HR&Leadership:Briefing #8 by Insightlab AB

Insightguide®Series

hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP

Aktuella Trender & Analys

s. 2

International Briefing

s. 4

NR#8 2013

Svenska framgångsexempel s. 12

Performance Management Prestationsvärdering

≠

s. 7

Chefsintervju Personligt engagemang är nyckeln i ”Generation Y-ledarskapet” Karl-Erik von Bahr, vd Bisfront

s.10

nyheter Flexkontor ökade samarbetet på Bilprovningen

s. 12

employer branding Interna ambassadörer allt viktigare när fler jobb förmedlas via kontakter s.

Tema:

Kommunikations- och utvecklingskonsult Jon Forssell

Ledarskapet håller på att omfördelas från cheferna till alla i gruppen Jobbet fyller en annan funktion i livet än förr. Trygghet, bra lön och god social gemenskap räcker inte längre. Vi strävar efter självförverkligande och mot självförverkligande kan ingen annan leda oss än vi själva. Detta gör att ledarskapet hamnar i knät på var och en.

Ledarskap är för alla

s.18 s.18

trender & analys

Trend #1 Vi relaterar till varumärken och organisationer som vi relaterar till andra människor I sin bok The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies, av Chris Malone, expert inom området kundlojalitet och Susan T. Fiske, professor i Psykologi vid Princeton University, beskrivs hur vi bildar vår uppfattning om varumärken och organisationer på ungefär samma sätt som vi bildar vår uppfattning om andra människor. Det är framför allt två saker vi vill veta: vilka intentioner har personen/företaget och hur troligt är det att de kommer att kunna leva upp till dem? Deras forskning visar att så mycket som hälften av våra köpbeslut baseras på företagets trovärdighet och välvilliga intention snarare än produktattribut och pris. Vi dras med andra ord till företag (och människor) vi upplever ha en välvillig intention och att de lever upp till det de säger. Vidare visar forskningen att vi söker balans i dessa relationer. Vi vill med andra ord inte känna oss överkörda eller underlägsna. Detta kan förklara mångas negativa syn på organisationer som höjer priser, tar ut extra avgifter eller förändrar (försämrar) villkoren på ett ojuste sätt. Detta har bland annat många banker och telekomoperatörer fått erfara under senare år. Författarna konstaterar vidare att vi idag har kanalerna för att utrycka både vårt gillande och ogillande med bemötandet vi får hos myndigheter, företag och butiker. De lyfter särskilt fram risken med att använda all den data som idag finns tillgänglig (s k Big Data) för att interagera med kunder och konsumenter. Får vi en känsla av ”storebror-ser-dig”-syndromet minskar vår sympati och förtroende som en direkt följd. Källa : http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/human-brand-relationshipscompanies/

Kommentar: Ovanstående mönster gäller naturligtvis även i vår kontakt med vår befintliga eller potentiella arbetsgivare. Där engagemang och motivation tryter upplevs med stor sannolikhet att intentionen inte är välvillig eller att arbetsgivaren inte förmår leva upp till det den säger. Detta har även bäring på det som görs för att marknadsföra organisationen som arbetsgivare och inte minst vid verksamhetsförändringar.

Trend #2 Ökat engagemang för att erbjuda unga jobb Arbetslösheten bland unga i Sverige, Europa och många andra delar av världen är ett stort samhällsproblem. Men det är också ett problem för arbetsgivare på sikt, då långa perioder av utanförskap riskerar att bli permanenta. Detta riskerar att urholka tillgången till kvalificerad arbetskraft i framtiden. Enskilda arbetsgivare väljer därför att engagera sig i denna fråga. Ett exempel är Nestlé som har satt upp som mål att under de kommande tre åren skapa 20 000 jobb för personer under 30 år i Europa. Dessa arbetstillfällen kommer i stor utsträckning inriktas på anställningar inom försäljning och produktion. Fiona Kendrick, vd för Nestlé i Storbritannien, kommenterar att de har sett att många arbetsgivare drar sig för att anställa unga personer på grund av deras brist på erfarenhet. Hon menar att det är en långsiktigt ohållbar utveckling. Nestlé vill vara en del av lösningen genom att istället hjälpa unga människor att utveckla sin kompetens och få erfarenhet. Källa : http://www.managementtoday.co.uk/news/1221168/nestle-aims-chunk-youthunemployment/

Kommentar: I takt med att omvärldsansvar och omvärldsengagemang blir allt viktigare för hur arbetsgivare uppfattas kommer vi förhoppningsvis få se fler liknande initiativ framöver. Att agera ansvarsfullt och långsiktigt oavsett om det gäller miljö eller människor kommer att bli en avgörande konkurrensfördel både på både konsument- och talangmarknaden. Många organisationer har också aktivt börjat utveckla bredare talangnätverk för att säkra den långsiktiga tillgången till kompetens.

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

hr&leadership:briefing nr:8 2013

Trend #3 Ökat fokus på att uppgradera kulturen – inte bara teknikplattformen och affärsmodellen

HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

Organisationer över hela världen är idag angelägna om att anpassa sina verksamheter till en ny och till stor del digital miljö. Många försöker transformera sina verksamheter och bygga teknikplattformar för att stödja förbättrade processer och digitalt anpassade affärsmodeller. Men omställningen är svår. Experter inom området digital transformation på Booz Digital menar att många organisationer lägger för ensidigt fokus på affärsmodeller och digitala plattformar. Vad som krävs är inget mindre än en transformation av kulturen. De kallar denna omställning för ”reimagining” eller att återskapa verksamheten. Reimagining innebär bland annat att skapa förutsättningar som liknar en uppstartsmiljö, vilket gör att kreativitet, frihet och flexibilitet kan kombineras med de system och strukturer som finns i en stor organisation. En av nycklarna enligt Booz Digital är att fullt ut utgå ifrån kundens behov, problem, nytta och upplevelse. Att förändra kulturen i denna riktning kräver att våga släppa taget om gamla käpphästar och sanningar som utgår ifrån organisationens behov snarare än kundens. Källa : http://www.strategy-business.com/article/00181?pg=all

Kommentar: Att förändra kulturen i en riktning som liknar entreprenöriella verksamheter, med mer personlig frihet, flexibilitet och utrymme för egna initiativ, är inte bara viktigt för att kunna möta nya kund- och marknadskrav. Det är också viktigt för att kunna möta medarbetarna på framtidens arbetsmarknad. Många unga, välutbildade söker sig till nystartade företag eller till miljöer där det finns möjligheter att vara med och utveckla nya projekt.

HR&Leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight Lab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

International Briefing

Why organisations fail with succession planning

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Far too many organisations revere their top talent as being indispensable and as a result fail to instiFast Company tute and effectively follow through on a succession Financial Times planning process. Survey results published by Robert Half, a UK-based recruiter, last year reveaForbes led that 55 per cent of the 200 finance directors Harvard Business Review that participated in the survey had absolutely no succession plan if they chose to leave their comHR Magazine pany. Most attributed the lack of planning to not HRM Asia having adequate time, and non-availability of suitable talent internally. Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Building a successful talent pool is all about Training Journal planning and visioning how people will succeed. Jessica Tan, Managing Director of Microsoft Wall Street Journal Singapore, asserts that leaders need to invest tremendously in growing their teams and create Wired well defined people strategies to help them sucWorkforce ceed. Further, she advises that leaders develop a keen eye for talent both from within and outside Business Today India the organisation to ensure effective succession Business Week planning. The Economist Career development and performance management play a crucial role in sustaining an Entrepreneur organisation’s talent base. At Microsoft, these are Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Autonomous teams are increasingly popular within organisations today. Empowerment and task ownerInc. ship are central to the success of autonomous Management Todayteams. Unlike regular teams, autonomous teams McKinsey Quarterlycreate their own goals and processes and steer their deliveries through independent work practices. New York Times Autonomous teams thrive in environments where People Managementthey enjoy significant sponsorship and support from organisation leadership. Particularly, leadership Sloan Management the Review members will need to recognise the role of organisaStrategy & Businesstional dynamics such as team-member interactions,

Further, senior executives likely develop an exaggerated sense of their competence, and given today’s uncertain times, may be reluctant to groom talent who could quickly replace them. Talent management experts contend that chief executives ought to develop an “insider outsider” view to objectively evaluate potential talent with relevant skills to drive the organisation forward in their absence, and also have the self-confidence to discuss such issues at the board level and plan for their succession.

Source: Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/4ba20d7a-4d4e-11e3a22000144feabdc0.html?siteedition=intl#axzz2lpoGv1KJ

Helping people succeed builds your talent pool enabled through ‘Career Stage Profiles’ which help employees own their career progression, and offer detailed insights into how they can define their career paths, the key stages involved, and performance levels expected to work one’s way up to the next level. Other measures such as feedback systems and learning circles have also been instituted to enable increased dialogue and support for career development.

Source: HRM Asia http://www.hrmasia.com/news/features/building-a-talentnetwork/181620/

Delivering results within autonomous teams

team processes etc., in influencing the effectiveness of autonomous teams, and take measures to minimise them. Further, organisational leaders will also need to understand the importance of several other factors including creating organisation wide commitment and direct feedback systems to support the functioning of autonomous teams, uniform access to resources, and organisation-wide participation.

Source: Ivey Business Journal http://iveybusinessjournal.com/topics/the-organization/ empowering-autonomous-teams#.UpXvUeLxVyg

hr&leadership:briefing nr:8 2013

Building cultural intelligence within organisations Cultural intelligence plays a crucial role in building successful cross border relationships. Authenticity is at the heart of cultural intelligence, and helps convey respect and sincerity much more effectively than blindly aping cultural practices from another part of the world. As organisations expand their businesses across geographies, they increasingly need to drive a deeper sense of cultural intelligence among their executives and employees. This means drawing

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur their awareness to how the cultures operate, and guiding employees to effectively navigate local Fast Company practices, and balance relationships without any Financial Times compromise to their sense of self or the organisational code of ethics and business conduct. Forbes Investing in cultural intelligence offers great beneHarvard Business Review fits to organisations, including increased inclusiveness, collaboration and innovation. HR Magazine Source: Management Issues HRM Asia http://www.management-issues.com/opinion/6796/why-youshouldnt-adapt-to-other-cultures/ Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review overlaps between such opportunities and strategy, information and marketing functions, companies Strategy & Business are looking to widen their data and analytics Training Journal mandate across the entire C-suite. Further, they Wall Street Journal are also focused on outlining key tasks such as the need for building analytical tools and models, Wired approaches to train and change mind-sets, busiWorkforce ness priorities and delivery planning, and building relevant external partnerships. Business Today India Source: McKinsey Quarterly Business Week http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/mobilizing_your_c_suite_for_big_data_analytics The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review Further, CEOs with prior experience might be faiHR Magazine ling on their job due to the “experience trap” and HRM Asia will likely succeed if they are able to effectively unlearn some of the knowledge and techniques Inc. that they gained in their previous positions. They Management Today also suggest that CEOs with prior experience can benefit from exploring other leadership/board-levelMcKinsey Quarterly positions within the company before they assume New York Times the role of CEO. People Management Source: Sloan Management Review http://sloanreview.mit.edu/article/the-ceo-experience-trap/ Sloan Management Review Strategy & Business

Build leadership to move forward on the data and analytics mandate Companies have increasingly expanded their C-suite over the past three decades, adding roles such as Chief Financial Officer, Chief Marketing Officer and Chief Strategy Officer, to respond to specific business and market-driven needs. With the increasing influence of data and analytics, businesses are looking to bring on board C-level leaders to help capture data related opportunities. Providing the right leadership in such areas will drive greater productivity and improve revenues, and potentially create opportunities within entirely new lines of businesses. Given the potential for

CEOs with no prior experience deliver better When hiring for key positions such as the CEO, companies typically tend to look for talent with previous experience on the role. Recent studies by Monika Hamori of IE Business School in Madrid and Burak Koyuncu of Rouen Business School in Mont-Saint-Aignan, France, however suggest that this may not be a wise choice, and potentially lead to performance failures. They cite their findings based on data they collected on 501 CEOs of S&P 500 corporations, and observe that CEOs with prior experience “performed worse than their peers without such experience”.

International Briefing

Emerging trends on technology use in HR

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Technology has played a significant role in redefining the scope of what HR functions can deliver Fast Company to business, and organisations have largely Financial Times encouraged HR technology adoption over these past few years. Experts predict that organisations Forbes will witness a shift in their HR technology investHarvard Business Review ments in the coming years, placing increased emphasis on quality over quantity, to enable HR Magazine targeted service delivery and user friendly results. HRM Asia They will also lean heavily on analytics to drive improved processes and result-driven initiatives. Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & BusinessIn today’s highly competitive business landscape, companies need to focus not only on their perforTraining Journal mance priorities, but also drive effective strategies Wall Street Journal to create a well-engaged talent force that will help carry their goals forward. Some of the key measuWired res include – Workforce • Encouragement and support for flexible work arrangements and allowing employees to connect Business Today India to work remotely. Business Week • Embracing work values as found within smaller companies - including quicker decision making, The Economist empowered teams, openness to change and effiEntrepreneur cient work processes. Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Organisations have traditionally valued mentoring as an effective way to pass down key HRM Asia learning experiences and effective performance Inc. approaches from the top down. Some growth Management Todayoriented companies are however increasingly supporting the view that mentoring can flow both McKinsey Quarterlyways, and exploring new approaches such as New York Times reverse or inter-generational mentoring to drive learning and insights from the bottom up. People Management Organisations that practice reverse mentoring Sloan Managementapproaches Reviewobserve a range of benefits incluStrategy & Businessding increased employee engagement and staff

Companies will also see a growing emphasis on social media and learning tools to increase employee engagement and continuous performance monitoring. Further, they will increasingly engage with external talent groups over their mobiles – for instance, more job advertisements and related content will be pushed on to mobile phones to achieve targeted reach with potential candidates.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/meghanbiro/2013/10/06/7-hottest-trends-in-hr-technology/?ss=talent-strategies

Success strategies for modern organisations • Creating exciting work environments and meaningful roles that motivate employees to choose to come to work, as against force them to turn up for a paycheck. • Viewing the organisation as a living entity, and staying focused on actively listening to employees and customers at all times. • Learning how to adapt to change, by connecting employees with information and collaborating with them in interpreting and responding to change.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2013/10/29/the5-must-have-qualities-of-the-modern-company/?ss=talentstrategies

Reverse mentoring – The new age mantra of successful organisations

retention, effective cross-functional training, col-

laborative work environments and better customer service. Executives who have opted for reverse mentoring also report improved expertise in social media skills, greater awareness on new age technologies, and being more open to new ideas. Experts recommend that organisations support their reverse mentoring programme by allowing pairing based on professional chemistry, including a development plan, and more importantly, facilitating support from the leadership.

Source: Fast Company http://www.fastcompany.com/3022233/how-to-be-a-successat-everything/how-intergenerational-mentorship-can-solveyour-companys-e

Ledarskap

Performance management ≠ prestationsvärdering Performance management eller prestationsstyrning ses av många som ett sätt att följa upp och utvärdera tidigare prestationer och resultat. Allt fler menar att detta synsätt gör att vi ofta missar målet – nämligen att utveckla bättre prestationer inom organisationen. Performance management ska inte förväxlas med prestationsvärdering vilket innebär att sätta årliga mål, övervaka framsteg och ranka prestationer. Istället bygger god performance management på att skapa en organisation där alla hjälper varandra att förbättra vardagsbeteenden. Följande strategier kan få din organisation att genomsyras av prestationsförbättrande beteendeförändringar: • Tillhandahåll gemensam utbildning och träning för alla anställda och se till att seniora chefer är väl synliga deltagare. • Erfarenhet visar att varje session bör fokusera på ett kärnkoncept i en 60-90 minuters informell workshop och diskussionsgrupp. • Utbilda gärna team från olika delar av verksamheten samtidigt. Uppmuntra deltagarna att dela med sig av verkliga exempel för att göra varje session mer relevant. • Uppmuntra deltagare att bidra till utvecklingen och ökat lärande genom att själva leda delar av utbildningen. • Få deltagare att använda sig av sina nya färdigheter på jobbet genom att dela ut uppgifter och utmaningar. Uppmuntra aktivitet genom att be dem

rapportera sina resultat och erfarenheter vid nästa utbildningstillfälle. • Skapa checklistor som deltagare kan ta med sig tillbaka till jobbet, som till exempel checklistor på hur man effektivt sätter förväntningar vid lansering av ett nytt projekt. • Be de medverkande att välja en ”sparringpartner” att ha kontakt med efter utbildningen för att dela utmaningar och lärdomar – och för att rapportera framsteg, fattade beslut och erfarenheter. Källa: ”Rethinking your performance management training”, T+D, december 2013

Personlighetsprofiler och scenarioanalyser används allt oftare för att utvärdera chefer Att utvärdera chefer är ofta en svår uppgift. Förutom att följa upp faktiska resultat i verksamheten använder sig många av verktyg som exempel 360 graders feedback. De ger en bra bedömning av tidigare uppnådda resultat men säger ofta lite om potentialen och kapaciteten framåt. I och med att förändringar i omvärlden ställer nya krav på chefer blir verktyg som förutspår framtida beteenden och prestationer viktigare. Två typer av verktyg som nu växer i omfattning är scenarioanalyser och personlighetsprofiler. Scenarioanalyser kan sägas fungera enligt samma princip som flygsimulatorer där den som testas utsätts för olika utmaningar och situationer

för att kunna utvärdera hur de faktiskt agerar. Det finns flera onlinebaserade verktyg på marknaden, samtidigt som många experter inom området menar att ”face-to-face” situationer ger mer rättvisande bedömningar. Inom området personlighetsbedömning handlar det om att hitta ”mjukare” kvaliteter som relationsförmåga, att kunna bidra med energi, motivera och så vidare. Ett hinder för många organisationer att använda dessa verktyg i bredare skala är kostnaden och tiden det kräver. En annan risk, om man ensidigt strävar efter en viss profil, är mångfalden bland chefer över tid minskar. Källa: http://talentmgt.com/articles/view/under-the-microscope-assessmentsget-real/

Sociala medier

Trendbarometern:

Randi Zuckerberg: det här ser vi mer av 2014 Bilen är den nya mobilen. Och unga attraheras av entreprenörsrekrytering. Facebook-Marks syster Randi Zuckerberg listar några spännande trender inom social media. * Fenomenet ”entre-ployee” är på intågande. Fler och fler unga arbetssökande vill vara entreprenörer. För organisationer gäller det att hitta (sociala) rekryterings- och anställningsmodeller som attraherar och behåller talangerna bland dessa. Ett exempel är Google där medarbetarna får lägga 20 procent av sin arbetstid på egna förbättringsprojekt och nya uppfinningar tänkta att förbättra tjänsten. * Big data-trenden leder till skräddarsydda och mer personliga tjänster. Genom att analysera stora mängder information om användare och kunder kan organisationen i högre utsträckning skräddarsy tjänster och kommunikationsmodeller. Analysverktygen ger förutsättningar för en personligare och mer individanpassad upplevelse och dialog. * Företag tjänar på att underhålla i social media. Allt fler organisationer inser värdet i att inte bara marknadsföra sig/skapa dialog, utan även addera ett visst mått av underhållningsvärde. Detta går igen i rekryteringsområdet bland annat i form av gamification. Roligt säljer, helt enkelt. * Digital detox är på tapeten. Motreaktionen är på gång och har på vissa håll blommat ut helt och hållet. Vi har börjat tröttna på konstanta flöden och pipanden. Däremot förutspår Zuckerberg att bilen är den nya telefonen – i alla fall i de länder där taxibilarna utrustats med digitala skärmar. Randi Zuckerberg beskriver bilen som ”the next cool place for apps”. Källa: Amdocs, http://blogs.amdocs.com/ voices/2013/06/20/randi-zuckerberg-formerfacebook-cmo-and-founder-ceo-zuckerbergmedia-at-amdocs-intouch-10-social-mediatrends-to-keep-your-eye-on/#.Upfv5xZWTEc

Social media 2014: enkel, användarvänlig och statistiskt väl underbyggd Vissa organisationers sociala mediesatsningar ligger kvar på Google som digitala kyrkogårdar – en viloplats för mindre lyckade försök att ”vara i tiden”. Varför blev det så? Forbes ledarskapsbloggare Meghan M. Biro menar att vi gått in i en ny ”nät-era”. Statistik, data och enkelhet är på väg att utmanövrera planlöst Twittrande och digitala luftslott. Många organisationer började för några år sedan Twittra, blogga, Facebooka och därefter både Instagramma och spendera tid på Pinterest och Vine – utan egentlig strategi eller baktanke. Ytterligare fler investerade i dyr mjukvara som visade sig vara omöjlig att implementera eller omvandla till någon form av praktiskt greppbar verklighet. Internet är som bekant ingen fluga – så istället för att tipsa om att ge upp och logga ut totalt förutspår Meghan M. Biro följande händelseutveckling.

Enkelhet går före finess – och kvantitet går alltmer mot kvalitet Vi kommer uppleva en slags finjustering av mer renodlade tekniska funktioner. Mindre spexiga detaljer – mer avskalat och tydligt. Vi börjar greppa processen i rätt ände – snarare än att vara ute efter det senaste satsar vi på lösningar som redan från början matchar organisationen och sättet vi arbetar på. Att dessutom pumpa ut mängder med lågkvalitativ information för att synas och höras, ersätts på många håll med alltmer högkvalitativt innehåll; på utvalda platser och med väl avvägda motiv.

Implementeringsmöjligheterna är en ”dealbreaker” Nyckelfrågan rörande ny teknik (efter hur väl den gynnar organisationen) är hur pass svår den blir att implementera. Oavsett graden av innovation, tjusig grafik eller fantastiska möjligheter så är det användarvänlighet i kom

bination med möjligheten att göra statistiska uppföljningar som avgör vad som är värt att satsa på eller inte.

Analysverktyg och statistik framför ogenomtänkta visioner Under 2013 har marknaden exploderat av olika former av mätverktyg skapade för att samla in information; vi kan enkelt se vad som driver trafik, hur användarna beter sig, eller analysera vad som ger vilka resultat inom organisationen. Vi går alltmer från att bygga potentiella luftslott till att ta beslut byggda på faktiska data och siffror.

”Real time talent management”-verktyg effektiviserar, motiverar och förbättrar ledarskapet I förra numret av HR&Leadership:Briefing nämnde vi flygbolaget JetBlue som gjort succé med sitt interna berömforum – ett instrument för omedelbar feedback medarbetarna emellan. Denna form av ständig ”monitorering” av medarbetarnas åstadkommanden har på många håll visat sig vara extremt effektiv både ifråga om motivation och i det praktiska ledarskapet. Mjukvara som på olika sätt låter HR och ledning ”livebevaka” prestationer, resultat och trender inom organisationen är långt mer effektivt än traditionella medarbetarsamtal. Källa: Forbes, http://www.forbes.com/sites/ meghanbiro/2013/10/06/7-hottest-trends-in-hr-technology/

hr&leadership:briefing nr:8 2013

Undersökning: vd:n betraktas som allt viktigare i organisationens sociala medienärvaro Företagsledare har inte längre råd med att hålla sig i utkanten av organisationens sociala medienärvaro. Det visar en färsk undersökning från PR-byrån Weber Shandwick och analysföretaget KRC Research. Bättre företagsrykte, ökad innovationskraft, förbättrad intern informationsspridning, en ”mänskligare” företagsapproach och ökade ekonomiska vinster. Detta är enligt 70 procent av cheferna i undersökningen vinsterna med ökad närvaro av företagsledningen online. Särskilt vd:s närvaro i de sociala medierna anses viktig. Undersökningen – som involverade 630 chefer världen över – visar att en stor mängd företagsledare kommunicerar med sina medarbetare via intranät. Chris Perry, global ordförande på Weber Shandwick, menar att dessa personer bör lämna organisationens egna

intranät och hemsida till fördel för sociala nätverk, och i högre utsträckning använda sig av bilder och videoklipp snarare än textinformation. I studien identifierade man även faktorerna som särskiljer de företagsledare som anses särskilt skickliga inom sociala medier. Utifrån deras beteendemönster gjorde man en checklista för chefer som vill ta klivet in i matchen: • Använd mer än en kanal. ”Hyper social CEOs” stannar inte vid ett par enstaka Twitterinlägg. Det gäller istället att ha en strategiskt utlagd plan för att sprida organisationens varumärke via ett lämpligt antal forum. • Blogga ur ett chefsperspektiv. En vdblogg med något längre analyser ger kontext och fördjupning vilket skapar intresse och förtroende – hos både medarbetare och kunder.

• Utveckla och komplettera hemsidan. ”Hyper social CEOs” tycker enligt undersökningen ofta att organisationens egen hemsida är ett torftigt verktyg för personer som söker information. Komplettera gärna med information i andra forum som appar och bildflöden. • Håll utkik efter trender och tendenser. Att hålla sig i framkant inom det här området är värdefullt för dig som företagsledare. • Intressera målgruppen – och hitta ett sätt att ”samla på” intressenter. Vare sig det gäller rekrytering eller marknadsföring är det viktigt att hitta en effektiv kanal för att kommunicera med och behålla intresset hos målgruppen. Källa: Mashable, http://mashable.com/2013/05/31/ ceo-social-media-tips/

PR-byrån: så bloggar du som chef framgångsrikt Vad bör du som chef tänka på när du bloggar? PR-byrån Communiqué PR listar några avgörande aspekter. Driv trafik till organisationens hemsida, bygg och utveckla relationer eller förstärk varumärke och förtroende. En vd-blogg eller motsvarande är ett effektivt instrument för allt detta. Tänk på detta när du bloggar: • Väck omedelbar uppmärksamhet. Googles analys visar att vi generellt ger en ny sida tre sekunder innan vi bestämmer oss för om vi ska läsa vidare eller stänga ner. Du behöver med andra ord fånga läsarens uppmärksamhet – och det snabbt. Använd dig av intresseväckande rubriker, och dela in texten i block med förklarande mellanrubriker till varje stycke om möjligt. Läsaren ska helst kunna ögna igenom de viktigaste aspekterna på några sekunder.

• Öka läsvärdet – lös ett problem åt läsaren. Vilka specifika/unika kunskaper besitter du eller organisationen som ni kan dela med er av till läsaren? Var generös och bjud på tips eller intressanta historier som ligger inom verksamhetens ramar. • Nyckelfrågan: håll koll på målgruppen. Några checkfrågor: vilka läsare har du, eller vill du ha? Vad vet de redan, och vad vill de veta mer om? På vilket sätt kan du ge en unik insikt i något som de inte får någon annanstans? Vilket tilltal behöver du använda för att vara intressant och trovärdig? Skulle du läsa din egen text?

• Utforma bloggen med tanke på trafik och sökträffar. Gör bloggen enkel att dela, länka till äldre inlägg eller andra bloggar, tagga frekvent vissa bestämda nyckelord och se på olika sätt till att bloggen ”blir vän” med Google och hamnar högre i listan med sökträffar. • Hitta balansen mellan personligt och professionellt. En vd-blogg ska tydligt vara författad av personen själv; personlig men med varumärkets vattenstämpel rakt igenom. Källa: Communiqué PR, http://www.communiquepr. com/blog/?p=4610

• Var konsekvent med organisationens varumärke. Möjligtvis självklart men ändå värt att poängtera; identifiera organisationens kärna, grundvärderingar och varumärke och blogga alltid i linje med dessa.

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Intervju med Karl-Erik von Bahr, vd på Gasell-företaget

Personligt engageman ”Generation Y-ledarskap Hur ser du på chefens roll? Har den förändrats? Karl-Erik von Bahr, vd Bisfront

Om Karl-Erik von Bahr och Bisfront Det började 2005, med att Karl-Erik von Bahr och Felix Kvick, som då båda studerade ekonomi, fick som extraknäck att skaffa kunder till ett kontorshotell genom att ringa runt och boka möten med enmansföretagare. Man lyckades bra med uppdraget, ryktet spred sig och de fick fler uppdrag att hjälpa företag att bearbeta nya marknader och hitta nya kunder. Snart började de även anställa sina kompisar. År 2007 hade de så mycket att göra att de kände att de var tvungna att välja mellan studierna och företaget. Båda två valde de företaget, som så småningom fick namnet Bisfront. Tre år i rad; 2011, 2012 och 2013 har Bisfront både blivit utsett till Gasellföretag av dagens Industri och Superföretag av Veckans Affärer. Och Karl-Erik von Bahr, som idag är 29 år och företagets VD, blev nominerad till Svensk Chefsförenings stora chefspris 2012.

Jag har varit chef sedan jag var 22 år, men eftersom jag bara är 29 år idag, så är det ändå inte så länge. Så när jag uttalar mig om vad som har förändrats så är det mer vad jag ser än vad jag själv har erfarenhet av. Men jag tror att det är väldigt annorlunda idag. Cheferna måste agera annorlunda för att medarbetarna agerar annorlunda. Speciellt de unga medarbetarna. De ställer väldigt höga krav. De vill ha en förebild att följa. De vill ha en hjälte, och det är absolut ingenting man blir bara för att det står chef på visitkortet. Man måste jobba stenhårt för att skapa glädje, energi och resultat – varje dag. Lite av en supermänniska måste man vara, men samtidigt måste man visa sig mänsklig också. Vill man få de unga medarbetarna att stanna länge i organisationen är det cheferna det hänger på. Chefen är nog största anledningen till att man stannar kvar.

Vad är viktigt när man är chef för generation Y? Jag tror att det allra viktigaste för en chef idag är att vara personligt engagerad i var och en av sina medarbetare. Och man måste ge dem feedback, feedback och ännu mer feedback. Helst ska det var positiv feedback, men den måste vara ärligt menad. Ett nyckelord i ledarskapet är ”varför”. Man måste hela tiden vara övertydlig med just varför man gör något eller varför det fungerar på ett visst sätt och inte ta för givet att det förstås med automatik. Den unga generationen medarbetare har, sedan de var två år, fått höra att de är superstjärnor – och så har de spelat TV-spel. Och de ser jobbet ungefär som ett TV-spel. Det finns banor som man ska klara och när man har klarat en bana ska man få komma till nästa nivå där nya utmaningar väntar. Det här synsättet tror jag att det är bra att ta till sig, för att lyckas som chef för generation Y. Alla är väldigt ivriga och man måste försöka skapa variation i ”banorna” så att de blir utmanande att köra om och om igen. För oss på Bisfront kan det betraktas som en ny bana att få arbeta åt en ny kund och lära sig deras verksamhet. När vi ringer gör vi det i kundernas namn, så våra medarbetare måste verkligen vara pålästa och kunna förmedla den

kultur som våra kunder står för. En ny utmaning kan också vara att man får ta större ansvar i kundkontakten och involveras lite mer i besluten, men det kan också vara att lyckas ännu lite bättre med de samtal man ringer. Någon som har svårt att komma genom växeln kanske måste coachas så att de inser att de faktiskt har ett viktigt ”bis call” till chefen. Någon annan kanske behöver bli lite modigare när det gäller att gå på avslut i samtalen. Det är viktigt att det är personliga utmaningar och så är det bra att fokusera på en sak i taget. Det blir utmaningen i den banan. Jag är helt säker på att det går att hitta utmaningar och utvecklingsmöjligheter för alla i alla typer av jobb, men det krävs att chefen har mycket personlig kontakt med var och en. Det krävs tid. Den måste man hitta. I vår organisation har cheferna max 14 medarbetare. Större grupper fungerar inte.

Vilka är era största HR-utmaningar? Rekrytering är helt klart en av våra stora utmaningar. Vi vill växa och behöver många fler medarbetare. Generation Y har växt upp i en era med större välfärd än tidigare generationer och de är mycket medvetna om varumärken och status. Ska de köpa en ny vinterjacka är det inte bara modellen och priset som avgör. Det är jätteviktigt att jackan har rätt märke, för de märken du bär signalerar vem du är. Och det är likadant när de väljer arbetsgivare. Var du jobbar, signalerar vem du är och det kan absolut vara mer värt än en bättre lön. För att lyckas med rekrytering idag så måste man ha ett employer brand som människor vill vara en del av. Och chefen ska gärna vara någon som man vill följa. Även om vi inte är ett renodlat callcenterföretag så påverkar det oss ändå att branschen har fått dåligt rykte. Några få arbetsgivare ser personalen som ”slit och släng” det har tyvärr satt en stämpel på branschen. Ett callcenterjobb tar man när man inte får något annat och sedan går man snabbt vidare. Så personalomsättningen brukar vara hög. Det här jobbar vi stenhårt för att ändra på. Vår vision är att vara en attraktiv arbetsgivare, med ett coolt brand, där personalen stannar länge, därför att de trivs och utvecklas och för att det är en bra språngbräda.

företaget Bisfront

hr&leadership:briefing nr:82013

ng är nyckeln i pet” Vad gör ni för att skapa ett attraktivt employer brand? Vi tror inte att vi kan kampanja oss till ett coolt brand. Istället jobbar vi inifrån och ut. Vi måste helt enkelt vara en sjukt bra arbetsgivare och bry oss om våra medarbetare och se till att de trivs. Vi satsar mycket på 1-1 samtal mellan chef och medarbetare. Utvecklingssamtal har vi inte en gång om året, utan en gång i månaden, enligt kalendern, men i praktiken blir det ofta en gång i veckan. Det kan låta mycket, men det är vad som krävs för att alla ska känna sig sedda och det betalar absolut tillbaka sig i och med att alla blir mer taggade och vet mer vad som förväntas av dem. Under de senaste två åren har vi också gjort en jättesatsning på kompetensutveckling. Vi har fått pengar från EUs socialfond för ett projekt som vår HR-chef Wendela Öberg tog initiativ till och har varit projektledare för, men som vi har genomfört tillsammans med fem andra företag i branschen. Huvudmålet med projektet är att ge unga medarbetare möjlighet till utbildning som främjar deras framtida karriärer och ger dem en ökad kunskap kring arbetslivets många olika krav. Projektet, som heter YouLearn och har inkluderat all personal. Många av våra medarbetare är unga och har begränsad erfarenhet av arbetslivet. De var osäkra både på sina rättigheter och på sina skyldigheter som arbetstagare. I projekt YouLearn har de fått utbildning ibland annat arbetsrätt, konflikthantering och kommunikation. Och vi märker att våra medarbetare har blivit tryggare, vilket gör att de både trivs bättre och vågar mer. I vår verksamhet är också självledarskap viktigt. Det gäller att man har en positiv inställning och rätt känsla i kroppen för att lyckas med en dag på jobbet. Och då gäller det att man vet vad man behöver för att må bra. Så självledarskap, mental träning och mindfulness har också funnits med i projektet och varit mycket uppskattat. För att medarbetarna ska stanna länge hos oss måste det finnas utvecklingsmöjligheter och därför internrekryterar vi alla våra chefer. Med YouLearn har våra chefer, som också är mycket unga, fått en gedigen utbildning i ledarskap. Och jag tror, banne mig, att de har blivit bland de vassaste i Sverige på ”Generation Y-ledarskap”. Nu

när projekt YouLearn har avslutats så tar vi vara på erfarenheterna och skapar vår egen Bisfront Academy. Där kommer det att finnas olika certifieringsnivåer, som öppnar upp för nya utmaningar.

Är det något ni gör på Bisfront som du vill tipsa andra om? Jag vill gärna tipsa om vår DLX-låda. DLX står för Det Lilla Extra. I lådan ligger det en massa saker som till exempel doftljus, snygga stumpor och iPhone-skal. När någon chef ser eller hör någon som gör något bra i linje med våra värderingar, då plockar han eller hon med en gång upp något passande ur lådan och överraskar medarbetaren med detta inför alla kollegor. Jag tror faktiskt att några doftljus som ges som offentlig belöning direkt när någon har gjort något bra lyfter människor mer än 5.000 kr extra i årsbonus. DLX gör att människor känner sig sedda och uppskattade samtidigt som de medarbetare som är nya väldigt tydligt ser vad det är som vi värderar här på Bisfront. Då kommer de snabbt in i kulturen. Vi försöker att var väldigt tydliga med våra värderingar. Dels har vi arbetat fram våra värdeord (glädje, engagemang, professionalism och resultat) allihop tillsammans och vi diskuterar ofta vad de betyder i vår vardag. Varje fredag har vi en fredagsavslutning och då presenterar jag affärer som våra mötesbokningar har hjälpt våra kunder att få och jag berättar också om bra saker som medarbetare har gjort i enlighet med våra värderingar. För att visualiera värderingarna har vi dessutom tapetserat våra mötesrum med fototapeter på bilder som visar värderingarna.

Vilket är det bästa råd som du har fått? Jag har pratat mycket med min farmor. Och hon har sagt många bra saker. En sak som hon ofta återkom till var att människor kan så mycket mer än de tror och att det gäller att få människor att våga höja ribban för att växa och göra det som de verkligen har kapacitet till. Man kan inte motivera andra, men man kan få dem att tro på sig själva så att de vill och vågar växa. Det här synsättet delar jag med farmor och det försöker ja leva efter.

Karl-Erik tipsar! På YouLearns hemsida http:// slutevent.wordpress.com finns massor att läsa om projektet, utbildningsfilmer, studentuppsatser samt tips och info. Mycket handlar om Generation Y-ledarskap.

Emma Pihl är en inspirerande föreläsare, som har koll på det generationsanpassade ledarskap som behövs för att leda, utveckla och behålla nästa generations medarbetare, och få dem att prestera optimalt.

Founders Alliance Karl-Erik von Bahr hämtar inspiration i entreprenörsnätverket Founders Alliance. Nätverket, som grundades 2001 har idag 600 medlemmar som träffas regelbundet för att utbyta kunskap, erfarenheter, kontakter och för att inspirera varandra. Medlemmarna startat och äger cirka 3.000 bolag med en årlig snittomsättning på cirka 80 miljoner kronor och tillsammans sysselsätter man över 200.000 medarbetare. Minimumkriteriet för att få vara medlem i Founders Alliance är att man är grundare av minst ett företag som man har byggt upp till lönsamhet och en årsomsättning på minst 5 miljoner kronor.

Svenska framgångsexempel

Check Point satsar på traineeprogram IT-säkerhetsföretaget Check Point har nyligen infört ett traineeprogram i Sverige, ”Check Point Entry Level Sales Program”. Målet med satsningen är att hitta unga talanger och underlätta övergången från studier till arbete. Traineeprogrammet innebär att nyexaminerade studenter från europeiska länder får genomföra betald praktik i tre månader i New York för att lära sig mer om företaget och om IT-säkerhet. Därefter väntar ett jobb i hemlandet inom Check Points säljteam. – IT-branschen är väldigt dynamisk och snabbväxande, men samtidigt har det varit ganska statiskt när det gäller inflödet av ny kompetens. De flesta vill anställa personer med mycket erfarenhet, men det blir en omöjlighet till slut. Det här är ett sätt att komplettera vår rekrytering, säger Lars Berggren, försäljningschef på Check Point, till CS Jobb. Checkpoint satsar i första hand på att utbilda säljare eftersom de ofta saknar utbildning inom IT och IT-säkerhet. På sikt kan traineeprogrammet komma att utökas till andra roller inom Check Point. Källa: De ska locka fler till it-säkerhetsbranschen, Sebastian Ryde, CS Jobb, IDG.se, 2013-11-07, http://csjobb.idg. se/2.9741/1.532338/de-ska-locka-flertill-it-sakerhetsbranschen

Flexkontor ökade samarbetet på Bilprovningen När Bilprovningen flyttade huvudkontoret från Vällingby till Kista år 2012 införde man flexkontor istället för egna rum. Ett viktigt skäl var att förbättra samarbetet. I samband med att Bilprovningen för några år sedan gick från monopol till konkurrensutsatt verksamhet hade medarbetarna blivit färre. Med färre medarbetare i stora lokaler blev det allt svårare att jobba tillsammans. – Vi satt 150 personer i Vällingby/Vinsta för fem år sedan. Vi visste att vi snart skulle vara nere i 70 personer. Vi ägde ett kontorshus i fem våningar och till slut hade vi 75 kvadratmeter per person även om rummen bara var åtta kvadratmeter stora, säger HR-chefen Stefan Hesselgren till tidningen Personal & Ledarskap. För att förbereda flytten tillsattes en styrgrupp och fem arbetsgrupper samt referensgrupper som skulle ta fram behovskriterier för allt från arbetssätt till inredning, IT och arkivering. Efter tre månader var kravspe-

Källa: Ökat samarbete med flex, Ninni Dickson, 201311-22, Personal & Ledarskap, http://www.personalledarskap.se/nyheter/okat-samarbete-med-flex/33383.pl

Öresundskraft utvecklar en teamkultur På energibolaget Öresundskraft har man de senaste åren utvecklat en teamkultur för att bli mer konkurrenskraftiga. Det var HR-chefen Ann-Marie Hansson som drog igång arbetet med kulturfrågor 2008. Hon har bland annat använt tydliga symboler i arbetet, som blå och röda bollar, för att tydliggöra vikten av att kombinera hårda och mjuka frågor. – Det är viktigt att delarna hänger ihop och på en arbetsplats som dominerats av struktur blev det med bollarna synligt när vi pratade om hårda respektive mjuka frågor och hur de hänger samman, säger Ann-Marie Hansson. Hon har utgått ifrån grupputvecklingsmodellen ”Högpresterande team” av Susan Wheelan för att skapa en sammanhängande kultur. – Men jag tror inte att modellen i sig har någon betydelse, dock var det skönt för

cifikationen klar. Grupperna hade kommit fram till att Bilprovningen skulle satsa på en arbetsmiljö som främjar effektivitet och samarbete, utveckling, hållbarhet och miljö. Ledningen hade också daglig dialog med medarbetarna inför själva flytten. Det ledde till att bara några få var oroliga eller negativa när det väl var dags. En undersökning några månader efter flytten visade att samtliga chefer och 74 procent av medarbetarna såg lokalbytet som något positivt och trivdes bättre. 61 procent av cheferna tyckte att samarbetet hade ökat.

mig som HR-chef att använda en validerad metod som också går att mäta, förklarar Ann-Marie Hansson. Det visade sig att 60 procent av arbetsgrupperna lade sin energi på internt arbete istället för på uppdraget. Lösningen blev dialog, att diskutera vad individerna ska göra, vad gruppen ska göra och hur det hänger ihop med företagets vision. Idag arbetar man i 54 grupper, alla enligt samma modell, även ledningsgruppen. HR-avdelningen är med i alla grupper för att det inte ska skapas separata kulturer. Vissa medarbetare har valt att sluta, en del team har avvecklat sig själva och det finns naturligtvis konflikter här och var, men idag är 70 procent av grupperna högpresterande. Målet nu är att sätta upp ännu mer utmanande mål. Källa: Öresundskraft tror på teamen, Jessica Bergh, Kvalitetsmagasinet, 2013-10-04, http://kvalitetsmagasinet.se/bland-gurkburkar-och-fargglada-bollaroresundskraft-tror-pa-teamen/

hr&leadership:briefing nr:8 2013

Linköpings universitet får pris som ”hållbar hyresgäst” Linköpings universitet har nyligen tilldelats priset Green Tenant Award 2013. Priset delas ut till företag eller organisationer som engagerar sig för att skapa en god arbetsmiljö, hållbarhet och välbefinnande för medarbetarna. Enligt juryn utmärker sig Linköpings universitet genom sin breda ansats och att man har lyckats samla både medarbetare och studenter i hållbarhetsarbetet. – Det är fantastiskt och mycket betydelsefullt för oss att vinna Green Tenant Award. Vi ser vår hållbarhetssatsning som en möjlighet och inte som en börda. Hållbarhet ska vara kul och inte bara politiskt korrekt. På universitet källsorterar vi naturligtvis, vårt campus är cykelanpassat, vi har termosmuggar med tips på ett hållbart campus. Vi klimatkompenserar våra flygresor och har olika interna klimatåtgärder, exempelvis elbilar. Vi arbetar

hållbart inom olika områden och vill bli bättre på att synliggöra det. Universitetet har blivit hållbarhetsrankat internationellt, men den här utmärkelsen innebär att våra hållbarhetsåtgärder kommer att synas bättre, säger Anders Carlsson, miljöstrateg och kommunikatör på Miljöforskningsavdelningen vid Linköpings universitet. Initiativtagare till priset är arkitektföretaget Tengbom och lokalutvecklingsföretaget Nextport. Källa: Årets mest hållbara kontorshyresgäst utsedd, Miljöaktuellt, 2013-11-15, http://miljoaktuellt.idg. se/2.1845/1.534055/arets-mest-hallbara-kontorshyresgast-utsedd

Hemsida24 skickar medarbetarna till solkusten Under hela oktober månad jobbade medarbetarna på Hemsida24, som erbjuder ett verktyg för hemsidor och e-handel, på spanska solkusten. Det är inte första gången som medarbetarna har åkt på gemensam jobbresa. De senaste två åren har de tretton anställda jobbat i Tylösand i några veckor. – Det började med att jag läst om företag i Kalifornien som hyr villor som de jobbar ifrån. Då kom jag och medgrundaren samt vd:n Ludvig Granberg på idén att hyra en villa vid havet i Tylösand. Men nu var det dags att göra något nytt och då dök denna idé upp, säger vice vd Mikael Öhrén till Ingenjörskarriär.

– Jag och Ludvig gör detta för att vi tror att det ytterligare kan förstärka den positiva stämningen på kontoret. Ärligt talat så tänker jag själv på hur jag som anställd skulle vilja ha det på min arbetsplats. Och så gör vi det så, helt enkelt. Ett resultat har blivit att många medarbetare flitigt berättat om Hemsida24 och sin vardag i Spanien. Det skapar självklart en positiv bild av oss.

Intranätet håller medarbetarna på Sats uppdaterade På träningskedjan Sats jobbar de flesta deltid. Dessutom är kedjan geografiskt spridd med över 100 anläggningar i Sverige, Norge och Finland. Intranätet har därför blivit viktigt för att hålla medarbetarna uppdaterade. Nyligen har kedjan implementerat nya kommunikationsverktyg. Enligt Arvid Johansson, CIO på Sats, använder medarbetarna ofta intranätet och mail i mobilen för att hålla sig uppdaterade. Än så länge dominerar envägskommunikation men förhoppningen är att få in mer av tvåvägskommunikation. – Eftersom vi är spridda över flera orter och flera länder används Lync i stor utsträckning för den interna kommunikationen, både chatt och videokonferenser är uppskattade och välanvänt hos oss, säger Arvid Johansson. Källa: Sats anställda möts i molnet, Sara Johansson, Telekom idag, 201311-18, http://telekomidag.se/satsanstallda-mots-i-molnet/

Källa: Värda en plats i solen, Stefan Nordberg, Ingenjörskarriär, 2013-10-21, http://www.ingenjorskarriar. se/pa_jobbet/article3779257.ece

Företaget betalar resa och boende. Den förmånsskatt som uppstår för medarbetarna kompenseras med extra lönepåslag. Det är inget tvång att följa med och företaget är flexibelt med hur länge man är borta så att medarbetare med barn kan anpassa resan.

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden Förslag på sänkning av socialavgifterna för de allra yngsta Som ett led i det jobbpaket regeringen lanserade i budgetpropositionen för år 2014 föreslås ytterligare sänkning av socialavgifterna för de allra yngsta på arbetsmarknaden. Förslaget har nu presenterats i en promemoria från Finansdepartementet och är för närvarande ute på remiss. Nuvarande socialavgiftsnivåer för personer som vid årets ingång ännu inte har fyllt 26 år är efter tidigare sänkningar både år 2007 och år 2009 ungefär hälften av de ordinarie socialavgifterna. Syftet med de lägre avgifterna är att underlätta ungdomars inträde på arbetsmarknaden, genom att kompensera arbetsgivare för den lägre produktivitet och osäkerhet som anställning av ungdomar med begränsad arbetslivserfarenhet kan medföra. Genom sin nu föreslagna ändring vill regeringen i större utsträckning rikta nedsättningarna mot de allra yngsta, den grupp av unga som har svårast att hävda sig på arbetsmarknaden och därmed löper störst risk för långtidsarbetslöshet. Förslaget innebär att den övre åldersgränsen för de nuvarande lägre socialavgifterna sänks till att avse de som ännu inte har fyllt 25 år vid årets ingång. För personer som är under 23 år vid årets ingång ska de totala avgifternas sättas ned ännu mer och endast ålderspensionsavgiften om 10,21 procent betalas. Förändringarna föreslås träda i kraft den 1 juli 2014.

Fördjupning: Arbetsgivares utbildningsplikt vid uppsägning på grund av personliga skäl För att en arbetsgivare ska kunna säga upp en anställd krävs saklig grund. Uppsägning kan bara ske på grund av arbetsbrist eller på grund av personliga skäl, några andra uppsägningsmöjligheter finns inte. Arbetsbrist utgör alltid saklig grund för uppsägning, och personliga skäl kan utgöra saklig grund beroende på vilka de personliga skälen är. Personliga skäl kan till exempel vara misskötsamhet i tjänsten och undermåliga prestationer. Arbetsdomstolen har i ett flertal sådana fall påtalat en skyldighet för arbetsgivaren att utbilda arbetstagaren eller på andra sätt genom råd och instruktioner hjälpa arbetstagaren att förbättra sig för att saklig grund ska anses föreligga. Prövningen av om saklig grund förelegat inkluderar alltså en prövning av om arbetsgivaren fullgjort denna skyldighet, trots att den inte är lagstadgad. Som utgångspunkt förutsätts en arbetstagare ha tillräckliga kunskaper och förmågor för sin tjänst och Arbetsdomstolen har uttalat att arbetstagaren är skyldig att utföra sitt arbete efter bästa förmåga. Om den anställde, trots att denne gör så gott han eller hon kan, brister i utförandet av sin tjänst och detta inte har sin förklaring i ålder eller sjukdom eller liknande, kan uppsägning på grund av personliga skäl ske först om prestationerna väsentligt understiger vad arbetsgivaren normalt kan förvänta sig och detta innebär påtaglig olägenhet för arbetsgivaren. I AD 1980 nr 122 sades en optiker upp för att han bara kunde slipa fem felfria glasögon om dagen, jämfört med kollegorna som kunde slipa 12-20 felfria glasögon per dag. De dåliga arbetsprestationerna ansågs inte ha haft sin grund i ovilja eller vårdslöshet, optikern gjorde nog så gott han kunde, utan Arbetsdomstolen fann att han helt enkelt saknade fallenhet för optikeryrket. Att han vidare var oemottaglig för instruktioner och anvisningar gjorde att uppsägningen ansågs ha haft saklig grund. Arbetsgivarens skyldighet att vidta åtgärder behandlades också redan i ett rättsfall från 1978 (AD 1978 nr 161) där en bilförsäljare sades upp på grund av dåliga försäljningsresultat. I målet behandlades frågan om vilka åtgärder arbetsgivaren vidtagit för att hjälpa säljaren i sitt försäljningsarbete. Bland annat mot bakgrund av att arbetsgivaren ansågs ha fullgjort sina skyldigheter i det hänseendet, fann Arbetsdomstolen att sakliga skäl för uppsägning

förelegat. AD 1980 nr 42 gällde en hissmontör som bland annat inte hade utfört vad som hade ålegat honom vid servicearbete på hissar. Arbetsdomstolen konstaterade att arbetsgivaren inte vidtagit lämpliga åtgärder för att få hissmontören att bättra sig eller instruerat honom om vad som krävdes av honom. Uppsägningen var inte sakligt grundad. I AD 1994 nr 122 sades en VVS-montör upp med hänvisning till att hans arbetsprestationer inte motsvarade hans lön. Det var ostridigt i målet att det inte var fråga om misskötsamhet utan enbart att VVS-montören - som hade adekvat grundutbildning - enligt arbetsgivaren saknade nödvändig erfarenhet. Arbetsdomstolen fann att arbetsgivaren fick finna sig i att montörens arbetsprestationer inte svarade mot hans lön så länge de inte kunnat förbättras genom att bolaget beredde honom ökad praktisk erfarenhet inom området. Övergående brister, exempelvis upplärning vid påbörjandet av en anställning bör typiskt sett inte kunna utgöra personliga skäl och inte heller oerfarenhet och behov av stöd och anvisningar under en övergående period. I AD 2011 nr 20 fann Arbetsdomstolen att saklig grund för uppsägning inte heller föreligger för en anställd med kompetensbrist som uppstått som en följd av en långvarig frånvaro. Fallet gällde en pilot, som efter föräldraledighet sades upp på grund av att hon inte godkändes på en flygutbildning. Arbetsdomstolen konstaterade att i fall där yrkeskompetensen måste underhållas genom praktisk utövning och så inte kunnat ske på grund av arbetstagarens frånvaro är arbetsgivaren skyldig att understödja arbetstagaren i att försöka återfå den yrkeskompetens som krävs.

Sammanfattande kommentar För att saklig grund ska anses föreligga vid uppsägning av en arbetstagare med undermåliga prestationer fäster Arbetsdomstolen bland annat vikt vid vilka åtgärder arbetsgivaren har vidtagit för att förbättra arbetstagarens prestationer. Exempel på sådana åtgärder kan vara att bereda arbetstagaren utbildning och möjligheter till ökad praktisk erfarenhet. Arbetsgivarens utbildningsansvar får bedömas utifrån varje enskilt fall men är dock begränsat till stödutbildning och avser inte omskolning eller ny utbildning. © 2013 InsightLab

hr&leadership:briefing nr:8 2013

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2013 nr 64

AD 2013 nr 72 – Avsked av

– Lönediskriminering?

arbetstagare med samarbetsproblem

Vid ett bolag som drev ett utredningshem för barnfamiljer anställdes en man som behandlingssekreterare. Efter löneförhandling bestämdes hans månadslön till 26 000 kronor. Mannen var utbildad socionom och hade även en vidareutbildning i en ny utredningsmetod samt viss erfarenhet av att arbeta med metoden. Vid arbetsplatsen arbetade sedan 20 år en 64-årig kvinna som behandlingssekreterare. Hon var utbildad socionom men hade endast en kortare utbildning i den nya arbetsmetoden. Hennes månadslön var 23 550 kronor då mannen anställdes.

En man hade under sju år varit anställd som byggarbetare vid ett större byggbolag, när han blev avskedad av arbetsgivaren bland annat på grund av samarbetsproblem som pågått under större delen av anställningstiden. Bolaget hade, på grund av hans humör, haft svårt att hitta arbetslag där övrig personal ville arbeta tillsammans med mannen och under de sju år han varit anställd hade han endast varit i tjänst under cirka två år, medan han varit sjukskriven eller permitterad med full lön under övrig tid. Mannen omplacerades tidvis ensam till ett förråd för att renovera byggbodar och mannens chef förde en längre tid samtal med honom varje månad för att reda ut samarbetsproblemen.

Kvinnan väckte talan vid Arbetsdomstolen och hävdade att hon hade utsatts för lönediskriminering på grund av sitt kön och sin ålder. Hon krävde att arbetsgivaren skulle utge mellanskillnaden mellan hennes lön och den lön den nyanställde mannen hade fått samt diskrimineringsersättning om 125 000 kronor. Arbetsdomstolen avslog kvinnans yrkanden. Domstolen konstaterade att mannen hade mer utbildning och erfarenhet av att arbeta med den nya metoden än kvinnan. Behandlingshemmet saknade denna kompetens, varför arbetsgivaren skulle ha stor nytta av mannen. Bolaget hade även försökt förmå mannen att acceptera en lägre lön mer i linje med övriga anställda, men när han vägrade detta ansåg bolaget att det var värt att anställa honom ändå för att få tillgång till hans kompetens och erfarenhet. Sammantaget ansåg därför Arbetsdomstolen att arbetsgivaren haft sakliga skäl för löneskillnaden, och att den inte hade varit förknippad med vare sig kön eller ålder. Vinges kommentar: Det råder till stor del avtalsfrihet i fråga om lönen även då arbetsgivaren är bunden av kollektivavtal. Vid löneförhandlingar är det av stor vikt att arbetsgivaren tillämpar en transparant och tydlig lönepolicy, där det klart framgår för de anställda vilka kriterier det är som avgör storleken på lönen.

Mannen stämde arbetsgivaren vid Arbetsdomstolen och menade att avskedandet var ogiltigt. Arbetsdomstolen biföll mannens talan och tilldömde honom full lön från avskedandet samt ett skadestånd om 60 000 kronor. Arbetsdomstolen ansåg att arbetsgivaren borde ha vidtagit fler åtgärder för att försöka komma till rätta med samarbetsproblemen samt att bolaget bidragit till problemen genom att permittera och omplacera mannen i stället för att direkt försöka åtgärda problemen. Eftersom det var bolaget som hade försummat att vidta tillräckliga åtgärder för att komma till rätta med samarbetsproblemen kring mannen har det inte funnits någon grund för avskedandet. Vinges kommentar: Det är mycket viktigt att arbetsgivaren agerar snabbt och tydligt när det uppkommer samarbetsproblem kring en anställd. Bolagets sena agerande gentemot mannen bidrog uppenbarligen till utgången i målet. Det är också av stor vikt att arbetsgivare noggrant dokumenterar händelser som den anställde är inblandad i och vilka åtgärder arbetsgivaren har vidtagit.

Nyheter på arbetsmarknaden Nytt arbetstillstånd för högkvalificerade arbetstagare Sedan den 1 augusti i år kan högkvalificerade icke EU-medborgare ansöka om ett särskilt uppehålls- och arbetstillstånd, det så kallade EU-blåkortet. För att EU-blåkort ska beviljas krävs att den sökande har antingen en universitetsexamen motsvarande minst 180 högskolepoäng eller fem års yrkeserfarenhet inom aktuell bransch. Dessutom ska den lön som har erbjudits motsvara minst 1,5 gånger den genomsnittliga månadslönen i aktuell medlemsstat, vilket i dagens Sverige är 44 700 kronor i månaden. Den erbjudna anställningen måste gälla arbete under minst ett års tid. EU-blåkort kan beviljas för högst två år i taget med möjlighet till förlängning upp till fyra år. Efter fyra år har innehavaren rätt till permanent uppehållstillstånd. Fördelarna med EU-blåkort är bland annat en förkortad handläggningstid på endast tre månader och att innehavare av EU-blåkort utfärdat i andra medlemsstater kan ansöka om ett svenskt EU-blåkort även efter inresa till Sverige. Dessutom måste inte blåkortsinnehavare ha bott i Sverige under fem år utan avbrott för att kunna erhålla status som varaktigt bosatta, de får även tillgodoräkna sig tid då de har bott i andra EU-medlemsländer.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

employer branding

Interna ambassadörer allt viktigare när fler jobb förmedlas via kontakter Om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www. universumglobal.com

Allt fler jobb tillsätts via kontakter. Vänner och bekanta ses som en av de mest pålitliga informationskällorna när vi söker jobb. För en arbetsgivare är det därmed avgörande att medarbetarna sprider en positiv bild av organisationen som arbetsgivare. Men goda vitsord måste förtjänas. Universums undersökning Sveriges Bästa Arbetsgivare, där en organisations egna medarbetare betygsätter sin arbetsgivare, visar att medarbetarna på de fem högst rankade företagen är betydligt mer positiva till att rekommendera sin arbetsgivare till en vän jämfört med övriga företag. Historiskt har stora arbetsgivare kunnat dominera och i viss mån kontrollera talangmarknaden och det som sägs om dem genom att investera stora summor i marknadsföringskampanjer och jobbannonser. Men sociala medier och nätverkssamhället har ändrat spelreglerna. Transparens och öppenhet har blivit allt viktigare, och den enskilda individen har tillgång till allt mer information. I överflödet av valmöjligheter som vi numera ställs inför har vi blivit mer beroende av rekommendationer från någon vi litar på. Det gäller även när vi söker jobb.

sonliga kontakterna har fått allt större betydelse. Människor är mer benägna att söka jobb hos en arbetsgivare som

Dina anställda är ditt varumärke

Internt engagemang avgörande

Tips och rekommendationer från bekanta har alltid varit viktiga i jakten på drömjobbet. Men nuförtiden sträcker sig våra nätverk mycket längre tack vare kanaler som LinkedIn och Facebook, vilket innebär att de per

Att attrahera och behålla talanger har allt mer kommit att handla om internt engagemang. Arbetsgivare har tidigare lagt en stor del av sina resurser inom employer branding på externt varumärkesbyggande. Men i och med att många jobb tillsätts via kontakter – och att talanger i allt högre grad litar på familj och vänner samt bruset i sociala medier – så ökar behovet av intern employer branding.

Använd medarbetarnas dragningskraft Satsa på ”omvänd” employer branding – Skifta det traditionella perspektivet 180 grader och arbeta inifrån och ut. Stärk, eller tydliggör, den interna kulturen och identiteten. Nästa steg blir att låta medarbetarna stå för delar av den externa kommunikationen. Ledarskapets betydelse – Organisationskultur och intern identitet är centralt. Ledning och chefer ansvarar för att arbetsgivaren agerar i linje med organisationskulturen. När medarbetarna är bärare av kulturen externt måste HR säkra att den kultur de förmedlar är den avsedda. Medarbetarna som talangscouter – Medarbetarna är bärare av organisationens varumärke men de kan också fungera som talangscouter och säkra rekryteringen genom sina personliga nätverk. Medarbetarna som rockstjärnor – Talang attraherar talang. Utnyttja medarbetarnas dragningskraft på andra talangfulla individer genom att skapa förebilder.

har rekommenderats av någon de känner, och arbetsgivare har på så sätt blivit beroende av att medarbetarna fungerar som ambassadörer för organisationen. Att arbetsgivare använder sina egna anställda som marknadsföringsoch rekryteringskanaler är inget nytt. Skillnaden är att arbetet behöver göras mer systematiskt än tidigare i och med att varumärket till stor del har hamnat i medarbetarnas händer.

Ett viktigt syfte med intern employer branding är naturligtvis att öka förmågan att behålla sina medarbetare genom att se till att de är nöjda med sina jobb. I vår undersökning Sveriges Bästa Arbetsgivare ser vi att personalomsättningen i hög grad påverkas av medarbetarnöjdheten. På frågan om deltagarna överväger att byta jobb inom det närmsta året svarade 10 procent av medarbetarna på de fem högst rankade företagen ja, 25 procent i totalgruppen

hr&leadership:briefing nr:8 2013

och 36 procent, det vill säga mer än var tredje medarbetare, hos de fem lägst rankade företagen. Men minst lika viktigt är att skapa ambassadörer, det vill säga entusiastiska medarbetare som sprider positiv information om arbetsgivaren i sina respektive nätverk. Föga förvånande är nöjda medarbetare avsevärt mer benägna att rekommendera sin arbetsgivare till andra. I undersökningen Sveriges Bästa Arbetsgivare uppger hela 72 procent av medarbetarna på de fem högst rankade företagen att de skulle rekommendera sin arbetsgivare till en vän. Det kan jämföras med 39 procent för totalgruppen och endast 18 procent hos de fem lägst rankade företagen.

Från anställda till ambassadörer Men hur gör man då för att få nöjda och engagerade medarbetare? För att medarbetarna ska bli verkligt engagerade behöver de känna att de är en del av något viktigt. I en tidigare artikel i HR&Leadership Briefing har vi lyft fram behovet av att gå från ett ”employer brand” till ett ”employer stand”. Arbetsgivare behöver ta ställning och tydliggöra vad de står för, vilka värderingar de har och syftet med verksamheten i ett vidare perspektiv. I synnerhet unga människor ser sitt jobb som en betydelsefull del av identiteten. De vill att arbetsgivarens vision, kultur och värderingar ska stämma överens med vilka de är som individer. Men vill man skapa ambassadörer krävs också förtroende. Arbetsgivare behöver visa att de litar på sina medarbetare, genom att helt enkelt våga låta dem stå för delar av kommunikationen externt. Genom att hela tiden agera utifrån sina värderingar och se till att alla medarbetare identifierar sig med företagets kultur säkerställer man att den bild de förmedlar är den avsedda. Arbetsgivare behöver också bli bättre på att skapa förebilder och aktivt använda sig av sina egna medarbetares nätverk för att rekrytera sina framtida stjärnor.

Sveriges Bästa Arbetsgivare 2013: Topp-10

Den fullständiga listan över de 45 bästa arbetsgivarna finns på: http://universumglobal.com/sveriges-basta-arbetsgivare-2013

Detta kännetecknar de bästa arbetsgivarna Medarbetarna på de fem högst placerade företagen i undersökningen Sveriges Bästa Arbetsgivare 2013 (se topplistan intill) förknippar i högre grad sina arbetsgivare med: • En entreprenöriell, kreativ och innovativ företagskultur och en inspirerande ledning • Flexibilitet genom kontroll över antal arbetstimmar och flexibla arbetsvillkor, men också variation av arbetsuppgifter • En stark position på marknaden, i form av framgång och genom att kunna locka till sig topptalanger • Erkännande utifrån individuell prestation, stort eget ansvar och prestationsrelaterad bonus • En konkurrensmässig grundlön med möjlighet till hög framtida inkomst • En vänlig arbetsmiljö med teaminriktat arbete och respekt för medarbetarna När företagens egna medarbetare får betygsätta sin arbetsgivare är det de mindre svenska företagen som dominerar topplistan. Spelbolaget King.com, företaget bakom Facebooksuccén Candy Crush Saga, toppar listan. På andra plats placerar sig Kambi, en B2B-leverantör av sportspelstjänster, medan förra årets vinnare Svensk Fastighetsförmedling tar tredjeplatsen. H&M, Handelsbanken och Unilever är de enda storföretagen som tar sig in på topp 10. – Dagens talanger uppskattar en miljö som präglas av kreativitet och entreprenörskap och de vill känna att deras

insats bidrar till företagets framgång. Det här är självklart mycket lättare att erbjuda om man är en mindre organisation med omkring 500 anställda, än om man är en stor global aktör. De högst rankade arbetsgivarna särskiljer sig genom att deras medarbetare förknippar dem med flexibilitet och en kultur där man som anställd får bekräftelse för sina individuella prestationer, kommenterar Claes Peyron, Sverigechef på Universum.

Om undersökningen Sveriges bästa arbetsgivare Undersökningen Sveriges Bästa Arbetsgivare genomförs bland ett företags egna medarbetare och avslöjar hur de bedömer sin nuvarande arbetsgivare utifrån tre faktorer: 1. Intern identitet; hur bra medarbetarna anser att deras arbetsgivare levererar vad gäller arbetsgivarens rykte & image, jobbegenskaper, människor & kultur samt ersättning & möjlighet att avancera. 2. Nöjdhet; hur nöjda medarbetarna är utifrån ett helhetsperspektiv. 3. Lojalitet; hur benägna medarbetarna är att stanna kvar hos sin nuvarande arbetsgivare. Baserat på medarbetarnas svar får varje arbetsgivare ett indexvärde mellan 0 och 100. Varje faktor har samma möjliga maxvärde (33,33), och de utvärderade arbetsgivarna rankas baserat på summan av de tre delarna. Undersökningen för 2013 baserades på enkäts-

TEma

Ledarskap är för alla

Expertintervju med kommunikations- och utvecklingskonsult

Ledarskapet håller på a cheferna till alla i gruppen Jon Forssell, kommunikations- och utvecklingskonsult Foto: Fredrik Welander

Kort om Jon Forssell: Jon Forssell har i huvudsak en beteendevetenskaplig utbildning och arbetar idag som kommunikations- och utvecklingskonsult med eget företag baserat i Örebro. Jon anlitas även ofta som föreläsare, moderator, konferencier och workshop-ledare.

Jobbet fyller en annan funktion i livet än förr. Trygghet, bra lön och god social gemenskap räcker inte längre. Vi vill dessutom känna att vi gör något meningsfullt. Vi vill skapa oss en identitet. Vi strävar efter självförverkligande och mot självförverkligande kan ingen annan leda oss än vi själva. Detta gör att ledarskapet hamnar i knät på var och en. I Sverige har vi tagit oss ända upp på översta trappsteget i Maslows behovshierarki. Det finns faktiskt inget annat land i världen där man värdesätter självförverkligande så mycket som i Sverige. Detta förklaras av att vi under lång tid har varit förskonade från krig, naturkatastrofer och andra större kriser. Det var länge sedan vi behövde kämpa för vår överlevnad. I stället har vi haft möjlighet att bygga upp ett välfärdssystem som har skapat trygghet. Många av våra grundläggande fysiologiska behov är därför tillgodosedda.

En samtidsanda över generationsgränser Med självförverkligande som drivkraft blir det naturligt ett starkt fokus på jaget. Och i många avseenden är trenden att samhället blir allt mer individualistiskt.

Frågor som fördelar ledarskapet! När man ska genomföra en förändring är det viktigt att inkludera alla medarbetare. Ledningen bör därför ställa följande frågor till sina medarbetare: • Hur blir det här för dig i din vardag? • Vad blir bra? • Vad blir svårt? • Vilket stöd behöver du? Sedan bör man också fördela ledarskapet och ansvaret genom att även fråga: • Hur kan du stötta ledningen? • Hur kan du göra för att ledningen ska få så bra chanser som möjligt att ge dig det du behöver? Källa: Intervju med Jon Forssell, 2013

– Den yngre generationen beskylls till exempel ofta för att bara tänka på vad de själva ska få ut av jobbet. Och den yngre generationen är kanske bättre på att uttala de här drivkrafterna, men 40-åringarna säger i princip samma sak som 20-åringarna, om än inte lika högt och tydligt. Så sökandet efter någonting meningsfullt är snarare en samtidsanda än en generationsfråga, menar Jon Forssell. Många chefer oroar sig för att det blir för mycket fokus på jaget och att man borde fokusera lite mer på att skapa resultat för organisationen. – Men när man tittar på produktivitetsforskning och beslutsforskning så visar den tydligt att vi är som bäst när vi gillar det vi gör. Vi blir mer produktiva, vi fattar bättre beslut och vi levererar högre kvalitet. Så genom att fokusera på jaget och låta fler vara sig själva skapar vi resultat för organisationen, säger Jon.

Nya relationer i arbetsgrupperna Men cheferna kan inte leda oss mot självförverkligande. Det kan bara vi själva göra. Alla har olika värderingar och det är jag som känner mina värderingar och som vet vad som känns meningsfullt för mig. Vi leder oss själva mot det vi gillar och de situationer där vi mår som bäst och även presterar som bäst. Det här ställer gruppens roll och relationerna mellan medarbetarna i ett nytt ljus. – Om jag söker mening, blir gruppen ett verktyg för mig och jag behöver ha inflytande där. Samtidigt är gruppen också ett verktyg för dem, som har andra värderingar än jag, konstaterar Jon. Om jag vill ha inflytande så kan jag inte förvänta mig att andra ska föra min talan. Det måste jag göra själv. Jag måste förklara vad jag värdesätter och hur jag behöver jobba för att fungera som bäst. Och om jag vill ha acceptans och utrymme för vad som driver mig, så måste jag även ge det till andra. Alla kommer då att leda gruppen framåt från sina utgångspunkter med förhandlingar och kompromisser. – Förhandlar och kompromissar gör vi hela tiden

TEma

utvecklingskonsult Jon Forssell

att omfördelas från i privatlivet, men så har inte relationerna mellan medarbetare sett ut förut. Istället har man förväntat sig att chefen ska besluta hur man ska göra, säger Jon.

Med inflytande kommer ansvar Om jag vill ha inflytande måste jag också ta det ansvar som kommer med detta. Det är samma ansvar som cheferna alltid har haft. Vi måste reglera våra drivkrafter mot organisationens. – De nya roller som medarbetarna i och med detta får ligger väldigt nära ledarrollen. Ledarskapet fördelas i gruppen i stället för att, som tidigare, ligga på en person – chefen, konstaterar Jon. Cheferna behöver förstås också tala om vad de behöver och vad organisationen behöver och de kanske har det slutliga beslutsmandatet, men de

måste backa ett steg och öppna upp för andras tankar. Cheferna måste coacha sina medarbetare i självledarskap, facilitera dialog i grupperna och hitta arbetsmetoder för att leda tillsammans. Ett starkt fokus hamnar på värderingar. De enskilda medarbetarna behöver hitta sätt att leva sina värderingar genom organisationens.

Tips! Testa ”teach back” När ni jobbar med värdegrunden låt olika grupper komma fram och presentera hur de ser att de vill leva organisationens värderingar. Det är otroligt kraftfullt att som chef lyssna på när medarbetare presenterar och pratar om företagets värderingar, istället för tvärt om. Testa och se vad som sker! Källa: Intervju med Jan Henriksson på SelfLeaders, 2012.

5-stegsmodell för dialog i grupp Om alla i arbetsgruppen ska dela på ledarskapet måste vi kunna föra dialog i grupp och chefens roll blir bland annat att facilitera detta. Men det är inte så lätt. Ofta blir det bara ett fåtal personer som kommer till tals och många är så fokuserade på att tänka ut vad de själva ska säga att de har svårt att ta in de budskap som övriga deltagare för fram. För att lyckas med konstruktiv dialog i grupp rekommenderar kommunikationskonsult Monica All följande modell i fem steg:

1. Formulera en fråga så att den berör alla. Det är mycket viktigt att man formulerar frågan utifrån medarbetarnas perspektiv. Be inte medarbetarna ta ställning till sådant som de inte har förutsättningar att svara på. Exempel på dialogfrågor som berör alla: ”Vad tänker/tycker jag om den här förändringen?” ”Utifrån mitt perspektiv – vad ser jag för hinder/möjligheter?”

tera innan någon säger något. Tänk på att så fort någon börjar prata styrs vinkeln och andra perspektiv går förlorade. 3. Gå laget runt och låt alla kort berätta om sina första tankar. När vi ser varandras utgångspunkter blir det lättare att förstå varför vi resonerar olika.

TIPS! Låt alla checka in på mötet med en värdering. Börja mötet med att gå laget runt och låta alla svara på frågan: ”Vad känns viktigt för dig just nu?”. För någon som har sovit dåligt, kanske ”balans” är viktigt. Någon annan kanske svarar att ”effektivitet är viktigt för mig, för just nu har jag mycket att göra”. I början kan det vara svårt att hitta ord och att formulera sina värderingar och behov, men efter ett par gånger brukar det bli lättare. Genom denna övning, som tar ganska lite tid i anspråk, ger du dina medarbetare tillfälle att reflektera kring de egna värderingarna och du skapar en öppenhet som leder till tillit i gruppen. Källa: Intervju med Jan Henriksson på SelfLeaders, för InsightGuide Motivation, 2012.

4. För en dialog i syfte att förstå varandra – se till att alla kommer till tals. Uppmana till nyfikenhet med frågor som ”Hur menar du då?”.

5. Formulera ett gemensamt svar på dialogfrågan – om det inte går måste dialogen få fortsätta. I en privat situation kan det räcka med att man kommer så långt att man förstår varandra, sedan kan man gå vidare med olika åsikter. I en arbetsgrupp räcker inte det. Där måste man komma ett steg längre och formulera en gemensam ståndpunkt att arbeta utifrån.

2. Ge alla deltagare egen tid att reflek-

TEma

Ledarskap är för alla

När vi leder tillsammans blir förändringar naturliga Klara Adolphson

Det som motiverar både chefer och övriga medarbetare allra mest idag är upplevelsen av att ”äga” och leda en verksamhet tillsammans. Och när man leder tillsammans blir förändringar naturliga. – Om du vill veta om du är en förändringskompetent chef ska du ställa dig frågan ”Leder mina medarbetare ihop med mig?” Är svaret ja, då är du på banan som förändringskompetent chef, säger Klara Adolphson på Vinnova. Vi är historiskt vana vid hierarkiska organisationer och vi har fått lära oss att det är stora ledare som skapar framgångsrika företag. Men toppstyrda företag är dåliga på förändring. Det tar tid att förändra eftersom beslut måste förankras uppåt och förändring leder lätt till förändringar av maktstrukturer, vilket gör att människor med makt känner sig hotade. – För att bli förändringskompetenta och innovativa måste ansvar föras ut. Det har vi pratat om länge. Men ändå är vi inte där ännu. Ett stort misstag är att människor inte får det stöd de behöver för det ökade ansvaret att leda sig själva och andra. Ledarskap är verktyget för förändring. Historiskt har ledarskap bara varit för cheferna.

– Vi leder oss själva, vi leder våra kollegor, ja vi bör till och med leda våra chefer. Jag tycker att alla bör tänka: ”Hur kan jag göra min chef ännu bättre?” Och som chef tycker att man ska säga till sina medarbetare att: ”Jag förväntar mig att ni gör mig till en bra chef!” Det är att ge dem ledarskap! Skrota det gamla snacket om medarbetarskap. Ledarskap är för alla. Men att säga så är fortfarande otroligt banbrytande, konstaterar Klara. Det behövs en övergripande ledning av ledarskapet, men det saknas ofta. Klara önskar att alla lednings- och chefsgrupper i Sverige skulle sätta sig ner och fråga sig: ”Hur ska vi kunna involvera hela organisationen i ett ledarskap som på bästa sätt stöder vår huvuduppgift?” Källa: Intervju med Klara Adolphson, 2012

”

Om du vill veta om du är en förändringskompetent chef ska du ställa dig frågan ’Leder mina medarbetare ihop med mig?’ Är svaret ja, då är du på banan som förändringskompetent chef.”

Men för att en organisation sa bli konkurrenskraftig, innovativ och förändringskompetent menar Klara att ledarskap måste vara för alla.

Klara Adolphson, Vinnova

När ledarskap inte går att välja bort Påståendet att ledarskap är för alla har hög mysfaktor och rullar lätt av tungan, men ibland är det inte bara trevligt utan helt avgörande att ledarskap är en naturlig del av medarbetarnas självbild. I krissituationer finns det inte tid att vänta på chefen och då gäller det för medarbetarna på plats att handla utifrån de ledarskapsegenskaper som finns inom oss alla. Fyra förmågor ligger till grund för krisledarskap i nuet. Källa: Joseph W. Pfeifer. ”Crisis Leadership: The Art of Adapting to Extreme Events”. Discussion paper, Harvard Kennedy School, Program on Crisis Leadership. March 2013

Förmåga att: Högpresterande handlingar Koppla

Att snabbt forma nätverk av de grupper och individer som finns på plats för att kunna skapa en gemensam bild av situationen.

Samverka

Förmågan att kasta av sig strukturer till förmån för situationen på plats. Platta nätverk är snabbare i samverkan än hierarkier.

Samordna

Hitta rätt kompetens och skicka rätt resurser mot rätt problem. Då är frågan inte vem som är chef utan vem som är kompetent i nuet.

Kontrollera

Hantera incidenten. Förmågan att nå de omedelbara målen för krishanteringen och lämna över situationen till befintliga ledningsstrukturer för vidare återhämtning och strategiskt lärande.

TEma

Du är inte min chef! Att leda jämlikar. Ledarskap ses ofta som att ta ett kliv framåt och fatta tag i situationen, att föregå med inspirerande exempel och få andra människor att följa efter. Ibland kan ledarskap dock handla om att ta ett steg tillbaka och släppa taget. När utmaningen ligger i att leda jämlikar handlar auktoritet snarare om att visa en vilja att dela med sig. Ledarskap mellan likar har en fin klang och är ofta eftersträvansvärt. Det finns dock fallgropar med avseende på auktoritet som man bör undvika. Det är viktigt att de som står på andra sidan förstår att det handlar om ledarskap och inte att “försöka vara chef”. För det första är det viktigt att utgå från nuet. För att leda sina jämlikar går det inte att luta sig mot principer eller policys utan det är det omedelbara problemet som är i fokus. Tänk på att det kanske inte alltid handlar om en uppblossande kris utan om

att saker som borde göras inte blir gjorda, kunder får inte service eller medarbetare som saknar tillhörighet. För det andra är det viktigt att lyssna mer än att tala. Ingen tycker om människor som lägger sig i och agerar bror duktig, men alla uppskattar att få bli hörda. Att lyssna ger kunskap om situationer och känslor samtidigt som man bygger förtroende. Sist men inte minst, kliv tillbaka. Om du har inflytande och förtroende att agera så gör det, men gör det vid sidan av alla andra som hugger i. Tänk dig att du är en regissör som samtidigt har en roll i filmen tillsammans med alla andra skådespelare. Skapa sammanhållning, slå fast vad som behöver göras och ta ett steg tillbaka. Att kunna leda från mitten är en sällsynt konst och kan betyda mycket för organisationens framgångar. Källa: John Baldoni. “How to lead your peers”. smartblogs.com, 2013-03-31

Studie: Olika roller inom det jämlika ledarskapet Ledarskap är inte begränsat till chefer även om det gärna uppfattas på det sättet och det finns en mängd roller som förkroppsligar ledarskap även utanför ledningsfunktionerna. I dagens hierarkiska organisationer kan det dock vara svårt att iaktta det jämlika ledarskapet. Inom idrott är det dock vanligt med effektivt ledarskap som inte beror på nivåer eller positioner. Istället finner man riktning och inspiration hos coacher och jämlikar. En studie om ledarskap inom idrott från USA visar att transformativt ledarskap kan åstadkommas genom coachning och medarbetarledarskap mellan jämlikar. Studien visar att coachning påverkar prestationer för både individer och team. För individer är det främst genom att

känna sig nöjd och kompetent, och för team genom sammanhållning runt uppgiften samt kollektiv effektivitet. Medarbetarledarskap å andra sidan fokuserar främst på sammanhållning runt uppgifterna och de sociala aspekterna. Medlemmar i ett team ser således till coachen för feedback på egna förmågor, möjliga prestationer och måluppfyllelse samtidigt som medarbetarledarskap bidrar med ledning mot grupporienterade målsättningar. Man söker med andra ord olika saker från de olika ledarrollerna. Båda rollerna bygger på det goda föredömets princip och det egna beteendet är det starkaste sättet att kommunicera ledarskapet. Källa: Melissa Price & Maureen Weiss. ”Relationships among Coach Leadership, Peer Leadership and Adolescent Athletes’ Psyhosocial and Team Outcomes”. Journal of Applied Sports Psychology. No 25, 2013.

TEma

Ledarskap är för alla

Ledarskap tillhör alla Platta organisationer, stora nätverk, komplexa system och en massa andra bollar att hålla i luften. Här behövs effektivt ledarskap, eller hur? När de organisatoriska utmaningarna blir mer komplexa och svårhanterade kommer som regel en diskussion om vilket ledarskap som kommer att krävas, men det är ofta fel tankefigurer man griper efter.

Verksamhet i förändring kräver ledarskap men även bättre chefskap, något som sällan kommer på tapeten eftersom ledarskap känns som något finare, något som kan lösa alla problem. Det finns dock skäl att hålla isär begreppen om man inte vill begå ett eller flera av tre fundamentala misstag. • Det första misstaget är att folk använder termerna “chefskap” och “ledarskap” som om de vore synonymer. Detta visar att man inte ser den avgörande skillnaden mellan de två och de vitala funktioner som varje roll spelar var för sig. • Det andra är att man använder termen “ledarskap” för att hänvisa till människor i toppen av hierarkin. Man kallar då människorna i lagren under dem i organisationen för “chefer”. Alla andra är arbetare, specialister och enskilda medarbetare. Detta är också ett misstag och mycket vilseledande. • Sist men inte minst tänker man ofta på “ledarskap” i termer av personlighetsdrag, främst det som kallas karisma. Eftersom få människor är välsignade med stor karisma, leder detta logiskt till slutsatsen att få människor har förmåga att bidra med ledarskap.

Att vara chef är en profession, att vara ledare är att vara människa Chefskap är en professionell repertoar av kända processer som hjälper organisationen i sin strävan att förutsägbart göra vad den är skapad att göra. Det finns många exempel såsom planering, budgetering, bemanning, arbetsfördelning, delegering, uppföljning och så vidare. Organisationen ska kunna leverera på sina löften med kvalitet, inom budget, dag ut och dag in vilket är en oerhört svår uppgift som är lätt att underskatta om man står utanför hierarkierna. Chefskap är livsavgörande men ska för den skull inte likställas med ledarskap. Ledarskapet är annorlunda. Det handlar om att ta organisationen in i framtiden, att finna och utnyttja nya möjligheter. Till skillnad från chefskap står förmågan att skapa visioner i centrum och kunna kommunicera dessa till sin omgivning. Det är också här som de största missförstånden runt ledarskap finns. Av naturliga skäl skapas de visioner som har störst spridning av människor som kombinerar ledarskap med höga positioner i en organisation, men ledarskap finns överallt. I en alltmer komplex verklighet ökar behoven av ledarskap på alla nivåer oavsett hemvist i organisationen. Ställ dig själv frågan när du upplevde riktigt ledarskap senast. Det är inte helt osannolikt att det kom från någon annan än chefen. Tanken att en handfull människor i toppen kan leverera allt det ledarskap som krävs är verklighetsfrämmande. Samtidigt ska man inte kasta ut barnet med badvattnet och man kan inte ersätta chefskap med ledarskap vilket ibland kan höras från olika håll. Vi behöver pålitliga och effektiva organisationer som samtidigt är redo att ta sig an en skiftande framtid. Lösningen ligger inte i att skapa myter om hjältarna i toppen utan att låta chefer vara chefer och samtidigt sprida insikten om ledarskap som en personlig potential i hela organisationen. Källa: John Kotter. “Management Is (Still) Not Leadership”. http://blogs.hbr.org, 9 january 2013

TEma

Effektivitet från början till slut – vikten av ett bra introduktionsprogram Tvådagars ”död genom Powerpoint” är en bra sammanfattning av traditionella och dåliga introduktionsprogram. Bra program förstärker istället nyanställdas upplevelse av att ha fattat rätt beslut vad gäller arbetsgivare och gör dem införstådda med verksamheten och produktiva. Det ger dem också Nyanställda vill som regel framför allt komma igång och arbeta men de vill även snabbt känna att de passar in. Fokus bör därför ligga på självständighet, tydlighet och nätverkande, vilket gör att de snabbare kan ta eget ansvar i sina roller. Detta kan uppnås genom följande steg: 1. Var ärlig med programmets mål och vad som ska ske och när. Retention, produktivitet och lojalitet bör inkluderas i dina mål. Planera även för en trevlig överraskning för att överträffa deltagarnas förväntningar. 2. Starta programmet långt tidigare än första arbetsdagen. Mycket kan numera avverkas innan dess – såsom välkomst- och informationsmaterial samt tillgång till sociala nätverk och andra nyanställda. 3. Låt introduktionen spänna över en längre period. Ett bra introduktionsprogram fokuserar på rätt aktivitet vid rätt tillfälle – oavsett om det infaller efter en dag, en vecka eller en månad. 4. Skapa reell träning genom att: • Definiera önskade affärsresultat för dag ett, vecka ett, första månaden, tredje månaden och slutet av introduktionsperioden.

• Sätta klara lärandemål – vad ska göras, i vilken kontext och till vilken kvalitet? • Bryta ner lärandet i fristående moduler i rätt ordning. 5. Använd tävlingsinslag/gamification genom att sätta upp utmaningar på olika nivåer. 6. Involvera rätt människor och ge utrymme för nätverkande: • Vilka ska var och en av de nyanställda jobba med? • Vilka formella och informella nätverk kommer påverka en nyanställds framgång? • Vilka ämnesexperter kan få en nyanställd att snabbt bli uppdaterad? • Vem ska coacha eller vara varje nyanställds mentor? • När och hur ska ledare involveras? Källa: ”Onboard with it all”, Training and development, nov, 2013

Drexel Building Supplies’ handfasta introduktionsprogram i fyra steg Det ameriskanska bygghandelsföretaget har dubblat antalet anställda sedan 2008. En viktig del i den framgångsrika expansionen har varit deras introduktionsprogram i fyra steg: 1. Varje medarbetare, oavsett position får börja på brädgården i och med att det är hjärtat i verksamheten. 2. Alla nyanställda får ett personligt visitkort med Drexels 10 kärnvärderingar på ena sidan. Att värderingarna står på visitkorten innebär att de även förmedlas vidare till företagets kunder.

3. Nästa steg i introduktion som också gäller alla är att tillbringa några dagar i företagets kundtjänst med att ta emot kundsamtal. På så sätt lär sig alla snabbt vilka frågor, behov och problem kunderna har. 4. Det sista steget är att följa med vd:n Joel Fleischman ut till kundernas byggarbetsplatser och bjuda på lunch, i form av en mobil korvkiosk hann kopplar till sin Van. Källa: http://thebuildnetwork.com/team-building/new-talent-onboarding/

I SAMARBETE MED

Krönika

Framtidens HR – De viktigaste trenderna som formar HR Under november var det åter dags för SIME, norra Europas största konferens om internet och digitala möjligheter. Nytt för i år var delkonferensen SIME HR, med inriktning på framtiden för HR i nätverkssamhället. “Stora ledare spår att världen kommer att förändras mer de kommande 10 åren än de senaste 50”, skrev arrangören Tommie Cau på sin blogg (tommiecau.com). “Jakten på överlevnad eller försprång i det paradigmskifte världen upplever just nu slutar alltid i talangfrågor.” De största samhällsförändringarna är de som innebär förändringar i vårt privatliv. För bara fem sex år sen skulle ingen haft jobbmejl i fickan, nu har alla det. Man kan diskutera fördelarna och nackdelarna, men det är ingen tvekan om att det är en stor förändring.

De viktigaste trenderna från SIME HR • Syftet med arbetet blir allt viktigare. Det räcker inte med “vad” vi arbetar med eller “hur” vi utför jobbet; det blir alltmer avgörande “varför” vi gör det. En anledning är att arbetet blir en allt viktigare del av människors liv och identitet. Utmaningen för HR och ledningen blir att lyckas jobba på djupet med organisationens värderingar och roll i samhället. • Gränsen mellan privat och jobb blir alltmer rörlig. Alltfler ifrågasätter tanken att bara jobba åtta till fem och på en och samma plats. En av talarna som lyfte upp den minskade gränsen mellan jobb och privat var Mikael Eriksson Björling från Ericsson. Medan han stod på scenen under SIME HR kom hans lilla son upp på scenen, som för att bevisa det pappa pratade om. Det skulle inte hänt för tio år sen – nu var det helt naturligt. I framtidens organisation kommer det att krävas “tvåvägsflexibilitet”, där flexibiliteten ligger lika mycket på medarbetarens villkor som på

arbetsgivarens. När företaget förväntar sig tillgänglighet utanför arbetstiderna, förväntar sig också medarbetaren att jobba när den vill och gå från jobbet om den behöver. • Innovation och kreativitet blir centrala i hur vi bygger våra organisationer. När “human capital” blir “creative capital” förändrar det alltifrån hur vi möblerar, till hur vi sätter samman grupper. Anne-Marie Andric, HR Director på Microsoft i Sverige, gav ett målande exempel på detta. När Microsoft frågade sina anställda var de är som mest kreativa, fick de svaret “på kaféerna”. När de frågade var de helst går för att arbeta fokuserat, fick de svaret “jag stannar hemma”. Och när de frågade varför medarbetarna går till jobbet, var svaret “för att träffa kollegorna”. För att bättre möta upp medarbetarnas behov genomför man nu en förvandling där man vill gå från att vara en arbetsplats till att bli ett socialt mötesrum.

Att återuppfinna HR Vad betyder de här förändringarna för HR? Många perspektiv lyftes upp under konferensen. Det som är tydligast är att HR behöver nå långt utanför årliga medarbetarundersökningar, administration, överenskommelser, avtal och förmåner. Katarina Berg, VP HR på Spotify, påminde om att HR måste sluta vara så oroliga för sin status och roll. För att lyckas i nätverkssamhället behöver HR fokusera mindre på processer och istället själva arbeta mer lättrörligt och samarbeta mer med hela organisationen. Marie Hallander Larsson, som jobbat som HR-direktör för bland annat IBM, Scandic, Posten och Swedbank, påminde om det grundläggande: chefer och medarbetare måste kunna ta ansvar och få utrymme att göra det. HR måste klargöra vad chefer och medarbetare kan förvänta sig av en HR-avdelning.

INSIGHTLAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com