Hr&leadership briefing 3:2014 by Insightlab AB

Insightguide®Series

hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP

Aktuella Trender & Analys

s. 2

International Briefing

s. 4

NR#3 2014

Svenska framgångsexempel s. 12

ledarskap Fyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitet s.

Chefsintervju Jag tror på ett ledarskap som syftar till att medarbetarna vet vad som händer och sker och kan vara med och påverka.

Matti Petäjäniemi

s.10

nyheter Hållbarhet – en ny strategisk inriktning på Polarbröd

s. 13

employer branding Människorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna s.

Tema:

Stefan Lindström: ”INTRAPRENÖRSKAP är fortsättningskursen på kreativitet och innovation. Här handlar det om att FÖRVERKLIGA IDÉERNA – om att göra. Egentligen borde det heta intrapreGÖRskap.”

s.21

Intraprenörskap

trender & analys

Trend #1 Nya synsätt och strategier för att behålla sina nyckelpersoner

Forskare vid University of California i Berkeley har kommit fram till att anställda som excellerar i sina roller inte bara är lite bättre än genomsnittet anställda - de är ofta mycket mer produktiva och kreativa och har därmed en mycket stark påverkan på verksamhetens resultat. Det innebär också att dessa personer utgör en stor risk, om de väljer att sluta. Att utveckla sätt och strategier för att behålla dessa personer bör enligt forskarna därför vara högsta prioritet hos arbetsgivare världen över. En aktuell studie av Insightlab bland 364 chefer och personalansvariga visar att en förbättrad förmåga att behålla nyckelpersonal hamnar som den näst viktigaste prioriteringen under kommande 2-5 år (på första plats hamnar att stärka sitt varumärke som arbetsgivare).

Trend #2 Visualisering av data blir allt viktigare

Tillgången till data ökar som bekant i snabb takt. Rätt använd kan ”big data” ge oss insikter som har stor påverkan på beslut för att utveckla verksamhet, medarbetare och tjänster. Men i de flesta organisationer innebär datavisualisering oftast några tabeller och diagram som hjälper belysa viktiga bitar av den tillgängliga informationen. Detta förslår inte längre menar James Eiloart, VP of Data Visualization på Tableau Software. För att göra informationen/datan meningsfull behöver den visualiseras menar Eiloart, helt enkelt för att vi förstår informationen bättre och ser sammanhang när vi ser den visuellt. Det finns idag utmärkta hjälpmedel för att visualisera data och på så sätt hjälpa anställda att förstå viktiga samband som annars göms i högar av information. Här är några fördelar med datavisualisering:

Det är med andra ord viktigt att belöna dessa värdeskapare, men den viktiga insikten enligt forskarna är att det ofta inte handlar om pengar. I sina studier har de funnit att möjligheter, karriär- och kompetensutveckling ofta är det avgörande. Dessa personer uppskattar också större självständighet och utrymme för att experimentera med idéer. De eftersträvar också att kunna fatta välgrundade beslut om sin karriär och vill att överordnade tar en aktiv del i deras utveckling.

• Den underlättar ”storytelling” som gör det möjligt för chefer och medarbetare att illustrera sina budskap mer effektivt.

Källa : Talent Management http://talentmgt.com/articles/view/the-art-of-high-performer-employee-maintenance

Källa: Management Today http://www.managementtoday.co.uk/news/1290757/mt-expert-why-seeing-data-keyunderstanding-it/

• Den möjliggör ett faktabaserat beslutsfattande som är mer exakt och minimerar betydelsen av gissningar. • Den lyfter fram betydelsen av dataanalytiker i organisationen – de som kan upptäcka meningsfulla samband mellan organisatoriska faktorer och sedan hjälpa andra i företaget att förstå dessa.

hr&leadership:briefing nr:3 2014

HR & LEADERSHIP BRIEFING

Thomas Nyberg

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg

Välkommen till upplevelseekonomin! Vi har passerat många olika ”ekonomier” under årens lopp – den förindustriella, den industriella, informations- och kunskapsekonomin och så vidare. Det ser ut som om vi nyligen gått in i vad som kan kallas upplevelseekonomin. Vi söker meningsfulla, roliga, utvecklande upplevelser – i arbetslivet och privat. Det kanske går stick i stäv med gamla tiders Lutherska synsätt på arbete, men inte minst den yngre generationen vill att arbetet ska vara en positiv upplevelse. Att bita ihop nu för att få sin belöning sen räcker inte längre som drivkraft. Det är därför som pengar inte förmår att motivera oss mer än upp till en viss gräns – den då vår försörjning är säkrad. Lyckligtvis går utvecklingen hand i hand med att skapa verksamheter som attraherar kunder och användare. För är organisationen en positiv upplevelse för de anställda är chansen god att den är det även för kunderna.

Trend #3 Förändrat synsätt kring vad som möjliggör framgångsrika förändringar

Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing 2014 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

Nästan alla ledare och chefer förstår idag vikten av förändring – inom organisationen och i relation till förändringar i det större affärslandskapet. Men endast de bästa ledarna inser att för att driva förändring inom sina organisationer så måste de också förstå och ändra sig själva också. Det menar Nate Boaz (Principal på McKinsey, Atlanta ) och Erica Fox (grundare, Mobius Executive Leadership).

Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Självinsikt och självrannsakan är kännetecknen på framstående ledare konstaterar Boaz och Fox. Dessa ledare inser att organisationer inte kan förändras om de anställda inte förändras, och för att förändra de anställda behöver de själva visa vägen. För att omfamna denna typ av förändring behöver du som ledare reflektera och agera på följande:

Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

• Ditt eget värdesystem, övertygelser, känslor och visioner för verksamheten. • Det sätt på vilket du fattar beslut och de tankeprocesser som driver dina beslut.

Övriga produkter från Insightlab

• Ditt nuvarande sinnestillstånd och hur det påverkar ditt beteende och personerna i din omgivning. Källa : McKinsey Quarterly http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/change_leader_change_thyself

International Briefing

Measuring your company’s digital IQ

Business Today India Business Week Results of PwC’s recent Digital IQ Survey are The Economist out and they reveal some very interesting trends Entrepreneur pertaining to the digital ‘health’ of organisations – that is, the extent to which company leaders Fast Company understand and value the role of technology in the Financial Times workplace. Here are some highlights based on the survey, as per PwC’s chief technologist Chris Forbes Curran… Harvard Business Review • Critical Digital IQ behaviours include how carefully HR Magazine a company invests in IT and how well it improves its digital capabilities. These behaviours drive reveHRM Asia nue growth, innovation and profits, says Curran. Inc. • Executive teams that work collaboratively and Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business For any company looking to build a workplace Training Journal where employees feel motivated and focused, it is Wall Street Journalvital to ensure their health. Innumerable research studies have demonstrated that employees sufWired fering from poor health – mental or physical – are disengaged at work. This leads to poor organisaWorkforce tional performance as well as high health-related Business Today India costs for employers – a lose-lose situation. Business Week According to Wendy Cartwright, former director of HR at Olympic Delivery Authority and chairperson The Economist of the Engage for Success movement in the UK, Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Companies around the world aren’t doing enough HRM Asia to support employees who come up with new ideas, suggests author Kaihan Krippendorff. This Inc. would explain high levels of turnover, especially Management Todayamong entrepreneurial employees. According to McKinsey QuarterlyKrippendorff, if innovation matters to a company, it cannot afford to lose these employees. New York Times The good thing is, your entrepreneurial employees People Managementactually want to say and pursue new ideas. To capion this, companies need to rethink how they Sloan Management talise Review assess the worth of new ideas. Not every idea worth Strategy & Businessexploring can be measured based on financial gains

have deliberate conversations about technologyrelated initiatives are four times more likely to perform better. • Companies can no longer afford to think about IT as a standalone function. It needs to be integrated into every business function seamlessly. • Employees need to develop better digital/IT skills and the IT staff must develop a better understanding of business processes.

Source: Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/8ad17f4c-b52e-11e3-af9200144feabdc0.html#axzz2zbhmXR1o

Understanding employee wellbeing and engagement companies need to understand one key thing – employees and teams work best over longer periods of time when they are healthy and engaged at work. Both of these conditions must exist, says Cartwright. High engagement but poor health will lead to burnout and stress, while low engagement and good health disconnects employees from the organisation’s vision and mission.

Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1143435/employeeengagement-closely-tied-health-wellbeing

How to attract and retain entrepreneurial employees

and/or cost efficiency. Try these steps instead: • When employees come up with innovative and interesting ideas, be supportive. Show enthusiasm and offer encouragement. • Offer incentives for creative problem solving as part of their regular tasks. • Measure new ideas in terms of how many new customers they bring; not how much additional profit.

Source: Knowledge@Wharton https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/solve-jobsdilemma-attract-retain-entrepreneurs/

hr&leadership:briefing nr:3 2014

Using team technology to improve productivity Two opposing ideas exist when it comes to using technology to facilitate teamwork. While some believe that it is impossible to achieve great team dynamics without ever physically interacting with teammates, others subscribe to the view that technology makes teamwork seamless and more convenient than ever before. According to Wayne Turmel, president and founder of Greatwebmeetings.com, technology can be a little bit of both - a boon and a curse. It all depends on how it’s used. According to Turmel, technology is an impediment

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur to successful teamwork when the team members don’t have the right tools to begin with. Team Fast Company members should have access to all the right Financial Times technology – email, instant messaging, shared files, web conferencing etc. – that they need to do Forbes their jobs. However, when all this great technology Business Review exists, but it’s not used at all or not used Harvard properly, technology becomes an excuse for not doing HR Magazine one’s job. HRM Asia Source: Management Issues Inc. http://www.management-issues.com/connected/6897/isteam-technology-a-barrier-or-an-excuse/ Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review • Give employees challenging tasks that push theirStrategy & Business thinking. Ambitious goals often lead to amazing Training Journal ideas. Wall Street Journal • Encourage employees to seek training on topics Wired they’re unfamiliar with. Workforce • Make sure employees keep a record of new ideas/solutions and discuss them with managers.Business Today India • Recognise the most innovative and creative Business Week employees regularly. The Economist Source: Strategy-Business Entrepreneur http://www.strategy-business.com/blog/Unleashing-Creativity Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Almost half the employers surveyed even said HRM Asia that if a new intern/trainee impressed them enough, they would even create a brand new Inc. position for him/her. Giving young interns on-theManagement Today job experience not only helps the interns themselves but also the companies that offer internship McKinsey Quarterly programmes. HR managers can have access to a New York Times steady talent pool comprising of candidates who already have the skills and knowledge the com- People Management pany needs. Sloan Management Review Source: Training Journal Strategy & Business https://www.trainingjournal.com/articles/news/traineeships-

Unleashing employee creativity to improve innovation Although a lot of corporate success is driven by forward-thinking and innovative employees, it has been found that managers aren’t supporting these employees optimally. Companies need to do whatever is necessary to equip creative employees with the resources they need to continually come up with new ideas. In turn, these ideas can be turned into vital assets that can give companies a competitive advantage in the market. Here are some ways in which managers can facilitate employee creativity, as per Robert Epstein (Professor, University of the South Pacific) and his colleagues...

Training and internship valuable opportunities for fresh grads Nearly 60% of employers reported hiring freshly minted graduates in the past five years and more than half of them believe that these grads were able to secure the jobs due to traineeship opportunities, as per a recent ICM survey. Internships allow employers to ‘test’ potential employees – their aptitude and attitude – and enables fresh graduates to learn more about the company’s culture and the job. It is no wonder then that internship programmes are becoming increasingly common around the world.

can-provide-young-people-skills-employers-want-researchfinds#.U1ZBBHT4Iww

Sociala medier Framgångsexempel: Taxi Stockholm sköter internkommunikationen via byråproducerad podcast Hur når man ut till 5000 förare utspridda över stan? För några månader sedan startade Taxi Stockholm podcasten Taxipodden för att på enklast möjliga sätt nå ut till en målgrupp i ständig rörelse. – För Taxi Stockholm är podcasts en intressant kanal att prova eftersom den är smidig och snabb att producera och lätttillgänglig för mottagaren. Vi ser podcasten som ett komplement till vår övriga kommunikation. Vi har nästan 5000 förare som kör under varumärket Taxi Stockholm utspridda över hela länet, säger Martina Bennarp, ansvarig för internkommunikationen på Taxi Stockholm. Det är contentbyrån Spoon som står bakom produktionen. Taxipodden spelas in på Taxi Stockholms huvudkontor. Varje avsnitt är omkring 20 minuter långt och ambitionen är att producera ett nytt avsnitt varje månad. – Podcasts är en fantastisk kanal när du vill nå ut till en målgrupp som befinner sig i rörelse, i bilen, tunnelbanan eller på joggingturen. När man hör någon berätta med sina egna ord blir också innehåll och budskap tydliga för mottagaren. Det är en kanal med många styrkor, säger Johan Bratt, account Manager på Spoon. Källor: http://www.mynewsdesk.com/se/ spoon-publishing/pressreleases/spoongoer-podcast-aat-taxi-stockholm-911864; http://www.spoon.se/nyheter/taxistockholm

Trendbarometern:

Fyra verktyg för bättre internkommunikation online Ta genvägen till medarbetarnas medvetande; skicka pushnotiser istället för mejl, öka interaktionen med en mikroblogg eller sprid viktig information via en företagsintern podcast. Ett mer eller mindre statiskt intranät och överfulla inkorgar kan sätta käppar i hjulet för den som vill nå ut med viktig information till upptagna medarbetare – särskilt om man samarbetar på distans och snabbt behöver sprida dokument och större filer. Här är några av apparna och verktygen som kan förenkla direktkommunikationen och inspirera till ökad interaktion medarbetare emellan.

Yammer Yammer är en mikroblogg som kan liknas vid en jobbinriktad Twitter. ”Om Twitter frågar ”vad gör du just nu?” frågar Yammer ”vad jobbar du med just nu?” förklarar Yammers grundare David Sacks. På Alactel-Lucent använder sig omkring 1000 medarbetare av tjänsten, och man postar i snitt 200 inlägg per dag. Greg Lowe är social media-ansvarig på Alactel-Lucent. Han menar att Yammer engagerar mer än företagsbundna kommunikationsplattformar, och att en obunden kanal är effektiv när det gäller kommunikation och samarbeten mellan olika befattningar och avdelningar.

Digsby Digsby är en instant messaging-app eller så kallad multiklient som är kompatibel med bland annat AIM, MSN, Yahoo, Google Talk, ICQ, Jabber och Facebook Chat. Genom Digsby kan du dessutom hålla koll på vad som händer på Twitter, Facebook eller i din inkorg utan att behöva gå in i själva programmen. Digsby är igång i bakgrunden och du kan chatta med medarbetare eller hålla koll på uppdateringar utan att lämna sidan du befinner dig på.

theCOMMSapp theCOMMSapps grundare Jeff Corbin beskriver ett gemensamt problem för de flesta stora eller medelstora organisationer; fler och fler medarbetare jobbar på distans, och det blir allt svårare att se till att viktig information når samtliga på ett effektivt sätt – särskilt då inkorgarna redan är överbelas-

tade och viktig information kan gå förlorad i informationsöverflödet. De flesta har dock tillgång till en smartphone, och med hjälp av theEMPLOYEEapp är det tänkt att det ska bli enklare för organisationen att dela information, dokument, videos och ljudfiler på annat sätt än via mejl. Appen är molnbaserad, rymmer obegränsat med dokument och multimediafiler och är tillgänglig för iPhone, iPad och Android. Det går även att överblicka användarstatistik och skicka pushnotiser till användarnas smartphones och surfplattor när nytt innehåll postas.

Podcasts Allt fler organisationer har upptäckt fördelarna med att sprida företagsintern information i en podcast snarare än via mejl eller möten. Poddformatet lämpar sig särskilt väl för en arbetsstyrka ”på språng”. The New York Times har under flera års tid använt sig av en podd i både ljud- och videoformat. PR Daily ger tre snabba tips till den som vill starta en intern podcast: * Se till att ha rätt form av utrustning. Paketeringen är nästan lika viktig som innehållet. Det behöver definitivt inte vara proffskvalitet, men ska heller inte kännas som en amatörmässig lågbudgetproduktion. * Var konsekvent. Sätt upp en realistisk tidsplan och se till att ni levererar som utlovat; en alltför sporadisk produktion kan leda till att ni tappar lyssnare. * Inget ordagrant manus behövs – men se till att ha en övergripande plan och riktning. Ett visst mått av spontanitet gör innehållet mer intressant, men ni behöver ha en övergripande idé kring vad ni ska prata om, och i vilken ordning. Använd gärna en moderator som ser till att ni håller er till ämnet under inspelningens gång. Källor: http://www.eboostconsulting.com/5tools; http:// www.prdaily.com/socialmediaEU/Articles/Internal_podcasts_revolutionize_communication_at_i_1745.aspx

hr&leadership:briefing nr:3 2014

Digital internkommunikation: 6 trender Statiska textmassor och anonym information eller bilder, livefeeds och poängsystem. Vad får dina medarbetare att (av äkta intresse) besöka organisationens intranät? I vilka kanaler söker medarbetarna helst efter information? Får du som chef svara på för många frågor? Har organisationens intranät en air av tristess, eller är den ett lika självklart kafferast-inslag som Facebook och nyhetssidor? Shel Holtz, grundaren bakom kommunikationsbyrån Holtz Communication+Technology, listar faktorerna som skapar ett attraktivare intranät.

Interaktiv livefeed Livefeeden har på alla håll och kanter visat sig vara den överlägset effektivaste funktionen för att skapa en närvarokänsla, attrahera uppmärksamhet och uppmuntra till dialog. Att i realtid kunna följa, gilla och kommentera kollegornas aktiviteter på organisationens intranät ökar trafik och engagemang. Vissa organisationer har valt att låta livefeeden ta upp hela förstasidan och istället lagt in nya artiklar och uppdateringar direkt i flödet; något som visat sig ge både fler sidvisningar, delningar och kommentarer än ett klassiskt ”nyhetsupplägg”. En annan fördel med en minutuppdaterad livefeed är att den ständigt genererar en uppdaterad bild av medarbetarnas aktuella utmaningar och intressen – värdefull information för HR och ledning med andra ord.

Mobil tillgång Den mobila trenden är här för att stanna, och viktig information bör kunna konsumeras överallt. Se till att intranätet kan nås via medarbetarnas mobila enheter.

Videoklipp – att se eller själv ladda upp Videoklipp är enligt undersökningar förstahandsvalet när vi söker information om något online. Och helst ser vi klippen mobilt – Youtube uppgav förra året att 40 procent av besökarna ser klippen på

sin smartphone. Många organisationer hårdsatsar nu på videoklipp i internkommunikationen; bland annat med hjälp av videobibliotek där medarbetarna kan söka bland, kommentera och dela innehållet. På vissa håll har man även gjort det möjligt för medarbetarna att ladda upp egna klipp.

Fler bilder och mindre text Bilder delas oftare än text och videoklipp, och är den effektivaste kanalen för att snabbt och tydligt förmedla budskap och information. Detta är ett faktum många organisationer börjat dra nytta av. På vissa håll har man exempelvis dragit ner på texterna till förmån för bildspel och visuellt tilltalande grafik.

Gamification Gamificationtrenden har intagit intranätet. Trenden handlar sammanfattningsvis om att göra olika processer roligare genom att addera tävlings- eller spelmoment. Experter ser stor potential när det kommer till interna tävlingar eller spelfunktioner som ökar aktiviteten online.

Uppmärksammande av aktiva medarbetare Att identifiera och belöna medarbetare som är aktiva på intranät eller i interna kommunikationskanaler blir allt viktigare. På Microsoft har man tagit det hela ett steg längre; statistikföretaget Klout håller koll på Microsoft-anställdas engagemang och en så kallad ”influence score” syns på deras Yammer-profiler. Man tror nu att fler och fler organisationer kommer att försöka hitta vägar för att identifiera möjliga online-ambassadörer med högt inflytande bland medarbetarna.

Gabriella Morath Roligare intranät åt alla ”Tell me and I will forget, show me and I may remember, involve me and I will understand”. Confucius klassiska citat går att applicera inom många områden, och med lite god vilja även när det gäller det här med konventionella intranätlösningar kontra interaktiva kommunikationsverktyg. Viktig information riskerar idag som bekant att dränkas i informationsöverflödet eller förbises till följd av ett alltför statiskt format – ett intranät i form av en digital tegelsten blir sällan en kioskvältare. Hur formar vi en internkommunikation som engagerar och lockar till dialog? Malande textmassor får nu på vissa håll ge vika för interaktiva videobibliotek, och många organisationer har fått upp ögonen för vikten av att uppmärksamma och belöna medarbetarnas aktivitet i den interna kommunikationen online. Nyhetsfeeds, likefunktioner och möjlighet att själv dela videoklipp med medarbetarna har på många håll gjort succé. Även om ni inte behöver gå lika långt som Microsoft (som med hjälp av Klout poängsätter medarbetarna efter deras engagemang online) så finns det en mängd appar, kommunikationsförpackningar och tankesätt som gör det enklare att sprida och ta del av information internt. För en rolig internkommunikation är en effektiv internkommunikation.

Källa: http://holtz.com/blog/visual-communication/ the-11-vital-internal-communications-trends-youdbe-crazy-to-ignore/4223/

Chefsverktyget

LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:

Planeringsprocessen

Berit Friman, VD och instruktör på Dale Carnegie Training Sverige

I artikelserien ”Min erfarenhet som chef” berättar Matti Petäjäniemi, produktionschef på LKAB, i detta nummer av HR&Leadership:Briefing att det fokus han under det senaste året har haft på struktur och ordning och reda, både har bidragit till bättre resultat och ökad trivsel bland personalen. För att få en bra struktur på jobbet är det viktigt med noggrann planering. Nedanstående planeringsprocess i 8 steg, som utarbetats av Dale Carnegie Training, kan vara ett bra verktyg för dig som ledare.

1 Önskat resultat Om Dale Carnegie Training Dale Carnegie grundades 1912, och har sedan dess utvecklats från en människas övertygelse på styrkan i personlig utveckling till ett utbildningsföretag med kontor över hela världen. 180 franchisetagare runt om i hela världen jobbar med både små och stora företag, inom alla branscher. Man finns i över 80 länder och mer än 2 700 instruktörer levererar program, på mer än 30 språk. Cirka 8 miljoner människor har gått ett program hos Dale Carnegie. För mer information, se www.dalecarnegie.se/

Börja med att fundera över vilka resultat du vill få av den här planen. Hur passar de med era övergripande mål? Försök att måla upp en bild av hur det ser ut när resultatet är nått och de fördelar det ger olika personer. Ta oss på orden när vi säger måla – de flesta av oss är visuella!

2 Nuvarande situation Analysera sedan nuläget. Vad fungerar, vad fungerar inte, vad saknar ni? En noggrann granskning av nuläget ger förståelse för vad det är som kan hjälpa eller hindra dig som ledare. Det hjälper dig även att sätta realistiska mål.

3 Mål En ledare utan mål blir lätt uppgiftsorienterad istället för resultatorienterad. Om du är noggrann med att sätta mål som involverar medarbetarna, som är utmanande men ändå rimliga och sedan delar upp dem i delmål, lockar du fram medarbetarnas motivation och får dem att göra sitt bästa för att uppnå målen. Till din hjälp kan du tänka att målen ska vara SMARTA, det vill säga: Specifika – vad ska åstadkommas? Mätbara – hur vet ni när ni har nått målet? Avgränsade – både målet i sig och arbetsgruppen. Relevant – för gruppens verksamhet och uppdrag. Tidsatt – täck både det långa och korta perspektivet genom kontinuerlig avstämning. Attraktivt – vilka fördelar får personer som berörs av arbetet och hur behåller ni engagemang och fokus i gruppen?

4 Aktivitetslista För ett strukturerat arbete behövs en detaljerad lista över alla aktiviteter. Många gånger misslyckas vi med att uppnå mål eftersom aktiviteterna inte är koordinerade och tydligt formulerade. Möjligheten att kunna följa upp och stämma av aktiviteter säkerställer att det önskade resultatet nås. Bästa sättet att få en fungerande aktivitetslista är att kalla alla berörda till ett möte där ni förbereder er genom följande frågor: • Vad krävs av oss för att nå önskat resultat? • Vem ska vara ansvarig för vilken del av målet? • Hur hänger de olika delarna ihop och var är de kritiska övergångarna? • När ska idéer överföras till verklighet? • Hur ska vi samordna alla funktioner på ett bra sätt? • Vilka andra berörs och behöver involveras eller informeras?

5 Tidsramar Sätt tidsramar, även om det är svårt att estimera tidsåtgången när ni gör något för första gången. Tidsramarna hjälper till att hålla fokus på rätt fråga för stunden och är även en motivationsfaktor för många.

6 Resurser Bedöm hur stor investering och vilka resurser planen kräver. Fundera även på hur mycket det får kosta innan ni ska sätta in ”plan B”, och hur mycket får den kosta?

7 Hinder När ni sätter era mål och aktiviteter, planera då även för hinder och oförutsedda händelser. Noggrann planering skyddar både dig själv, gruppen och din organisation från bakslag. Tänk på att ursäkter om dåliga förberedelser och tidsbrist drar ner gruppens moral och motivation. En bra och enkel regel är att du som ledare själv håller det du lovar och hjälper alla i gruppen att göra detsamma.

8 Uppföljning och mätning Framgångsrika ledare når resultat genom effektiva system som löpande visar faktiskt utfall i förhållande till förväntat. De lyfter det som är positivt och fungerar och de vidtar åtgärder så fort avvikelser blir synliga. Framgångsrika ledare blir heller inte alltför involverade i specifika detaljer, utan fokuserar på det som är avgörande för resultatet.

Ledarskap

Fyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitet Aldrig har kvalitet varit viktigare än idag. Objektiva expertuttalanden angående en tjänst eller produkt är idag lätta att jämföra online och om klienter är missnöjda är det mycket enkelt för dem att sprida dåligt word-of-mouth genom sociala medier. En nyligen publicerad studie i Harvard Business Review baserad på intervjuer med kvalitetsansvariga chefer för 60 multinationella organisationer och en undersökning av över 850 anställda i varierande industrier och grad av senioritet visar att traditionella kvalitetsstrategier har liten effekt. Bland de verktyg som vanligtvis används för att öka anställdas kvalitetstänk, såsom träning, monetära incitament och spridandet av god praxis, identifierade författarna bara fyra områden som verkligen driver en kvalitetskultur.

Budskapstrovärdighet. All kommunikation kring kvalitetsåtgärder måste komma från en respekterad källa internt eller externt, vara konsekvent och lättförståelig samt tilltala de anställda personligen. Att frågan diskuteras i de anställdas nätverk. De flesta har idag starka nätverk av kollegor för diskussioner och vägledning. Kvalitetsfrågan måste bli ett ämne för diskussion inom dessa nätverk och kollegor måste hålla varandra ansvariga – på samma sätt som inom lagidrotten. Ägarskap av frågan hos var och en. Varje medarbetare måste förstå hur kvalitet knyter an till just deras arbetsuppgifter. De måste ha möjlighet att påverka kvaliteten och känna sig bekväma att ventilera oro gällande kvalitetsavvikelser samt att utmana beslut som försämrar kvalitet. Källa: ”Idea watch: Creating a Culture of Quality”, Harvard Business Review, april 2014.

Ledarskapsfokus. Chefer och ledare måste ha kvalitet som prioritet, sätta handling bakom orden och betona vikten av kvalitet när de utvärderar anställda.

CareerBuilder-studie: 5 nycklar i talangförsörjningen En nyligen publicerad undersökning bland 5500 arbetssökande och 2775 rekryteringschefer genomförd av CareerBuilder, en av världens största rekryteringssajter, har identifierat fem nycklar för att attrahera kvalificerade medarbetare idag: Mobiloptimering. Majoriteten av alla arbetssökande letar efter jobb på mobila enheter, om er organisations hemsida inte är mobiloptimerad riskerar ni att förlora potentiella kandidater redan i starten. Förberedelse. Varför bör er organisation vara första valet? Rekryteringspersonal måste vara lika förberedd för en intervju som en arbetssökande och kunna fortskrida i rekryteringsprocessen i god takt.

Starkt arbetsgivarmärke. Undersökningen visade att en arbetssökande skulle vara villig acceptera lägre lön om organisationen har ett bra rykte och skapar ett positivt intryck under rekryteringsprocessen. Ett bra employer brand baseras bland annat på ett rykte att behandla anställda väl, en attraktiv organisationskultur och bra samhällsrelationer. Tillgänglighet. Över 50 procent av alla arbetsgivare medger att de inte bekräftar alla ansökningar – att inte svara kan leda till förlust av en arbetssökande som kund. Kunna erbjuda livsbalans. Erbjud saker som flexibla arbetsscheman och möjlighet till distansarbete. Källa: ”Recruiting 101”, Training+Development, april 2014

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Jeanette Fagerhall intervjuar Matti Petäjäniemi, produktionschef

Jag har blivit riktigt bra på att det har varit en nyckel till fra Matti Petäjäniemi

Hur ser du på chefens roll? Vad har förändrats mest de senaste åren tycker du? Jag skulle vilja säga att den största förändringen här är datorn. Nu är ledarjobbet mycket ett datorjobb. Men jag tycker man ska vara mycket ute på fältet, så det gäller att planera och prioritera, så att man inte fastnar vid datorn eller i möten. Sedan vet jag inte om det är chefens roll som har förändrats eller om det är min syn på chefens roll. Förut tänkte jag mer att chefen skulle ge svar och lösa problem, men nu tror jag det är bättre att chefen involverar alla i det. Det skapar delaktighet och laganda. En viktig roll som chef tycker jag är att man ska se vad alla behöver och se till att alla kommer till tals och blir lyssnade på och visas uppskattning. Och man måste kunna göra det på olika sätt för olika personer. De tystaste personerna, som bara pratar på tu man hand med mig, brukar ha mycket bra idéer. Det gäller att lyssna på dem och göra dem synliga på ett sätt som passar dem. Alla vill inte stå i rampljuset på scenen och det måste man respektera.

KORT OM MATTI PETÄJÄNIEMI OCH LKAB Matti Petäjäniemi är 53 år och har bott i Kiruna sedan han var sex. Efter tvåårig verkstadsteknisk linje på gymnasiet fick Matti jobb på Kirunas mekaniska verkstad – som städare. Men redan efter tre dagar fick han nya arbetsuppgifter. Målet var att bli svetsare vilket han också blev efter ett par år. Matti jobbade på verkstaden i tio år, men för att få bättre arbetsmiljö sökte han sig sedan till LKAB, där han tack vare sin mekaniska bakgrund fick jobb med krossarna, 814 meter under berget. Den 28 mars i år firade Matti 25 år på LKAB. Och förutom ett par år som internutbildare på datasystem har han hela tiden haft uppsikt över de fyra maskiner som dygnet runt krossar 12000 ton berg i timmen. Sedan december 2012 är Matti produktionsledare för de 27 gruvarbetare som ansvarar för underhållet av krossar, tappar och spårnivåer i gruvan. Varje morgon klockan sex tar han bilen ner till sitt kontor, 1403 meter under berget. Klockan 13:54 är arbetsdagen slut och han tar bilen upp igen. Matti trivs med jobbet i gruvan och tycker inte att det är något problem att jobba under jord. Är det sommar är det ljust länge på kvällarna. Och är det vinter har det ändå varit mörkt hela dan. I Mattis team jobbar 18 av de 27 medarbetarna skift i 3 arbetslag med 6 personer i varje lag. Deras arbetstider är: Vecka 1: måndag-fredag 06:00-14:24, lördag-söndag ledig Vecka 2: måndag-fredag 15:30-24:00, lördag-söndag 06:00-14:24 Vecka 3: Ledig Tack vare den lediga tredje veckan är skiftjobben attraktiva.

Vilken typ av ledarskap tror du på? Jag tror på ett ledarskap där chefen är synlig och med i ”verkligheten”. Jag tror inte på ett ledarskap där chefen är en superman som löser alla problem. Istället tror jag på att man ska involvera medarbetarna i utvecklingsprojekten och problemlösningen. Jag tror på ett ledarskap som syftar till att medarbetarna vet vad som händer och sker och kan vara med och påverka.

Vad gör dig till en bra chef? För att vara en bra chef tror jag det allra viktigaste är att man än intresserad och engagerad – både av verksamheten och av människorna – och det är jag. Det är också viktigt att den som leder det här arbetet i gruvan kan tekniken och vet hur verkligheten ser ut för de som jobbar här. Jag har själv gjort alla arbetsuppgifter och jag har varit här så länge att jag hör på ljudet hur krossarna mår. Jag är mycket ute och lyssnar på maskinerna och snackar med killarna och jag går själv säkerhetsrundor. Den närvaron gör att jag kan bygga ett lag. Tillsammans med ett 20-tal andra chefer på LKAB gick jag ett chefsprogram med 10 träffar utspridda från vår till höst under förra året. Och jag tycker att det gjorde mig till en bättre chef. Jag blev tydligare i min kommunikation och jag fick verktyg för att planera och strukturera upp arbetet, men det som jag har haft allra mest nytta av var att jag lärde mig att delegera. Det har jag faktiskt blivit riktigt bra på. Förut tänkte jag att ”det går ju snabbast om jag gör det själv”, men nu har jag insett att det är bättre att delegera och låta andra få möjlighet att utvecklas.

Vilka är dina största utmaningar som chef? Jag har jobbat som produktionsledare i ungefär ett och ett halvt år nu. När jag tog över så var det ganska rörigt här. Vi låg ständigt efter, vilket gjorde att det blev stressigt, och det gjorde i sin tur att kvaliteten inte blev bra. Man hade hamnat i en negativ spiral. Resultatet blev inte bra och det var inte roligt på jobbet. För att komma ur

produktionschef på LKAB, med kontor 1403 meter ner i berget.

hr&leadership:briefing nr:3 2014

delegera och berömma och amgång för mitt ledarskap den här spiralen har jag jobbat mycket med att bringa ordning och reda och få struktur på arbetet. Och det har givit resultat. Nu är vi ikapp, vi kan jobba lugnt och metodiskt så att resultatet blir bra. Och när man ser att det man gör blir bra, ja då blir det plötsligt mycket roligare att jobba. Ordning och reda är också viktigt för säkerheten och här i gruvan måste vi alltid ha fokus på säkerheten, för olycksrisken är stor. Ofta är det slarv som ligger bakom. Förra året hade vi fem olyckor som ledde till frånvaro i min grupp. I år har vi ännu inte haft någon. Det känns riktigt bra. Förutom ordning och reda är det bästa vapnet i kampen för högre säkerhet att prata om riskerna – så att säkerhetstänket hela tiden finns ”top of mind”. Viktigt är också att blanda arbetslagen med olika åldrar så att de som är mer erfarna kan föra över sin kunskap till de som är mer nyanställda.

”

Med ordning och reda blir säkerheten hög och resultaten bra – och när det går bra är det roligt att jobba.”

Hur hanterar du/ni utmaningarna? Har du någon speciell arbetsmetod som du tycker fungerar bra?

Jag försöker också att föra in mer kommunikation, uppskattning och beröm i kulturen här. Och för att göra det synligt brukar jag ta foton med mobilen och sedan när ett jobb är klart så gör jag ett bildspel som visar hur det gick till och hur bra det blev. Såhär gör de ju med barnen på dagis, men det fungerar precis lika bra i vuxenvärlden. Alla tycker att det är jättekul och det skapar verkligen en laganda! Förut klagade de olika arbetslagen mest på varandra, men idag berömmer de ofta det jobb som skiftet innan har gjort. Det är ett stort steg.

Vilket är det bästa råd som du har fått? På chefsprogrammet som jag gick var det någon som sa att ”Du äger inte hela uppgiften själv bara för att du är chef”. Det blev en ahaupplevelse för mig. Jag tror att det är lätt att man – när man har fått ett chefsjobb – tar på sig rollen som en superman, som ska ha svar på allt och lösa alla problem. Men jag har kommit på att det inte alls är så jag ska jobba. Även om jag har svaren och kan lösa problemen, försöker jag att låta andra göra det istället. Det bidrar starkt till att alla blir engagerade och delaktiga och får utmaningar. Samtidigt får jag mer tid över till att vara en bra chef. Det blir en positiv snurra som gör att alla blir nöjdare och trivs bättre.

Jeanette Fagerhall

”

Du äger inte hela uppgiften själv, bara för att du är chef.”

Jag jobbar med att göra saker synliga för att öka delaktighet och laganda. En av de saker som har fungerat väldigt bra är ”delegeringstavlan”. Det är en stor whiteboard där vi sätter upp information om vad som ska göras av olika lag och hur arbetet fortlöper. Det är ett jättebra sätt att få en överskådlig bild över vad som görs och det blir också ett bra kommunikationsverktyg mellan de tre arbetslagen som jobbar olika tider. Tavlan fungerar betydligt bättre än att informationen finns i pärmar eller i datorerna. Tavlan blir en naturlig mötesplats och det är lätt för alla att se och prata om det som görs – eller inte görs. Och sedan vi satte upp tavlan har min telefon blivit betydligt tystare.

Svenska framgångsexempel

Annika Lagerhorn

Acceptabelt eller inte Vad kan man göra och inte som arbetsgivare? På Volvo PV drogtestar man personalen och använder även knarkhundar som söker igenom fabrikerna. Allt i förebyggande syfte. Är det okej för medarbetarna? Tydligen. Säkerheten i fabrikerna är central och Volvo har facket med sig. Ingen medarbetare har påträffats drogpåverkad. Övervakning, kontroller, regler och policies ¬– vad som är acceptabelt styrs ofta av att det finns ett syfte som är lätt att förstå och att man har diskuterat reglerna med medarbetarna och facket. En utmaning är att föra ut informationen och få alla att ta del av den och tycka till. På Schenker testade man för ett par år sedan att använda ett frågespel när man ville föra ut jämställdhetspolicyn. Det fungerade så pass väl att man nu spelar igen, den här gången ett spel om etiska riktlinjer. Både Volvo och Schenker kan du läsa om i det här uppslaget. God Läsning! Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Knarkhundar och drogtester på Volvo PV Säkerhet på jobbet är viktigt och vissa företag går mycket långt i sina ansträngningar. På Volvo PV råder nolltolerans mot droger. Sedan tidigare drogtestas personalen och nu har företaget valt att använda knarkhundar som genomsöker fabriken i Olofström. Knarkhundar har man redan tidigare använt på andra orter. Arbetet mot droger är en förebyggande åtgärd. Hittills har ingen anställd uppdagats drogpåverkad på jobbet. Facket står bakom både drogtester och knarkhundar.

plats, i alla fall ute på verkstadsgolvet. Vi hanterar mycket plåt, det skulle kunna bli mycket allvarligt om man inte är skärpt, säger Joakim Ravemyr, Unionenklubbens ordförande, till tidningen Kollega. Källa: Volvo PV sätter in knarkhundar, Niklas Hallstedt, Kollega, 2014-03-28, http://www.kollega.se/volvo-pv-satter-knarkhundar

– Är det nolltolerans så är det. Och det här är en ganska intensiv arbets-

Samhall utvecklar medarbetarapp De flesta av Samhalls 23 000 medarbetare jobbar ute hos kund och kan inte komma åt företagsinformation via intranätet. Därför har Samhall utvecklat en medarbetarapp. Via appen, som kan laddas ned på alla smarta telefoner, kan medarbetarna både föra dialog, få nyheter, få information om lediga tjänster och även vara med i tävlingar. – Vi insåg att vi når max 800 av våra anställda via intranätet, så det klassiska sättet att kommunicera fungerar inte för oss, säger Mats Eliasson, marknadsdirektör på Samhall.

Appen har utvecklats så att informationen kan bestå av olika media – såsom film, text och podradio – och dessutom kunna användas av personer med funktionsnedsättningar. Appen kan även laddas ned av personer som inte jobbar på Samhall. Hittills har 2200 personer laddat ned appen. Källa: Ny app för medarbetardialog, Carin Heström, Arbetsliv/Prevent, 2014-03-31, http:// www.prevent.se/sv/Arbetsliv/Artikel/2014/Ny-appfor-medarbetardialog-/

Netlights vd säger ja till allt Erik Ringertz, vd för management- och IT-konsultföretaget Netlight, har nyligen fått pris som Årets Chef, ett pris som delas ut av tidningen Chef. – Jag säger ja till allt. Det blir enklast så. Annars händer det ingenting, kommenterade Erik Ringertz själv vid prisutdelningen. Erik Ringertz ledningsstil går ut på att

delegera så mycket som möjligt. Han har studerat såväl industriell ekonomi som filmvetenskap och ser ledningen av företaget som en kulturfråga. Medarbetarna ser han som renässansmänniskor, som både är kunniga inom många områden och praktiskt lagda. – Jag passar in i en tidsanda. Jag kanske inte skulle ha varit ledare tio år tidigare,

inte företagsledare i varje fall. Mitt sätt att vara samlande för grupper och skapa kreativitet förknippades inte med ledarskap förrän kanske vid millennieskiftet. Det råkade sammanfalla med när jag blev chef för ett företag, säger Erik Ringertz till tidningen Chef. Källa: Årets chef delegerar allt han kan, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2014-03-17, http://www.ingenjorskarriar.se/din_utveckling/article3812344.ece

hr&leadership:briefing nr:3 2014

Hållbarhet en ny strategisk inriktning för Polarbröd Familjeföretaget Polarbröd, som numera drivs av femte generationen, har valt att satsa stort på hållbarhet. Polarbröd har bland annat genom företaget Polarkraft valt att bygga vindkraftverk som ska leverera lika mycket energi som brödproduktionen förbrukar. Enligt hållbarhetsplanen ska Polarbröd vara ekologiskt hållbart senast 2022. Ett motiv till investeringarna är finanskrisen 2008. – Jag har under många år varnat för att orsakerna bakom finanskraschen inte är lösta och att finansiella tillgångar är ännu mer riskabla idag. Reella värden finns bara i förmågan att uthålligt producera och tillhandahålla det människor verkligen behöver, säger Anna Borgeryd, styrelseordförande och varumärkeschef, till tidningen Entreprenör.

– Jag drivs av en positiv vision om att vi i Polarbrödskoncernen ska vara en del av lösningen och att vi ska agera kraftfullt i omställningen från en ohållbar till en långsiktigt hållbar försörjning. Modet att se problemen är en viktig del av vår företagskultur och helt avgörande för våra gemensamma beslut. Att förstå ett problem är ju ofta halva lösningen, säger Anna Borgeryd. Källa: Hållbart miljardbygge för Polarbröd, Anders Carlsson, Entreprenör, 2014-03-11 http://www.entreprenor.se/entreprenorer/hallbartmiljardbygge-for-polarbrod_580172.html

Investeringarna i hållbarhet är ingen nyck utan en ny strategisk inriktning som ska få det 135 år gamla företaget att leva i 135 år till.

Hack for Sweden skapar nya webbtjänster av myndighetsdata Den 15-16 mars genomfördes för första gången Hack for Sweden, ett så kallat Hackaton som går ut på att programmerare träffas för att programmera, inspireras och lära av varandra. 80 programmerare deltog i eventet och 13 myndigheter bistod med information, bland andra Lantmäteriet, Riksantikvarieämbetet, Trafikverket, Vinnova, RKA och Socialstyrelsen. Målet var att inspirera till ökad användning av myndigheters öppna data för att utveckla nya produkter och tjänster som är till nytta för allmänheten.

– Vi har vår bild av vad statistiken kan användas till, men det finns ju så många andra sätt. Det ska bli roligt att se vad folk tycker att man kan använda vår data till som vi inte tänkt på. Först då märker man nyttan med statistiken, säger Anders Norrlid, kanslichef på rådet för främjande av kommunal analys, RKA.

”Fair Play” utbildar om etiska riktlinjer på Schenker På Schenker har man nyligen börjat spela ett brädspel, ”Fair Play”, för att sprida och stötta koncernens etiska riktlinjer och policy. – Om ett företag inte pratar om sina policyer vet man inte om de tas på allvar, säger Malin Källman, complianceansvarig på Schenker North AB, till Svensk Åkeritidning. Hon är spelledare för de olika grupperna och tycker att det här är ett bra sätt att kommunicera ut regler och värdegrund jämfört med e-kurser eller föreläsningar. Själva spelbrädet ser ut som en fotbollsplan, spelarna kastar tärning och flyttar spelmarkörer. Beroende på vilka symboler som spelmarkörerna hamnar på får spelarna olika frågor. Det kan vara rena kunskapsfrågor om Schenkers policy, frågor där man ska berätta om egna erfarenheter eller frågor vars syfte är att starta en diskussion, till exempel om det är okej att använda jobbdatorn till ett privat ärende. 2011 använde Schenker ett liknande brädspel, ”Lika-spelet”, som gick ut på att sprida kunskap om jämställdhet och mångfald. – Eftersom Lika-spelet blev så populärt ville vi använda oss av spelkonceptet även denna gång då vi skulle förmedla riktlinjerna till medarbetarna, säger Malin Källman. Källa: Rent spel med brädspel hos Schenker, Svensk Åkeritidning, 2014-01-22, http:// www.akeritidning.se/svensk-akeritidning/ nyheter/2014/01/22/rent-spel-med-bradspelhos-schenker

Källa: Hackathon ger nytt liv åt statistik, Elina Wessman, Jusektidningen, 2014-03-19, http://www.jusektidningen.se/Jusektidningen/ Nyheter/Nyheter1/Hjarta-smarta-och-21-nyawebbtjanster/

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Charlotte Forssander & Fredrik Dahl, Vinge Arbetsrätt och compliance Anställdas innovationer är ett ämne som ständigt är aktuellt. Senast för någon månad sedan kunde vi läsa i tidningarna om Volvo Personvagnar som stämts av två före detta examensarbetare på 17,4 miljoner kronor i ersättning för gjorda uppfinningar. I detta nummer bjuder vi på en praktisk checklista som ökar möjligheterna att stimulera till och tillvarata innovationer och förbättringar i verksamheten och samtidigt minskar riskerna för att gå miste om immateriella rättigheter skapade av anställda. Att arbeta förebyggande är inte bara viktigt när det kommer till innovationer. Compliance är ett begrepp som i allt större utsträckning förknippas med arbetsrätt. Compliance kan översättas med regelefterlevnad och betyder enkelt uttryckt att ett företag bör ha rutiner för att säkerställa att lagstiftning och föreskrifter följs. På arbetsrättens område aktualiseras bland annat arbetsmiljöfrågor. På detta område har Arbetsmiljöverket tillsynsansvar och befogenheter att vidta åtgärder mot arbetsgivaren om regelverken inte följs. Från och med den 1 juli i år träder dessutom en ny lag i kraft som ger Arbetsmiljöverket rätt att utfärda sanktionsavgifter för arbetsgivare som bryter mot lagen istället för att böter döms ut av förvaltningsdomstol. Dessutom har Östersunds tingsrätts dom där två chefer dömdes för arbetsmiljöbrott efter att en anställd begått självmord knappast undgått någon. Domen är mycket speciell och vi arbetsrättare spekulerar kring om den kommer att stå sig vid hovrättens kommande prövning. Båda dessa arbetsmiljöfrågor kan du läsa om i detta nummer. Trevlig läsning! Charlotte och Fredrik

Fördjupning: Checklista för arbetsgivare med intraprenörer Frågor som rör rätten till anställdas innovationer är alltid aktuella i företag i utvecklingsdrivna branscher. Men även arbetsgivare inom andra branscher och verksamhetsområden bör arbeta med att ta tillvara på de anställdas idéer för att utveckla företaget. Begreppet intraprenörskap har kommit att bli en populär benämning på entreprenöriella idéer på arbetsplatsen. Detta är i sig inget nytt påfund utan snarare en ny benämning på den klassiska förslagslådan. Det finns ingen allmänt vedertagen definition på vad en intraprenör är, men generellt kan sägas att det är en person som verkar för att förverkliga idéer och förbättringar internt inom verksamheten. Det kan röra sig om allt från idéer till effektivare processer till förbättringar av företagets produkter. Intraprenörerna är därför ofta mycket värdefulla för arbetsgivaren. I oktoberupplagan av detta nyhetsbrev handlade fördjupningsartikeln om juridiska frågor kring innovationer som skapas av arbetstagare och den ekonomiska betydelse sådana innovationer kan få. Den här artikeln syftar till att lista några praktiska aspekter som är bra att tänka på när man som arbetsgivare uppmuntrar sina anställda till intraprenörskap. En arbetsgivare som uppfyller punkterna i checklistan ökar möjligheterna att stimulera till och tillvarata värdefulla innovationer och förbättringar i verksamheten och minskar riskerna för att gå miste om immateriella rättigheter skapade av de anställda.

Kontrollera anställningsavtalen I det fall det inte finns särskilda bestämmelser i tillämpligt kollektivavtal bör du som arbetsgivare se till att samtliga anställningsavtal innehåller en bestämmelse som ger arbetsgivaren rätt till de material och de resultat som arbetstagaren ger upphov till i anställningen, samt en uttrycklig rätt att vidareutveckla och/eller ändra materialet. Det är även viktigt att arbetstagaren åtar sig att medverka i processen för att skydda de immateriella rättigheterna, exempelvis att underteckna patentansökningar.

Upprätta en policy Se till att det finns en innovationspolicy på arbetsplatsen som redogör för hur arbetsgivaren ser på anställdas innovationer och tillvaratar dessa. Här kan det finnas anledning att ta extern hjälp för att komma fram till vad som är bäst för just ert företag. Policyn kan även tydliggöra om och i vilken utsträckning de anställda får vika viss del av arbetstiden åt innovationer eller hur arbetstagaren ska medverka i en eventuell kommersialisering av innovationen. En annan fråga som bör uppmärksammas är om det ska finnas en kompensationsmodell för hur bolaget premierar olika uppfinningar. Tänk på att anställda alltid har rätt till ersättning enligt lagen (1949:345) om rätten till arbetstagares uppfinningar (LAU) eller, om bolaget är bundet av kollektivavtal, Uppfinnaravtalet, om arbetsgivaren övertar patenterbara uppfinningar från den anställde.

Utse ansvarig(a) Beroende på hur organisationen är uppbyggd bör bolaget utse en eller flera personer som har ett ansvar för att följa upp och utvärdera policyn. Personen/personerna ska också ansvara för att de tidsfrister och andra krav som ställs på arbetsgivaren i LAU och Uppfinnaravtalet bevakas och efterlevs och att företagets rutiner enligt policyn följs.

Utbilda Se till att framför allt chefer och andra på relevanta positioner i organisationen har kunskap om hur man stimulerar till innovationer och skapar ett kreativt arbetsklimat. Samtliga anställda ska ha tagit del av bolagets innovationspolicy och företaget bör med jämna mellanrum informera om och/eller uppmana sina anställda att ta del av dess innehåll. Personal som utsetts att ansvara för företagets rutiner för hantering av innovationer bör utbildas i LAU eller Uppfinnaravtalet för att på ett effektivt sätt kunna ta tillvara arbetsgivarens intressen. Ett exempel på den risk som arbetsgivaren står om man inte aktivt arbetar med rutiner kring arbetstagares rätt till innovationer tydliggörs i Arbetsdomstolens dom AD 1998 nr

hr&leadership:briefing nr: 3 2014

98. Arbetstagaren hade utvecklat en lösning på arbetsgivarens, som var en kommun, hantering av slam och ansökte om patent på sin uppfinning. Några dagar senare underrättade han kommunen om uppfinningen på en av arbetsgivaren tillhandahållen blankett för ändamålet. Kommunen gjorde inte inom den frist som uppställs i LAU gällande någon önskan om att förvärva

rätt till uppfinningen. Efterföljande år försökte kommunen dock nå en överenskommelse med arbetstagaren om utnyttjande av den patentsökta uppfinningen, men arbetstagaren nekade. Två år senare beviljades ett patent som visade sig bli värt miljontals kronor, vilket kommunen alltså gick miste om p.g.a. att man försuttit sin möjlighet att förvärva rätten till uppfinningen.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2014 nr 13

Avbruten tidsbegränsad anställning – avsked? En ishockeyspelare hade en tidsbegränsad anställning avseende spel i fyra säsonger för en elitserieklubb. Efter två säsonger flyttades klubben ned en division. Klubben försökte träffa en ny uppgörelse med den anställde, vilken skulle medföra en halvering av lönen. Då överenskommelse inte kunde träffas informerade klubben den anställde om att anställningen upphört automatiskt eftersom parternas anställningsavtal endast gällde för spel i Elitserien. Arbetstagaren hävdade att anställningen fortfarande gällde och att arbetsgivarens agerande var att betrakta som ett avskedande. Arbetsdomstolen (AD) konstaterade att det framgick av avtalets rubricering och av den anställdes förmåner att både arbetsgivaren och arbetstagaren hade utgått från att klubben under anställningen skulle spela i Elitserien. Avgörande för om arbetstagaren skulle anses avskedad var om anställningsavtalet hade regler för vad som skulle hända om klubben inte kvalificerade sig för spel i Elitserien. AD konstaterade att anställningsavtalet inte innehöll några sådana regler. Klubbens meddelande om att anställningen hade upphört var därför att jämställa med ett avskedande.

Östersunds tingsrätt, mål nr B 2863-11 Chefer döms för arbetsmiljöbrott efter anställds självmord

En socialsekreterare i Krokom tog sitt liv sommaren 2010. Han gjorde det efter att under en längre tid ha känt sig mobbad på sin arbetsplats. Kort tid före självmordet hade arbetsgivaren varslat socialsekreteraren om avsked. Tingsrätten dömde i februari de båda cheferna för arbetsmiljöbrott, genom vållande till annans död. I domen konstateras att de båda cheferna haft en skyldighet att systematiskt planera, leda och kontrollera verksamheten för att skapa en god arbetsmiljö och förebygga ohälsa. Domstolen uttalar att trots att cheferna varit medvetna om oron för självmord, har de underlåtit att identifiera riskerna på arbetsplatsen och har därför varken kunnat bedöma eller åtgärda dem. Dessutom har cheferna varslat socialsekreteraren om avsked, trots att någon grund för detta inte funnits. Det är enligt domstolen möjligt att cheferna inte känt till att grund för avsked inte förelåg, men domstolen menar att de i så fall borde ha skaffat sig sådan kunskap. Domstolen anser att det varit fråga om ett medvetet risktagande från cheferna att, trots självmordsrisken och trots att frågan om grund för avsked inte utretts närmare, initiera ett avsked. Domstolen anser att cheferna varit oaktsamma som inte vidtagit åtgärder, till exempel i form av en omplaceringsutredning, för att förhindra sjukdom och dödsfall. De anses dessutom ha varit grovt vårdslösa när de inledde avskedandeförfarandet.

Nyheter på arbetsmarknaden Nytt sanktionssystem för överträdelser av arbetsmiljölagen Riksdagen har fattat beslut om att införa ett nytt system för sanktioner för arbetsgivare som bryter mot arbetsmiljölagen. Riksdagens beslut syftar till att effektivisera det nuvarande systemet eftersom få av de anmälningar som idag görs leder till sanktioner. Det nya systemet kommer att innebära att Arbetsmiljöverket kan utfärda sanktionsavgifter för arbetsgivare som bryter mot lagen istället för att böter döms ut av förvaltningsdomstol. Det innebär att sanktioner kan utfärdas direkt av Arbetsmiljöverket utan att frågan behöver handläggas av polis, åklagare och domstol. Arbetsgivaren har dock alltid rätt att få beslut om sanktionsavgift prövat av förvaltningsdomstol. Storleken på sanktionsavgifterna beror bland annat på hur allvarlig överträdelsen är. Exempelvis innebär en överträdelse som medför en risk för fara för liv en högre sanktionsavgift än en mindre allvarlig överträdelse. En annan påverkande faktor är storleken på det överträdande bolagets organisation där storleken beräknas utifrån antalet sysselsatta arbetstagare. Avgifterna varierar mellan hundratusen kronor för de minsta bolagen och upp till en miljon kronor för de allra största bolagen. En arbetsgivare kommer dock fortfarande att kunna dömas till böter för överträdelse av vissa bestämmelser, som till exempel om arbetstagaren lämnar oriktiga uppgifter, tar bort en skyddsanordning eller bryter mot skyldigheten att anmäla olycksfall. Det nya systemet träder i kraft den 1 juli 2014.

employer branding

Människorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna

FöretagsBarometern 2014:

De yngre generationerna uppskattar mjukare värderingar mer och mer. För sjunde året i rad rankas ”balans mellan arbete och privatliv” som det främsta karriärmålet bland Sveriges studenter. Även karriärmål som ”att vara trygg eller säker i mitt arbete” och ”att vara hängiven en god sak” får allt större betydelse. Det visar Universums studentundersökning FöretagsBarometern som genomförs för 26:e året i rad.

Om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www.universumglobal.com

Kort om FöretagsBarometern Varje år röstar Sveriges universitets- och högskolestudenter fram sina framtida drömarbetsgivare i Universums studentundersökning FöretagsBarometern. I år har 15 336 studenter från 30 universitet och högskolor i Sverige deltagit. I undersökningen svarar studenterna också på frågor om sina karriärmål och vilka önskemål de har på sina framtida arbetsgivare. Dagens studenter särskiljer sig från tidigare generationer, åtminstone sett till värderingarna. Mer traditionella karriärmål som att göra internationell karriär, att bli chef eller att jobba som specialist har sedan ett antal år tillbaka förlorat sin nimbus. Istället är det mjukare värden som har ökat i relevans. – Trenden mot mjukare värderingar fortsätter och stärks även i år. Balans i livet är fortfarande det främsta karriärmålet bland studenter. Något som också sticker ut är trygghet som karriärmål. Studenter inom ekonomi och data/IT rankar till och med trygghet före balans i livet. Med trygghet menas inte i första hand anställningstrygghet utan att känna sig trygg och säker i sitt arbete – att organisationen har strukturer, att det finns ledare och kollegor som stöttar och en vänlig arbetsmiljö där man kan utvecklas och inte behöver vara rädd för att göra fel. I det här sammanhanget kan man se att människorna och kulturen blir allt viktigare, säger Susanne Grossauer, analytiker och projektledare för FöretagsBarometern.

Prata om människor och kultur, inte bara om produkter och tjänster Allt mjukare värderingar hos studenter påverkar inte enbart vilka arbetsgivare som blir attraktiva. Det påverkar också hur man som arbetsgivare bör kommunicera med unga människor.

– Självklart ska man kommunicera vad man gör, men på en mer övergripande nivå är det människorna och kulturen som de unga vill veta mer om. Frågor som många unga ställer sig är ”hur ser det ut på arbetsplatsen?” och ”kan jag passa in där?”. Varumärkeskommunikationen brukar ofta handla om sådant som image, innovation och CSR. Men det marknadsavdelningen – som ju har den stora budgeten för kommunikation – inte brukar fokusera på är människorna och kulturen, säger Daniel Wägerth, employer branding-specialist på Universum. Produkter och tjänster är inte lika avgörande för vilka arbetsgivare som är attraktiva för unga. – Dagens studenter hör till en generation som vill veta varför de ska jobba för en viss arbetsgivare, snarare än vilka produkter som arbetsgivaren säljer. Produkter och tjänster är inte alltid avgörande och de utgör inte alltid en skillnad mot konkurrenterna. Det som skiljer är insidan, varumärket som arbetsgivare byggs ju inifrån, förtydligar Susanne Grossauer.

Nya frågor behöver besvaras Dagens studenter vill också att arbetsgivaren ska ha ett högre syfte än enbart finansiella mål. – Om vi jämför studenterna idag med studenterna för sju år sedan så har inte bara balans i livet och trygghet klättrat uppåt bland de nio karriärmål som studenterna får välja bland. På fjärde plats kommer numera ”att vara hängiven en god sak eller känna att jag tjänar ett högre syfte”. Det var det minst viktiga karriärmålet 2008. Det ger arbetsgivarna något att tänka på. Vi på Universum måste till exempel ställa oss frågan ”varför finns vi till?”. Det finns en massa människor ute i världen som vill hitta sin drömarbetsgivare och en massa arbetsgivare som vill hitta sina drömmedarbetare. Vi kan hjälpa dem att hitta varandra och på så sätt kan vi göra världen lite bättre. Att hitta och förklara ett högre syfte

hr&leadership:briefing nr:3 2014

är ju lätt för organisationer som Amnesty, men även organisationer som inte är ideella behöver ta sig tid att fundera på det här och kommunicera vad de står för så att de kan sticka ut från mängden. I synnerhet när det är så viktigt för studenterna, säger Daniel Wägerth. För unga människor är jobbet en viktig del av vilka de är som personer och något de vill vara stolta över. – När man träffar vänner och bekanta och berättar vad man jobbar med, så vill man kunna förklara vad ens arbetsgivare står för eftersom arbetet för många är en viktig del av identiteten. Accenture stöttar till exempel icke vinstdrivande organisationer. Medarbetare på Accenture kan välja att arbeta med dessa projekt och får då lite lägre lön. Ett annat exempel är Boston Consulting Group som har tagit fram en rapport om hur Sverige kan utvecklas och förbättras. Det är viktigt att arbetsgivare snappar upp intresse bland medarbetarna för att jobba med ideella eller volontärliknande projekt, säger Susanne Grossauer.

Snällhet vinner mark En annan förändring bland yngre generationer är att det snälla och vänliga har ökat i betydelse. – En sak som sticker ut mot förra året, och även i ett längre perspektiv, är att det blir viktigare med en vänlig arbetsmiljö. Ungdomsbarometern, som genomförs bland gymnasieelever av ett systerföretag till oss, visar att det är viktigt för den här målgruppen att ha kul på jobbet. Studenter

som vill göra karriär vill samtidigt jobba på företag som präglas av vänlighet och där man trivs, säger Daniel Wägerth. En vänlig kultur kan bli en viktig konkurrensfördel i kampen om talangerna. – Arbetsuppgifterna hos ett företag kanske inte skiljer sig så mycket jämfört med andra. Men om det är kul att jobba där, om det finns balans mellan arbete och privatliv, om det är en vänlig företagskultur där man inte behöver vara rädd för att be om hjälp eller misslyckas – då blir arbetsplatsen attraktiv. För många yngre personer är gränserna inte lika tydliga mellan arbetsliv och privatliv. Man har gärna sina vänner på jobbet. Det blir möjligt om man skapar en vänlig och glad kultur, säger Susanne Grossauer. – De två vanligaste orsakerna till att människor lämnar sin arbetsgivare är att de vill testa något nytt eller att deras chef inte är bra. Men människorna man har omkring sig och en vänlig miljö kan göra att man inte söker sig bort i samma utsträckning, säger Daniel Wägerth.

Första jobbet ska ge goda referenser Något som också är viktigt för studenter är att det första jobbet ska kunna erbjuda goda referenser. – Det är något man bör tänka på som arbetsgivare. Att tacka ja till sitt första jobb är ett av de största besluten i livet. Man har lagt mycket tid, energi och pengar på att plugga och nu ska man ut och jobba. Att det första jobbet ska ge en god referens för framtiden

blir självklart, säger Daniel Wägerth. En god referens behöver inte bara vara att jobba på ett stort och känt bolag utan kan också vara arbetsuppgifter som är utmanande och utvecklande. Unga människor vill veta att de kan fortsätta att utvecklas även efter examen. Här har konsultbolagen en fördel eftersom de erbjuder varierande arbetsuppgifter och möjlighet att pröva på olika saker. – I våra mätningar ser vi att managementkonsulterna och teknikkonsulterna har lyckats bäst. De erbjuder sådant som stämmer väl överens med vad studenterna efterfrågar – variation och trygghet. Tvärtemot vad många tror erbjuder managementkonsulter trygga jobb. De har en tuff urvalsprocess men har du väl anställts så är jobbet tryggt. Teknikkonsulterna har inte lika hårda antagningsprocesser men har även de en långsiktig syn på personalförsörjningen. IT-konsulterna skulle kunna ha det lika förspänt som teknikkonsulterna om de jobbade med trygghet, men det gör de inte. De är snabba på att göra sig av med personal i sämre tider och anställer sedan igen, kommenterar Daniel Wägerth. – Just IT-studenterna värderar trygghet extra högt. De företag som kan erbjuda den tryggheten har en stor fördel. Något som finansbranschen skulle kunna marknadsföra är innovation. De gör många innovativa saker men är inte så bra på att kommunicera det. Det ser roligare ut att utveckla ett spel än en säkerhetsapp. Men – det beror på hur arbetsgivaren kommunicerar det, avslutar Susanne Grossauer.

Karriärmål bland studenter 2014

Susanne Grossauer, analytiker, Universum

Daniel Wägerth Senior Employer Branding Universum

TEma

Intraprenörskap

Mats Frick

Intraprenörskap: myter och möjligheter Jag håller på att läsa en bok om trappers och nybyggare i vad som skulle bli Kentucky i slutet av 1700-talet. Hade man tråkigt på någon gård i Virginia eller Pennsylvania kunde man alltid dra västerut, grunda en stad och skriva in sig i legenderna. Under förutsättning att man kunde hålla fred med indianerna. Blev det hett om öronen eller villebråden tog slut kunde man bara dra ännu längre västerut, om man var av det rätta virket förstås. Verkligheten är dock mer brokig än myternas svart-vita beskrivningar och betydligt mer intressant. Tar man sina förutsättningar för givna från myter och jantelagar kan man missa många möjligheter oavsett om man verkar inom eller utom organisationer. En av myterna om entreprenörskap bygger på att det finns en gränslös arena för den som bara har tillräckligt med initiativkraft och tror på den egna förmågan. Bristen på frihet inom hierarkier ligger till grund för en del av den kritik som riktats mot tanken på att återskapa entreprenören som aktör inom organisationer, men myten om total frihet kan lika väl vara en hämsko för utveckling. Spelrummet är allt annat än fritt på marknaden och en framgångsrik entreprenör vet hur man lär från de begränsningar som omger denne. Företag som Apple, Coca-Cola, Benetton och många fler grundades av människor som målmedvetet skapade möjligheter från de mycket knappa resurser som stod till buds. En intra- eller entreprenör stimuleras mer av kriser som kan ge utmaningar och nya möjligheter. Till detta kommer att många entreprenörer faktiskt började som intraprenörer inom någon organisation. Relationen mellan intra- och entreprenörer är en slags symbios där det ena kan ge upphov till det andra och det finns resurser under ytan om man är villig att titta efter. Faktum

är att en majoritet av beslutsfattare är villiga att ge stöd till medarbetare som vill söka och skapa nya möjligheter inom verksamheten. Intraprenörsprojekt ger chefer en extra glans då det visar att de är innovativa, tänker utanför lådan och levererar värde till organisationen. Det kan med andra ord finnas större mottaglighet för dina idéer än du tror. Trots att det finns en generellt positiv inställning till intraprenörskap på ledningsnivå är det få medarbetare som ser det som möjligt att själva agera som intraprenörer. En studie genomförd av Monster.com visade att mindre än en tredjedel av medarbetarna uppfattade att de hade frihet, flexibilitet eller resurser att vara intraprenörer. Många tyckte att de redan hade tillräckligt på tallriken och att det inte fanns någon reell anledning att göra mer utan incitament. Ett annat hinder för intraprenörskap var att man inte ville trampa andra på tårna eller göra saker som kunde sätta karriären på spel. Utan en kultur som premierar risktagande och initiativ är det lönlöst att tala om intraprenörskap. För de individer som dock kommer loss som intraprenörer ser självbilden helt annorlunda ut. Enligt Global Entrepreneurship Monitor anser hela 94 procent att de har tillräckliga färdigheter och kunskaper för att starta eget och 76 procent menar att rädsla för att misslyckas inte skulle hindra dem från att försöka. Att skapa ett framgångsrikt intraprenörskap handlar därmed om att väcka människor i organisationen från fördomar och för-givet-taganden. Gräv där du står och håll krutet torrt. Källa: Dan Schwabel. 3 Things You Don’t Know About Intrapreneurship. Entreprenuer.com, 2013-09-03

PS. Boken jag nämner ovan heter ”The Frontiersmen” och är skriven av Allan W. Eckert. DS.

TEma

Intraprenöriell kompetens: en kombination av lärande och ledarskap Intraprenörskap som begrepp lanserades för att öppna upp för en vision där kreativitet, risktagande och framåtanda uppmuntras inom organisationer på samma sätt som entreprenörer fungerar på den fria marknaden. Det är en intressant och viktig vision, samtidigt som man måste vara försiktig med hur man hanterar tankefigurerna. Den övergripande utmaningen är i vilken utsträckning man kan använda sig av entreprenörens sätt att tänka och fungera när man lägger till kraven från hierarkier inom en organisation. Ett forskningsteam från Nederländerna har undersökt kopplingarna mellan teori och praktik.

En symbios mellan hierarki och entreprenörskap Intraprenörskap är relaterat till idéerna runt entreprenörskap och bygger vidare på dessa. Forskning om entreprenörskap fokuserar oftast på de traditionella utmaningarna att starta och driva företag, ofta i mindre skala, men på senare tid har man även intresserat sig för hur man utvecklar personliga särdrag och tankesätt inom entreprenörskap, oavsett om man äger ett företag eller inte. Det är denna förskjutning som gett upphov till intraprenörskap som tankefigur: att människor kan agera som entreprenörer även om man inte faller i det klassiska mönstret. Det som är gemensamt för intra- och entreprenörer är hur de lär och leder.

Entreprenörens lärande Lärande för entreprenörer syftar till att skapa en vision av framtiden där idéer och ambitioner kan få spelrum. Det är inte traditionellt lärande vi talar om utan en framåtriktad, drivande process. Lärande sker genom att söka erfarenheter i utmaningar och att bemästra dessa genom social interaktion och att tillämpa vad man ser. Sist men inte minst finns ett stort mått reflektion om hur man kan dra nytta av människor man mött, erfarenheter, goda exempel och även misstag.

Entreprenörens ledarskap Den vision entreprenören skapat för sig ligger till grund för ledarskapet. Entreprenörsbaserat ledarskap bygger på två grundläggande kompetenser: scenarioskapande samt rollskapande. Att skapa scenarion tar steget bortom vision och sätter resurser i rörelse: innovation, risktagande och ett proaktivt förhållningssätt. Det handlar om att få visionen görbar inom de resurser som finns inom armslängds avstånd. Att skapa scenarion som är genomförbara betyder ingenting om det inte finns människor som gör sin del. En duktig entreprenör är aldrig ensam utan har med sig en rollbesättning som vet sina platser i visionen. För att nå dessa måste entreprenören kunna bygga engagemang och samtidigt vara konkret med begränsningarna. Förutom att beskriva hur intra- och entreprenörer fungerar visar den Nederländska studien på intressanta insikter. För det första stimuleras potentiella intraprenörers lärande av att ha en klar bild av sina möjligheter. Ramar ger sammanhang för lärande utmaningar och en känsla för nuet var viktigare än en självbild som entreprenör för individen. För det andra var människor inom hierarkier kompetenta med avseende på reflektion och proaktivt tänkande men svagare på att sätta mål och att utvärdera sitt intraprenörskap. De sistnämnda är viktiga för att kunna få med sig andra. Man kan med andra ord vinna mycket på att fokusera på individens utvecklingsområden inom rollskapande om man vill stimulera intraprenörskap inom den egna organisationen. Källa: Jo Boon, Marcel Van der Klink & Jose Janssen. ”Fostering intrapreneurial competencies of employees in the education sector”. International Journal of Training and Development, 17:3, 2013.

Socialt ansvarstagande som intraprenörskap Ett område som är särskilt intressant med avseende på intraprenörskap är socialt ansvarstagande (CSR) där medarbetare inom många organisationer visar stor initiativkraft. Sociala intraprenörer är särskilt värdefulla medarbetare då de är bra för resultaträkningen, varumärket och arbetsklimatet i verksamheten. Ett exempel på hur CSR och intraprenörskap hänger ihop kommer från mPesa, en mobil betaltjänst som startade i Kenya. Två mellanchefer från Vodaphone och Safaricom drev fram idén inom sina företag med början 2007 och 2012 hade tjänsten 17 miljoner kunder. För många var det första gången man hade ett bankkonto. Projektet blev snabbt en fullfjädrad kommersiell verklighet men impulsen kom från passionerade intraprenörer. CSR är en mycket bra utgångspunkt för att stimulera intraprenörskap inom din organisation och är något av en trend just nu. Källa: Joseph Agoada. ”2014’s Most Valuable Employee: The Social Intrapreneur”. Forbes.com,

TEma

Intraprenörskap

Intraprenörskap en del av kulturen på Dreamworks Animations Den traditionella bilden av intra- och entreprenörskap är en grupp utvalda individer med särskilda förmågor som gränsar till superkrafter. Ensamma genier som slår alla med häpnad och skrattar hela vägen till banken. Detta håller på att förändras mot en syn på entreprenörskap inom organisationer som bygger på kundorienterad samverkan och dialog men som fortfarande lyfter fram individen som en nyckelfaktor. Dreamworks Animation är en organisation som lyckats med att förena de olika faktorer som ger en lönsam grund för intraprenörskap. En del organisationer som Dell och Google har officiella positioner som ”Intern entreprenör” eller ”Chief Innovation Officer” medan andra skaffar entreprenörer genom att förvärva mindre, snabbväxande företag. Dessa initiativ ger dock ett ganska snävt förhållningssätt till entreprenörskap. Utvalda intraprenörer kan säkerligen fungera som katalysatorer men framtiden ligger snarare i att skapa entreprenörens värderingar och arbetssätt hos organisationen i sin helhet. Utmaningen för organisationer ligger därför i att mobilisera de resurser som aktiverar och utvecklar intraprenörskapet hos var och en i verksamheten.

Skörda kompetens genom inkluderande intraprenörskap Dreamworks Animations är ett företag berömt för sina många biosuccéer med filmer som Shrek, Madagaskar och Kung-Fu Panda. Bakom framgångarna finns en utpräglat innovativ organisation som tar intraprenörskap på allvar. Kreativ självständighet uppmuntras bland alla medarbetare oavsett om man råkar vara designer, bokhållare eller jurist. Dreamworks värvar ständigt koncept och tar regelbundet emot hundratals förslag från hela verksamheten. Alla medarbetare är tränade i att sälja in nya idéer om det så är en ny film eller vilken lunchmeny som ska serveras i matsalen.

Ge medarbetarna verktyg Enligt Dan Satterthwaite, HR-ansvarig på Dreamworks, är förmågan att tala för sig och ens idéer nödvändig för den typ av verksamhet man bedriver. För att skapa en film som har det där lilla extra krävs att fyra- till femhundra människor känner en personlig koppling till andan i projektet. Att då sitta vid ett skrivbord och lösa givna problem räcker inte hela vägen och vill man ha samverkan krävs att man ger medarbetarna rätt verktyg. Att träna medarbetarnas intraprenörskap ger dem färdigheter, kunskaper och attityder som regelbundet levererar globala storsäljare. Den inkluderande och engagerande kulturen på Dreamworks leder inte bara till framgångar på marknaden, de har också höga nivåer av tillfredsställelse bland medarbetarna och en personalomsättning under fem procent. Att bygga en intraprenörskultur handlar inte om att skapa intraprenörer utan om att hitta dem. De finns redan i din organisation och de kan lockas fram, kultiveras och omfamnas på samma sätt som inom Dreamworks. Genom att identifiera och förstå entreprenörsjälarna inom organisationen kan deras ansträngningar uppmuntras och blomstra. Intraprenörer som däremot inte blir sedda tappar sin särart över tiden. Bortkastade ansträngningar kan leda till frustration både för individen och dennes omgivning. En grundförutsättning för att finna intraprenörerna i din organisation är acceptans för mångfald eftersom dessa inte faller i någon särskild kategori eller uppvisar liknande särdrag. En stor mix av individer med olika attribut är med andra ord den bästa grogrunden för den intraprenöriella organisationen. Källa: John Webb. ”How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures”. InnovationExcellence.Com, 2013-01-23

TEma

Intraprenörskap

INTRAPRENÖRSKAP är fortsättningskursen på kreativitet och innovation. Här handlar det om att FÖRVERKLIGA IDÉERNA – om att göra. Egentligen borde det heta intrapreGÖRskap. I Sverige har vi en tendens att tro att vi är väldigt bra i jämförelse med andra länder. Men vår verklighetsuppfattning är skev, inte minst när det gäller entreprenörskap. Här når vi verkligen inga topplaceringar. Detta menar Stefan Lindström, en av Sveriges internationellt mest erkända utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. När det gäller fotboll anser vi oss ha en plats i toppen och vi blir grymt besvikna när vi inte når slutspel i de stora mästerskapen. Sanningen är att Fifa rankar Sverige först på 25:e plats. Vi var också övertygade om att Sveriges skolor var bland de allra bästa – sen kom Pisastudien. Som entreprenörsnation anser många också att vi ligger i topp. Det är ju svenskar som ligger bakom framgångssagor som Spotify och Minecraft. Men även om vi är ganska kreativa och förutsättningarna kan tyckas vara goda för intraprenörskap i våra svenska platta organisationer, så genererar det i slutänden inte så mycket affärer. – Det finns undersökningar som visar att vi är bra på intraprenörskap, men de brukar basera sig på vad vi uppfattar, inte på faktiskt utfall. Ska vi nå toppen, finns det mycket som vi behöver göra annorlunda, säger Stefan Lindström.

Intraprenörskap handlar om att göra Intraprenörskap är samma sak som entreprenörskap, fast inom en organisation. En viktig skillnad mot kreativitet och innovationsförmåga är att entreprenörskap är fysikaliserad. Det är något som finns och som ändrar riktning på någonting. – Jag brukar medvetet stava fel så att det blir entrepregörskap, för det visar vad det handlar om – att göra något. Det räcker inte med att vara kreativ och tänka ut att man skulle kunna göra si eller så, för att vara entreprenöriell måste man förverkliga det också. Det är liksom fortsättningskursen på kreativitet och innovation. Resultatet kan bli en mängd olika saker: ett nytt företag, en ny enhet, kurser eller produkter, säger Stefan.

Stefan Lindström

KORT OM STEFAN LINDSTRÖM Stefan Lindström är organisationskonsult och Sveriges mest internationellt erkände utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. Men vägen hit har inte gått spikrakt. Stefan skulle ju bli hockeyproffs och gick därför på hockeygymnasium. När de planerna gick om intet började Stefan läsa till maskiningenjör, men efterhand kom han på att han nog ville läsa ekonomi istället. För att få råd med en andra utbildning startade Stefan företaget Skidboxspecialisten, som drevs på ett för branschen nydanande sätt. Bland annat var man först i Sverige med att acceptera kortbetalning, utan fysisk närvaro och man utökade öppettiderna till klockan 23. De kunder som fick problem med sina boxar var få och de blev bjudna på restauranglunch medan felet åtgärdades. Det gjorde att de istället för att gå därifrån som missnöjda kunder, blev ambassadörer för företaget. Skidboxspecialisten fick en hel del publicitet kring sina affärsmetoder och Stefan blev ibland ombedd att komma och berätta. Och det visade sig att han gillade det och att han var bra på det. Och pengarna från företaget räckte till en executive MBA vid Nordic School of Management. Denna utbildning har Stefan sedan byggt på med studier och forskning i Entrepreneurial Management vid Harvard och Boston University i USA. I 15 år har Stefan nu arbetat med personal- och organisationsutveckling och förutom entreprenörskap ger han även utbildningar och föreläsningar i bland annat mötesteknik, kommunikationskultur och rekrytering. Baserat på forskning om entreprenörer har Stefan tillsammans med psykologen HansOlle Frummerin också tagit fram ett entreprenörsprofilstest, EPT, som ligger tillgängligt för alla på bland annat www.stefanlindstrom.com. Sedan ett par år tillbaka driver Stefan även internetstresskliniken.se.”

IKEA är vårt svenska flaggskepp Visst finns det de som är riktigt bra i Sverige. IKEA kan nog sägas vara vårt flaggskepp när det gäller intraprenörskap. Delvis beror det på att de har en oerhört stark entreprenör som ledare, men IKEA är också ett av ganska få svenska företag som verkligen har avsatt både tid och resurser för intraprenörskap. Med sitt nyinvigda produktutvecklingscenter, IKEA Democratic Design Center i Älmhult, går man nu från att arbeta i ett kontor för produktutveckling till att arbeta i en idéfabrik. Centret är byggt och planerat för att uppmuntra tvärfunktionella samarbeten. Här ska olika yrkeskategorier som designers, produktutvecklare och tekniker från hela världen arbeta tillsammans.

TEma TIPS! Gör entreprenörtestet på www.stefanlindstrom.com och se vilken av de sex entreprenörprofilerna som passar bäst in på dig!

Stefans definition av en intraprenör: En person som tar en idé eller tjänst, reflekterar över och identifierar möjligheterna, drar ihop resurser, planerar och sedan implementerar idén.

Intraprenörskap – Att skapa forum för möten över gränserna är viktigt för intraprenörskapet. Dels kan vi kläcka idéer ihop, dessutom ökar möjligheterna att vi med vår gemensamma kompetens kan ta idéerna vidare och förverkliga dem, säger Stefan.

Öppna fönstren och ta in ny luft Ofta räcker det dock inte med att man har ett bra samarbete internt. Forskare och experter på området verkar vara överens om att de ledningar som vågar öppna upp sitt fönster och ta in inspiration utifrån kommer att vara de som får de bästa intraprenöriella resultaten – förutsatt att satsningen involverar alla olika delar av organisationen och inte sker i isolerade grupper. – Att ta hjälp utifrån kan handla om att anlita de bästa mentorerna, coacher och workshopledarna. Men det kan även handla om att samarbeta med andra organisationer i branschen eller kanske i en helt annan bransch, som är bättre än den egna på en specifik fråga, såsom logistik, kundservice eller något annat, säger Stefan.

Först måste man bestämma sig Om man är ledare och vill att organisationen ska bli mer intraprenöriell, måste man börja med att fatta ett beslut om att det är viktigt och prioriterat. Och att det är en investering som kortsiktigt får kosta både tid och pengar. Det är också viktigt att det finns någon i den högsta ledningen som har intraprenörskapet som sitt ansvarsområde. För att bli en intraprenöriell organisation krävs ofta en visionär ledning som uppmuntrar till idéer och som har räknat med misslyckanden och

bakslag och ser dessa för vad de är – en naturlig och viktig del av lärandet och den intraprenöriella processen.

Ökad rörlighet ger högre engagemang I Gallups undersökning av svenskarnas engagemang på jobbet har det visat sig att bara 16 procent av medarbetarna är riktigt engagerade, var det vill säga de samarbetar, är entusiastiska och letar ständigt nya vägar att nå bättre resultat. Hela 73 procent är oengagerade och sitter mer eller mindre av tiden på jobbet. Resterande 11 procent, vilket nästan är lika många som de engagerade, var vad som i undersökningen kallas aktivt frånkopplade och de är mer eller mindre ute efter att skada företaget. Intraprenörerna i en organisation hittar vi enbart bland de som är engagerade, det vill säga bland 16 procent av medarbetarna. Så för att bli en mer intraprenöriell organisation är det viktigt att öka graden av medarbetarengagemang. Enligt Stefan Lindström är den låga rörligheten på den svenska arbetsmarknaden en trolig orsak till det låga engagemanget. En undersökning som företaget Netsurvey nyligen gjort på uppdrag av konsultfirman Bain & Company visar också att engagemanget på jobbet sjunker ju längre man har varit anställd. – Många har helt enkelt hamnat på fel plats och i och med att vi har en ganska hög arbetslöshet så vågar man inte byta. I det här avseendet motverkar också vår svenska arbetslagstiftning både utvecklingen, konkurrenskraften och medarbetarnas trivsel i företagen, menar Stefan.

12 goda råd för att lyckas med intraprenörskapet: 1. Fatta beslut om att intraprenörskap är viktigt. 2. Se till att någon i högsta ledningen har ansvar för att intraprenörskapet lyckas. 3. Öka rörligheten internt för att bättra på chanserna att rätt person hamnar på rätt plats, vilket är viktigt för engagemanget, som är en grundförutsättning för intraprenörskap. 4. Var noga och modiga vid rekrytering – ersätt inte bara den som slutat med ”en likadan”, utan tänk på era behov nu och framåt och våga anställa de allra bästa, som kommer att förändra företaget. 5. Uppmuntra ansvarstagande och egna initiativ – motarbeta offerrollen. Få var och en att uttrycka sina personliga mål och visioner och planera för att nå dem. 6. Skapa forum för nätverkande över gränserna internt och externt. 7. Skaffa ett utifrånperspektiv och öka möjligheten att se nytt genom

att ta in de bästa externa mentorerna, coacherna och workshopledarna. 8. Se till att ha tydliga metoder och riktlinjer för hur det intraprenöriella arbetet ska gå till – det skapar den trygghet som behövs för initiativtagande. 9. Se över belöningsstrukturerna – se upp så att ni inte belönar minst antal fel och se till så att ni har system som gör att intraprenörerna får en del av kakan, annars går de sin egen väg. 10. Var noga med att inte bestraffa misstag – se dem som viktigt lärande i intraprenörsprocessen. 11. Se över planerings- och budgetarbetet så att det finns utrymme för utvecklingsarbete och inte bara för det som idag är kärnaffären. 12. Visa upp bra exempel och goda interna föredömen, till exempel genom storytelling.

TEma För att öka engagemanget behöver man rätt män och kvinnor på rätt platser. Det är förstås svårt för en enskild organisation att göra något åt rörligheten på den svenska arbetsmarknaden, men på många ställen finns det mycket som kan göras för att öka den interna rörligheten. – Vi borde se till att arbetsrotera mycket mer än vad vi gör. Och mer än sju år i rad borde ingen få ha samma tjänst. Det är inte bra varken för den enskildes eller för organisationens utveckling. Och på utvecklingssamtalen borde vi tydligt prata om när det är dags att byta tjänst, planera för vad som skulle passa och förbereda för det, menar Stefan.

Tänk till vid nyrekrytering Nyrekrytering kan vara ett gyllene tillfälle att få in nya engagerade medarbetare med färska erfarenheter utifrån som stöttar intraprenörskapet i organisationen. Men de amerikanska forskarna Lynne Levesque och David Garvin, professor vid Harvard Business School, pekar istället på att rekryteringsförfarandet ofta utgör en barriär mot intraprenörskap. Företag söker ofta personer med kompetens inom de mogna affärsområdena, då det är dessa som genererar pengar i dagsläget. Däremot satsar man inte på förnyelse- och innovationsstödjande rekryteringar, vilket försämrar den intraprenöriella andan i företaget. Stefan, som ofta hjälper företag med rekryteringsprocesser, ser samma sak i Sverige. – Jag tycker att man ofta slarvar vid nyrekryteringar. Istället för att tänka till på vad man verkligen behöver i dag och framöver så vill man helst anställa en person som så mycket som möjligt liknar den som slutar. Men förmodligen har en hel del hänt i företaget och branschen sedan den personen en gång anställdes så det visar inte direkt på framåtanda

och det stöder inte intraprenörskapet, säger Stefan. Stefan anser också att rekryteringsfirmorna i viss mån motverkar intraprenörskapet. – Bland de organisationer som är bäst i världen på intraprenörskap hittar man många i Silicon Valley och där har de en helt annan attityd vid rekryteringar. Där vågar man anställa de som sticker ut och är allra bäst. I Sverige föreslår alltför många rekryteringsfirmor hellre en person som inte är fel, istället för den som är mest rätt, menar Stefan.

Ta av alla offerkoftor och offerskjortor Den som är engagerad i sitt jobb, tar också eget ansvar. Motpolen till ansvarstagande är att gå in i en offerroll och skylla på andra. Det kan kännas som den enkla vägen, men att tänka att vi är offer för omständigheter eller skylla konflikter eller missförhållanden på andra, utan att se vår egen del i det, gynnar oss aldrig.

“

Om vi alltid gör likadant – hur kan vi då förvänta oss ett annat resultat?”

– Det är viktigt att alla inser sitt eget ansvar för att trivas och för att skaffa sig bra förutsättningar för att göra ett bra jobb.Tyvärr tycker jag att jag ser ganska många offerkoftor och offerskjortor på arbetsplatserna runt om i Sverige, så det här är något som cheferna bör ha på agendan att jobba med, anser Stefan. Till exempel när man arbetar med mål och visioner kan det vara viktigt att inte bara ta organisationens och gruppens perspektiv utan även medarbetarnas individuella. Hur vill de att deras arbetssituation ska se ut om ett år och om fem år? Att tydligt uttrycka vad det är man vill är ofta första steget för att nå dit. Då har man satt sig i förarsätet och kan ta ansvar.

EXEMPEL som kan hjälpa till att identifiera ansvarstagande och offerroll: Den ansvarstagande säger: Den som antagit offerrollen säger: Var kan jag ta reda på…. Då har jag inte uttryckt mig tillräckligt tydligt. Jag gjorde det som blev bäst för kunden. Låt oss undersöka det. Jag hade tur! Ja det vill jag! Det måste finnas flera sätt… Låt oss vara flexibla. Låt oss komma till saken. Vad tror ni om att vi gör såhär då?

Det var ingen som sa något till mig. Du har missförstått mig. Jag gjorde som det stod på dataskärmen. Det vet jag inget om. Jag hade otur. Okej då, om ni vill. Vi har alltid gjort såhär. Det står här i ett cirkulär att vi ska… Åh, det är svårt att säga exakt. Som jag sagt upprepade gånger…

Krönika

Kraftigt ökat riskkapital till HR-teknologi Våren är en intensiv period för konferenser. En av dem jag varit på är HR TechTank i Helsingfors. Det är en ny konferens med en spännande mix av HR, teknik och investment; tre världar som hittills mötts alldeles för lite men som av allt att döma kommer att se mer och mer av varandra under åren som kommer. Det är ingen tillfällighet att den här typen av konferens uppstår nu. Det händer väldigt mycket inom området HR-teknologi, det vill säga tekniska lösningar som på olika sätt stöder HR.

HR Tech är väldigt stort och väldigt hett En av talarna på HR TechTank var Taras Polischuk från Talent Equity Ventures, ett av få riskkapitalbolag som fokuserar uteslutande på HR-teknologi. Enligt Taras har tekniska lösningar inom HR-området växt kraftigt och visar mycket starka siffror. Företag inom HR Tech presterade en bra bit över index 2013 (+24,6% kontra +15,6% på NASDAQ). Och flera relativt nya bolag på området har sett kraftigt ökat marknadsvärde. Två exempel är LinkedIn (grundat 2003) som är värderat till 20 miljarder USD och Workday (grundat 2005) med ett marknadsvärde på 14 miljarder USD. Samtidigt är HR Tech fortfarande är en väldigt fragmenterad marknad. De tre största aktörerna Oracle, SAP och SumTotal har tillsammans mindre än en tredjedel av marknaden. Stora marknadsvärden, många nya aktörer och hög fragmentering bidrar till en klar tendens till konsolidering. Antalet fusioner och förvärv har stigit i höjden de senaste åren och kan väntas öka ytterligare. Några av de största noteringarna på senare tid är Oracle som köpte Taleo för 1,9 miljarder USD, IBM som köpte Kenexa för 1,3 miljarder USD och SAP som köpte SuccessFactors för 3,7 miljarder USD.

Inte direkt några småpengar. Och de stora aktörerna är ändå bara toppen av ett isberg. Bara de senaste månaderna har en mängd mindre uppköp offentliggjorts. SAP köpte Fieldglass, WorkDay köpte Identified, Monster köpte TalentBin och Gozaik, Yahoo köpte Vizify, CareerBuilder köpte BroadBean. Och i Sverige köpte Blocket Stepstone. Enligt CB Insights, ett researchföretag som analyserar riskkapitalinvesteringar, så är de två områden som just nu ser störst ökning av riskkapital båda relaterade till HR. Det handlar om lösningar inom Workforce Management respektive Education & Training. Bolag inom till exempel sociala medier eller e-handel ligger betydligt längre ner på listan.

De största trenderna inom HR-teknologi just nu De tre just nu största trenderna inom HR-teknologi tycker jag är: 1. Prediktiv analys. Det vill säga möjligheten att använda stora mängder data för att förutspå till exempel medarbetarnas framtida prestationer eller frånvaro. Prediktiv analys har använts länge inom andra områden, bland annat flitigt inom marknad och sälj, men än så länge mycket begränsat inom HR. Medan marknad behandlar extern data, så behandlar HR intern data som naturligt sett kan vara både känslig och konfidentiell. Där ligger nog också den största utmaningen. Samtidigt gör teknologin stora framsteg och fördelarna och möjligheterna med prediktiv analys går inte att bortse från. 2. Mobilt och socialt. Även om det varit hett rätt länge nu, så är det fortfarande inom mobila och sociala verktyg som den största förändringen sker. Lösningar som tidigare varit låsta till stationära datorer inom brandväggarna, flyttar ut till mobiltelefonerna. Alltifrån frånvaro till rapportering och uppföljning kommer att skötas via

mobila och sociala lösningar. Gränserna mellan privat och arbete kommer att fortsätta suddas ut i takt med att fler och fler lösningar används både som anställd och som privatperson. 3. Ökat fokus på användarupplevelsen. Fler och fler tjänster utformas med ett tydligt fokus på slutanvändaren. Förutom att tjänsterna blir enklare och kräver mindre förkunskap, så skapar det också helt nya möjligheter. Där IT tidigare i stor utsträckning varit ett sätt för HR och ledning att följa upp medarbetarnas arbete, blir det nu mer och mer ett sätt för medarbetarna att själva utvecklas och arbeta på sina egna villkor.

Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

INSIGHTLAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se