gemensamma bilder (hos chefer och medarbetare) av var verksamheten är på väg (mål, strategier) och vad den utvecklingen innebär för olika verksamheter och medarbetare. Det vill säga förståelse för och gemensamma bilder av de kompetensmässiga konsekvenserna av verksamhetens mål och strategier.

För mig ligger nyckeln i ledarskapet och i att stödja ledarna i den pedagogiska rollen snarare än i den kontrollerande. Tekniken kan dock utgöra ett effektivt komplement, om den används på ett genomtänkt sätt.

Magnus Anttila, verksamhetsutvecklare, Doubleloop

Checkfrågor Mitt råd vid inköp av systemstöd är att man tänker till om det verkligen är detta verksamheten har behov av. Man bör ställa sig några frågor, till exempel: • Varför ska vi ha detta? Vilket värde ska det tillföra, för vem, i vilket sammanhang? • Vem är det som uttrycker ett behov av systemstödet? • Vad är det som ska fungera bättre när vi har det jämfört med nu? Hur ska vi märka det och vem ska märka skillnaden? • Vem ska ansvara för vad? Hur ska det uppdateras och av vem? • Hur säkerställer vi kopplingen till verksamhetens mål och strategier? • Hur kan vi säkerställa att systemstödet ger svar på rätt frågor, utan att det skapar för mycket arbete för verksamheten?

LEVERANTÖRER Exempel på leverantörer av systemstöd för kompetenskartläggning och kompetensdatabaser: CatalystOne Webday GlobeSoft/ReachMee Comaea SSG (industrin) Moduler för kompetensdatabaser brukar även ingå i många HRM-system.

KRÖNIKA

Ett kulturellt perspektiv på produktoch användardrivna organisationer Den kanske största anledningen till att diskussionen om produktdrivet respektive användardrivet perspektiv tagit ny fart de senaste tio-femton åren är Steve Jobs och Apples framgångar. Steve Jobs förkroppsligade på många sätt produktdriven utveckling, och har bland annat sagt så här:

”People don’t know what they want until you show it to them. That’s why I never rely on market research. Our task is to read things that are not yet on the page.” Många av de mest framgångsrika startupsen har börjat som en idé (produktdrivet) och därefter utvecklats och sökt sin marknad. I det användardrivna perspektivet utgår man ifrån ett problem man behöver lösa. Ett behov, något som behöver bli bättre. Man börjar leta lösningar. Man pratar med folk, man gör research, man kanske skriver ner för- och nackdelar med olika lösningar. Så småningom kommer man fram till några alternativ. Man börjar väga dem mot varandra. Kanske stämmer man av dem med någon annan. Och så går man vidare till att faktiskt börja lösa problemet. Skillnaden mellan produktdrivet och användardrivet perspektiv kan vara ett känsligt ämne. Draget till sin spets kan man säga att det finns två läger, där det ena är ortodoxt produktdrivet och det andra ortodoxt användardrivet. I verkligheten finns så klart inslag av båda i de flesta organisationer. Och båda kan vara lika framgångsrika. Ju mer jag läser och tänker på det här desto mer ser jag det som en fråga om kultur och prioriteringar.

En fråga om kultur och prioriteringar Ungefär så här kan man se på skillnaden: Produktdrivet: “Det här en cool grej men vad ska vi ha den till?” Användardrivet: “Här finns massa problem och idéer, men vad vill vi ta vidare?” Produktdrivna företag är ofta (men inte alltid) ingenjörsdrivna. Ibland upptäcker man något nytt sätt att använda en teknik, man kanske får en ny funktion i en programvara eller på en kamera. Man vet inte riktigt vad man ska ha det till men börjar testa, labba, experimentera. Om någon frågar vad det ska bli så kan man inte svara för man vet helt enkelt inte – det är bara kul att testa vad man kan använda det till. Ett användardrivet företag är drivet från en mer beteendevetenskaplig grund, där fokus är människorna man ska lösa ett problem för. Man pratar med folk, man gör research, man letar lösningar och överväger för- och nackdelar. Så småningom kommer man fram till några alternativ. Man börjar väga dem mot varandra genom att göra tester och marknadsundersökningar.

Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

drivna är (eller borde vara) mer dominerande när det kommer till att utveckla något man redan har. Båda perspektiven är viktiga i ett team – och samtidigt kan blandningen ibland vara en orsak till frustrationer och konflikter då människor har olika prioriteringar och synsätt. Jag tycker inte man kan säga att det ena eller andra är bättre. Det är definitivt skillnad mellan produktdrivet och användardrivet, men man kan lyckas med båda metodikerna som grund och kommer förr eller senare att behöva ta in inslag från båda för att lyckas. Hur ser det ut i din organisation - är ni produktdrivna eller användardrivna? Och ser ni det som en kulturell fråga?

Så vad spelar det för roll? I praktiken kan man förstås undra vad det gör för skillnad. Och det är inte säkert att det gör någon skillnad, för en produkt som fungerar på marknaden behövs båda två. Men i arbetet gör det stor skillnad och är därför viktigt att tänka på i ett kulturellt och organisatoriskt perspektiv. Ett produktorienterat team tänker på ett annat sätt och prioriterar på ett annat sätt än ett användarorienterat. I viss utsträckning tror jag man kan säga att det produktdrivna är mer dominerande när det kommer till att starta något helt nytt medan det användar-

INSIGHTLAB AB Skeppsbron 38 SE-111 38 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se