Hr briefing nr 8 2014

NR#8 2014

HR&LEADERSHIP BRIEFING FAKTA, TRENDER OCH VERKTYG FÖR ATT SKAPA ATTRAKTIVA ARBETSPLATSER

AKTUELLA TRENDER & ANALYS

S.

2

INTERNATIONAL BRIEFING

S.

4

TREND & ANALYS

CHEFSVERKTYG 5 nycklar för framgångsrika team

3

Framgångsrika arbetsgrupper är sällan någon slump. Det finns ett antal gemensamma nämnare som kännetecknar de grupper som når höga resultat över tid. Dale Carnegies erfarenhet visar att det finns fem områden du som chef och teamledare aktivt behöver utveckla för att skapa bästa möjliga förutsättningar för din grupp.

CHEFSINTERVJU ”Jag tror på

’Management by drälling around’ och det är allvarligt menat.”

Roger Weman, chef för servicekontoret i Halmstads kommun

S.

8

SOCIALA MEDIER LinkedIns rekryteringstrender för 2015 – och hur ni lyckas med dem i praktiken.

S.

12

DETTA NUMMERS

App-företaget Wranx utnyttjar smartphoneberoendet i sin kompetensutveckling

S.

SVENSKA FRAMGÅNGSS. EXEMPEL

TEMA

BIG DATA

7

NYHETER Personlig introduktion ger resultat på Sollebrunns betongelement.

S.

13

EMPLOYER BRANDING Arbetsovilliga eller ambitiösa ledaraspiranter? Ny studie ger svaren om millenniegenerationen

S.

TEMA:

14

TEMA Hitta ert dolda humankapital med Big Data Trender inom IT och digitala medier kommer och går. Det kan ibland kännas som att hela fältet har mognat och att man kan luta sig tillbaka, trygg i de rutiner som etablerats med hårt arbete.

Tyvärr är det inte riktigt på det viset. Oavsett trenderna byggs det ständigt upp nya datamängder.

Utmaningen ligger i hur du använder detta till din fördel. Kan din organisation hitta den analytiska skärpan?

Enligt en undersökning av 480 företag utförd av konsultfirman Deloitte är det endast fyra procent som har kapaciteten att utföra så kallad prediktiv analys av arbetsstyrkan. Allt som allt är det ungefär 14 procent av de undersökta företagen som utfört någon form av statistisk analys av data inhämtad ur HR-systemen.

19 S. 16 S.

BIG DATA OCH HR

© 2014 InsightLab, www.insightlab.se

TRENDER & ANALYS

Ny nordisk studie: Rätt kompetens är nyckeln i det pågående paradigmskiftet

Den pågående digitala omställningen i alla typer av branscher och verksamheter kan med rätta kallas för ett paradigmskifte. En ny studie bland 1082 kommunikationschefer i Norden genomförd av Hammer & Hanborg visar att 56 procent av respondenterna anser sig rustade för att hantera den pågående digitala omställningen.

På frågan på vilket sätt man känner sig rustad, handlar många av svaren om att vara öppen, nyfiken och att man vill lära sig nytt och har förmågan att få med sig andra. 47 procent av de svarande anser att deras organisation också är rustad för paradigmskiftet. Det visar sig att det allra viktigaste är att medarbetarna har rätt kompetens. På andra plats kommer att ledningen är väl medveten om det skifte som sker. Att ha rätt tekniska lösningar kommer först på tredje plats. Åsa Falkman, grundare och partner på Hammer & Hanborg, konstaterar att den röda tråden i Nordic Executive Survey visar just att det är människan och inte tekniken som är viktigast.

Utmaningen för ansvariga inom HR och kompetensförsörjning är att säkra de kompetenser som kommer att krävas i det nya paradigmet. Många av de kompetensmodeller som används idag är utvecklade för att mäta och utveckla redan kända kompetenser.

Den riktigt stora utmaningen ligger i att definiera och utveckla de kompetenser som leder verksamheten in i den digitala eran.

Ladda ned rapporten via: http://hammerhanborg.com/academy/nordic-executivesurvey1/nordic-executive-survey-2014/

Framgångsrika organisationer satsar ännu mer på att utveckla sina ledare

De internationella ledarskapskonsulterna Aon Hewitt har i sina globala studier kunnat se att nivån generellt sett har höjts vad gäller arbetet med kompetensutveckling, värderingar, kultur och ledarutveckling. De har samtidigt sett att de organisationer som är mest framgångsrika utmärker sig inom sex områden: 1. De har ett större fokus på att mäta utfall snarare än processer.

I dessa organisationer har även ledarna ett personligt ansvar för att hela tiden ha en stark ”pipeline” av blivande ledare och chefer.

2. De lägger mer fokus på att stärka chefers och ledares förmåga att skapa engagemang snarare än att bara mäta engagemangsnivåer. De identifierar medvetet de chefer vars medarbetare visar störst engagemang och sprider deras arbetssätt vidare till andra chefer.

3. I de mest framgångsrika organisationerna har cheferna och ledarna ett personligt ansvar för att inkludera nytillträdda chefer och säkerställa att de kommer in i sin nya roll på ett bra sätt.

4. De har ett uttalat krav på organisationens chefer och ledare att inte bara utveckla verksamheten utan att också utveckla organisationens talangpool. I dessa organisationer ses förmågan att utveckla andra som en viktig del av den personliga framgången.

5. De har ett större fokus på att mäta, rekrytera och befordra baserat på personlighet och kulturell matchning snarare än på kompetenser, historiska resultat och färdigheter.

6. Deras huvudsakliga mått på framgång är i vilken utsträckning chefer och ledare skapar framgång för hela verksamheten snarare än för sin avdelning, division eller enhet. Ledare och chefer upplever oftare att de arbetar för ett större gemensamt syfte än att skapa resultat inom sitt eget verksamhetsområde.

Källa: http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected. php?act=2&nav=1&selkey=3299

2

© 2014 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:8 2014

HR & LEADERSHIP BRIEFING

Thomas Nyberg

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Anna Dyhre Chefredaktör: Thomas Nyberg

Vad vet vi om 2015?

Vi går i dagarna in i ett nytt år – 2015. Det finns många frågetecken på horisonten – världskonjunkturen, världspolitiken och inte minst det svenska politiska landskapet. Till det kommer en snabb teknikutveckling och beteenden på kundoch arbetsmarknande som snabbt förändras. Så hur planerar vi för en framtid vi inte vet så mycket om? Att jobba med budgetering, strategisk planering och kompetensförsörjning var för 30 år sedan var relativt enkelt. Vi visste förutsättningarna och förändringstakten var hanterbar. Många organisationer jobbade med 5-årsplaner och ibland ännu längre. Idag är bilden som bekant annorlunda.

Hur planerar vi till exempel vår framtida kompetensförsörjning när vi knappt vet vilka kompetenser vi kommer att behöva? Hur lägger vi en strategisk plan när vår affärs- eller verksamhetsmodell i grunden håller på att förändras? Vad vi ser är att allt fler talar om behovet av att skapa organisatoriska plattformar som kan leda förändring snarare än att lägga förändringsplaner och om att anställa personer som ges verkligt utrymme att ifrågasätta och förändra snarare än att snabbt finna sig tillrätta i sin väl definierade befattning. Välkommen till ett spännande 2015!

App-företaget Wranx utnyttjar smartphoneberoendet i sin kompetensutveckling

Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik ForsAndrée, Mats Frick, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Priyanka Aich.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Skeppsbron 38, 111 30 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personal­ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 6 delrapporter per år innehåller tjänsten ett onlineverktyg (www.insightonline.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag.

Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insightlab

Många organisationer är idag intresserade av att utnyttja nya tekniker och tankesätt i sin kompetensutveckling. Det brittiska app-utvecklingsföretaget Wranx har insett att många av de anställda är mer eller mindre beroende av sina smartphones. De har därför skapat en lärande och kompetensutvecklingsapp som utgår ifrån just det.

Appen är utformad som en quizz enligt ”Spaced repetition”-modellen och tar endast några minuter per dag i anspråk. Användaren får upp 10 nya frågor varje dag som på olika sätt berör deras arbete och det de behöver känna till och kunna. Istället för att gissa svaret ger appen även det rätta svaret och användaren får gradera hur väl denne kan svaret på en skala från 1-6. Frågorna fortsätter att dyka upp i quizzen tills medarbetaren graderar att de verkligen kan svaret. 75 procent av de anställda gör quizzen utanför kontorstid vilket visar att många upplever den som rolig och utmanande och faktiskt är ett alternativ till spel eller att kolla sin senaste Facebook-status.

Kompetensförsörjning – Onlinetjänst (www.insightonline.se) med de mest effektiva verktygen för att attrahera och behålla rätt personal.

Enklare vardag™ – Onlinetjänst med verktyg och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag.

Utvecklande ledarskap – Onlinetjänst för chefer med verktyg för ett modernt ledarskap.

Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

http://www.clomedia.com/blogs/6-mind-over-matter/post/5991-mobile-phone-meet-psychology

© 2014 Insightlab

3

INTERNATIONAL BRIEFING

Creating dynamic change platforms rather than change initiatives

Business Today India Business Week The Economist Change in the business landscape is more ineviEntrepreneur table today than ever before, so businesses need Fast Company to get better at anticipating, responding to, and managing change. Management thinkers Gary Financial Times Hamel and Michele Zanini argue that organisatioForbes nal change platforms are the need of the hour in dealing with change, rather than top-down change Harvard Business Review management initiatives. Change platforms use HR Magazine social technologies to facilitate large-scale collaboration which can offer employees the encouHRM Asia ragement needed to actually use the platform Inc. and drive meaningful change. As per Hamel and Management TodayZanini, change management platforms...

McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Many reports and research studies have preStrategy & Business dicted that the “work from anywhere” culture will Training Journal become more pervasive in the years to come.

Wall Street Journal Flexible work can bring substantial advantages like a better and larger talent pool, cost reduction, Wired and more efficiency, argues Nancy Martini, CEO/ President at PI Worldwide, a global HR solutions Workforce provider.

Business Today India To become a flexible workplace, businesses need Business Week the right combination of culture and technology, claims Angelo Kinicki, professor of management The Economist at Arizona State University. Businesses looking to Entrepreneur implement flexi-work will need to embrace techFast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review In the quest for hiring the best and brightest HR Magazine talent, it is vital for companies to stay up-to-date on the latest talent acquisition technologies avaiHRM Asia lable today and related market trends. So if you’re Inc. looking to revamp your talent acquisition procesManagement Todayses and strategies, consider the following trends, as reported by 60 companies who were chosen McKinsey Quarterlyas winners of the 2014 Candidate Experience New York Times Awards: • Video interviewing: Video-related hiring People Management practices are gaining dramatically in popularity.

Sloan ManagementCompanies Revieware using video conferencing and video chatting for everything from posting jobs Strategy & Business

• Encourage an open and honest discussion of problems and solutions.

• Inspire employees to take up organisational challenges, even those considered above their ‘pay grade’.

• Garner several solutions for a given problem – solutions that tackle the problem from various perspectives.

• Motivate employees to take ownership of the change and give them the resources they need to implement it.

Source: McKinsey http://www.mckinsey.com/insights/organization/build_a_ change_platform_not_a_change_program

Becoming a flexible workplace nologies that facilitate collaborative work processes like cloud computing, sharing files, teleconferencing, video chat, and group editing. Culturally, flexible work entails high levels of trust among employees, argues Morag Barrett, founder/ CEO of SkyeTeam, an HR consulting company.

Companies need to be very clear about goals and expectations and deadlines. In addition, effective communication is highly crucial when attempting to facilitate working remotely.

Source: Inc. http://www.inc.com/comcast/getting-results-from-the-flexibleworkforce.html

Tech trends in talent acquisition

4

and descriptions and offering job previews to conducting candidate interviews.

• Mobile technologies: More and more companies are optimising their jobs websites for mobile devices as millennials increasingly turn to their smart phones to search for jobs.

• CRM systems: More companies are using candidate relations management systems to develop, search for, and interact with current and future talent.

Source: Talent Management http://www.talentmgt.com/blogs/7-the-recruitment-revolution/ post/6754-top-trends-in-talent-acquisition-technology

© 2014 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:8 2014

People analytics – the latest trend in HR Even as managers understand the importance of employee happiness, engagement and work-life balance, the eventual goal is always to extract the maximum output from employees. Due to the pervasive role that technology plays in the modernday workplace, employers expect even more from employees – sometimes productivity at impossible levels, argues Dr Tomas Chamorro-Premuzic, professor of Business Psychology at University College London. Chamorro-Premuzic predicts HR to move towards a new era of people analytics – the ability to predict, measure, and manage employee performance in production-oriented as well as creative knowledge work. Additionally,

Business Today India Business Week The Economist wearable technology like Google Glass, iWatches, Entrepreneur and FitBits means that employers will have greater Fast Company access to employee data.

Financial Times This raises concerns about employee privacy, Forbes contends Chamorro-Premuzic, which could lower employee morale. Additionally, managers need to Harvard Business Review ask the right questions, understand what to do HR Magazine with employee data, and how such data can be used to improve management practices.

HRM Asia Source: Harvard Business Review Inc. http://blogs.hbr.org/2014/10/more-data-wont-turn-employeesinto-high-performing-machines/ Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review • Ask the right questions: When analysing big Strategy & Business data, it is crucial to know what questions you’re Training Journal seeking answers to. If you don’t know what Wall Street Journal you’re looking for, you’ll never find it.

Wired • Embed big data across functions: Production, operations, marketing, sales, accounWorkforce ting and so on. Data-savvy managers need to know how to look at cohesive big data being Business Today India generated by these varied functions.

Business Week Source: BusinessWeek The Economist http://www.businessweek.com/articles/2014-06-11/the-worldneeds-data-savvy-managers Entrepreneur

Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Lead data such as these are stronger predictors HRM Asia of employee performance and retention – data Inc. which HR managers can actually put to use.

Instead of measuring the past with historical (lag) Management Today data, using lead data (usually gathered through employee surveys) can be more meaningful for McKinsey Quarterly HR managers in terms of telling them what they New York Times can do to make employees happier, more satisPeople Management fied, engaged, and productive.

Sloan Management Review Source: HR Daily http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.

Strategy & Business php?act=2&nav=1&selkey=3234

Are your managers data savvy?

By now, most businesses have realised that big data will change the way businesses function.

Of course, this change can be good or bad, depending on how the data is derived. Even more importantly, businesses are going to need managers who can carefully comb through copious amounts of data and information to garner valuable business intelligence. This means that big data will require more managerial expertise, better judgement, and more effective decisionmaking. To this end, managers need to focus on two main things:

HR challenge: to shift from lag to lead data Too many HR managers rely on lag data and not on lead data, says HR consultant, thought leader and corporate psychologist, Colin Beames.

Lag data involves information on items such as learning and development investments, training expenses, salary hikes, performance ratings and employee turnover. Valuable as this data is, it’s now time to shift HR’s focus to lead data such as emotional commitment, discretionary effort and initiative, job satisfaction/engagement, employee competencies and intention to stay with the company.

© 2014 Insightlab

5

INTERNATIONAL BRIEFING

Study: L&D initiatives not keeping up with new technologies

Business Today India Business Week The Economist Results from the 2014 Towards Maturity Benchmark Study have revealed some very inteEntrepreneur resting findings that have telling implications for Fast Company organisational learning and development. Some key highlights from the survey based on L&D Financial Times managers from 45 countries, are as follows: Forbes • 49% of companies said that they have the Harvard Business Review required skills for instructional design.

HR Magazine • Just over 30% said that they have internal skills for developing digital content.

HRM Asia • Only 28% said that their L&D staff can effectiInc. vely incorporate new media into L&D. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review The most important factors that Gen X (and preStrategy & Business vious generations as well) used to consider before Training Journal accepting a job offer used to be salary, benefits and job title. But with millennials arriving on the Wall Street Journal scene and poised to take over the workforce, employers need to take notice of what factors Wired they consider when gauging the attractiveness of Workforce an employer. Research tells us that millennials ask themselves the following questions: Business Today India • Will I feel respected? Millennials want employBusiness Week ers who care about them and take an interest in The Economist their overall wellbeing, not just productivity and Entrepreneur output.

Fast Company Financial Times Forbes Job roles, descriptions, business climate and Harvard Business Review information are ever-evolving at the workplace.

HR Magazine Along with this, the way employees work – where, when, and how – is also changing. Given this, HR HRM Asia practices are going to have to keep up. Research Inc. published by consulting company Corporate Management TodayExecutive Board (CEB), has outlined three key priorities that HR managers will need to focus on McKinsey Quarterlyin 2015 and beyond: New York Times • Attract enterprise contributors: These are employees who function well when working indePeople Management pendently as well as in a team. CEB data reveals Sloan Managementthat Review these employees outperform other employees Strategy & Business

• Top tech tools being used for L&D initiatives are e-learning courses (93%), virtual classrooms (86%), LMS (80%), and mobile learning platforms (74%).

The report implies that L&D managers are falling behind when it comes to developing the skills employees need to take their companies forward.

Companies need to modernise their L&D endeavours and take advantage of available technologies, says Towards Maturity MD, Laura Overton.

Source: Training Journal https://www.trainingjournal.com/articles/news/ld-fails-getgrips-learning-technologies-according-2014-towards-maturity-benchmark

The four key questions asked by talents today • Will my work be recognised? Millennial employees want to be acknowledged and celebrated when they do great work.

• Will I have autonomy? Independent decisionmaking is important to millennials.

• Will I flourish? Millennials want a job that’ll challenge them and a company that’ll help them build their strengths and skill sets.

Source: SmartBlog on Leadership https://smartblogs.com/leadership/2014/11/05/6-questionsfor-assessing-a-prospective-employer/

HR priorities for 2015

6

by 11% on year-on-year profit growth!

• Focus on quality, not quantity: Brand your company in a manner that only attracts the best talent. Use social media to challenge candidates’ analytical skills and creativity.

• Teach employees how to learn: Employers need to invest in L&D technology to promote the right process of learning, not just the learning outcome.

Source: Corporate Executive Board https://www.executiveboard.com/blogs/5-priorities-hr-cantignore-in-2015/?business_line=human-resources

© 2014 Insightlab

TRENDBAROMETERN:

SOCIALA MEDIER

LinkedIns rekryteringstrender för 2015 – och hur ni lyckas med dem i praktiken Ökad konkurrens om talangerna, större fokus på social rekrytering och vikten av passiv rekrytering var tre av tendenserna man uppmärksammade i LinkedIns senaste rekryteringsrapport.

LinkedIn släppte nyligen sin US Recruiting Trends Report där över 4100 beslutsfattare medverkade. Man sållade fram ett antal faktorer som enligt LinkedIn kommer att påverka framtidens talangförsörjning avsevärt. The Overture Group tipsar om hur organisationen med dessa i bakhuvudet kan förbereda sig på bästa sätt för kommande år:

Trend 1: ökad konkurrens om talangerna 53 procent av deltagarna i undersökningen påtalade konkurrensen om de bästa talangerna som ett ökande problem. I takt med att arbetsmarknaden förbättras blir det allt svårare för organisationerna både att hitta och behålla talangerna.

• Satsa på big data i rekryteringssammanhang. Rekryterare har mer eller mindre

alltid använt sig av statistik, men i och med big datas genomslag håller informationen på att bli mer övergripande. Allt fler kommer använda sig av olika mätverktyg för att kunna göra rätt satsningar.

• Specialisera rekryteringsteamen. Många organisationer delar in sina rekryteringsteam i olika undergrupper med funktionella experter inom allt från tekologi till hur man bäst hittar talangerna i den yngre generationen.

Trend 2: social media blir nummer ett för kvalitetsrekryteringar Sociala nätverk online har blivit nummer ett när det gäller kvalitetsrekryteringar med 46 procent (tätt följt av employee referralprogram, 44 procent).

• Engagera medarbetarna i sociala forum som Google Hangouts, blanda in kunderna på ett personligt plan och använd er av rekryteringsplattformar som Sendible eller Wisestep.

Trend 3: passiv rekrytering blir allt viktigare En tidigare undersökning av LinkedIn har visat att 75 procent av jobbsökarna anser sig vara passiva kandidater. Majoriteten av rekryterarna i LinkedIns US Recruiting Trends Report har noterat detta, och insett vikten av att satsa på denna grupp.

• Bygg relationer med passiva kandidater långt innan ni behöver anställa. Var proaktiva via LinkedIn eller nischade sidor, och bygg upp en bas av möjliga kandidater.

• Använd er av olika ”social listening/ engagement”-verktyg för att öka precisionen och bygga upp relationer med passiva kandidater utan att behöva använda er av traditionella marknadsföringstekniker.

Källa: http://www.theoverturegroup.com/blog/4-recruiting-trends-in-2015-and-how-to-succeed/

Employee advocacy tillvaratar de anställdas kontaktnät Att använda sig av medarbetarnas personliga nätverk ger åtta gånger högre trovärdighet än om budskapet kommer från organisationens egna kanaler. Att lägga en stor del av ansvaret på medarbetarna fungerar dessutom som en motivationshöjare och skapar utöver det en ökad lojalitet för organisationen.

Experter inom området menar att det har börjat bli något av en övermäktig uppgift för kommunikations- och marknadsavdelningar att sköta all onlineaktivitet på egen hand när det kommer till employer branding, rekrytering och marknadsföring. Hur stort nätverk har organisationen i sina egna kanaler jämfört med det totala nätverk man når via medarbetarnas personliga nätverk?

© 2014 Insightlab

Employee advocacy är tänkt att tillvarata medarbetarnas kontaktnät och är enligt experterna en av de stora rekryteringstrenderna för 2015. I takt med att konsumenter litar allt mindre på reklam blir det allt viktigare att de anställda mer aktivt och målinriktat börjar sprida varumärket/tjänsterna/jobböppningarna i sina egna kanaler. Genom att som organisation paketera och kvalitetssäkra information som medarbetarna sedan får dela i sina egna nätverk går det att tillvarata en enorm potential samtidigt som man sparar in på resurser.

Mål, belöningsprogram och gamification ger snabba och hållbara resultat Alla inblandade medarbetare är kopplade till olika affärsmål beroende på vad de job-

bar med, vilken kompetens de har och vilket nätverk de sitter på. Som belöning kan organisationen erbjuda allt ifrån extra semesterdagar till certifikat att addera till CV:t eller utbildningar. Om man kopplar mål och belöningar till själva processen ökar sannolikheten att medarbetaren i större utsträckning lägger vikt vid vilken kanal som passar vilket budskap, vilken tid det bör postas för bäst genomslag och så vidare.

Genom att göra employee advocacyprogrammet till en tävling där medarbetarna kan följa sina och kollegornas resultat online via ett internt verktyg kan man dessutom uppnå ökad motivation, bättre samarbete och högre lojalitet.

Källa: http://hrbloggen.se/2014/11/employee-advocacy-trend.html

7

MIN ERFARENHET SOM CHEF

JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR ROGER WEMAN, CHEF FÖR SERVICE KON

”Jag tror på ”Management by drälling around” och det är allvarligt menat.”

Roger Weman, chef för servicekontoret i Halmstads kommun

Kort om Roger Weman och Halmstads kommun Samhällsservicen till invånarna sköts av kommunens 14 förvaltningar och 8 kommunala bolag.

Kommunens servicekontor utför tjänster åt dessa förvaltningar och bolag. Man städar, lagar mat, hyr ut fordon, sköter kommunens telefonväxel, internpost och IT-service.

Servicekontoret styrs av kommunens politiker, omsätter 430 miljoner kronor och har ungefär 500 medarbetare – som enligt undersökningar är kommunens nöjdaste!

Kontorets chef sedan 2009 är Roger Weman, tidigare miljöchef i kommunen.

Roger Weman började sin karriär i Flygvapnet och tycker att Officershögskolan gav honom en mycket bra start. Här kunde man kombinera teori och praktik på ett sätt som passade Roger. På förmiddagarna pluggade man och på eftermiddagarna fick man möjlighet att praktisera teorierna.

8

Hur ser du på chefens roll?

Har den förändrats de senaste åren tycker du?

– Chefens roll har absolut förändrats. Det var inte så länge sedan som chefen skulle vara en karismatisk ledare som människor ville följa. I dagens komplexa arbetsliv räcker det inte att medarbetarna följer ledaren. Medarbetarna måste tänka själva och fatta egna beslut. Därför är chefens viktigaste uppgift idag att fostra självständighet hos sina medarbetare. Och så ska man se till att medarbetarna känner sig stolta över det de åstadkommer – både enskilt och tillsammans.

– Jag kommer också från den militära världen där disciplinen var hög och auktoriteten låg i gradbeteckningen. Men disciplinen i vårt samhälle är ganska låg. De flesta kör för fort och rött ljus ses ibland snarare som ett gott råd. I trafiken kan det vara farligt med låg disciplin, men annars tror jag att det i mångt och mycket är något bra. Det är ett tecken på att vi ifrågasätter och reflekterar och det behövs för att vi ska fatta självständiga beslut.

Jag har förstått att ni arbetar agilt, vad betyder det i praktiken?

– Det agila tänkandet handlar om att vara lyhörd för förändringsbehov och snabbfotad så att man kan ställa om efter dessa. Vår IT-service har jobbat agilt ett bra tag, men angreppssättet fungerar lika bra för andra serviceyrken. Vår städenhet städar inte längre utifrån en rutinbeskrivning, utan har introducerat situationsanpassad städning. Det innebär att städarna själva tar ställning till vad som bäst behövs göras, istället för att alltid följa stegen i rutinbeskrivningen. Är det slaskigt väder kanske det är bättre att torka golvet i trapphuset två gånger istället för att svabba golvet i klassrummet.

Alla medarbetare behöver hela tiden arbeta utifrån frågan ”Var gör jag mest nytta?” och den får de besvara själva.

– Jobbar man agilt är det slöseri med tid att göra alltför detaljerade planer, för det enda man vet är att förutsättningarna kommer att ändras efter hand och då måste man kunna ställa om. Man måste förstås ha en övergripande plan om vart

man är på väg och vilka resurser man har till förfogande, men alltför detaljerade planer hämmar medarbetarna att fatta egna beslut. Istället för att detaljplanera lägger vi lite mer tid åt att diskutera vad det är vi ska uträtta och även vad det är kunderna ska uträtta. Vi måste lära känna kunderna och deras behov för att veta hur vi ska kunna hjälpa dem på bästa sätt och därigenom göra ett bra jobb, som vi kan vara stolta över.

– Jag är övertygad om att alla vill göra ett bra jobb. Många gånger tycker jag att man faktiskt levererar lite för bra kvalitet. Och det är slöseri med tid. Här kan man behöva gå in som chef och hjälpa medarbetarna att avgöra när ett jobb är tillräckligt bra gjort så att de kan gå vidare.

– För att man ska ha möjlighet att fatta egna agila beslut är det också viktigt att man har lite luft i kalendern. Man måste ha lite svängradie för att kunna ställa om. Som chef behöver jag luft i min kalender. Och så måste det vara även för servicepersonalen. Ett späckat schema gör inte arbetet effektivt – det är ett feltänk, som tyvärr råder på många ställen idag.

Vilken ledarstil tror du på?

– För att kunna påverka människor behöver man bygga förtroende och det tycker jag att man bäst gör genom att vara, vad jag kallar för, en ”härvarande” chef. Att vara fysiskt närvarande tror jag är viktigt, men det räcker inte. Man måste även vara ”här” mentalt. Man måste vara observant, stanna upp och lyssna på sina medarbetare och även ge akt på människors kroppsspråk och känna in atmosfären. Att vara ”härvarande” innebär också att man tar initiativ och frågar medarbetarna hur de känner och tänker inför olika saker. En fråga som jag brukar ställa är ”Det som du gjorde nu – hur tänker du att det ska ta oss närmare vårt mål?”. Ibland ställer de samma fråga till mig – det gillar jag.

– Man kan nog kalla min ledarstil för ”Management by drälling around”. Det låter kanske lite slappt och skämtsamt, men jag menar på allvar att jag tror på den. Jag visar dem att jag har tid och att jag finns här för dem. Jag ger dem min ”härvaro”.

© 2014 Insightlab

NTORET I HALMSTADS KOMMUN

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:8 2014

Vilka är de största utmaningarna med att vara chef idag?

Hur fyller du på med energi och inspiration?

– Det är många krav att leva upp till och det är svårt att tillfredsställa alla. Någon vill att jag ska prata mer, någon vill att jag ska prata mindre.

Någon vill ha mer feedback, någon mindre feedback. Och så ändras behoven över tiden.

Det gäller att ha rätt tajming på det man säger och gör – annars får det ingen inverkan. Och att ständigt jobba med att hitta rätt tajming, det är en utmaning.

– Jag lägger en kvart om dagen på att hitta inspiration och nya influenser. Det kan vara artiklar, intressanta nyhetsbrev på mailen, Youtube-klipp, TED-talks eller blogginlägg. Jag återkommer ofta till Insightlabs material. Jag vill skaka om mina linser och se något nytt så jag försöker att välja brett. Det kan till exempel vara hur en balettdansös förbereder sig. Även om det kan kännas verksamhetsfrämmande så finns det ofta något som man kan ta med sig till sin egen värld. Det bästa jag hittar skickar jag vidare på mail tillsammans med meddelandet: ”Hämta en kaffe och kolla på det här!”

– Under en längre tid har vi också belönat människor som syns och hörs. Jag försöker att vara lyhörd även på det som inte sägs. Det som diskuteras kanske inte är problemet – det kanske är det som inte diskuteras som är problemet.

Det här är inte alltid så lätt. Men jag tror att det är viktigt att man inte bara fokuserar på det mest uppenbara. Ju bättre du lär känna din verksamhet, desto lättare fångar du upp subtila signaler.

– Innan jag släcker lampan på kvällen brukar jag fråga mig om jag är nöjd med min dag. Det är jag sällan, men så frågar jag mig om jag tror att någon annan har märkt mina missar. Och så konstaterar jag att det troligen inte är så. Ofta är vi allra strängast mot oss själva. Det är ofta våra egna krav som är svårast att leva upp till.

Har du några ledord som du följer?

– Det finns två levnadsregler, som jag verkligen gillar och som jag försöker följa.

Stå för dina misstag och lär av dem – för då kommer de bli färre efter hand.

– Det här var något som jag fick höra redan under min tid i Flygvapnet, men det hänger med än. Visst kan man vara efterklok och gräma sig ett tag över något som man hade kunnat göra annorlunda, men sedan måste man gå vidare och då får man vara tacksam för att man har fått lära sig något.

Den andra levnadsregeln jag gillar är:

Försök att göra ditt bästa i varje situation men inse att du inte alltid själv är bäst i varje situation.

– Det här är så rätt och jag imponeras av människor som lever efter denna regel. Genom att alltid göra sitt bästa, kommer man långt. Om man dessutom inte envisas med att göra allting själv, utan lämnar över till, eller tar råd från, de som kan bättre, ja då kan man komma riktigt långt.

© 2014 Insightlab

– En kvart om dagen blir ungefär en timme i veckan och jag tror att det gör att jag är lite smartare när jag går hem på fredagskvällen än vad jag var när jag kom till jobbet på måndagsmorgonen. På varje ledningsgruppsmöte har vi också en punkt för omvärldsbevakning. Då brukar vi också diskutera artiklar ur Insightlabs material.

Vad behövs för att få ett team att prestera väl?

– Jag tror på kompletterande team. Jag har aldrig träffat en perfekt komplett person, men en arbetsgrupp där medarbetarna kompletterar varandra kan bli nästintill perfekt. Men vi ska inte vara olika för olikhetens skull, utan för att vi kompletterar varandra och bildar en komplett helhet. Och för att jobba bra tillsammans måste vi uppskatta varandras olikheter och veta hur vi ska utnyttja dem. Vi måste växeldra. För att lyckas med det vi måste känna varandra väl så att vi blir bra på tajming. Det gäller att veta när man ska driva på och när man ska backa undan och låta någon annan driva. Gör man rätt sak, men med fel tajming, blir det inte uppskattat. Vi måste ställa oss frågan om vi jobbar tillsammans eller om vi bara jobbar samtidigt.

Jeanette Fagerhall Film om personalen

Via länken nedan hittar du den film om personalen på serviceenheten som Roger tagit fram i samband med att han nu avslutar sin tjänst. http://youtu.be/1Lqmc7nSkKc

Tips på övning En av de roligaste övningarna som jag har gjort med min ledningsgrupp var när jag gav var och en tre post-it-lappar och bad dem skriva ner mina tre största brister. Alla skrev olika. Det de hade skrivit om mig kunde jag koppla om till deras behov. Någon tyckte att jag hade stängda öron.

Då förstod jag att hon hade ett stort behov av att jag tydligare bekräftar att jag lyssnar så det har jag försökt att göra.

Roger ser en fördel med att en organisation byter ledare emellanåt så att det kommer in ny energi i organisationen. Och då han varit på servicekontoret i fem år har han valt att gå vidare till en annan arbetsgivare.

– Nu efter fem år, känner jag att jag inte tillför gruppen så mycket längre. Jag har lämnat mitt bidrag och gruppen skulle må bra av lite nytt blod. Det är därför som jag nu går vidare till ett nytt jobb.

Det ska bli roligt, men det känns sorgligt också.

Ungefär som när barnen flyttar hemifrån. Visst är det roligt att de blir stora, men det innebär också slutet på tiden som en familj i samma hem.

9

CHEFSVERKTYGET

LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE

Reflektionsövning: Så kan du stötta de fem nycklarna som kännetecknar framgångsrika team Berit Friman, vd och instruktör på Dale Carnegie Training Sverige

Om Dale Carnegie Training Dale Carnegie grundades 1912 och har sedan dess utvecklats från en människas övertygelse om styrkan i personlig utveckling till ett utbildningsföretag med kontor över hela världen. 180 franchisetagare runt om i hela världen jobbar med både små och stora företag, inom alla branscher. Man finns i över 90 länder och mer än 3 000 instruktörer levererar program på mer än 30 språk. Över 9 miljoner människor har gått ett program hos Dale Carnegie.

Framgångsrika arbetsgrupper är sällan någon slump. Det finns ett antal gemensamma nämnare som kännetecknar de grupper som når höga resultat över tid.

Dale Carnegies erfarenhet visar att det finns fem områden du som chef och teamledare aktivt behöver utveckla för att skapa bästa möjliga förutsättningar för din grupp.

Gruppens fem kritiska områden 1. Öka självförtroendet och viljan att ta risker i gruppen 2. Skapa sammanhållning och motivation i gruppen 3. Förbättra kommunikationsförmågan i gruppen 4. Odla ledaregenskaper i gruppen 5. Minska stressen och stärk lagandan i gruppen

Figuren bredvid visar att det vi gör som individer påverkar såväl gruppen som varje enskild person i den. När detta multipliceras med antalet gruppmedlemmar genomsyrar resultaten hela organisationen. Ju bättre varje enskild person presterar och ju bättre det inre och yttre samarbetet är, desto bättre resultat blir det för alla.

Genom att använda varje persons styrkor och resultat skapar vi en starkare grupp som mer flexibelt kan anpassa sig till nya utmaningar och möjligheter.

#1 Öka självförtroendet och viljan att ta risker i gruppen Det krävs lagarbete för att en organisation ska kunna uppnå sina mål. Gruppen som helhet måste anpassa sig till förändringar och utmaningar med bibehållet självförtroende och en vilja att ta beräknade risker. Varje person bidrar till gruppens förmåga att lyckas i en allt mer komplex och sammansatt miljö.

Vad kan du göra för att få en ännu modigare grupp och vad skulle det leda till?

För mer information, se www.dalecarnegie.se/

#2 Skapa sammanhållning och motivation i gruppen När gruppmedlemmarna börjar lita på varandra ökar sammanhållningen i gruppen. När människor samarbetar kan gruppen dra nytta av gruppens styrka. Individerna blir mer stimulerade, mottagliga och engagerade. Svåra uppgifter blir lättare och viktiga resultat kan uppnås.

Vad kan du göra för att få en ännu bättre samverkan i gruppen och vad skulle det leda till?

10

© 2014 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:8 2014

#3 Förbättra kommunikationsförmågan i gruppen Något som är utmärkande för bra grupper är att medlemmarna reagerar snabbt på varandras behov. Genom kraftfull kommunikation ökar energin. Hinder kan övervinnas och resultaten förbättras.

Kommunikationsförmåga är bland annat förmågan att motivera, inspirera, beskriva och, viktigast av allt, vara lyhörd för fakta, känslor och lösningar.

Fråga två personer på kontoret och två privat vad du kan göra mer, mindre eller annorlunda för att utveckla din kommunikation och vad de tror att det kan leda till.

#4 Odla ledaregenskaper i gruppen Det räcker inte att bara de högsta cheferna är ledare. Alla måste vara beredda att leda. Annars går möjligheter förlorade, vilket leder till att motivationen minskar. Ofta måste vi vägleda våra chefer så att de bättre förstår problemen. Om vi inte gör det får våra interna och externa kunder inte sina behov tillgodosedda.

Detta kräver mod, beslutsamhet och bestämdhet, men även empati och förståelse.

Vad kan du göra för att uppmuntra ett kollektivt ledarskap i gruppen och vad skulle det leda till?

#5 Minska stressen och stärk lagandan i gruppen Varje person och varje grupp utsätts för stress och dess möjliga negativa effekter. Genom att vara medvetna om våra egna attityder och om vad som framkallar stress hos våra kolleger kan vi bli mer tillfreds och samtidigt hjälpa dem omkring oss.

Vilka vanor behöver du bryta/bygga upp för att bidra till minskad stress i vardagen? Identifiera personer runt dig som är duktiga på det du behöver utveckla och fråga dem hur de gör!

© 2014 Insightlab

11

SVENSKA FRAMGÅNGSEXEMPEL

Annika Lagerhorn För- och nackdelar med inhyrd arbetskraft har diskuterats i ett antal år.

Inhyrningsbranschen är dock här för att stanna, oavsett vad man anser om det. På det här uppslaget presenteras två företag som har goda erfarenheter av inhyrning. Det ena exemplet är AQ Segerström som hyr in via Samhall.

Det andra exemplet är Sollebrunns Betongelement, där medarbetarna själva har bestämt sig för att alla, inhyrda såväl som fast anställda, ska behandlas lika.

God läsning önskar Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Kreativa råd från Scania Scania registrerar flera hundra patent varje år och rankas ofta högt på listor över kreativa företag. Hur lyckas de? Magnus MackAldener, utvecklingschef på Scania, arbetar med att göra ingenjörerna mer kreativa och föreläser ofta om kreativitet.

Enligt honom bör man satsa på kvantitet snarare än kvalitet i idéflödet. De flesta idéer man får är nämligen inte särskilt bra.

Därför behövs många människor som kommer på många idéer och de måste också få misslyckas.

– Vetskapen om det är a och o för att man som chef ska lyckas skapa en kreativ miljö där folk vågar försöka igen, även efter ett misslyckande. Mitt råd är att satsa på en mängd idéer istället för kvalitet, det är svårt att veta vad som är en bra idé på förhand och de flesta är som sagt dåliga.

Var frimodig med dina egna misstag, då känner medarbetarna att här är det ok att misslyckas och vågar försöka igen, säger Magnus MackAldener till tidningen Kollega.

Källa: På Scania tillåts medarbetare misslyckas, Ola Rennstam, Kollega, 2014-10-22, http://www.kollega. se/pa-scania-tillats-medarbetare-misslyckas

12

Bred rekrytering på AQ Segerström På AQ Segerström i Eskilstuna, som levererar plåtkomponenter, har omkring 30 av de 200 medarbetarna någon form av funktionsnedsättning.

början för att det skulle krävas extra arbete när de skulle jobba med personer med funktionsnedsättningar. Men så blev inte fallet.

– Vi har alltifrån ett par döva medarbetare till de som har mentala handikapp. Ärligt talat vet jag inte vilken typ av funktionsnedsättningar de har och jag är inte intresserad heller, säger Leif Plate, vd för AQ Segerström, till tidningen Entreprenör.

– Vi vill ha rätt personal, vi bryr oss inte så mycket om var de kommer ifrån.

Exkluderar man personer som vill jobba gör man varken samhället eller företaget en tjänst. Man måste våga titta bredare och ta tillvara på all arbetskraft, försöka att inte vara rädd, säger Leif Plate.

Bemanningen sker via ett samarbete med Samhall sedan drygt tre år tillbaka.

Samhall ansvarar också för att anpassa arbetsplatsen med till exempel fysiska hjälpmedel. Några av personerna som kommit in via Samhall har fått fast anställning på AQ Segerström som då står för eventuellt stöd. Enligt Leif Plate var många medarbetare oroliga till en

Källa: Modig rekrytering hjälper plåtföretag hitta rätt arbetskraft, Maja Cronstedt, Entreprenör, http://www.entreprenor.se/i_praktiken/modigrekrytering-hjalper-platforetag-hitta-ratt-arbetskraft_599048.html

Nya patientbeteenden leder till nytänk på Kristianstads akut Nya beteenden hos patienter innebär att sjukhusens bemötande behöver förändras. På akuten på Centralsjukhuset i Kristianstad kommer man därför att organisera om arbetet från och med våren 2015. Tidigare bestod akuten av en akutmottagning och en intagningsavdelning som båda gav dygnet runt-service. Nu kommer intagningsavdelningen istället bli en observationsenhet.

– Dagens akutmottagningar möter ett annat inflöde av patienter än vad man gjorde förr. Vi försöker nu med ett modernt synsätt förbättra för de patienter som kommer och på bästa sätt möta dagens flöde, säger Morgan Lundin, enhetschef, till tidningen Kristianstadsbladet.

lägga mer fokus på omvårdnad.

Observationsenheten kommer att ha soffor och fåtöljer istället för enbart sängar. Enligt akutens verksamhetschef Morten Ljungdal har akuten inga problem med rekrytering så det handlar inte om personalbrist. Däremot hoppas man att omorganisationen leder till en bättre arbetsmiljö.

– Vi kommer även minska administrationen och personalen kommer mer syssla med det de är utbildade till, säger Morten Ljungdahl.

Källa: Verksamheten på akuten ändras, Maria Sällberg, Kristianstadsbladet, 2014-10-28, http:// www.kristianstadsbladet.se/kristianstad/verksamheten-pa-akuten-andras/

Målet med observationsenheten är att minska kostnaderna, korta vårdtiderna, skapa en lugnare miljö och

© 2014 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:7 2014

Personlig introduktion på Sollebrunns betongelement Inhyrda medarbetare känner sig inte alltid välkomna på arbetsplatsen. På Sollebrunns Betongelement, som tillverkar och levererar betongelement såsom balkonger, trappor och pelare, har medarbetarna själva bestämt sig för att ge ett riktigt bra bemötande.

– En stor skillnad mot andra ställen jag varit på. Här blev jag bra omhändertagen med detsamma. Fick omedelbart en säkerhetsgenomgång. Alla kom fram och hälsade välkommen, säger Eric Dahllöf från bemanningsföretaget Söder & co, till tidningen Dagens arbete.

samtidigt som de anställda bildade en IF Metall-klubb. Klubbens ordförande Björn Bergén hade själv trista erfarenheter från bemanningsbranschen. Tillsammans bestämde klubben att alla, anställda såväl som inhyrda, ska behandlas lika och klubbens mål är att inhyrning ska vara första steget mot anställning. Av de sex personer som hittills har hyrts in har tre anställts.

Källa: Här är inhyrda inget hot, Harald Gatu, Dagens arbete, 2014-10-22, http://www.da.se/home/da/content.nsf/aget?openagent&key=har_ar_inhyrda_inget_ hot_1413196955934

Sollebrunns Betongelement började hyra in personal för två år sedan, ungefär

Riskutbildning och säkerhetspaket för medarbetare som arbetar utomlands på Saab På Saab är omkring 200 svenska medarbetare utlandsstationerade och tusentals reser utomlands varje år. För att minimera riskerna för sina anställda har Saab utvecklat ett säkerhetsprogram. Även lokalanställda utbildas i säkerhet, liksom medarbetare från andra företag.

– Det ingår i vårt arbetsmiljöansvar att förbereda våra anställda inför de uppdrag de ska utföra. Det är vår skyldighet att minimera de risker som kan uppstå genom kunskap och träning, säger Jens Berglund, ansvarig för personlig säkerhet inom Saab, till tidningen Personal & Ledarskap.

Alla som reser får ta del av Saabs tiopunktsprogram som omfattar säkerhetsutbildning, riskanalys samt information om sådant som vaccinationer, försäkringar och visum. Medarbetare som reser till högriskländer får mer omfattande utbildning och får bland annat lära sig att rädda liv, förebygga risker och uppleva fingerade trafikolyckor och bränder. De utrustas också

© 2014 Insightlab

med ett säkerhetskit som innehåller bland annat ficklampa, brandlarm och dörrkil, eftersom hotellstandarden inte alltid kan garanteras. De får även ett obligatoriskt sjukvårdskit.

– Våra medarbetare känner sig professionella och förberedda. De vet att vi har vidtagit rätt förebyggande åtgärder. Bristande säkerhet får inte hindra företag att göra affärer med andra länder. Jag har också fått exempel på att medarbetare, som gått utbildningen, varit behjälpliga i andra sammanhang. Till exempel vid trafikolyckor och genom livsuppehållande åtgärder vid en skidolycka.

Team och reflektion ger god arbetsmiljö på kirurgavdelningen i Karlstad På kirurgavdelning 6 på Centralsjukhuset i Karlstad arbetar man sedan mer än femton år tillbaka med Patientnärmre vård. Arbetssättet innebär att man arbetar i team, har dagliga reflektioner och har en värdegrund som utgår ifrån vad som är bäst för patienten. Nu har kirurgavdelningen fått Suntarbetslivs pris för sitt arbetsmiljöarbete.

– Det finns ingen hierarki på avdelningen, vi är alla medarbetare i ett team oavsett yrkesgrupp. Jag har aldrig utvecklats så mycket i mitt yrkesliv tidigare, som under mina år på den här avdelningen, säger Anette Johansson, undersköterska, till Suntliv.nu.

Vad innebär då arbetssättet Patientnärmre vård? På kirurgavdelningen har man inte längre en bemannad reception. Sjuksköterskorna och undersköterskorna arbetar istället i team och har små arbetsstationer och mobila läkemedelsvagnar. Inom arbetslagen håller man dagliga och månatliga reflektioner som blir grunden för kontinuerliga förbättringar.

Källa: Kirurgavdelning 6 i Karlstad vann Suntarbetslivspriset, Åsa Hammar, Mats Utbult, 2014-10-22, Suntliv.nu, https://www.suntliv.nu/ artiklar/systematiskt-arbetsmiljoarbete/suntarbetslivspriset-gilla-jobbet/

Källa: Övning ger restrygghet, Ninni Dickson, Personal & Ledarskap, 2014-10-17, http://personalledarskap.se/nyheter/ovning-ger-restrygghet/33649.pl

13

EMPLOYER BRANDING

Susanne Grossauer, Employer Branding Specialist, Universum

Kort om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare.

Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 700 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet.

Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv.

För mer information, se www.universumglobal. com

Negativa och arbetsovilliga eller ambitiösa ledaraspiranter?

Ny studie ger svaren om millenniegenerationen Det finns många föreställningar om den yngre generationen som nu har börjat tåga in på arbetsmarknaden, millenniegenerationen som den ofta kallas. De är negativa, de är inte beredda att jobba hårt och de kräver ständig feedback. Samtidigt förväntar de sig att karriären ska gå framåt i rekordfart. Stämmer dessa föreställningar eller är det mest fördomar? En stor global studie ger oss svaren.

Utgångspunkten för studien var att undersöka huruvida de föreställningar som finns om millenniegenerationen stämmer.

– De flesta studier som har gjorts hittills brukar omfatta USA, Europa eller APAC-regionen var för sig. Men den här studien är global. Vår utgångspunkt var att undersöka de uppfattningar som finns om millennials. Stämmer de?, frågar sig Susanne Grossauer, Employer Branding Specialist på Universum.

Vanliga föreställningar är att millenniegenerationen inte vill jobba som chef eller ledare, att de vill ha snabba avancemangsmöjligheter men att de inte vill jobba så mycket. En annan föreställning är att de i hög grad förlitar sig på karriärråd från föräldrar och vänner.

Ledarskap attraktivt, men inte personalansvar Stämmer de invanda föreställningarna om den här generationen? Ja till viss del, menar Susanne Grossauer. Men det finns ganska stora skillnader mellan olika regioner och länder.

– De vill göra snabb karriär och de vill också bli ledare. Att bli ledare är väldigt attraktivt globalt sett, nästan 70 procent vill bli det någon gång under sin karriär. I Sverige vill 56 procent bli ledare. Även om andelen är lägre i Sverige så talar det emot föreställningen om att de inte är intresserade av ledarpositioner, påpekar Susanne Grossauer.

Något som arbetsgivare behöver ta till sig är att millenniegenerationens syn på ledarskap skiljer sig från äldre generationers. Enligt Susanne Grossauer är personalansvaret den minst attraktiva aspekten för dem.

14

– Hög framtida inkomst är det som ses som mest attraktivt med ledarskap globalt, i synnerhet i APAC-regionen och Central- och Östeuropa. I Sverige är den mest attraktiva aspekten att kunna påverka organisationen. Andra aspekter som ses som mycket attraktiva i ledarrollen är att coacha andra och vara mentor, samt att jobba med strategiska utmaningar och ha stort ansvar. Men personalansvaret, som uppfattas som traditionellt och byråkratiskt, är inte så intressant för dem.

Man brukar säga att det är skillnad mellan att vara chef och att vara ledare. Det är ledarskapet som intresserar den här generationen.

Nya förväntningar på ledarskapet Trots det starka intresset för att bli ledare pekar studien på andra resultat som går stick i stäv med vad som brukar förknippas med ledarskap.

På frågan om de föredrar en specialistroll eller generalistroll svarar de allra flesta en specialistroll.

Och på frågan om de vill bli expert eller chef vill de flesta bli expert. Dessa motsägande perspektiv kan bero på att den här generationen har en annan syn på ledarskap.

– Ledarskap kommer alltid vara viktigt men förväntningarna på ledarskapet skiljer sig från en generation till en annan, säger Susanne Grossauer.

Vilken typ av ledarskap vill då den här generationen själva ha? Ja, helst inte en byråkratisk ledare, utan den typ av ledare som de själva vill vara.

– Det absolut viktigaste hos en ledare är empowerment – att ledaren ger dem stöd att utvecklas, arbeta självständigt och förverkligas. Andra viktiga aspekter är att ledaren är en förebild och inte detaljstyr, säger Susanne Grossauer.

© 2014 Insightlab

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:8 2014

Livsbalans har olika innebörd

Värderingarna ska stämma

En vanlig förställning om millenniegenerationen är att balans i livet är av stor betydelse för dem och det bekräftas av studien.

Värderingar är det som har störst betydelse för att millenniegenerationen ska uppleva en god matchning mellan sin egen personlighet och den organisation de jobbar för.

– På frågan om vad de prioriterar mest i livet så är tid med familjen viktigast både globalt och i Sverige. De vill också kunna växa, utvecklas och ständigt lära sig nya saker. Att vara rik är det minst viktiga i Sverige, precis som i de flesta länder förutom Central- och Östeuropa.

Uppfattningen om vad livsbalans är skiljer sig dock mellan länderna, och också mellan äldre och yngre inom gruppen.

– För de flesta betyder det att ha tillräckligt med fritid. Men även flexibla arbetstider och kompensation för övertid, inte bara i pengar utan även i tid. I synnerhet de yngre vill kunna jobba hemifrån medan det för de äldre inom gruppen är viktigt med respekt för föräldraledighet och att man inte blir störd när man är ledig eller är på semester. De vill också ha återhämtningstid efter extra intensiva perioder, berättar Susanne Grossauer.

Enligt henne behöver arbetsgivare inse att balans i livet kan betyda olika saker. Arbetsgivare behöver vara klara över vad just de kan erbjuda. Det kanske inte passar alla, utan målet är att hitta bäst matchning.

Utveckling har också olika innebörd Utveckling är en bärande fråga för millenniegenerationen, vilket många andra studier tidigare har visat.

– Vad kan jag bidra med och hur kan företaget bidra till min utveckling? Millennials vill hela tiden utvecklas. Det är en utmaning för arbetsgivare.

Hur kan man erbjuda dem ett utmanande arbete där de ständigt utvecklas?, säger Susanne Grossauer.

Vad är ett utmanande arbete? Den frågan får olika svar. ”Att göra något utanför min komfortzon” svarar svenska och norska deltagare i studien, medan finska svaranden anser att det innebär att ”ha mycket ansvar”. Globalt är det vanligaste svaret att ”få jobba med innovativa frågor och lära sig nya saker”. Ett annat vanligt svar globalt är också att ”få jobba med talangfulla kollegor som utmanar mig”.

– Det behöver man tänka på vid rekryteringen.

Google går till exempel ut med budskapet att ”vi rekryterar personer som är smartare än oss själva”, säger Susanne Grossauer.

© 2014 Insightlab

– För den här gruppen är det otroligt viktigt att värderingarna stämmer överens. Arbetsgivare behöver kunna svara på frågor om varför organisationen finns och hur organisationen kan bidra till samhället, konstaterar Susanne Grossauer.

Mest eftersträvansvärt för millenniegenerationen globalt sett är att få arbeta på en vänlig arbetsplats och att organisationen har samma syn på jämställdhet och mångfald som de själva. Men även här finns det stora skillnader globalt. Bland finska svaranden är till exempel organisationsstrukturen en betydligt mer angelägen fråga än för svenska svaranden.

– Vad gör att de trivs? Det är en viktig fråga att ställa sig. Arbetsgivare behöver fundera igenom vad de kan erbjuda, påpekar Susanne Grossauer.

Litar mest på medarbetare i organisationen En vanlig missuppfattning om millenniegenerationen är att de i första hand söker karriärråd hos sina föräldrar och vänner.

– Det är inget vi ser i studien. De litar framför allt på personer som jobbar inom organisationen.

Föräldrarna är inte så involverade i karriärvalet men är viktiga som stöd. Det finns likheter med vad man söker hos en ledare – empowerment.

De vill inte ha ledare som säger vad de ska göra utan ledare som stöttar dem, och de har samma uppfattning om sina föräldrar.

Eftersom millenniegenerationen i första hand litar på personer som jobbar inom en organisation är det av stor betydelse att arbetsgivare använder sina egna medarbetare i kommunikationen.

Om studien Universum har tillsammans med INSEAD Emerging Markets Institute i Singapore och tankesmedjan Head Foundation i Singapore genomfört den hittills mest omfattande studien om den yngsta generationen på dagens arbetsmarknad, millennials, eller millenniegenerationen. Fler än 16 000 unga, födda mellan 1984 och 1996, från 43 länder har svarat på frågor om hur de ser på sitt framtida liv.

– Medarbetarna uppfattas som trovärdiga. Men det får inte vara tomma ord, det måste vara genuint. Negativ information om arbetsgivaren sprids snabbt via sociala medier eller sajter som Glassdoor, säger Susanne Grossauer.

Hon konstaterar också att kommunikationen behöver anpassas till målgruppen och att arbetsgivare måste styra undan från fällan att tro att alla i den yngre generationen är lika. Och till den som ändå anser att det är en besvärlig generation att tampas med ställer hon frågan: Men vem har uppfostrat millenniegenerationen? Är det inte du?

15

TEMA

HR OCH BIG DATA JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR DAVID SCHAIN, LEGITIMERAD

HR måste bli mer ana annars riskerar yrkets David Schain, Sverigechef, Cubiks

Kort om David Schain och Cubiks Cubiks är ett internationellt konsultföretag specialiserat på urval och utveckling. Man hjälper större organisationer att rekrytera rätt medarbetare och att utveckla befintliga talanger och team.

Fokus ligger på chefer och nyckelpersoner.

Cubiks bedriver egen forskning och utvecklar egna urvalstester.

Testerna används av Cubiks i konsultverksamheten, men licensieras även ut till partners och stora kunder.

De flesta medarbetarna är legitimerade psykologer, men i organisationen finns även beteendevetare, statistiker och IT-resurser.

David Schain, som är chef för Cubiks verksamhet i Sverige, är själv både legitimerad psykolog och systemvetare. Innan David kom till Cubiks 2007 arbetade han med ledarutbildning och ledarutveckling på managementkonsultföretaget Edward Lynx.

Ju mer vi är uppkopplade och använder våra datorer, surfplattor och smarta telefoner, desto fler elektroniska spår lämnar vi efter oss. Inom marknad och försäljning har man kommit en bra bit på väg med att analysera och använda dessa data. På HR är det ännu ingen som har börjat använda det här i någon större skala. Men ju mer datadriven den övriga organisationen blir, desto större blir kraven på HR att börja analysera de elektroniska spår som finns tillgängliga i systemen.

– Om inte HR hänger med i organisationens utveckling och intar ett mer vetenskapligt angreppssätt och blir mer datadrivet, riskerar statusen för yrket att sjunka. Detta menar David Schain, legitimerad psykolog och Sverigechef på konsultfirman Cubiks, som är specialister på urval och utvecklingsprocesser.

Datan behöver inte vara ”big” ”Big data” har blivit ett stort buzzword - i alla branscher. Begreppet syftar ursprungligen på digitalt lagrad information i sådan mängd att det är svårt att bearbeta den med traditionella databasmetoder. Men ofta när man talar om ”big data”, menar man helt enkelt analys av de digitala spår som vi lämnar efter oss när vi är uppkopplade – även om inte mängden data är så stor. När det gäller HR och ”big data” är det inte storleken på informationsmängden som är intressant. Det som är intressant är att det nu finns information om medarbetares och potentiella medarbetares beteenden som HR kan använda sig av utan att först behöva samla in den. Begrepp som ”HR Analytics” och ”Datadriven HR” beskriver bättre vad det handlar om.

– De elektroniska spår, som nu finns tillgängliga, gör att det ställs nya krav på HR. För att hänga med den övriga organisationen behöver HR anamma ett mer vetenskapligt angreppssätt och bli mer datadrivna och analytiska. Annars riskerar yrkets status att sjunka, konstaterar David Schain.

HR ligger i startgroparna För HR-avdelningarna är detta ett område som

16

fortfarande ligger i sin linda. Några företag har börjat ta de första stapplande stegen, men ännu finns det inga riktigt bra framgångsexempel. Av flera skäl är det helt naturligt att HR inte är pionjärer inom ”big data”. Det som ofta får störst fokus i en organisation är det som ligger närmast intäktsströmmarna. Det är inom marknad och försäljning som det mäts och analyseras mest och då är det naturligt att de ligger steget före. Detta är också områden där det finns data som är relativt enkel att analysera. För HR är det inte riktigt lika självklart vilken data som är intressant. Vilket spår som en kandidat har lämnat efter är avgörande för om hen blir en lyckad anställning? Ännu en förklaring till att HR tar tid på sig är de etiska dilemman, som måste beaktas innan börjar analysera medarbetarnas fotspår.

Analys för bättre rekryteringar Rekrytering är kanske det område inom HR där man först tänker sig att använda ”big data”. Att anställa någon är ett viktigt beslut och här har HR sedan länge arbetat med ”Talent Analytics” och samlat in data med hjälp av CV:n, intervjuer, referenser och tester.

– Men man utgår hela tiden ifrån hur väl personer lyckas i andra sammanhang. Det som vore intressant är att bättre ta reda på vad det är som krävs för att människor ska lyckas i den egna organisationen så att vi kan rekrytera de som har bäst förutsättningar för detta. Det förvånar mig att ingen, eller i alla fall ytterst få, sparar rekryteringsdatan och använder sig av den över tid. Genom att ställa oss frågan ”Är det någon information från anställningsförfarandet som samvarierar med medarbetarnas prestationer i vår organisation?” skulle vi kunna bli mycket bättre på att rekrytera rätt medarbetare, säger David.

Datadriven prestationsutveckling Genom att analysera den data som vi idag har tillgång till genom uppkopplade datorer, surfplattor och smartphones kan vi hitta de samband som finns i den egna organisationen. Vilka aktiviteter är det som leder till höga prestationer? Vad gör de som lyckas? Hur kan vi få alla att göra mer av det?

© 2014 Insightlab

TEMA PSYKOLOG OCH SVERIGECHEF PÅ CUBIKS

alytiskt och datadrivet, s status att sjunka Det som gör att man tvekar inför detta är troligen en rädsla för att medarbetare ska känna sig övervakade. Men man är inte riktigt konsekvent.

Säljare och kundtjänstpersonal monitoreras redan väldigt väl. Man för bland annat statistik på hur många kundsamtal som görs, hur långa kundsamtalen är och efter ett samtal till kundtjänst blir kunden ofta uppringd automatiskt och får lämna sina synpunkter. Men egentligen är det väl ingenting som gör dessa roller unika. Möjligen att det är lätt att följa upp eftersom deras arbetsmoment loggas i systemen, men kanske att fler roller skulle vara behjälpta av att se statistik på hur de spenderar sin arbetstid och analysera vilka kopplingar som finns till prestation.

– Jag tror att vi ganska snart kommer börja analysera och diskutera hur tiden i företaget används.

Hur mycket tid läggs på möten? Är det effektivt?

Hur många mail skickar vi? Är det nödvändigt?

Hur mycket tid surfar vi? På vilka sajter? Det här kan bli en hjälp för medarbetarna att prioritera och att hålla fokus på sitt jobb. Och förhoppningsvis kommer fler att lyckas, säger David.

För att analysera medarbetarnas beteenden och kopplingar till prestation måste man ha personalens förtroende. Syftet är ju att hjälpa alla att lyckas och det får inte finnas några tveksamheter kring det.

Indikationer på ohälsosamma mönster Medarbetarnas elektroniska spår kan också ge en indikation på om någon jobbar på ett ohälsosamt sätt. I och med att det idag finns GPS i telefonerna är det ganska lätt att se om någon tillbringar väldigt många timmar på jobbet eller ofta arbetar sena kvällar. Men idag kan man ju jobba fast man inte sitter kvar på kontoret. Då kan man istället titta på vilka tider som det skickas mail. Det går förmodligen också ganska lätt att avläsa mellan vilka timmar telefonen ligger inaktiv i hemmet på natten, vilket kan ge en fingervisning om hur sömnen är. Och den elektroniska kalendern kan till exempel ge besked om hur många inbokade möten vi har. Ser det rimligt ut?

© 2014 Insightlab

– Jag är förvånad över att ingen ännu verkar ha tagit fram en app på det här där var och en kan följa sin vardag och få varningar och goda råd från en ”livsstilscoach”. Det finns ju liknande appar när det handlar om träning och de har ju blivit väldigt populära, konstaterar David.

Datadriven prestationsutveckling snuddar vid principerna för gamification, som är att snabb respons och feedback är det som hjälper människor att ändra beteenden.

Risker med datadriven HR Det finns risker med ”HR Analytics”. De flesta tänker då först och främst på övervakningsrisken, men enligt David är det inte den största.

– Den största risken, som jag ser det, är att vi tittar på fel information och agerar på den så att vi hamnar fel. Det är så lätt att gå i fällan och mäta det som är enklast att mäta, istället för att borra lite djupare och ta reda på det som verkligen betyder något, säger David.

Det finns också en risk att vi tror oss se samband som inte finns. Vi måste vara noga med att skilja på korrelation och kausalitet. Korrelation innebär att två variabler samvarierar över tid, men för den skull behöver de inte på något sätt vara beroende av varandra. Antalet filmer som Nicholas Cage har medverkat i över åren korrelerar till exempel med antalet personer som har drunknat i simbassänger. Det är dock ingen som tror att den ena händelsen beror på den andra. Det finns alltså inget kausalt samband. När man däremot konstaterar att det säljs fler paraplyer när det regnar så är det högst troligt att det föreligger ett kausalt samband.

DAVID SCHAINS FRAMTIDSSPANING Det är alltid svårt att sia om framtiden men jag skulle inte bli förvånad om vi inom fem till tio år…

1) …sparar den data vi samlar in om kandidaterna vid rekryteringstillfället och analyserar dem över tid i förhållande till exempelvis prestation, trivsel och anställningslängd. På så sätt lär vi oss vilka samband som finns och blir bättre på att rekrytera.

2) …använder den data som finns i våra interna system för att leta efter de samband till prestation och framgång som gäller i den egna organisationen.

3) …använder informationen av vad som skapar goda prestationer och framgång, till att hjälpa medarbetarna att ändra beteenden och därmed lyckas bättre.

4) …använder medarbetarnas elektroniska spår från datorer och mobiler, som indikation på när någon arbetar ohälsosamt.

Det kan till exempel vara långa dagar på jobbet, mail vid obekväma tider och många möten i kalendern.

– Om det visar sig att de säljare som går på många kundmöten säljer mer, kan det vara så att det är antalet möten som avgör framgången, men det skulle kunna vara så att dessa framgångsrika säljare även gör någonting annat och att det i själva verket är detta som får köparna att slå till.

Man måste göra noggranna analyser och inte blint lita på de samband som systemen hittar, konstaterar David.

17

TEMA

HR OCH BIG DATA

Stordata: från expertområde till analyskultur Datadrivna beslut är bättre beslut. Att använda stordata, eller Big Data på engelska, ger beslutsfattare möjligheten att fatta beslut grundat på evidens snarare än intuition. Därför har användningen av stordata potentialen att drastiskt förändra spelreglerna för ledning och ledarskap. Företag som skapades inom den digitala världen, som Amazon eller Spotify, är av naturliga skäl redan mästare inom stordata. Inom företag i andra branscher kan potentialen för konkurrensfördelar vara ännu högre.

Utmaningarna för chefer och ledare är dock betydande och det gäller för de högre ledarskapsskikten att förstå och ta till sig evidensbaserat beslutsfattande. Företag och organisationer måste bland annat försäkra sig om vetenskaplig kompetens som kan hitta mönster i datamängderna och översätta dessa till användbar, affärsdrivande information.

Hela organisationer kan ha behov av att omdefiniera sin förståelse av begreppet ”omdöme”.

Vad är nytt med stordata?

En vanlig fråga med avseende på användningen av stordata är vad som skiljer detta från olika former av kvantitativ analys. De har med varandra att göra eftersom det handlar om hur man finner information i data och översätter det till affärsnytta. Det finns dock tre viktiga skillnader mellan generell analys och stordata.

Den första skillnaden handlar om volym. I nuläget skapas cirka 2,5 miljarder gigabyte data varje dag och talen går stadigt uppåt. Mer data korsar internet varje sekund än vad som fanns på hela internet för tjugo år sedan. Företaget Walmart samlar in motsvarande tjugo miljoner dokumentskåp av text från sina kunder varje timme. För det andra har vi hastigheten med vilken data skapas och det är viktigare än volymerna. Information som skapas i realtid ger företag stor flexibilitet om de har möjlighet att ta till vara på möjligheterna. Genom att använda data från mobiltelefoner kunde forskare vid MIT uppskatta hur många kunder som var på väg till varuhuset Macy’s i USA och förutsäga hur mycket de skulle sälja redan innan de hade öppnat inför julhandeln. Sist men inte minst är det idag mycket större variation på datainnehållet än tidigare.

Relevanta data kommer inte prydligt förpackad för

18

analys. Data som har affärsdrivande potential kan komma från sociala nätverk, mobiltelefoner, GPS och så vidare. Tiden med strukturerade databaser är inte förbi, men nya former av data kräver nya förhållningssätt.

En kultur för stordata Ledare i beslutsfattande positioner som har ansvar att föra organisationen mot att använda stordata produktivt kan föregå med gott exempel på flera sätt. För det första kan de ta som vana att ställa frågan ”Vad säger våra data?” när de ska fatta viktiga beslut. På detta följer man lämpligen upp med ”Var kommer data från?”, ”Vilken typ av analys har genomförts?” och ”Hur stor tillit har vi till resultaten?” Omgivningen kommer snabbt fatta poängen om ledarskapet presenterar dataorienterade frågeställningar. För det andra är det viktigt att hålla öppet för att bli överbevisad av data som ledare.

Det finns få saker som förändrar en beslutskultur så mycket som att se en hög chef ändra sig när en föraning blir motbevisad av data.

När det gäller vilka problem som ska prioriteras och lösas är det givetvis experter inom datahantering som gäller. Traditionella experter med smal kompetens är oöverträffade för att svara på kritiska frågor inom stordata. I takt med att utvecklingen går framåt kommer det inte att räcka med traditionell spetskompetens som levererar svar. Datavolymer, hastighet och mångfald premierar snarare förmågan att ställa vassa frågor. Morgondagens kompetens för att möta utmaningarna från stordata ligger snarare i team, organisationskultur och ett analytiskt ledarskap.

Källa: Andrew McAfee & Erik Brynjolfsson. ”Big Data: The Management Revolution”. Harvard Business Review

© 2014 Insightlab

TEMA

Hitta ditt dolda humankapital med Big Data Trender inom IT och digitala medier kommer och går. Det kan ibland kännas som att hela fältet har mognat och att man kan luta sig tillbaka, trygg i de rutiner som etablerats med hårt arbete. Tyvärr är det inte riktigt på det viset. Oavsett trenderna byggs det ständigt upp nya datamängder.

Utmaningen ligger i hur du använder detta till din fördel. Kan din organisation hitta den analytiska skärpan?

Enligt en undersökning av 480 företag utförd av konsultfirman Deloitte är det endast fyra procent som har kapaciteten att utföra så kallad prediktiv analys (se ruta) av arbetsstyrkan. Allt som allt är det ungefär 14 procent av de undersökta företagen som utfört någon form av statistisk analys av data inhämtad ur HR-systemen. Vad gör resten av företagen med sina datamängder? De flesta kämpar med rapportsystem och datahantering för att kunna producera nyckeltal trots brister i standardisering och överblick. Mycket som produceras är nyttigt och genomtänkt, men det finns ofta outnyttjad potential i systemen.

Investeringar i analys lönar sig Undersökningen av Deloitte visar att företagen som har kommit längst i analytisk mognad inom stordata också får tillbaka på sina investeringar.

Marknadsavkastningen ligger cirka 30 procent över snittet, de har dubbelt så stor förmåga att

rekrytera högpresterande medarbetare och har betydligt bättre ledarskapsutveckling. Ytterligare en bonus är att HR-avdelningar med hög analytisk kompetens upplever att de får stor respekt från andra delar av organisationen. Datadrivet beslutsfattande är transparent, har stor kraft att övertyga och ger konkreta fördelar för verksamheten.

Analys handlar om mer än verktyg och statistik Forskningen visar att även om verktygen är viktiga så har de mest högpresterande företagen investerat även i andra aspekter. Det rör sig om datahantering, internkonsulter för att fokusera på rätt frågor, starka relationer mellan HR och andra analysteam inom finans eller operations samt visuell design och kommunikation. Detta är vitala områden förutom statistik, data och matematik.

I grund och botten handlar det om hur man får organisationen att använda de resurser som står till förfogande. Statistiker är lätta att hitta, däremot är det svårt att hitta människor som har förmågan att översätta analysen till konkreta fördelar i den löpande verksamheten. Det som krävs är multidisciplinära team som inkluderar talanger från flera fält och kompetensområden för att skapa robusta analyser som har mening för hela organisationen samt kraften och klarheten att övertyga.

Källa: Josh Bersin. ”Big Data in Human Resources: A World of Haves and Have-Nots”. Forbes Leadership.

Fyra nivåer av analytisk mognad i HR-systemen Nivå 4. Prediktiv analys där man utvecklar modeller för förutsägelser och scenarioplanering.

Systemet ger möjlighet till analys och hantering av olika typer av riskexponering. Systemet är integrerat med den strategiska planeringen. Ungefär fyra procent av de undersökta företagen genomför prediktiv analys.

Mats Frick Är du van vid att HiPPOs står för analys, omdöme och beslut? Ordet står för Highest Paid Persons’ Opinion och inte något akvatiskt däggdjur. En vanlig beslutsprocess är att en grupp möts och diskuterar något problem varpå HiPPOn fattar beslutet baserat på sin ackumulerade intuition eller magkänsla.

Det är inte alltid fel. En HiPPO är ofta erfaren och har god fingertoppskänsla men nuförtiden finns det en utmanare, nämligen datanörden. Mängden och komplexiteten av data som flödar genom organisationer idag kräver ett stort mått av teknisk analys och relevant kompetens. Magkänsla måste bytas ut mot algoritmer. Det betyder inte att HiPPOn ska relegeras till ett zoo utan snarare fokusera på det de faktiskt får betalt för: omdöme, nätverkande, konceptuella ramar, ledarskap. Pablo Picasso sade vid något tillfälle att datorer är värdelösa: de kan bara ge svar.

Det är bara frågor som kan vara kontroversiella, gränsöverskridande eller inspirerande. Utmaningarna med Big Data, eller stordata på svenska, har tekniska och organisatoriska aspekter men på det stora hela handlar det om hur man anpassar sin beslutskultur mot en ny, komplex verklighet.

Nivå 3. Strategisk analys med möjlighet till segmentering, statistisk analys och utveckling av personalmodeller. Analys av olika dimensioner för att förstå orsakssamband och framtagning av lösningar.

Tio procent av företagen använder strategisk analys.

Nivå 2. Proaktiv analys med fokus på avancerad rapportering. Operationell rapportering för benchmarking och beslutsfattande. Analys i flera dimensioner och användning av ”dashboards” som stöd. Cirka 30 procent använder proaktiv analys.

Nivå 1. Reaktiv analys med fokus på löpande rapportering. Data används när behov dyker upp i den löpande verksamheten, data är utspridd i organisationen och kan vara svår att analysera. Av de undersökta företagen faller 56 procent i denna kategori.

Källa: Josh Bersin. ”Big Data in Human Resources: A World of Haves and Have-Nots”. Forbes Leadership

© 2014 Insightlab

19

KRÖNIKA

Wearables är mainstream om bara några år Årets julklapp 2014 är enligt Handelns utredningsinstitut ett aktivitetsarmband. Alltså ett armband som mäter till exempel din fysiska aktivitet och sömn och samlar datan i en app där du kan följa din utveckling eller utmana vänner. Och marknaden för wearables – alltså just sån teknik vi bär på oss såsom armband, ringar eller glasögon – har ökat kraftigt på bara några år.

Mest känt i segmentet har hittills varit glasögon. Google Glass och Pebble lanserades så sent som förra året och i år har även Samsung Gear och Android Wear dykt upp. Man kan säga att wearables är datorer och sensorer som vi bär på oss. De kopplar oss samman med andra system, människor och platser runtomkring oss. Och låter oss mäta, analysera och interagera på helt nya sätt. Precis som vi sett andra konsumentinriktade prylar spilla över till yrkeslivet, kommer det att bli med wearables. I takt med att de blir en del av livet för allt fler människor kommer de i allt större utsträckning att finnas på alla arbetsplatser. Till skillnad från mycket annan teknik har dessutom wearables många rätt tydliga användningsområden i ett affärssammanhang.

Fördelar Några företag har redan börjat dela ut aktivitetsarmband till sina medarbetare som ett led i friskvårdsarbetet. Men de viktigaste användningsområdena ligger kanske inte där. Här är några områden där wearables kan ha en stor påverkan: Högre produktivitet och effektivitet. Än så länge har vi bara sett en bråkdel av de tillämpningar som wearables kan ha på produktivitet och effektivitet. Ett av de mest givna områdena för att öka produktiviteten med hjälp av den här typen av lösningar är för personal som jobbar i fältet med till exempel support eller försäljning. Eller för en tekniker eller rörmokare som behöver använda båda händerna och samtidigt läsa information.

Nya sätt att utföra jobbet. Ett annat område där wearables skapar möjligheter 20

är hur vi kan styra system på helt nya sätt.

Som att använda sin handflata som tangentbord eller sina armrörelser som pekare när man jobbar i en miljö som till exempel ett kök där man inte kan använda händerna på en vanlig skärm.

Bättre säkerhet och arbetsmiljö.

Alkomätare för yrkesförare är en sak, men med wearables kan man tänka sig att föraren inte bara måste bekräfta sin nykterhet utan också sina raster och sin sömn.

På samma sätt kan man förstås tänka sig anvädningsområden i de situationer där personal måste utrymmas eller man måste vara säker på var människor befinner sig för att kunna undvika skador.

Utbildning, instruktion och introduktion.

Wearables möjliggör snabb hjälp i rätt kontext. Det ger helt nya möjligheter till utbildningar eller introdktioner för nyanställda.

Informationen kan komma direkt, på begäran precis när och var den behövs. Den kan till och med kopplas till de olika aktiviteter som medarbetaren genomför.

Nya möjligheter till marknadsföring.

Med wearables kommer också en mängd information vi tidigare inte haft tillgång till.

Därmed öppnas också nya möjligheter att nå ut till befintliga och potentiella kunder till exempel väldigt specifika situationer, som direkt efter ett träningspass eller precis vid ingången till butiken.

De största utmaningarna Medarbetarnas integritet. Information som är så intimt kopplad till en individ framför allt när den till och med handlar om individen som i till exempel hälsoapplikationer - är förstås känsligt. Den data man får tillgång till kan vara ett sätt att identifiera förbättringsområden, men var går gränsen mellan förbättringsområde och personlig integritet? Överlappningen mellan privat data och data om dig som anställd blir alltmer utsuddad.

Organisationens säkerhet. Medarbetare med egna datorer, surfplattor eller mobiler skapar vissa utmaningar från ett klassiskt IT-säkerhetsperspektiv. Inte minst vad gäller risken att någon sprider känslig eller hemlig information. När medarbetare inte bara

Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

har mobiltelefoner och surfplattor - som trots allt är rätt lätta att i alla fall se - utan bär utrustning för foto, video och ljudupptagningar i klockor och glasögon så får riskerna en helt ny dimension.

Personligen tror jag att det enda skyddet i en alltmer tillgänglig värld med allt färre spärrar mellan privat och företag, är att ha en sund värdegrund och jobba aktivt med transparens på alla nivåer. Det här är en kulturell utmaning som jag tycker HR bör ta ledning på.

Internet of Things Wearables är bara en del av något mycket större: Internet of Things. Det handlar förutom om prylarna vi bär på oss, också om hur de prylar vi redan använder blir alltmer sammankopplade och smarta. Vi kan spåra saker med en enkelhet som vi aldrig tidigare haft. Kopiatorn kan själv beställa service och papperspåfyllnad när den behöver det.

Kaffebryggaren kan slå på sig själv när det börjar bli dags för fikapaus. Det var bara sju år sen som Steve Jobs introducerade den första iPhone. Då hade den inga appar alls och det var svårt att se att smartphones skulle få det enorma genomslag de fått.

Wearables är fortfarande väldigt ungt, men det kommer att gå snabbt och de som använder det på ett bra sätt kommer att få en konkurrensfördel.

Enligt Forrester Research kommer marknaden för wearables i en organisationskontext vara större än konsumentmarknaden inom bara några år. Och 2020 kan vi räkna med att det är mer regel än undantag för företag att använda wearables.

INSIGHTLAB AB Skeppsbron 38 SE-111 38 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

© 2014 Insightlab