HR&Leadership:Briefing #3 by Insightlab AB

Insightguide®Series

hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP

Aktuella Trender & Analys

s. 2

International Briefing

s. 4

NR#3 2013

Svenska framgångsexempel s. 12

Sociala medier Tre vanliga rekryteringsmisstag inom social media

s. 8

Chefsintervju Vi behöver mer kreativitet! Och för det behövs mer dialog mellan olika enheter och yrkeskategorier

s.10

Kompetensförsörjning De mjuka faktorerna har blivit viktigare än de hårda i valet av arbetsgivare

s.16

tema Harvard-forskning: Nya framgångsfaktorer i förändringskommunikationen

Ge fler tillgång till innehållet i HR&Leadership Briefing HR&Leadership Briefings onlinetjänst – där alla nyheter och artiklar ur nyhetsbrevet ligger sökbara – gör det smidigt att sprida hela eller delar av innehållet till fler i organisationen. Du kan lätt ge fler personer en egen licens till enbart onlinedeln i tjänsten. Ni kan då enkelt skicka uppslag och idéer till varandra, perfekt hjälp inte minst om ni sitter på olika platser. Tjänsten hittar du på www.hrleadership.se. För mer information kontakta vår kundtjänst på 08-587 624 00.

s. 20

Tema:

.18

Kommunikation vid förändringar s

”Kommunicera rätt i förändringsprocessen med Mangometoden” Cath Blomkvist

trender & analys

Trend #1 Fler demokratiska och empatiska ledare efterfrågas En nyligen genomförd global undersökning av kanadensiska Kelly – Global Workforce Index bland 122 000 medarbetare i över 30 länder visar att 80 procent av de tillfrågade vill se ett ledarskap som är mer demokratiskt, empatiskt och inriktat på att ge människor mer självbestämmande. Samtidigt säger endast 40 procent av de anställda att de faktiskt har sådana chefer och ledare. Nästan 30 procent av respondenterna uppgav att deras ledare hade en auktoritär ledarstil, något som undersökningen inte helt oväntat visade vara den minst populära. Undersökningen visade också att i en global jämförelse är många av medarbetarna i europeiska länder mindre nöjda med sina chefer och ledare jämfört med medarbetare i mer snabbväxande ekonomier i bland annat Asien. De länder med minst nöjda medarbetare vad gäller ledarskapet var Ungern, Sverige, Frankrike och Schweiz. Undersökningen visade också att de medarbetarna är mer benägna att svara positivt på en ledare som involverar dem i beslutsfattandet, visar empati, söker deras åsikter och lyssnar noga på dem. Källa: BNET; http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-57575284/the-bestand-worst-leaders-a-global-rundown/

Kommentar: Det finns uppenbarligen mycket att göra i ledarutvecklingen fortfarande över hela världen enligt Kellys studie. Nu behöver det självklart inte vara så att det som medarbetarna efterfrågar är det rätta för verksamheten. I vissa fall kan ett mer auktoritärt ledarskap behövas. Långsktigt är dock de skillnader i vad medarbetarna efterfrågar och det cheferna levererar inte hållbart. Det är ytterst svårt att få kraft och energi i en verksamhet där medarbetarna inte fullt ut respekterar ledarskapet. Varför medarbetarna i länder som Schweiz och Sverige är minst nöjda med ledarskapet är naturligtvis en mycket viktig fråga i sig. En förklaring är naturligtvis att de senaste årens sämre konjunktur har gjort ledarskapet mindre lyhört för medarbetarna och mer inriktat på överlevnad och besparingar.

Trend #2 Allt fler pratar om lycka och glädje på arbetsplatsen Fler och fler pratar idag om värdet av arbetsglädje och till och med lycka på arbetet. Otaliga studier har slagit fast vilka stora effekter arbetsglädjen har på verksamhetsresultat och lönsam-

het. Människor som befinner sig i positiva sinnestillstånd presterar bättre, oavsett om det handlar om läkare, adminstrativ personal eller säljare. Och motsatsen är kostsam. Uppskattningar av Gallup pekar på att enbart i USA kostar missnöjda medarbetare amerikanska arbetsgivare runt 300 miljarder dollar vare år. Detta i form av sjukfrånvaro, lägre produktivitet, misstag och sabotage. Enligt företaget CareerBliss som varje år rankar de 50 amerikanska arbetsgivarna med lyckligast medarbetare är Pfizer, NASA, GE, Hilton, och Qualcomm några av de företag som ligger i topp. Deras undersökning visar också några gemensamma nämnare hos dessa arbetsgivare: • Erbjuder rörlighet och förnyelse: I dessa organisationer gör inte de anställda samma sak under för lång tid. Man satsar medvetet på att låta personal byta roller och uppgifter för att hålla dem nyfikna och motiverade. • Matchar de anställdas arbetsuppgifter med deras talanger och passion: När anställda upplever att de gör viktiga saker som ligger i linje med deras intressen och djupare drivkrafter frigörs ofta en enorm kraft och motivation. • Säkerställer personalens välbefinnande: Man ser de anställda som i första hand människor, inte som mänskliga resurser. Man eftersträvar därför att bidra till människors välbefinnande i ett vidare perspektiv. Källa: Fast Company; http://www.fastcompany.com/3004595/secrets-americashappiest-companies?partner=newsletter

Kommentar: En både spännande och viktig utveckling där medarbetarnas välbefinnande, lycka och livskvalitet håller på att bli ”hårdvalutan” för att skapa framgångsrika verksamheter. Utvecklingen inom detta område backas bland annat upp av den gren inom psykologin som kallas positiv psykologi, alltså studier om vad som skapar lycka och framgång, till skillnad från att studera vad som orsaker problem och sjukdom vilket varit fokus inom psykologin fram till för bara några år sedan. Inom denna forskning har man även sett att det är helt andra faktorer som skapar engagemang och motivation hos medarbetare än vad man tidigare har trott. Framstegen inom forskningen kring dessa frågor har givit framsynta organisationer och ledare nya verktyg för att skapa både nöjdare med arbetare och mer framgång i verksamheten.

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

hr&leadership:briefing nr:3 2013

HR & LEADERSHIP BRIEFING Boken Give and Take: A Revolutionary Approach to Success av Adam M. Grant, Penguin Books, 2013

Trend #3 Värdet av att skapa kulturer som är inriktade på att ”ge” hellre än att ”ta” Adam Grant, professor i management vid Wharton Business School och författare till boken Give and Take: A Revolutionary Approach to Success, har i sin forskning sett ett intressant fenomen som han menar till stora delar förklarar organisationers och individers framgång eller misslyckande. Fenomenet är att varje medarbetare, chef och ledare varje dag på jobbet antingen är givare eller tagare. Det handlar enligt Grant i grunden om vår moral, empati, världssyn och vilka värderingar vi har men också om vilken kultur som råder i organisationen. De som fungerar som givare delar med sig av idéer, kunskap och erfarenheter. De ger också av sig själva som personer och bidrar med energi till sin omgivning och tar tag i problem utan att bry sig om en eventuell belöning. Tagarna å andra sidan ser sin omgivning som bestående av konkurrenter och håller därför inne med sina idéer och kunskap. De vill inte bli utnyttjade. De lägger medvetet över sitt eget arbete på andra om de kan och söker så långt som möjligt att maximera sin egen nytta. Enligt Gant är en kultur som genomsyras av ett givarbeteende en av nycklarna för att skapa framgångsrika verksamheter. En ”givarkultur” är inriktad på samarbete, innovation, engagemang och kundnytta – alla ingredienser som behövs för att skapa framgång idag. Grant rekommenderar att organisationer tar med ”generositet” som ett viktigt kärnvärde och börjar uppmärksamma och belöna givarbeteenden och samtidigt följer upp och agerar på dess motsatser. Källa: Harvard Business Review; http://hbr.org/2013/04/in-the-company-of-givers-and-takers/ar/1

Kommentar: Att utveckla en givarkultur i organisationen som helhet och i enskilda arbetsgrupper handlar om att sätta igång positiva spiraler. Inte minst i projekt- och teamsammanhang är det helt avgörande att det råder en anda av att bidra till helheten utan att i varje stund tänka vad man får ut själv. Om någon sätter bollen i rullning är det lättare för andra att följa efter. Naturligtvis är det en förutsättning att organisationens ledare sätter tonen och agerar på ett sätt som inte vare sig är eller uppfattas som inriktat på att maximera den egna nyttan i första hand. Adam Grant menar också att skaffa sig ett rykte om att vara en givare är ett av de bästa karriärråd man kan ge någon idag, gärna inom ett tydligt område snarare än att rycka in vad det än gäller.

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight Lab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

International Briefing

Give flexibility to employees to maximise productivity A Management Today survey recently surveyed 500 CIOs in the UK and found that more than 60% of respondents expect that they’ll be telecommuting within the next ten years. It is well known by now that employees value the ability to work flexibly – when they want, where they want – more than any other perk. This ability makes employees more engaged, productive and satisfied. Organisations can facilitate workplace flexibility for employees by: • Ensuring that employees are connected through email, social media, document sharing programs, video conferencing and instant messaging.

• Implementing hot-desking schemes that allow employees to work on the move from any location. • Letting employees choose their own work gadgets and equipment and subsidising part of the cost. Allowing flexible work lets companies retain valuable talent (especially working mothers) while also making sure employees are ‘at work’ even if they’re snowed in.

Source: Management Today http://www.managementtoday.co.uk/news/1175872/howgive-staff-flexibility-want/

Social media literacy – a source of competitive advantage Findings from the 2013 McKinsey Global Survey of executives reveal that companies are adopting social media tools at a rapid pace and that organisational social-media literacy will soon become a way for companies to derive a competitive advantage as well as several other benefits. Researchers Roland Deiser and Sylvain Newton argue that leaders must learn to adopt social media and that doing so encourages collaboration, knowledge flow and innovation, which can give a company a distinct competitive advantage. Leaders can become more social media literate by...

values and goals. • Sorting through information overload to transmit only what matters. • Raising media literacy of subordinates. • Enabling an organisational infrastructure that allows for the free exchange of information. • Monitoring trends in the social media industry in order to stay ahead of the curve.

Source: McKinsey Quarterly http://www.mckinseyquarterly.com/Six_social-media_skills_ every_leader_needs_3056

• Telling authentic stories to convey company

Is your mentoring programme tailored for millennials? Monica Higgins, professor at Harvard’s Graduate School of Education, suggests that millennials are less likely than their older counterparts to seek advice from merely one source in the office. Similarly, Jeanne Meister, co-author

of The 2020 Workplace, argues that millennials are impatient and look for several people at the workplace who can help them attain their career goals quickly.

hr&leadership:briefing nr:3 2013

Findings such as these have compelled organisations to rethink their mentoring programmes. Unlike the long-term, formal mentoring relationships formed by older workers, millennials are more likely to see mentoring as informal and temporary and not necessarily a unidirectional process. In response, many companies have established systems like peer mentoring (fellow employees guiding each other), reverse men-

toring (older workers seeking guidance from younger employees in order to stay updated on latest trends), and even speed mentoring (short bits of advice whenever needed).

Source: Bloomberg Business Week http://www.businessweek.com/articles/2013-03-14/the-misery-of-mentoring-millennials

Kareer.me – one of the new employer branding tools Finding the right talent and maintaining a great talent pipeline are perhaps the two most important priorities for HR managers and also the two most challenging tasks. But a start-up called Kareer.me can help make these tasks a little easier. Kareer.me is a discovery network that lets candidates follow companies they like and in turn lets HR managers spot attractive candidates. Companies post their profiles on Kareer.me, including a virtual tour of offices, blurbs about top management, list of perks, and available job opp-

ortunities. Employees can then choose to follow the company (and receive updates), and/or apply for open positions. Kareer.me serves essentially as an employer branding tool. It lets prospective employees get an inside look at your company’s culture and find out whether they’d like to work for you. It also lets you demonstrate to employees why they should work for you.

Source: Mashable http://mashable.com/2013/04/03/kareer-me/

Video interviewing – it’s a win-win option Research indicates that nearly 40% of employers today use video tools during the recruitment process and that this number is poised to increase dramatically in the years to come. If your company doesn’t already use video interviews, here are some reasons why you should consider them: • Cost reduction: Using video interviews, at least during the first round of screening lets you save significant amounts of money on transportation and accommodation, as well as time spent on coordination.

• Flexibility: Video interviewing is not as time-consuming as face-to-face interviews, meaning that they can be scheduled around busy calendars and can take place sooner than traditional interviews. • Greater involvement: In cases where multiple people need to interview a candidate but can’t be at the same location physically, video interviewing is immensely convenient and lets more people get involved in the hiring process.

Source: Recruiter http://www.recruiter.com/i/4-reasons-to-make-video-interviewing-the-norm-in-2013/

hr&leadership:briefing nr:3 2013

Employee engagement surveys are dead, long live social media? A recent study conducted by Silverman Research and published by the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) suggests that employee opinion surveys have failed to give voice to employees in times when management styles have become less transparent. This has led to employee dissatisfaction because employees feel that management isn’t listening to them. Researchers suggest that social media could be more useful in making the workplace more transparent and allowing greater insights into employee concerns. Here’s how:

Chatter to conduct sentiment and text analyses.

Source: XpertHR

• Use internal social networks such as Jive and

http://www.xperthr.co.uk/blogs/employment-intelligence/2013/04/will-social-media-give-employe.html

• Enable employees to post comments on company issues and vote for the most popular comments to understand how employees really feel. • Use crowdsourcing to become more innovative and increase collaborative work. • Invite employee feedback on matters big and small to open up lines of communication and increase employee involvement.

Time management A McKinsey survey of 1500 executives from around the world revealed that less than 10% of respondents were “very satisfied” with the way they allocated their time. Today, more than ever, companies are plagued by the problem of time scarcity. To address this issue, researchers at McKinsey recommend that leaders must stop thinking about time management as an individual issue and start approaching it from an institutional point of view.

employees. This should include tips and ideas for employees on how to schedule tasks and meetings, how to prioritise, and how much time to spend on each task. Managers also need to ensure that employees don’t engage in fragmented work. There should also be institutional constraints in place to prevent employees from spending time on tasks that don’t relate to the company’s strategic objectives.

Towards this, researchers suggest having organisational time management guidelines for

http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Strategic_ Organization/Making_time_management_the_organizations_ priority_3048

Source: McKinsey Quarterly

Differentiating between potential and performance Many managers think of an employee’s potential and his/her performance in synonymous terms. But psychologist Nicole Russom cautions against this tendency and asks managers to make this crucial distinction: potential refers to an employee’s inner motivations, intrinsic talent and learning agility while performance refers to

external action, knowledge and skills. Potential is subtle and difficult to gauge while performance is easier to measure. Some other pointers for managers from Russom: • Use behavioural interviews and psychometric assessments to measure employees’ potential.

International Briefing

• Don’t promote employees who lack potential, even if they’re good performers.

and relearn, even if it is at the expense of those who show only performance.

• High-potential employees are more likely to adapt successfully to changing business goals and environments. The more high-potential workers you hire, the greater your chance of success.

Source: HR Daily http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.php?act=2&str eam=All&selkey=2546&hlc=2&hlw

• Hire employees who are open and able to learn

Rethinking the leadership pipeline Renowned HR thinker and professor of mentoring at Oxford Brookes and Sheffield Hallam universities, David Clutterbuck, argues that organisations must rethink their entire approach to HR management to attract and retain the best talent. According to Clutterbuck, highly talented employees are constantly being lured away by competitors and organisations need to let go of the pipeline mentality to retain this talent. ”How can we expect our most bright talented individuals to stay if they’re waiting for ’dead-man’s shoes’,” asks Clutterbuck. The leadership pipeline is narrow, restricted, prone to blockages, and stifles creativity, according to

Clutterbuck. Instead, companies need to: • Correctly identify their most valuable and talented employees. • Shatter the myth that supervisors are usually able to spot talent and that good performance in one role predicts good performance in another. • Replace the hackneyed performance appraisal systems with honest conversations.

Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1076739/hr-removeleadership-pipeline-change-approach-talent-managementleading-hr-thinker

Practising wise leadership in any role There is a difference between a smart leader and a wise one, argues Dr. Prasad Kaipa, CEO advisor/coach and author of the book From Smart to Wise: Acting and Leading with Wisdom. Kaipa and leadership strategist, Navi Radjou, contend that smart leaders are highly intelligent but not necessarily wise. A wise leader is humble, intuitive, has role clarity, knows the limits of his/her smartness, and can differentiate between his/her core identity and work roles. A wise leader should also be able to: • Lead with clarity and enthusiasm by mentoring subordinates with a sense of vision and pur-

pose, promoting role clarity, and even letting go of their power when needed. • Be authentic at all times regardless of whatever role they’re performing. • Perform roles without emotional attachment by avoiding drama and being realistic. • Work well in a team, seek collaboration and encourage partnerships.

Source: Ivey Business Journal http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/how-togain-role-clarity-and-lead-from-any-position#.UVJxazcbSSo

Sociala medier

Trendbarometern:

Fler följare och förbättrad internkommunikation – gör HR mer ”social media-vänligt” med bild och film HETT

Organisationens genomslagskraft i sociala medier bör som bekant vara med på listan över HR:s högsta prioriteringar. Färska undersökningar visar att bilder och korta videoklipp tenderar att väcka störst intresse online, inte minst i den yngre generationen. Längre och statiska textmassor fungerar snarare i vissa fall rent avskräckande – ett faktum värt att beakta både i intern och extern kommunikation. Nå ut effektivare till kunder och medarbetare med hjälp av följande tips:

• Skapa en blogg eller YouTube-kanal där HR delar nyheter och kommunicerar internt med samtliga anställda. Uppdatera ofta, helst med mycket bilder och en lagom mängd information åt gången. Varva med att posta korta videoklipp som belyser medarbetares goda insatser eller lägg ut en kort intervju eller ett personligt meddelande från ledningen. • En extern YouTube-kanal är ett ypperligt forum för att nå ut till rätt talanger. Filmklipp

skapar nya spännande möjligheter att förmedla organisationens kultur och visioner – två faktorer som effektivt attraherar rätt personer. • Håll koll på konkurrenternas metoder. Inspireras, kopiera rakt av eller notera hur andra kommunicerar internt och med kunder/jobbsökare. Gör en lista på misstag som bör undvikas och metoder som skulle kunna fungera för er. Källa: http://www.consultingintalent.com/_blog/inTal-

Tre vanliga rekryteringsmisstag inom social media KALLT

Får ni utväxling på tiden och pengarna ni investerar i social rekrytering och employer branding online?

För många onlineforum utan en tydlig plan och framtidsvision

området, och gör en ordentlig analys av nuläget innan ni blandar in fler kommunikationskanaler.

Social rekrytering är på sätt och vis ännu i sin linda, och för vissa organisationer ett relativt nytt fenomen. Det är lätt att förföras av möjligheterna, kasta sig ut bland diverse forum och sedan lägga oceaner av tid på metoder och kommunikationsmodeller som i slutändan inte fungerar. Undvik följande tre fallgropar:

Att testa precis alla nya idéer brukar sällan ge önskvärt resultat – som bekant behövs sållning och eftertanke i jakten på guldkornen. Detsamma gäller varje organisations sociala mediestrategi. I en tid då många organisationer gjort misstaget att kasta sig ut på allt för många forum på en gång – inte sällan kombinerat med ojämnt engagemang och i avsaknad av ordentlig plan eller strategi – är en tydlig och konkret onlinepolicy värd sin vikt i guld. Då tjänster som Pinterest av vissa utpekats som det nya heta verktyget inom onlinerekrytering behöver det inte nödvändigtvis stämma för just er. Att testa nya vägar är spännande och kan snabbt ge goda resultat – men undvik att göra (oövertänkta) satsningar ”mest för sakens skull”.

Nuvarande anställda hålls utanför processen = stum och ineffektiv rekrytering

Tips: Börja med att ställa er frågorna ”Vem/vilka är det vi söker?” och ”Vad vill vi att de ska göra?”. Fokusera sedan på en kanal åt gången. Inspireras av liknande organisationers framgångsexempel inom

Källa: http://www.sourcecon.com/news/2012/05/18/ four-social-media-recruitment-mistakes-and-how-toavoid-them/

Besökare återvänder inte Att driva trafik till organisationens rekryteringsforum är självklart en utmaning i sig, men kommer era förstagångsbesökare sedan att återvända? Gles, oregelbunden och bristfällig uppdatering är alla vanliga orsaker bakom dalande besöksstatistik och tappat engagemang bland målgruppen. Tips: Ha som onlinepolicy att med täta intervaller leverera nytt, uppdaterat innehåll. Jobba gärna med bilder, filmer och löpande textuppdateringar och försök dessutom ständigt att hitta nya sätt att engagera och kommunicera med besökarna.

Många organisationer är rädda för att låta anställda posta inlägg i företagets namn. Allt mer talar nu för att detta synsätt är kortsiktigt och förlegat. Att blanda in medarbetarna och deras personliga nätverk är en extremt kraftfull och effektiv åtgärd i jakten på nya talanger som inte bara besitter rätt kompetenser, utan som dessutom matchar organisationens kultur. Tips: Hitta rätt talanger snabbare: välj till en början ut ett antal medarbetare som får fungera som ambassadörer för organisationen. Be dem scouta talanger online – både i och utanför sina personliga nätverk.

hr&leadership:briefing nr:3 2013

Sju vanliga anledningar bakom misslyckade intranät – och expertens bästa lösningar KALLT

En levande applikation som rör sig i takt med organisationen, förenklar informationsspridning och engagerar de anställda eller en inaktuell samling textmassor, grafer och tillika IT-avdelningens dåliga samvete. Ett intranät kan både hjälpa och stjälpa – och inte sällan hänger succé eller misslyckande på några hyfsat okomplicerade skiljelinjer. Intranätexperten Carmine Porco har identifierat sju vanliga misstag som hon här ger tips om hur de kan undvikas: Misstag #1: Ignorera användarnas åsikter. Om intranätet ska kunna förbättra och förenkla användarnas vardag – och med andra ord kunna betraktas som lyckat – måste processen börja med att identifiera användarnas faktiska behov. Misstag #2: Försvåra och komplicera innehållet. Carmine Porco får som intranätkonsult oftast höra klagomål kring svårigheter att navigera och hitta bland innehållet – och ytterst sällan (läs: aldrig) eftersöker någon av användarna specialutformade, flashiga eller unika funktioner. Han tipsar därför om att börja i liten skala och hålla både utformning och innehåll så enkelt som möjligt. Undvik dessutom att ge användarna möjligheten att ändra hemsidan med hjälp av färger eller funktioner – håll sidan så ren och enhetlig som det går. Misstag #3: Publicera tunga textblock. Gör skillnad på text och text. Text skriven för webben bör delas upp i lagom långa stycken med tydliga mellanrubriker och enkla strukturer – läsaren behöver snabbt kunna avgöra typ av innehåll och relevans utan att behöva läsa från rubrik till slutstycke. Misstag #4: Slarva med utbildning. Alla medarbetare bör utbildas i själva mjukvaran och de olika funktionerna. Sidan ska dock vara utformad på ett sätt som gör det enkelt för användarna att direkt få ett intuitivt grepp om

funktionerna och helheten. Om så inte är fallet är risken stor att IT-avdelningen bör tänka om. Misstag #5: Låt ett nytt intranät ”passera obemärkt förbi”. ”Marknadsför” intranätet internt. Betrakta processen som vilket förändringsarbete som helst, och ta hjälp av klassiska metoder för förändringsledning. Fortsätt sedan löpande att göra medarbetarna uppmärksamma på nya funktioner, tillägg och förändringar; exempelvis genom ett månadsmejl eller en internblogg. Uppmuntra till dialog om innehåll och funktioner. Misstag #6: Lär enbart av egna framgångar och misstag. Undvik att stirra er blinda på era tidigare framgångar eller missöden när ni utformar ett nytt intranät. Kom ihåg att mängder av värdefulla exempel finns att hämta externt. Ta om möjligt in en konsult som kan ge de perspektiv och den input som eventuellt saknas internt. Misstag #7: Betrakta intranätet som ett event snarare än process. Många intranät förblir ouppdaterade efter lanseringen. Precis som med vilken förändring som helst bör ett nylanserat intranät betraktas som en ”evig” process snarare än ett tillfälligt event. Rent praktiskt innebär det att låta fler än en person stå för uppdatering, löpande påminna medarbetarna om intranätets existens och nytta, och hela tiden söka efter möjliga förbättringar.

Best case: Domino’s ökade antalet jobbansökningar med iPad-app Pizzakedjan Domino’s lanserade 2011 en iPad-app där användaren fick testa sina pizzabagartalanger i alltifrån degknådning till valet av den perfekta toppingen. Ett år senare hade man adderat en jobbsökarfunktion till appen – som på kort tid ökade antalet ansökningar till tjänsten som pizzabagare. Spelaren blir i appen Domino’s Pizza Hero betygsatt efter förmåga att blanda såser och välja ut samt placera toppings på den digitalt utformade degen. Poängen sätts sedan efter pizzakvalitet och tidsåtgång. När spelaren klarat några inledande utmaningar uppmanas denne att söka jobb som bagare för kedjan via Domino’s karriärsida. Phil Lozen arbetar för Domino’s som specialist inom sociala medier och meddelade redan i ett tidigt stadium att appen genererat ett ökat antal ansökningar. Samtidigt menar experter inom området att listigt utformade appar och spel blir allt mer populära bland företag och organisationer i syfte att engagera en yngre målgrupp, och på ett roligt och enkelt sätt kunna identifiera och i viss mån även testa möjliga talanger. Källa: http://www.pizzamarketplace.com/article/193270/ Domino-s-Pizza-Hero-iPadgame-adds-hiring-component

Källa: http://www.prescientdigital.com/articles/intranetarticles/lessons-learned-how-to-avoid-the-top-10-intranetmistakes/

”MIN ERFARENHET SOM CHEF”

Intervju med Towa Jexmark, verksamhetschef på medicinkliniken

Vi behöver mer kreativit mer dialog mellan olika enh Towa Jexmark

Kort om Towa Jexmark och medicinkliniken Towa Jexmark är 42 år, läkare och bor i Limhamn tillsammans med sin man Rikard och sina två barn. Towa började sin yrkeskarriär som sjukgymnast innan hon utbildade sig till läkare. Parallellt med läkarjobbet har Towa sedan deltagit i flera ledarskapsprogram för vårdpersonal i Region Skåne. Idag är Towa specialist inom internmedicin och sedan 2010 verksamhetsansvarig för den medicinklinik vid Trelleborgs lasarett, där hon började arbeta som läkare redan 2001. På kliniken, som både har en akutmottagning med bemanning dygnet runt, en öppenmottagning med tidsbokade besök till specialister inom sex olika områden och vårdavdelningar för patienter som ligger inne, arbetar drygt 300 personer. Direkt till Towa rapporterar hennes sekreterare, den biträdande verksamhetschefen som är sjuksköterska, överläkarna och de två läkare som också är enhetschefer.

I höstas tilldelades Towa Jexmark priset som ”Framtidens ledare inom sjukvården” av Sjukvårdens ledarskapsakademi. I en intervju med Insightlab delar Towa här med sig av sina erfarenheter och sin syn på ledarskapets utmaningar inom hälsooch sjukvården idag.

Hur ser du på din roll som chef? Min roll är en klassisk mellanchefsroll. Vår klinik får uppdrag uppifrån, som vi förväntas utföra mot en ersättning som baseras på hur väl vi uppfyller olika mål i uppdraget. Ersättningsnivån och målen är redan satta när vi får uppdraget, men sedan är det upp till oss att komma på hur vi bäst ska utföra uppdraget. Då är min uppgift som chef att locka fram energi, entusiasm och kreativitet hos mina medarbetare. För jag vill att vi alla ska vara med och hitta lösningen.

Hur lockar du fram medarbetarnas kreativitet? En av nycklarna till kreativa och framgångsrika lösningar, tycker jag är att få yrkeskategorier att jobba ihop. Inom vården är det många arbetsuppgifter och många ansvarsområden som är strikt knutna till en yrkeskategori, men jag försöker att skapa arenor för dialog så att vi kan jobba tvärprofessionellt så mycket det går. När jag började som chef 2010 införde vi tvärprofessionella teammöten där både läkare, sekreterare, sjuksköterskor och sjukgymnaster träffas var sjunde vecka för att dela erfarenheter, tankar och idéer kring hur vi kan göra saker ännu bättre. Förra året började vi också arbeta tvärprofessionellt med avdelningsprocessen, för att göra patientens väg genom vården så smidig som möjligt. Det är till exempel väldigt mycket information runt en patient som är relevant på olika sätt för olika yrkeskategorier. Det gäller vi får till en smidig hantering så att alla är uppdaterade på det som de behöver veta för att göra ett bra jobb. Sedan gäller det ju inte bara att locka fram kreativitet, utan också att fokusera den på det som är viktigast. Det som man fokuserar på blir ofta ganska bra så jag jobbar mycket med fokus. Bland annat genom vårt styrdokument ”God vård 2013”

där alla klinikens mål sammanfattas på en A3. Vid kvartalsuppföljningarna finns styrdokumentet med och varje avdelning har sina mål uppsatta på väggen. Nedbrutna på individnivå finns målen också med i utvecklingssamtal, lönesamtal och vid nyanställningar. Men jag tror att andra branscher har kommit betydligt längre än sjukvården när det gäller att följa upp mål och visa för medarbetarna hur det går.

Vad är viktigt för att vara en bra chef i vården? Jag får ibland höra att jag ”slösar bort” min läkarutbildning som chef. Men för det första tycker jag att det är roligt att vara chef och det ser jag som grunden för att man ska kunna göra ett bra jobb. Sedan tror jag att man, som klinikchef, behöver ha erfarenhet från vården. Man behöver inte alls vara läkare, men det är en komplex verksamhet och man måste förstå vad man prioriterar mellan och vilka konsekvenserna blir. Sedan tror jag att det är en fördel att jag är både läkare och sjukgymnast. Det ger mig ett brett perspektiv på patienternas väg genom vården.

Vilken sorts ledarskap tror du på? Jag tror att det är väldigt viktigt att ledare är synliga och kommunikativa och därigenom får människor att känna sig delaktiga. Jag pratar mycket, väldigt mycket faktiskt, men jag är inte alls rädd att det ska bli för mycket. Min erfarenhet är att när man misslyckas med någonting så är det nästan alltid för att man har misslyckats i kommunikationen. Man har pratat för lite, man har missat någon, alla har inte förstått. Pratet tar förstås tid, men jag tycker att det är väl investerad tid. I längden tjänar man in den.

Vilka är de största utmaningarna för chefer i vården idag? De största utmaningarna handlar om effektivisering och kompetensförsörjning. Varje verksamhetsdel har många gånger kommit långt i arbetet med den egna interna effektiviteten, men de riktigt stora effektivitetsvinsterna ligger i bättre samverkan mellan olika aktörer.

medicinkliniken vid Trelleborgs lasarett

tet! Och för det behövs heter och yrkeskategorier Landstingsvården behöver samarbeta mer med både den kommunala vården och de privata vårdaktörerna. Att få alla att jobba tillsammans så att helheten blir den bästa möjliga för patienten – det är den allra största utmaningen! Vi har bland annat ett pågående projekt för att se över ersättningsnivåer och utbildningsnivåer, så att de verkligen gynnar patienterna ur ett helhetsperspektiv. Den näst största utmaningen är att få vården att kunna attrahera och behålla de bästa medarbetarna. Och det handlar inte bara om lönenivåerna, utan även arbetsvillkoren i övrigt. Unga människor vill ha flexibla tider, de vill kunna jobba hemifrån och ta tjänstledigt i perioder, men så fungerar det inte riktigt inom vården. De yngre vill också ha ett annat ledarskap än vad som är gängse idag. De har mycket högre krav på att cheferna är närvarande, ger feedback och diskuterar deras individuella utvecklingsmöjligheter.

Har du något exempel på hur du hanterar utmaningarna? De största utmaningarna är ingenting som jag som chef klarar av på egen hand, utan vi är många som måste samarbeta. Men jag försöker att vara en katalysator för det genom att initiera olika typer av arenor för dialog. Sedan måste vi också komma ur de gamla hjulspåren, inte lösa utmaningarna så som vi alltid har gjort, utan tänka i nya banor och kanske se på konsekvenserna i ett större perspektiv. För ett tag sedan fick vi i uppdrag att ta emot fler patienter på vår klinik. Den första tanken som kommer då är att vi måste utöka antalet vårdplatser. Men då måste vi ha nya lokaler och vi måste ha mer vårdpersonal av alla kategorier för att bemanna de nya platserna. Istället gjorde vi så att vi ökade bemanningen av läkare och sekreterare på de platser som vi redan hade. Då hann läkarna med sitt arbete mycket bättre och de hann prata mer med patienterna. Följden blev att patienterna inte behövde ligga inne lika länge och då kunde vi fullgöra vårt uppdrag att ta emot fler patienter, utan nya vårdplatser. Ekonomiskt blev det en bra lösning, för patienterna blev det en bra lösning och även för läkarna som fick tillfredsställelsen av att göra ett bättre jobb.

Hur får du vardagen att gå ihop och hur fyller du på med inspiration och energi? Visst jobbar jag mycket, men min man och jag delar på ansvaret hemma. Det är en förutsättning för att det ska fungera både hemma och på jobbet. Sedan har jag arbetstider som gör att jag ibland kan vara med barnen en eftermiddag mitt i veckan. Och jag är en aktiv personlighetstyp. Att göra mycket ger mig energi att göra mer. Jag är också grymt nyfiken och social och jag får inspiration av att prata och diskutera med andra. I höstas startade vi ett chefsnätverk här i region Skåne. Vi är ungefär 10 läkare som träffas sex gånger om året. Till varje träff bjuder vi in en gäst, som berättar om något som vi är nyfikna på och efteråt reflekterar vi tillsammans. Ännu mer spännande skulle det nog kunna vara om vi också hade med chefer från andra branscher i nätverket. Men för att det skulle bli högt i tak ville vi starta med en liten intim grupp och då blev minsta gemensamma nämnaren chef och läkare.

Vilket råd vill du ge till andra chefer? Skaffa dig en bra mentor! Det är mitt bästa råd. Se till att du har någon som du har förtroende för som inte finns i den egna verksamheten och som du kan utbyta idéer och tankar med. När jag blev chef frågade jag, på eget initiativ, en person om han ville bli min mentor. Han har lång chefserfarenhet inom sjukvården och jag hade intrycket av han var bra på att tänka i nya banor och gå lite andra vägar än de mest upptrampade. Vi är också väldigt olika som personer och det är bra, annars kan jag ju lika gärna prata med mig själv. Sedan jag blev chef 2010 har vi träffats var femte vecka – varannan gång hos mig och varannan gång hos honom. Han vill träffas hos mig för att känna av stämningen och lära känna min vardag. Jag får en hel del goda råd, men mest coachar han mig så att jag kan lösa mina egna problem. Och så har han peppat mig i perioder när det varit tungt.

hr&leadership:briefing nr:3 2013

Ett dilemma som utmanar ledare inom vården Förra året fick Towa ta emot priset som ”Framtidens ledare i vården”, vilket varje år delas ut av Sjukvårdens ledarskapsakademi. Priset inkluderade bland annat en intensivkurs på Harvard Business School, med Michael Porter som lärare i ”Värdebaserad hälsooch sjukvård”. Målet i den värdebaserade hälso- och sjukvården är att skapa så stor patientnytta som möjligt per satsad krona. Men vilka är egentligen kostnaderna för det man gör eller inte gör och hur mäter man patientnytta? Vad är vår hälsa och vår livskvalitet värd? Vilka mått ska vi använda och hur ska vi prioritera? – Det här är högaktuella frågor och inte bara för att vi ska bli mer effektiva. I och med att vi rent medicinskt har blivit så kunniga, så har vi också fått ett nytt dilemma i vården. Idag kan vi göra mer för patienterna än vad vi har resurser till. Och då måste vi prioritera vissa åtgärder och prioritera bort andra. Förut gjorde vi bara allt vi kunde och det var på sätt och vis lättare, säger Towa.

Svenska framgångsexempel

Sveriges Byggindustrier startar mentorskap för kvinnor

MentorBygg 2013 är ett nationellt mentorskapsprogram som Sveriges Byggindustrier har dragit igång för kvinnor i medlemsföretagen. Tanken är att programmet ska bidra till den framtida försörjningen av chefer och tillvarata och utveckla kvinnor i ledande befattningar. 30 kvinnliga chefer kommer att väljas ut som adepter och tilldelas varsin mentor från ett annat företag. Programmet kommer att pågå under ett år och under tiden kommer adepterna att få delta i sex heldagsseminarier och få löpande samtal med sin mentor. Programmet har utformats så att det är en blandning av stora och små företag som deltar, inom olika branschförgreningar och geografisk spridning. – En annan men minst lika viktig aspekt är att vi vill visa medlemsföretagen att vi aktivt arbetar för att ta tillvara på potentialen i kvinnligt ledarskap. Vi är övertygade om att en jämnare könsfördelning på chefsnivå kommer att ge positiva synergier även på andra nivåer i branschen. Fler kvinnor på ledande befattningar öppnar upp för att fler kvinnor väljer att utbilda sig inom bygg. På så sätt stärks hela byggbranschens attraktivitet, säger Helene Dahlgren, projektledare för MentorBygg. Källa: MentorBygg utvecklar morgondagens kvinnliga chefer, Byggbrevet, Sveriges Byggindustrier, http://www. bygg.org/UserFiles/Files/MentorBygg/ Byggbrevet_2-2012_artikel.pdf

Gemensamt ledarutvecklingsprogram inom Livsmedelsakademin Sedan i höstas driver Livsmedelsakademin ett ledarutvecklingsprogram, ”Framtidens ledare”, för nyblivna chefer inom branschen. Initiativet togs av Livsmedelsakademins HR-nätverk, som ansåg att det behövdes en ledarskapsutbildning för nyblivna chefer eller anställda med potential att bli ledare. De första tolv deltagarna kommer från Findus, Procordia, Cloetta, Nordic Sugar, TetraPak, Oatly, Bring Frigo och Å&R Carton och kommer att diplomeras i vår. Flera av dem har redan befordrats inom sina företag. Fokus i utbildningen ligger på personlig utveckling och alla har fått en egen utvecklingsplan. Samtidigt finns fördelen av att de möter liknande utmaningar och kan ta del av varandras perspektiv. Deltagarna träffas var sjätte vecka för gemensamma samtal.

– HR-cheferna har varit modiga som tillsammans med Livsmedelsakademin har skapat något nytt som alla parter vinner på. Det är lätt att prata om open innovation och kreativa samarbeten, och svårare att faktiskt genomföra det. Men det här är ett gott exempel på när företag faktiskt vågar göra något tillsammans, säger Minna Westerlund, vd för Generact AB som designat och leder programmet. Källa: Livsmedelsakademin utvecklar framtidens ledare, Livsmedelsakademin, 2013-03-04, http://www.livsmedelsakademin.se/nyhet/livsmedelsakademin-utvecklarframtidens-ledare

Bättre arbetsmiljö på Räddningstjänsten i Motala När räddningstjänsten i Motala byggdes om bestämde man sig för att satsa på arbetsmiljön. Inte minst på att minska exponeringen för de skadliga rökgaser som sätter sig i kläder och utrustning när personalen har varit på utryckning.

själva flödet så att tvätt och rengöring ska vara så enkelt som möjligt. Fordonen kör direkt till tvätthallen där också dusch- och tvättrum för personalen finns i närheten. Numera finns också fler dörrar mellan olika utrymmen.

– Vi har tagit de undersökningar som gjorts om cancerogena ämnen i brandrök på allvar och försökt eliminera riskerna. Det handlar inte bara om stora bränder utan även om små bilbränder. Där är det numera mycket plast som brinner, säger Stefan Fredriksson, brandmästare på stationen i Motala och ansvarig för ombyggnationen, till tidningen Arbetsliv.

– Det är viktigt att följa debatten och agera. Det är en ständig process. Man blir aldrig färdig. Men det har blivit mycket bättre. Förut luktade det alltid brandrök om dem som varit ute på en brand. I dag går det inte att känna någon rökdoft, säger Stefan Fredriksson.

Tidigare låg tvätthallen i en annan byggnad och personalen behövde gå genom hela stationen, med smutsiga kläder och utrustning, för att nå dit. Nu tas alla kläder av på plats, försluts i säckar och forslas till stationen för tvätt. Man har också tänkt igenom

Källa: Arbetsmiljötänk på ny räddningsstation, Arbetsliv/Prevent, 2013-02-18, http://www.prevent. se/sv/Arbetsliv/Artikel/2013/Arbetsmiljotank-pa-nyraddningsstation/

hr&leadership:briefing nr:3 2013

Återuppringning positivt för både patienter och personal i Jönköpings läns landsting I Jönköpings läns landsting besvaras 100 procent av alla samtal som kommer till vårdcentralerna samma dag. Landstinget använder sig av ett callback-system där patienterna erbjuds återuppringning på ett specifikt klockslag, så att de slipper vänta i telefonkö. Systemet infördes i mindre skala 2008 och används nu på alla vårdcentraler i länet. – Det har upplevts positivt bland personalen.

Nu ser vi också hur många som ringer på ett tydligare sätt och det är lättare att bemanna. Dessutom så förekommer det att patienter säger: Tack för att du ringer upp. Så de flesta patienterna är positiva, säger Anette Peterson på avdelningen för folkhälsa och sjukvård på Jönköpings läns landsting. Källa: Uppringning minskar telefonköer i vården, Telekom idag, 2013-03-05, http://www.telekomidag.se/ nyheter/artikel.php?id=40323

En månad i Indien för Capgemenis nyanställda trainees På IT-konsultföretaget Capgemini får nyanställda unga medarbetare inom företagets graduateprogram åka till Indien en månad. Många av leveranserna till kunder i Sverige sker med hjälp av personal i Bombay och Bangalore. Det är därför viktigt att förstå varandras kulturer och lära känna indiska kolleger. – Om vi ska jobba effektivt tillsammans måste vi ha en förståelse för varandra. Indien och Sverige ser väldigt olika på hur affärer fungerar. Det är viktigt att minimera potentiella missförstånd, säger Isabell Norell, nationellt ansvarig för graduateprogrammet.

Capgeminis graduateprogram är ett traineeprogram på två år. Företaget, som har 2500 anställda i Sverige, antar omkring 60 nyexaminerade studenter varje år till programmet. Målet är att deltagarna snabbt ska växa in i rollen som IT-konsult. Därför varvas praktiskt arbete med utbildning. Den mesta tiden tillbringas hos kund med en erfaren konsult som handledare. Nätverkande är en annan viktig del, att lära känna medarbetare i Capgemini runtom i Sverige och Indien. Källa: Här börjar resan för Capgeminis färskingar, CS Jobb, IDG.se, 2013-03-18, http://csjobb.idg.se

Sarah McPhee, vd på SPP utnämnd till Årets Chef Sarah McPhee, vd på pensionsbolaget SPP, har nyligen utsetts till Årets Chef. Bakom priset står tidningen Chef. Enligt juryns motivering har hon “förnyat ledarskapet i en av tradition trögrörlig bransch. Hon är också lekfull och värderingsstyrd, innovativ och reflekterande.” Under åren som vd för SPP har Sarah McPhee bland annat gjort SPP mer känt som pensionsbolag och ökat medarbetarnöjdheten från 65 till 75 procent. Andelen kvinnliga chefer har ökat och styrelsen är numera helt jämställd. På frågan om hon gör saker annorlunda idag jämfört med tidigare i karriären menar hon att hon förr var mer orolig för att

människor skulle tycka illa om henne, men att hon idag vet att de sällan gör det i längden. ”Jag tror att det är mycket av en genusfråga. Flickor har ofta vuxit upp med bilden av att man ska vara snäll. För män är det annorlunda. En man som inte är snäll, kan också vara mäktig, stark och beslutsam. Lyckligtvis tror jag att världen förändras och att vi får fler kvinnliga förebilder. Jag vet nu att man kan vara en snäll person, även fast alla inte tycker om en. Men att komma till den insikten kan vara en ensam resa.”

Gemensam reflektion ökar trivseln och minskar sjukskrivningarna på Norra Hisingen Personalen inom äldreomsorgen och hälso- och sjukvården på Norra Hisingen i Göteborg håller sedan två år tillbaka arbetsgruppsmöten för reflektion. En gång i månaden samlas varje arbetsgrupp för att reflektera tillsammans under ett par timmar. Reflektionsmötena är en del av det EU-finansierade projektet ”Reflex”. Mötena genomförs enligt en särskild modell med målet att hitta förslag till förbättringar. Efter varje möte skrivs en handlingsplan. Enligt en enkät som genomförts trivs medarbetarna bättre sedan reflektionsmötena startade. De känner en större känsla av sammanhang och sjukfrånvaron har minskat. Mötena har också fördelar för cheferna. – Idag löser de anställda många problem på egen hand istället för att komma till mig med småsaker. De har blivit säkrare i sin yrkesroll och i sitt bemötande, säger Elaine Bengtsson, enhetschef för Kärrahus äldreboende. Andra fördelar enligt henne är att alla numera kommer till tals. Enligt mötesmodellen ska alla prata till punkt utan att bli avbrutna. Nyttan av att hjälpa varandra har också blivit mycket tydligare. Källa: Tid för reflektion förbättrar arbetsmiljön i hemtjänsten, SUntliv.nu, 2013-02-28, http://www.suntliv.nu

Källa: Årets Chef 2013 – Sarah McPhee, Chef, 201303-14, http://chef.se/arets-chef-2013-sarah-mcphee/

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden Stärkt skydd för ”whistleblowers” ska utredas Regeringen meddelade i ett pressmeddelande den 15 februari 2013 att beslut har fattats om att tillsätta en utredning om stärkt skydd för arbetstagare som slår larm. En särskild utredare ska se över skyddet för arbetstagare som slår larm om olika former av missförhållanden, oegentligheter eller brott och föreslå åtgärder som syftar till att stärka skyddet och skapa ett tydligare regelverk. Bakgrunden till beslutet är bl.a. att det idag finns en osäkerhet om hur skyddet ser ut för arbetstagare som slår larm om missförhållanden. Ett viktigt uppdrag för utredningen är att klargöra rättsläget och stärka skyddet för arbetstagare. Utredaren ska bland annat • kartlägga rättsläget, • analysera i vilka avseenden skyddet för arbetstagare som slår larm om olika former av missförhållanden, oegentligheter eller brott behöver förstärkas och det behov av skydd som finns för andra skyddsvärda intressen, t.ex. skyddet för annans rykte och kommersiella intressen, • med beaktande av andra skyddsvärda intressen, föreslå åtgärder som stärker skyddet, och • lämna nödvändiga författningsförslag. Såväl tillsvidareanställda som arbetstagare med tidsbegränsade anställningar samt inhyrda arbetstagare omfattas av uppdraget. Per Virdesten, justitieråd vid Högsta domstolen, har utsetts till särskild utredare. Uppdraget ska redovisas senast den 22 maj 2014.

Fördjupning: Anställa utländska arbetstagare Detta nummers fördjupningsartikel handlar om hur man som arbetsgivare går till väga om man vill anställa en utländsk medborgare. För vissa branscher och nystartade företag gäller särskilda regler för arbetstillstånd vilka inte kommer att redogöras för nedan. Innan man planerar att anställa en utländsk medborgare rekommenderar vi således att man söker rådgivning för att säkerställa att avvikande regler inte gäller för den aktuella situationen.

Anställa EU/EESmedborgare Inom EU/EES råder fri rörlighet för arbetstagare. En person från ett annat EU/EES-land behöver alltså inte ansöka om arbetstillstånd för att arbeta i Sverige. Däremot ska arbetstagaren registrera sig hos Migrationsverket efter tre månaders vistelse i landet.

Anställa personer som inte är EU/EES-medborgare För att en person, som inte är medborgare i ett EU/EES-land, ska få arbeta i Sverige krävs vanligtvis arbetstillstånd. Som huvudregel ska arbets- och/eller uppehållstillstånd ha beviljats före inresan. Ansökan om arbetstillstånd görs i följande steg: (i) Arbetsgivaren i Sverige fyller i ett anställningserbjudande där bl.a. lön, försäkringsförmåner och perioden för arbetets utförande ska framgå. Anställningsvillkoren ska ligga i linje med svenska kollektivavtal eller vad som är brukligt inom yrket eller branschen. Oavsett vilken sysselsättningsgrad vederbörande erbjuds, får bruttolönen inte understiga 13 000 kronor per månad. Om det rör sig om en nyrekrytering, ska tjänsten först utannonseras inom EU/EES-området under minst tio dagar. Detta görs enklast genom att annonsera tjänsten på Arbetsförmedlingens platsbank. Rör det sig om en koncernintern förflyttning där anställningen ska kvarstå hos den utländska arbetsgivaren gäller dock inte kravet om utannonsering. För koncerninterna förflyttningar ska noteras att arbetstagaren inte behöver vara anställd hos det svenska bolaget utan kan vara fortsatt anställd och erhålla lön från det utländska bolaget. Det krävs dock att det svenska bolaget uppfyller kraven på ett fullgott arbetstagarförsäkringsskydd.

(ii) Berörd facklig organisation yttrar sig över anställningserbjudandet. Facket bedömer huruvida erbjudandet överensstämmer med til�lämpligt kollektivavtal eller praxis inom yrket eller branschen. Om arbetsgivaren är bunden av kollektivavtal ska arbetsgivaren begära yttrande från det fack som är part till kollektivavtalet. (iii) Arbetstagaren fyller i ansökan om arbetstillstånd och bilägger anställningserbjudandet, det fackliga yttrandet samt en kopia av passet. Är anställningen tänkt att vara i mer än tre månader sker i samband med ansökan om arbetstillstånd även en ansökan om uppehållstillstånd. För kortare arbete än tre månader krävs inget uppehållstillstånd. Medborgare i vissa länder behöver dock visum för denna period. Den som har fått uppehållstillstånd i Sverige ska få ett uppehållstillståndskort. Icke-visumpliktiga medborgare kan få sådant genom att besöka Migrationsverket när de anlänt till Sverige. Visumpliktiga medborgare måste däremot uppsöka en svensk ambassad eller ett svenskt konsulat före inresan. Migrationsverkets handläggningstid för arbetstillstånd varierar men ett riktmärke är 6-12 månader. Om ansökan görs på webbplatsen och är komplett kan dock handläggningstiden vara snabbare. Avgiften för att ansöka om ett arbetstillstånd uppgår till 2 000 kronor. Arbetstillstånd beviljas för den tid anställningen är tänkt att pågå men som längst för två år. Tillståndet kan därefter förlängas med maximalt ytterligare två år. Vid en förlängning kontrollerar Migrationsverket att informationen som uppgavs vid första ansökningstillfället gällande lön och försäkringar faktiskt har til�lämpats, varför lönespecifikation och försäkringsbevis ska biläggas ansökan. Om arbetstagaren vill fortsätta arbeta i Sverige efter att fyraårsperioden har löpt ut finns möjlighet att ansöka om permanent uppehållstillstånd förutsatt att kravet på varaktig bosättning är uppfyllt. Under de första två åren är arbetstillståndet knutet till ett visst yrke och arbetsgivare. Ifall en arbetstagare som beviljats arbetstillstånd erbjuds en annan befattning inom företaget

hr&leadership:briefing nr:3 2013

bör arbetsgivaren först kontrollera med Migrationsverket att arbetstillståndet även omfattar den tilltänkta befattningen. Om detta inte är fallet behöver nämligen arbetstagaren ansöka om ett nytt arbetstillstånd.

Slutligen kan nämnas att det, enligt våra erfarenheter, oftast är oproblematiskt att erhålla arbetstillstånd. Det problem som arbetsgivare främst upplever är den långa handläggningstiden hos Migrationsverket, vilken som tidigare nämnts kan reduceras genom att ansökan är korrekt från början.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2013 nr 22 En arbetstagare arbetade som kock under dagtid. Efter sin föräldraledighet erbjöds hon istället arbete som servitris kvällstid under helger. Arbetstagaren menade att erbjudandet inte avsåg ett likvärdigt arbete eftersom det innebar förändrade arbetsuppgifter och arbetstider samt ett lägre arbetstidsmått. Vidare hade arbetstagaren inte möjlighet att ordna nödvändig barntillsyn. Arbetstagaren föreslog därför att hon skulle få arbeta andra arbetspass. Tvist uppstod om bl.a. det erbjudna arbetet, med hänsyn till föräldraledighetslagens och EU-rättens bestämmelser, var att anses som likvärdigt med det som arbetstagaren hade innan föräldraledigheten samt om arbetsgivarens agerande inneburit att arbetstagaren hade avskedats. Arbetsdomstolen (”AD”) konstaterade att arbetsgivaren inte hade gjort gällande att arbetsuppgifterna som kock under dagtid skulle ha försvunnit. Trots detta hade arbetstagaren erbjudits klart mindre gynnsamma villkor jämfört med före föräldraledigheten. Det erbjudna arbetet kunde inte anses som likvärdigt. Arbetstagaren hade därmed haft rätt att tacka nej till erbjudandet utan att riskera sin anställning. Arbetsgivaren hade vidare inte återkommit med besked om huruvida arbetstagarens motförslag kunde accepteras. AD fann därmed att arbetsgivaren genom sitt agerande hade avskedat arbetstagaren utan laga grund. Vinges kommentar: Rättsfallet visar att en arbetstagare som utgångspunkt har rätt att återvända till ett likvärdigt arbete efter sin föräldraledighet. Är ett erbjudet arbete inte att bedöma som ”likvärdigt” har arbetstagaren rätt att tacka nej till erbjudandet utan att riskera sin anställning.

AD 2013 nr 24 En anställd sade upp sig och tog anställ-

ning hos en konkurrent. Den gamla arbetsgivaren gjorde gällande skadeståndsskyldighet bl.a. på grund av brott mot lagen om företagshemligheter och brott mot en konkurrensklausul. AD fann att arbetstagaren hos den nya arbetsgivaren i sin kundbearbetning systematiskt utnyttjat uppgifter om den tidigare arbetsgivarens kunder i form av en kundlista som han fått del av under den tidigare anställningen. AD fann vidare att uppgifterna utgjorde företagshemligheter och att arbetstagaren efter anställningens upphörande röjt och utnyttjat dessa för den nya arbetsgivarens räkning. AD fann slutligen att det systematiska nyttjandet av kundlistan påtagligt påverkat den tidigare arbetsgivarens konkurrensförmåga och att synnerliga skäl för att utdöma skadestånd därför förelåg. Även den nya arbetsgivaren ådömdes skadestånd bl.a. med hänvisning till att den anställdes brott syftat till vinning för den nya arbetsgivaren. På frågan om arbetstagaren gjort sig skyldig till brott mot konkurrensklausulen fann AD att konkurrensklausulen var oskälig eftersom den närmast tycktes syfta till att hindra marknadskonkurrens. Den tidigare arbetsgivaren gjorde under processen vissa eftergifter avseende konkurrensklausulens räckvidd och gjorde gällande att dess skälighet skulle bedömas mot bakgrund av begränsningen. AD fann dock att skälighetsprövningen skulle ske utifrån klausulens innebörd vid anställningens upphörande. Vinges kommentar: Domen visar att en arbetsgivare kan bli skadeståndsansvarig för anställds nyttjande av företagshemligheter tillhöriga en tidigare arbetsgivare. Vidare tydliggörs att konkurrensklausulers räckvidd inte kan inskränkas i efterhand till undvikande av att de annars ogiltigförklaras i sin helhet.

Nyheter på arbetsmarknaden Anmälningsskyldighet vid utstationering Regeringen har den 14 februari 2013 fattat beslut om en proposition med förslag om anmälningsskyldighet vid utstationering. Förslaget innebär att utländska företag som utstationerar arbetstagare i Sverige i mer än fem dagar ska göra en anmälan till Arbetsmiljöverket. Dessutom ska de utse en kontaktperson i Sverige som ska kunna ta emot delgivningar och tillhandahålla handlingar som visar att kraven i utstationeringslagen är uppfyllda. Syftet med förslaget är bl.a. att Sverige ska kunna fullgöra sina skyldigheter enligt direktiv 96/71/EG om utstationering av arbetstagare och för att säkerställa att utstationerade arbetstagare får sina rättigheter enligt direktivet. Arbetsmiljöverket ska enligt förslaget utöva tillsyn över att reglerna följs. Om en arbetsgivare inte anmäler utstationeringen eller inte utser och anmäler en kontaktperson ska en sanktionsavgift tas ut. En arbetsgivare som inte anmäler förändringar av verksamheten eller som gör en oriktig eller bristfällig anmälan eller har en kontaktperson som inte uppfyller sina skyldigheter, ska kunna föreläggas att vidta rättelse. Regeringen föreslår att ett sådant föreläggande ska kunna förenas med vite. Genom förslaget kan fackförbundens behov av att komma i kontakt med utländska företag som utstationerar arbetstagare i Sverige tillgodoses. Även svenska myndigheter behöver få vetskap om och kunna kontakta dessa företag. Bestämmelserna ska införas i utstationeringslagen och föreslås börja gälla den 1 juli 2013.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

employer branding

Claes Peyron, Sverigechef på Universum:

De mjuka faktorerna har blivit viktigare än de hårda i valet av arbetsgivare Employer branding-företaget Universum, som är världsledande inom området, kommer från och med detta nummer att i ett fast uppslag i HR&Leadership:Briefing dela med sig av aktuella trender och best practice inom employer branding och talangförsörjning. Universums Sverigechef Claes Peyron inleder premiärnumret med att berätta om de övergripande trender som är viktigast att ha koll på idag när det gäller arbetet med varumärket som arbetsgivare.

Varför ska man arbeta med employer branding? Vilka fördelar ger det?

Claes Peyron

Kort om Claes Peyron Claes Peyron är Sverigechef och Global Head of Insight på Universum. Han har en bakgrund inom mediebranschen och har tidigare arbetat som vd för flera internetbolag och konsultbolag.

Universum är ett världsledande företag inom employer branding. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www.universumglobal.com

Det finns flera studier som visar att ett starkt arbetsgivarvarumärke gör att man förbättrar förmågan att behålla medarbetare med 30 procent, minskar rekryteringskostnaden med 50 procent och ökar intresset för att arbeta för organisationen med 30 procent. Utöver dessa tre parametrar kan man också lägga till det faktiska värde som rätt medarbetare tillför organisationen. Employer branding är ett långsiktigt arbete för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke i syfte att attrahera och behålla rätt medarbetare. Rent krasst handlar employer branding om överlevnad. Konkurrensen om talangerna är redan idag tuff, men kommer att bli mycket tuffare de kommande tio åren på grund av stora pensionsavgångar och generationsskiften. Att inte arbeta med sitt arbetsgivarvarumärke innebär att man riskerar att få fel medarbetare. I värsta fall lyckas man inte rekrytera alls eftersom det finns stor efterfrågan på vissa yrkesgrupper som attraherar väldigt få talanger.

Vilka större trender inom employer branding ser ni globalt och i Sverige? En trend är att employer branding har blivit en viktigare fråga för hela organisationen. Ledningen har blivit mer engagerad, man kopplar ihop affärsplanen med talangarbetet och tar ett mer långsiktigt grepp om kompetensförsörjningsfrågan. Det finns en ökad medvetenhet om vilka man behöver

attrahera och behålla för att förverkliga affärsplanen eller verksamhetsplanen. Det leder till en bredare spridning av arbetet inom organisationen och ett ökat samarbete mellan HR och kommunikations- eller marknadsavdelningen. Vi ser också ett större fokus på att bygga sitt arbetsgivarvarumärke inifrån och ut, för att säkra att det som kommuniceras utåt motsvarar verkligheten. Ytterligare en trend är mätbarhet, som är ett resultat av att man ser en tydligare koppling till affärsplanen eller verksamhetsplanen. Man jobbar mycket mer med att mäta, följa upp och professionalisera arbetet. Det finns också trender på talangsidan som arbetsgivarna behöver beakta för att attrahera rätt talanger. En tydlig trend är att de värderingar som styr talangernas val av arbetsgivare gradvis har förskjutits under de senaste tio åren mot ”mjukare” värden som exempelvis att verksamheten bidrar med något positivt till omvärlden, möjlighet till livsbalans och att de egna värderingarna stämmer med organisationens. Vi ser samma trend även i andra länder, även om utvecklingen inte har nått lika långt på tillväxtmarknader som Kina, Indien, Ryssland och Brasilien.

Vad gör de duktiga arbetsgivarna, de som är högst rankade i era undersökningar? De lägger mycket krut på analysfasen, det vill säga att verkligen förstå vilka medarbetare som har de kritiska kompetenserna och därmed vilka målgrupper som är viktigast att attrahera. Genom att förstå mål-

hr&leadership:briefing nr:3 2013

grupperna blir de mycket mer träffsäkra i sin kommunikation externt och internt. De skickligaste har också stark förankring i ledningen. Vd är med och stöttar arbetet och HR och kommunikationsavdelningen jobbar tillsammans. Man använder alla kommunikationstillfällen för att inte bara kommunicera kunderbjudandet utan även talangerbjudandet.

Hur tror du att den svenska marknaden kommer att utvecklas? Det som kommer att hända när efterfrågan på talanger överstiger utbudet, vilket kommer att ske under de kommande tio åren, är att arbetsgivare kommer att tvingas bredda sin målgrupp. De kommer att se lite mer generöst på bakgrund, utbildning och kunskap och kommer att lägga mer fokus på personlighetstyper och matchning mellan individens personlighet och organisationskulturen. Vi tror också att fler arbetsgivare än idag kommer att bygga upp egna talangpooler. Man kommer att skapa en relation med talangerna mycket tidigare och aktivt underhålla den under en längre tid, så att man har en talangpool som man kontinuerligt kommunicerar med för att kunna rekrytera och behålla medarbetare. En vik-

tig del i det arbetet är att arbeta proffsigare med personer som lämnar organisationen så att det blir lättare att återrekrytera tidigare medarbetare. Något som också kommer att få ökat fokus är det interna employer branding-arbetet. Målet bör vara att medarbetarna själva är ambassadörer för sin arbetsgivare. I det nya medielandskapet kommer de att vara en av de bästa kommunikationskanaler man har.

Vad kommer vi att få läsa om på det här uppslaget i kommande nummer? Vi kommer att ta upp trender och best practice inom talangvärlden. Ett kommande tema är bristen på ingenjörer, och det faktum att många ingenjörer vill arbeta inom andra områden, till exempel som managementkonsulter. Ett annat tema är det starkt ökade intresset för entreprenörsoch intraprenörskap bland unga universitetsutbildade. Allt fler vill jobba inom startups eller starta eget företag. Arbetsgivare behöver ställa om för att kunna fånga in dem. Vi kommer också ta upp den dolda skatt som utgörs av unga med utlandsfödda föräldrar. Om arbetsgivare inte jobbar aktivt mot denna målgrupp och lyfter fram förebilder för dem är risken stor att de söker jobb utomlands istället.

Karriärmål studenter

n ive ng hä en

d go

k sa

ar tv

re lle a

er öv

18%

t is

46%

52%

nö

r va

t At

liv at iv pr h oc te te be be ar n ar la itt el m im ö ns er ilj la äk m ba d rs a l nå le el äg pp r tu gg sp de y At en tr en rr a ro ar ku be tv on k ro At e l en el fte e sy om e nd r en åe ög rg vg le th t äl el r sj re llt riä na ra ue ar k tjä kt va ll t lle ag ne At te tj in tio at a tiv na rn va te än no in rk /in le en iv el a

as an tm tu At

a ar tv At

KARRIÄRMÅL STUDENTER

20%

31%

24%

25%

26%

10 0

9 steg i arbetet med employer branding 1. Förstå affären. Hur förväntas den förändras långsiktigt och hur påverkar det talangarbetet externt och internt? 2. Definiera vilka talanger som utgör huvudmålgrupperna för att organisationen ska kunna nå målen som finns i affärsplanen eller verksamhetsplanen. 3. Förstå målgrupperna. Vad är viktigt för dem? Hur uppfattar de organisationen idag? Vad söker de hos en arbetsgivare? Vad är det för personlighetstyper som finns inom målgrupperna och vilka passar i organisationen? 4. Utveckla ert EVP, employer value proposition, det vill säga ert unika erbjudande till talangerna. Det ska vara attraktivt, det ska vara sant internt och det ska vara trovärdigt. Försök inte stretcha vad ni tror att ni kan erbjuda. Erbjudandet ska också vara särskiljande och hållbart, så att ni kan prata om det i flera år. 5. När ni vet vilka ni vill nå och med vilket erbjudande, sätt upp målsättningar för arbetet och nyckeltal så att ni kan göra uppföljningar. 6. Välj kommunikationskanaler. Använd en mix av olika kanaler eller medier internt och externt, baserat på hur välkänd organisationen är och vilka utmaningar ni har. 7. Ta fram en årsplan, baserat på ovanstående steg. I årsplanen fastställer ni vad som ska göras vid vilka tillfällen och vilka budskap ni ska kommunicera. 8. Utveckla kommunikationskoncept och idéer som ni kan föra ut i de kanaler ni har bestämt er för. 9. Genomför och följ upp!

Källa: FöretagsBarometern 2013

TEma

Kommunikation vid förändringar

Kommunicera rätt i förändringsprocessen med ”Mangometoden” Cath Blomkvist

Kort om Cath Blomkvist Cath Blomkvist, som är utbildad vid bland annat IHR, Mälardalens högskola och Skandinaviska ledarhögskolan, har i snart 20 år arbetat med kommunikation i både små, stora, privata och offentliga organisationer. Idag är Cath kommunikationskonsult i det egna företaget comcat, med inriktning på kommunikationsplanering, föreläsningar, coachning och ledarskap.

Många gånger kan man höra ledningen säga att det, vid sidan om ett förändringsarbete, ska vara ”business as usual” i den dagliga verksamheten. Glöm det! säger kommunikationskonsult Cath Blomkvist, som är specialist på kommunikation i förändringsprocesser. Att bearbeta en förändring tar energi från medarbetarna så det är oundvikligt att produktiviteten under tiden går ner. Men med ”Mangometoden”, som Cath utvecklat tillsammans med kollegan Beatrice Arnesson, kan du som chef eller förändringsledare minimera nedgången. Mangometoden handlar om att situationsanpassa kommunikationen i en förändringsprocess så att budskapet har störst chans att nå fram. – Man måste tänka till kring vem som ska säga vad, vad man ska säga när, på vilket sätt man ska göra det och i vilket forum. Syftet är att underlätta för medarbetarna så att förändringen tar så lite energi som möjligt i anspråk, förklarar Cath. Mangometoden har sin utgångspunkt i förändringskurvan, som visar människors reaktionsmönster vid större förändringar som de inte själva har valt. Det är samma reaktioner som utlöses när vi drabbas av kriser, även om styrkan på reaktionerna inte behöver vara desamma. Först blir människor chockade och drabbas av blockering. Efter insikten om vad som är på gång, utlöses ett motstånd mot förändringen, innan man kan börja bearbeta den. Först efter bearbetningsfasen kan man acceptera och anpassa sig till den nya ordning som förändringen ger. – De flesta chefer och förändringsledare känner till förändringskurvan och det finns relativt många verktyg för hur man kan använda sig av den på

Därför heter den ”Mangometoden” En dag när Cath Blomkvist och hennes kollega Beatrice Arnesson stod i en mataffär, hörde de en kassör ropa: ”Mango i huvet?” till sin kollega. Ingen i butiken fattade någonting förutom den andra kassören som direkt förstod att det betydde: ”Kan du i huvet vad mango kostar eller måste jag kolla upp det?”. Cath och Beatrice tyckte att ”Mango i huvet?” var ett utmärkt exempel på situationsanpassad och effektiv kommunikation, som snabbt och enkelt tolkas av målgruppen. Därför kallar de sin arbetsmetod, för situationsanpassad förändringskommunikation, för ”Mangometoden” och deras bok på ämnet fick titeln ”Mango i huvet?”

individnivå. Däremot ser jag sällan att man använder sig av kunskapen när man kommunicerar med en grupp eller en hel organisation. Det är synd och därför har Beatrice och jag tagit fram ”Mangometoden”, berättar Cath. För att din kommunikation ska bli effektiv måste du veta vad och hur du bäst kommunicerar i förändringskurvans olika faser och du måste också se till att hålla koll på gruppens reaktioner så att du vet var i kurvan de befinner sig. – När man som individ är sändare av ett budskap till en annan individ anpassar man sig naturligt till mottagarens reaktioner. I en organisation, med exempelvis budskap från en projektgrupp till en avdelning, sker anpassningen inte lika självklart, erfar Cath.

Så kommunicerar du bäst enligt ”Mangometoden” I blockeringsfasen När vi utsätts för större planerade förändringar som vi inte själva har valt så blir vi initialt chockade. Det innebär stora påfrestningar och förnekelse är en naturlig försvarsmekanism. I denna första blockeringsfas är det därför svårt att få budskapet om förändringen att tränga igenom. Det kan ta timmar eller dagar innan alla förstår att förändringen berör dem. Tänk på kommunikationen som marknadsföring och reklam, snarare än information. Slå på stora trumman. Kalla till stormöten och informera i alla andra kanaler du kan komma på. Sätt upp affischer i hissen, lappar i köket, FAQ, på nätet, blogga, maila och så vidare. I blockeringsfasen är det naturligt med mycket envägskommunikation. Medarbetarna har ännu inte hunnit reflektera över informationen och är därför helt naturligt ganska tysta. – Fundera också gärna på vem som ska föra fram budskapet. Vilket förtroendekapital behövs och vem har det? De flesta litar mest på sin närmsta chef, men så är det inte alltid, säger Cath.

I motståndsfasen När blockeringen är bruten och medarbetarna har kommit till insikt om förändringen kommer motståndsfasen – och du lär märka när det händer. Den här fasen brukar vara högljudd och kan vara i veckor.

TEma – Förmodligen tycker du nu att dina medarbetare är riktigt jobbiga, men det är faktiskt ett riktigt gott tecken att de reagerar. Dels talar deras reaktioner om för dig hur långt de har kommit i förändringsprocessen så att du vet hur du ska kommunicera, dels betyder det att du inte är omgiven av ja-sägare, utan av engagerade och ifrågasättande medarbetare och det är ju det som driver verksamheten framåt – eller hur, peppar Cath. Här i motståndsfasen är det inte längre så smart att anordna stormöten. Vissa av dina medarbetare kommer att högljutt deklarera sitt motstånd till förändringen och gör de det på ett stormöte så har de liksom bundit upp sig till att vara motståndare till förändringen och det kan bli svårt för dem att senare byta ståndpunkt, utan att förlora ansiktet. Därför är det bättre att i denna fas ha möten i mindre grupper med arbetskollegor som känner varandra väl. – Det kan vara frestande att bemöta motståndet med att ge exempel på hur bra liknande förändringar har blivit i andra organisationer, men gör inte det. Gruppen är ännu inte mottaglig för detta och risken är stor att medarbetarna inte ser likheterna och då blir motståndet ännu större. Och om du använder framgångsexemplen nu så är de förbrukade och du kan inte använda dem i nästa fas, där de skulle ha gjort stor nytta, säger Cath.

I bearbetningsfasen

Illustration: Cissi Hultman

Efter motståndsfasen följer bearbetningsfasen. Här är behovet att prata stort och många frågor behöver besvaras. Först handlar frågorna om ”Vad betyder det här för mig?”, sedan vidgas horisonten successivt och det kommer frågor om vad föränd-

ringen betyder för gruppen, för företaget, för kunderna och så vidare.

BOKTIPS!

Bearbetningsfasen kräver mycket energi av medarbetarna. Därför brukar produktiviteten i verksamheten sjunka relativt mycket under denna fas. För att göra produktivitetssvackan så grund som möjligt rekommenderar Cath att du som chef eller förändringsledare gör följande tre saker: 1) Se till att, så snabbt och tydligt som du kan, besvara alla frågor som kommer upp på ett sådant sätt att så att så många som möjligt kan ta del av svaren. Och lyssna uppmärksamt så att inga frågor går dig förbi. För som förändringsledare har du själv kommit längre i processen än dina medarbetare och de frågor som du, med din kunskap, inte tycker är relevanta, de är det lätt hänt att du viftar bort. Men för att dina medarbetare ska komma vidare, måste de få svar på alla sina frågor – vad du än tycker om dem. 2) Samarbeta med de andra cheferna i organisationen. Frågor som ställs på en avdelning är kanske relevanta även för andra. Lyssna, samla in och sprid. Chefsgrupper som hjälper och tipsar varandra underlättar förändringsledningen oerhört och är ofta ovärderliga i en förändringsprocess. 3) Berätta gärna framgångsexempel från andra avdelningar eller andra organisationer. Det är mycket motiverande i denna fas (men kontrapoduktivt i tidigare faser).

Mango i huvudet, strategisk förändringskommunikation i praktiken Tillsammans med Beatrice Arnesson, som är kommunikationschef på Exportkreditnämnden, har Cath Blomkvist skrivit boken ”Mango i huvet?” som med många exempel berättar hur man kan lyckas med större förändringar genom att hålla koll på var i förändringskurvan gruppen befinner sig och anpassa sin kommunikation därefter.

Efter bearbetningen kan gruppen acceptera förändringen och den nya ordningen och effektiviteten går då åter upp till normal nivå.

Förändringskurvan, som har sitt ursprung i kristeorin, visar människors normala reaktionsmönster när de utsätts för större förändringar som de inte själva har valt. Eftersom en del av medarbetarnas energi går åt till att bearbeta förändringen, minskar arbetsenergin (y-axeln) och prestationerna går ner. Genom att hålla koll på var i processen gruppen befinner sig och anpassa kommunikationen därefter, kan du som förändringsledare underlätta för dina medarbetare och därigenom motverka effektivitetsnedgången.

TEma

Harvard-forskning: Nya framgångsfaktorer i förändringskommunikationen Kontrollmodellen för ledarskap har urholkats i takt med allt snabbare förändringar under de senaste åren. Globalisering, ny teknologi, generationsskiften och förändringar i relationerna till kunder och andra intressenter sätter frågetecken kring ledarskap som utövas ”top-down”. Frågan är vad som ska komma i dess ställe. En stor del av svaret kommer från hur ledare förvaltar kommunikationen inom sina organisationer. Traditionell kommunikation kommer alltmer att få maka på sig för en process som är betydligt mer dynamisk och förändringsvänlig. Viktigast av allt är att det handlar om ett perspektiv med konversation i centrum. Det finns en insikt bland kunniga ledare idag om att förhålla sig till medarbetare på ett sätt som liknar en konversation mellan två parter snarare än att skicka en serie direktiv från ovan. Dessa ledare är även duktiga på att initiera åtgärder och kulturella normer som främjar konversationer genom organisationen. En av de stora fördelarna med detta synsätt är att man kan skapa det lilla företagets kommunikation även i en stor organisation. Genom konversation snarare än envägkommunikation och direktiv kan ledare behålla eller återskapa de kommunikativa kvalitéer som möjliggör för nystartade små företag att klara av snabba förändringar och prestera bättre på marginalen än sina större konkurrenter. Forskning i USA under ledning av Boris Groysberg från Harvard Business School har identifierat fyra nyckelfaktorer för att skapa en förändringsvänlig organisatorisk konversation: intimitet, interaktivitet, inkluderande samt intention. Viktigt att lägga på minnet är att dessa faktorer är tätt sammanvävda i den kommunikativa vardagen hos ledare snarare än åtgärder att pricka av.

genom att kultivera lyssnandets konst på alla nivåer i organisationen och att bemöta medarbetare direkt och ärligt. Fysisk närhet mellan ledare och medarbetare är inte alltid möjligt och inte heller nödvändigt. Det som är viktigt den mentala eller emotionella närheten.

Exempel: Exelon På energiföretaget Exelon i Chicago lyckades man skapa en mycket personlig form av konversation från ett projekt som skulle levandegöra företagets värderingar för medarbetarna. Utsagor om kärnvärderingar brukar sällan stimulera intimitet och kan i värsta fall avfärdas som tomt prat. Exelon bestämde sig därför för att experimentera med sin kommunikation om mångfald, som hörde till kärnvärderingarna. Man använde en serie korta videoklipp där toppcheferna talade utan manuskript med stort personligt engagemang om vad mångfald betydde för dem. Allt skedde utan någon större produktionsapparat, utan pretentioner eller förpackning. En av de högre cheferna talade, till exempel, om hur det var att växa upp i Manchester i Storbritannien som ett barn i en arbetarfamilj. På en fråga om han någonsin känt sig annorlunda beskrev han när han började jobba på en bank där de flesta av kollegorna hade en överklassbakgrund: ”Min accent var annorlunda, jag var inte inkluderad, jag bjöds aldrig in och man fick mig att känna att jag inte var lika smart som de andra. Jag vill aldrig att någon annan ska känna så i min närhet.” Den typen av berättelser skapar intimitet.

Intimitet: att komma nära

Interaktivitet: att stimulera dialog

Konversationer blomstrar så länge deltagarna håller sig nära varandra, såväl bildligt som bokstavligt. Organisatoriska konversationer kräver att avstånd som separerar medarbetare från varandra och ledare minimeras, såsom institutioner, attityder och ibland fysiska avstånd. Ledare främjar intimitet

Att hitta och installera den senaste kommunikationsteknologin är ingen mirakelkur för att skapa interaktivitet. Än viktigare än sociala medier är det sociala tänkandet. Ofta kan teknologin paradoxalt nog vara i vägen för sann tvåvägskommunikation. Frestelsen är stor för ledare att använda spännande ny teknologi

TEma som megafon för den egna ståndpunkten vilket skapar envägskommunikation snarare än interaktivitet. Ledordet för interaktivitet ska inte vara teknik utan kultur och när det finns värderingar, normer och beteenden runt förändring kommer teknologin finna en naturlig plats i kommunikationen.

Exempel: Cisco På företaget Cisco arbetar VDn John Chambers aktivt med kommunikationskulturen genom olika medier. En gång i månaden leder han exempelvis en födelsedagschat som är öppen för alla medarbetare vars födelsedag faller inom den relevanta perioden. Chatten är bara mellan VD och medarbetarna för att inte närvaron av andra chefer ska påverka dialogklimatet. John Chambers spelar även in en videoblogg varje månad som är ett kort improviserat budskap som delas ut via mail till alla medarbetare. Användningen av video gör det möjligt att tala direkt, informellt och utan manus vilket ger budskapet ett intryck av att vara på hugget i verksamheten. Även om det till formatet är envägskommunikation bjuder det in till kommentarer genom sin sociala karaktär.

Inkluderande: att vidga medarbetarnas roller En konversation handlar i grund och botten om jämlikhet och äkta konversationer kommer inte till stånd om inte alla har möjlighet att bidra med något unikt. Inkluderande ledare uppmuntrar medarbetare att skapa innehåll för organisationens övergripande berättelse. I den traditionella modellen för organisationens kommunikation är det chefen som har monopol på skapandet av innehåll och strama tyglar på vem som får säga vad i vilken kanal. Ett inkluderande synsätt förändrar detta. Att engagera medarbetarna i organisationens förändringskonversationer innebär att stärka tre dialogroller: ambassadörer för varumärket, tankeledare samt berättare. Att vara ambassadör för varumärket innebär att sprida sin passion för de varor och tjänster man producerar. Många gör det på egen hand, men flera företag har särskilda program som ger stöd till medarbetarna i detta, exempelvis Coca-Cola som bygger sitt ambassadörsprogram runt nio centrala beteenden. Tankeledarskap är mer fokuserat på kunskapstunga områden som konsulttjänster eller

liknande. Att bygga dessa förmågor hos medarbetare kan handla om att låta dessa ta fram material och representera organisationen i olika sammanhang som är relevanta för förändringsarbetet. Andra sätt kan vara att låta medarbetare skriva artiklar eller rapporter om specifika områden som sedan används av organisationens kommunikationsavdelning. Sist men inte minst kan en organisation ge medarbetarna en utvidgad roll som berättare genom olika medier. Det relevanta är då att ge utrymme för det personliga perspektivet från linjen snarare än att låta kommunikationsproffs stå för agendan. Det finns många teknologier för att skapa kanaler till medarbetarnas berättelser men än viktigare är att stimulera kreativitet och närhet.

Intention: att gå på målet En personlig konversation som är rik och givande ska vara öppen men är inte heller utan mål. Deltagarna bör ha en känsla för vart man vill nå. Man kanske har målet att underhålla, övertala eller att lära av varandra. I frånvaro av intention kommer en konversation att driva iväg eller hamna i återvändsgränder. Intention förmedlar ordning och mening till de mest ostyrda formerna av pladder. Principen gäller även för organisatoriska konversationer. Med tiden måste alla de röster som bidrar till organisationens kommunikation samlas runt en gemensam vision om vad kommunikationen faktiskt är till för. Konversationen som utvecklas inom organisationen bör reflektera en delad agenda som knyter an till målen för förändringarna. Källa: Boris Groysberg & Michael Sind. ”Leadership Is a Conversation”. Harvard Business Review. June 2012

TEma

Nycklarna för att lyckas med förändringskommunikationen 2012 genomförde Insightlab en omfattande studie bland svenska chefer kring förändringsledning. Förutom en enkätstudie bland 1073 chefer genomfördes även ett antal djupintervjuer med både chefer och förändringsexperter. Att kommunikationen är en helt avgörande faktor för hur framgångsrik en förändringsprocess blir framkom med stor tydlighet. För att få med sig andra i en förändringssituation räcker det inte med att de vet vad som ska förändras, hur och när. De viktigaste förutsättningarna är att veta varför tillsammans med en egen vilja att bidra. En modell som tar fasta på detta, och som blivit mycket spridd under senare år, är den så kallade ADKAR-modellen utvecklad av Prosci, en av de största internationella auktoriteterna inom området ”Change Management”. Framgångsrik förändringsledning innebär enligt denna modell att vi hjälper varje berörd person igenom vart och ett av de fem stegen enligt nedan. Maria Englund, partner på Forefront, menar att diskussionen vid förändringssituationer alldeles för ofta handlar om vad som ska förändras, när och hur. – Det absolut vanligaste misstaget vid förändringsarbete är att hoppa över det första steget och allt för snabbt gå på lösningen.

ADKAR-Modellen Reinforcment (förstärkning) Accomplishments (resultat) Knowledge (veta hur?) Desire (vilja personligen) Awarness (förstå varför?)

Det innebär ofta att arbetet kommer igång fort men att problem, osäkerhet och motstånd dyker upp vartefter.

Frågorna som måste besvaras tidigt Linus Malmberg, vd och grundare av Cordial Business Advisers, konstaterar att för att lyckas med en förändring är budskapet kring vad som ska göras och varför det ska göras helt centralt. Det gäller att beskriva vad som ska åstadkommas och gärna uttrycka det i en tydlig och begriplig målbild. Det bästa är om kommunikationen kan ske interaktivt så att det skapas en dialog, en tvåvägskommunikation där plats ges för frågor och delaktighet. Frågor som enligt Linus Malmberg måste besvaras är: • Hur ser det ut för kunder och medarbetare när vi har nått målet? • Vad kommer förändringen att innebära för mig som individ? • Vad är det som gör att Det Nya är bättre än att fortsätta som vanligt? • Hur ser tidsplanen ut? Vid förändringar väljer ledningen ofta att inte kommunicera när man inte har något nytt att säga. Ett logiskt val kan man tycka, men människor i förändring har behov av kontinuerlig kommunikation. När den inte kommer så uppstår ryktesspridning, missförstånd och energislukande oro. För att undvika rykten och onödiga energiläckage, vilket innebär förlorad produktivitet, bör det finnas en öppen och frekvent kommunikation. Något som enligt Linus Malmberg brukar skapa engagemang är budskap kring projektets framsteg – att regelbundet visa att vi är på väg att ta oss mot målet.

Kommunicera på olika sätt till olika grupper Enligt Peter Wass, CFO och chef för Lednings-staben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, som ansvarat för en stor intern förändringsprocess är det viktigt att anpassa sin stil och kommunikation till olika grupper. Olika grupper inom organisationen har sin kultur och en av nycklarna för att lyckas är enligt Peter att

TEma kontakta ledarna för de olika klustren – att sitta ner, lyssna och förstå. I SKB:s fall visade det sig bland annat att gruppen forskare var mer känslomässiga än andra grupper; de var rädda för att tappa sin frihet. Avgörande för att vinna över dem var att hitta supporters bland forskarna som blev språkrör gentemot övriga forskare. I denna grupp var det över huvud taget viktigt att förstå varför förändringen gjordes. Bland verksarbetarna var det inte alls lika viktigt: – De ville framför allt veta hur de skulle göra. Deras inställning var mer vi struntar i varför – säg vad vi ska göra, så gör vi det.

Gör kommunikationsplanen rollstyrd En viktig del i förändringsledningen är kommunikationen i projektet och mellan projektet och övriga intressenter. Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, menar att här har metodiken förfinats på senare tid. Förut kommunicerade projektet oftast samma material till alla, på samma sätt, vid samma givna tidpunkter. Men nu har man insett att olika medarbetare med olika roller har behov av olika information vid olika tidpunkter. Olika avdelningar har olika behov, mellancheferna har ett behov, facket har ett annat och så vidare. Därför har man börjat göra kommunikationsplanerna rollstyrda.

alla. Då blir det ett brus där jag inte vet vad som är viktigt för just mig och då sjunker mitt engagemang. Därför är det viktigt att rollstyra kommunikationen. Förutom att rollstyra kommunikationen har det enligt Magnus även blivit allt viktigare att lägga tid på att hitta många olika kommunikationskanaler. – Man får inte var rädd för att bli tjatig. Vi brukar säga att allt ska kommuniceras tio gånger. Och det är viktigt att säga samma sak i flera olika kanaler – på möten, i workshops, i twitter och bloggar, i brev i brevlådan och på anslag i hissen.

Säkra att kommunikationen når fram Maria Englund på Forefront Consulting understryker att även om omfattande information om förändringen har gått ut till personalen och andra intressenter är det inte säkert att den nått fram och förståtts: – Felkällorna är många – personer har missat viss information, de har tolkat den annorlunda än avsett, de har inte förstått vissa delar, de har fått motstridig information från annat håll osv. Nyckeln är att via dialog, möten eller enkäter följa upp och förstå hur informationen har mottagits för att därmed kunna komma med klarläggande information och fakta. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

– Man kan inte ta genvägen att kommunicera allt till

Tips för att lyckas med förändringskommunikationen Förändring innebär att vanor och trygghet rubbas. Genom att kommunicera rätt kan detta motstånd överbryggas. Medarbetare som förstår varför förändringen är nödvändig, vart organisationen är på väg och hur man tar sig dit, känner större trygghet och delaktighet – och ser därmed snabbare möjligheterna i det nya. Följande råd har visat sig vara värdefulla för att kommunicera på ett sätt som stöder förändringen: 1. Gör en särskild kommunikationsplan för förändringen och låt den bli ett styrdokument under hela processen. 2. Kommunicera snabbt, ge fakta och var ärlig. 3. Skapa enkla och tydliga budskap och träna alla chefer och nyckelpersoner så att de ger samma information. 4. Kommunicera regelbundet vid bestämda tider – åtminstone en gång i veckan – även om det inte finns något nytt att säga. Kontinuerlig information skapar trygghet och minimerar ryktesfloran. 5. Ge stöd till alla chefer så att de kan föra dialog om förändringen med medarbetarna. Närmaste chef är den mest trovärdiga kommunikatören. 6. Agera i nära kontakt med omvärld/massmedierna och förse olika intressentgrupper med så relevant information som möjligt. 7. Samverka med facket och använd samma faktabakgrund i all kommunikation. 8. Ord måste följas av handling. Var själv en förebild och belöna och lyft fram rätt beteenden hos andra. 9. Följ upp, visa på framsteg (även de små) och bekräfta att förändringen är på rätt väg.

Exempel: Internt community stöttade värderingsförändring på Skandiabanken För några år sedan gjorde Skandiabanken en lyckad aktivitet för att öka kundnyttan, vilket är vad företagets grundläggande värderingar syftar till. Det hela började med att alla chefer fick göra en workshop, faciliterad av ledningsgruppen. Sedan fick cheferna facilitera samma workshop på sina egna avdelningar så att alla medarbetare blev inkluderade. Varje workshop bestod av tre steg: identifiera vilka andra organisationer som imponerade med sin kundservice, diskutera vad de konkret gör som ligger i linje med Skandiabankens egna värderingar och som sista steg vad Skandiabanken själva kan göra för att höja kundnyttan.

Ett internt community stöttade arbetet I samband med workshopövningarna öppnade Skandiabanken upp en intern nätmötesplats (ett community) där alla aktiviteter och förslag fanns med. Alla medarbetare hade tillgång till mötesplatsen och kunde gå in och kommentera, ge förbättringsförslag och göra ”tummen upp” eller ”tummen ner”. Den interna arbetsformen kom därmed också att karaktäriseras av företagets värderingar – kommunikationen var öppen, det var enkelt och det skapade engagemang.

I SAMARBETE MED

Krönika

Attrahera och behåll talanger – några tips på vägen Hur gör du när du rekryterar? Anlitar du rekryteringsföretag? Söker du i ditt nätverk? Hur säkerställer du att du hittar precis den person som är bäst lämpad för jobbet? Rekrytering är en viktig och prioriterad fråga för många arbetsgivare som vill attrahera stjärnor och talanger inom sin bransch. Men uppgiften är inte helt problemfri. Jeanette Fors-Andrée Kommunikationskonsult, Hill+Knowlton Strategies

Vår ekonomi rullar inte längre fram på ett löpande band. Fabriker fyllda av arbetare med uppdrag att snabbt och kostnadseffektivt producera så mycket varor som möjligt är på väg att ersättas av ett tjänstesamhälle där innovation kommer inifrån och där medarbetarna och den kunskap de bär på är företagens främsta tillgång. I ett tjänstesamhälle där konkurrensen om de främsta talangerna har globaliserats, krävs det att företag tar ett helhetsgrepp om talangfrågan. Det menar David Augustsson, Prime, och Helene Hammarberg, Nova Networks.

kommer talangerna aldrig att skicka in sina ansökningar. Studier visar att de viktigaste parametrarna när en talang väljer jobb är möjligheterna till personlig utveckling, utmanande arbetsuppgifter samt en företagskultur som ligger i linje med de egna värderingarna. Först därefter kommer lön, förmåner och andra närliggande faktorer. 3. Du som arbetsgivare måste våga peka ut vilka medarbetare som företaget tänker satsa lite extra på. Var tydlig med vad som krävs för att nå nästa nivå, gärna med kvantifierbara mål och specifika tidsramar. Synliggör vad denna nästa nivå kan innebära och vilka möjligheter som finns i företaget. 4. Talangperspektivet måste genomsyra företagets ledningsarbete. Alla med personalansvar bör vara med och utveckla processerna för hur företaget ska hitta och behålla de bästa talangerna. Källa: http://www.primegroup.com

För att attrahera och behålla talanger i din bransch krävs att du reflekterar över din rekryteringsstrategi. Till exempel menar Finn Wikander på Nova Networks att svenska företag generellt är bra på att attrahera talanger men ofta sämre på att behålla dem, framför allt då företag inte ger sina topptalanger tillräckliga utvecklingsmöjligheter. Så vad kan du göra annorlunda?

Här kommer några av David Augustssons och Helene Hammarbergs bästa tips och råd: 1. Masskommunikation är inte rätt sätt att nå de främsta talangerna. Smarta rekryteringsprocesser lämnar masskommunikation såsom jobbannonser och mässor mot en bred målgrupp och satsar mer på nätverk och personliga möten. Tänk utanför de traditionella ramarna – du hittar inte talangerna i dina gamla databaser.

INSIGHTLAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

2. Om de som arbetar hos dig i dag inte kan förklara varför det är bra att jobba på företaget