HR & Leadership Briefing No 4 by Insightlab AB

InsightgUIdE®SERIES

hr&leadership:briefing aKtuElla utmanInGar oCh löSnInGar Inom hr oCh lEDarSKaP

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

s. 2

INTERNATIoNAl BRIEFINg

s. 4

nr#4 2013

SVENSKA FRAMgÅNgSExEMPEl s. 12

SoCIAlA MEdIER Sociala medier – ett allt starkare alternativ till traditonella medarbetarundersökningar.

s. 9

CHEFSINTERVJU ”vd:s viktigaste uppgift är att skapa en väl fungerande ledningsgrupp” Intervju med Johan Hellström, vd på T3

s.10

NYHETER Skådespelare tränar cheferna på tv4 att hantera svåra samtal.

s. 12 EMPloYER BRANdINg

Ta distansledarskapet på allvar

vill du bli en vinnare på framtidens talangmarknad? – Stötta dina unga medarbetares livskarriär

För att lyckas som ledare på distans måste man ta distansledarskapet på allvar. Många organisationer går idag ganska snabbt och ganska oförberedda över till att bli distansorganisationer. och cheferna som ska leda på distans får inte alltid tillräckligt stöd i den nya rollen. det här gör att distansledarskap skapar stor frustration. det berättar lena McEvenue, s. ledarutvecklare på Perlan dialog och ledarskap.

s.16

TEMA:

1338732 HRB nr 4_PS.indd 1

2013-06-27 16:24:13

TRENdER & ANAlYS

Trend #1 ökat behov av att bredda hälsobegreppet Program för att främja personalens hälsa har hittills i de flesta organisationer haft fokus på att förebygga sjukdom, stress och minska frånvaron. Allt fler menar att det är dags att bredda hälsobegreppet och öka ambitionerna med ”hälsoprogrammen”. Gallup som studerar sambanden mellan personalens motivation och hälsa å ena sidan och organisationers verksamhetsresultat å den andra menar att det är hög tid att bredda målet med insatserna. Gallups forskare menar att hälsa måste ses i ett vidare perspektiv och att det inte bara handlar om fysisk hälsa. Man föreslår hälsoprogram som tar sikte på följande fyra områden.

människors engagemang vara ett bättre kvitto på hur väl detta bredare hälsoarbete fungerar än enbart den fysiska hälsan.

Trend #2 Att kunna använda egna teknikverktyg ökar engagemang och produktivitet Bring-your-own-device (BYOD) är ett begrepp som dykt upp under senare tid. Det handlar om att låta de anställda få välja vilka teknikprylar (smartphones, bärbara datorer etc) de vill använda eller att låta dem använda sin egen teknikutrustning även på arbetet. En aktuell studie bland cirka 2 000 anställda från Asien-Pac-regionen visar att detta kan vara en klok strategi. De anställda som kunde använda sina personliga teknikhjälpmedel var enligt studien både allmänt nöjdare och mer produktiva. En stor majoritet av de anställda uppger att de har valt att använda sina egna tekniska prylar i arbetet istället för de som organisationen erbjuder eftersom de är mer bekväma med sina egna produkter. 72 procent av de tillfrågade hävdade att detta gjorde dem gladare och mer produktiva. Några av utmaningarna som IT-ansvariga och chefer behöver hantera med att tillåta fri användning av olika teknikhjälpmedel är kompabilitet mellan olika plattformar, säkerhetsfrågor och supportmöjligheter. Källa: Delivering happiness at Work; http://deliveringhappinessatwork.com/ happiness-and-efficiency-increased-by-personal-technology/

• Fysiskt och emotionellt välbefinnande: Att medarbetarna är friska - både till kropp och själ - och har energi att utföra sina uppgifter och bidra till verksamhetens utveckling. • Ekonomiskt välbefinnande: Att stötta de anställda i att känna en ekonomisk trygghet kring den egna ekonomin inklusive olika typer av försäkringar och pensionsavsättningar. • Professionellt välbefinnande: Att medarbetarna ges uppgifter som utvecklar och som ger utrymme för deras talanger och styrkor. Detta i sin tur lägger grunden för ett starkt engagemang. • Socialt välbefinnande: Att säkerställa att anställda har möjlighet att bygga starka relationer både professionellt och personligt. Källa: Gallup journal; http://businessjournal.gallup.com/content/160511/ small-shifts-wellbeing-big-impact-performance.aspx?utm_source=email&utm_ medium=032013&utm_content=titlelink&utm_campaign=newsletter

Kommentar: Det kan tyckas vara att, som organisation, axla ett stort ansvar, men om målsättningen är att skapa förutsättningar för människors engagemang och utveckling behöver fler dimensioner ges utrymme i hälsoprogrammen. På många vis kan

1338732 HRB nr 4_PS.indd 2

Kommentar: Att ge de anställda rätt att kunna använda sina egna favoritverktyg i arbetet är samtidigt ett sätt att skapa en ökad känsla av autonomi och självbestämmande vilket enligt den dominerande motivationsforskningen idag (Self-Determination Theory, populäriserad av bland andra Daniel Pink) är en av tre grundförutsättningar för vår inre motivation. De andra är att känna sammanhang och gemenskap samt att få utlopp för sina talanger och styrkor. Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

2013-06-27 16:24:17

hr&leadership:briefing nr:4 2013

Trend #3 En ny syn kring syftet med introduktionsprogram växer fram Professorer vid London Business School har studerat hur olika organisationer lägger upp sina ”on-boarding” eller introduktionsprogram för nyanställda. De har dragit slutsatsen att de flesta introduktionsaktiviteter görs i syfte att inympa organisationens värderingar och kultur hos den nyanställde. Forskarna har inte sett särskilt mycket aktiviteter som syftar till att ge den nya medarbetaren möjlighet att visa sitt autentiska jag eller uppmuntra personligt uttryck under introduktionstiden. Det är med andra ord i mångt och mycket ett ”envägsupplägg” i de flesta introduktionsprogram idag. Följden är att de nyanställda känner stress kring om de ska passa in samt en osäkerhet kring hur mycket av sitt autentiska jag de kan och bör visa.

Författarna föreslår i stället en metod som de kallar ”personlig-identitet socialisering”, där de anställda uppmuntras att inte bara uttrycka sitt autentiska jag och dela med sig av vad som lockar fram det bästa hos dem som individer, utan också ges en trygghet i att den nya miljön är en plats där de kan ge det bästa av sig själva varje dag. Detta synsätt leder till en vinn-vinn situation för arbetsgivare och arbetstagare, i form av ökat engagemang, lägre stress och oro samt högre produktivitet. Källa: training journal http://www.trainingjournal.com/news/articles-news-traditional-on-boarding-of-staff-requires-a-shake-upacademic-says/

Kommentar: Detta är delvis en generationsfråga där yngre generationer gör allt mindre skillnad mellan vilka de är på jobbet och vilka de är privat. Att inte kunna visa sin personlighet på arbetet ses av många som en stor nackdel. Givetvis även att jobba för en organisation som inte ger utrymme för den jag är som person som till exempel personliga värderingar, intressen och förmågor.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 3

HR & lEAdERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight lab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

2013-06-27 16:24:18

International Briefing

Crowd, cloud and specialisation: the future of the labour market

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Belinda Johnson, owner of WorkLab, an employFast Company ment research organisation and consultancy, crystal-gazes into the future of recruitment. Financial Times Highlights of her predictions include: Forbes • The dominance of short-term, specialist labour. Harvard Business Review With contract workers potentially making up to 50% of staff by 2020, outcomes and producHR Magazine tivity become the basis for recruitment. As Ms. HRM Asia Johnson puts it, ‘your last assignment becomes your latest referral’. Inc. Management Today• Cloud-based exchanges will lead. Increasingly, specialists will ‘hang-out’ in online communities McKinsey Quarterlywhere peers and other specialists will review and New York Times rate their performance. Recruiters wanting to conPeople Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired As new markets open up, and business gets Workforce increasingly globalised, talent managers in America are most concerned about talent gaps Business Today India that could blunt the company’s competitive Business Week advantage. In various credible surveys, leaderThe Economist ship and technical talent gaps from the entry-level to the CXO level are emerging as dominant conEntrepreneur cerns. Inadequate immigration policies, an aging Fast Company population and an inability among ‘legacy thinkers’ to innovate for the future are all impacting Financial Times the future of American business. In this scenario, Forbes HR managers need to ‘think like economists’ by approaching the challenges from a demand and Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times Authors Rob Goffee and Gareth Jones address an People Management eternal question with their paper on what makes ideal organisation. Based on years of research Sloan ManagementanReview and hundreds of surveys, six specific areas of Strategy & Businessaction emerged. The underlying principle is that

nect with these specialists need to be specialists themselves - to talk shop with these prospects and engage them to come on-board. • Reputation matters. Potential employees will care more about the specific function, team and assignment they are being hired for than generic, faceless corporate reputations. Employers, acknowledging that employees are customers too, will need to ensure the overall hiring experience is simplified, transparent and specific.

Source: Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/7403f8ae-8a68-11e2-9da400144feabdc0.html#axzz2SPPeKEaD

Time for recruiters to embrace their inner economists supply perspective. As demand outstrips supply, recruiters need to not only make their proposition stand out to potential hires, but also address the supply side of the problem. This includes ‘candidate relationship management’ - going beyond hygiene factors by being a compelling employer, ‘talent harvesting’ - creating more sources of supply at the college level, and ‘career management’ - optimising productivity and retention of current hires.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/04/05/can-hrmanagers-think-like-economists/

Building the dream organisation: six directions for action

1338732 HRB nr 4_PS.indd 4

people want to be their authentic self at work and work for an authentic organisation. While no organisation can ever achieve a perfect balance of the six areas identified to be a ‘dream company’, it is imperative to prioritise and balance them for

2013-06-27 16:24:19

hr&leadership:briefing nr:4 2013

optimal authenticity, employee engagement and productivity.

The six areas are: • Celebrating individuality and diversity beyond gender, race or nationality • Optimal information flow without compromising confidentiality or overloading • Supporting people to reach full potential by magnifying strengths, augmenting higher educa-

Business Today India • Believing in a mission that creates individual and Business Week organisational value beyond shareholder value The Economist • Making daily work meaningful Entrepreneur • Balancing autonomy and structure - processes Fast Company without bureaucracy Financial Times Source: Harvard Business Review http://hbr.org/2013/05/creating-the-best-workplace-on-earth/ar/1 Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times Studies conducted by Harvard professor People Management Francesca Gino at WIPRO’s outsourcing centre in India show that simply adding a few elements Sloanthat Management Review encourage the new hires to express their individuality within the context of the new role boosts Strategy & Business both productivity and retention dramatically. Thus Training Journal acknowledging the new hire’s individual strengths, Wall Street Journal personality and self-expression during the onboarding process can be a significant influencer Wired when both employee and HR performance is Workforce measured. Business Today India Source: HBS Working Knowledge http://hbswk.hbs.edu/item/7193.html Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia the dialogue and create a meaningful social media Inc. experience. A study by Hyphen of over 1500 UK professionals in 2012 showed that less than one Management Today in five employees believes their firm has an engaMcKinsey Quarterly ging social media strategy. Engagement with interNew York Times nal and external audiences must lie at the heart of any attempt to leverage social media strategy to People Management improve quality of recruitment. Sloan Management Review Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1077111/employ- Strategy & Business tion etc.

The importance of individualizing on-boarding programs While most organisations do have a structured on-boarding program for new hires, the author, using several studies as supporting material finds that these programs are entirely company focused, and don’t engage the new hire at an individual level in any way. The ‘welcome pack’ usually contains a presentation on the company, policies and SOPs, maybe a branded T-shirt or coffee mug and a bunch of administrative forms. However, the author suggests companies may be missing out on a critical opportunity to welcome happier, more productive and ultimately longstaying workers.

Study: Only one in five employees believes their organisation has an engaging social media strategy Social media today is a very real part for everybody - especially younger professionals and entrylevel graduates. How can companies approach the idea of leveraging social media to not only create advocates and referees out of employees, but to also engage them and other high-potential recruits meaningfully with corporate dialogue? Too often, using social media for recruitment becomes just another broadcast channel with one-way corporate information and lists of vacancies. They don’t do much to actually engage employees in

1338732 HRB nr 4_PS.indd 5

ers-develop-social-media-strategy-push-corporate-messages

2013-06-27 16:24:20

hr&leadership:briefing nr:4 2013

Does diversity training really help team integration?

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur America’s business environment today is more racially diverse than ever. Managers tend to invest Fast Company in diversity training to help build integration and Financial Times cohesiveness. But is it helping? Forbes A paper titled ”Getting Closer at the Company Party: Integration Experiences, Racial Dissimilarity, Harvard Business Review and Workplace Relationships by authors Nancy HR Magazine Rothbard, Tracy Dumas (Fisher College of Business) and Katherine Phillips (Columbia HRM Asia Business School) has interesting findings. Inc. While the intent behind such activities is good, Management Todayit may not always be perceived that way by McKinsey Quarterly‘beneficiaries’ due to deep-rooted cultural biases. New York Times Studies by the authors have conclusively shown that while integration activities are positive for People Management racially similar groups, racially diverse groups find Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Some of the documented benefits of ‘mindfulness Business Today India techniques’, which is a blanket term for various types of meditation practices – have included Business Week increased concentration, lower stress levels, a The Economist transition from cynicism to hope and more meaningful anger management. In an interview that Entrepreneur appeared on Knowledge@Wharton, Mirabai Bush, Fast Company co-founder of the Center for Contemplative Mind Financial Times in Society spoke to Katherine Klein, vice-dean of Wharton’s Social Impact Initiative about how Forbes the corporate world can embrace these beneHarvard Business Review fits. Bush shares several real examples of her work with companies ranging from Google to HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business

these uncomfortable. But they attended nevertheless, not because they wanted to but because they felt they had to. This principle could be extended beyond racial differences to politically divergent groups, age groups and even genders. The secret for managers with diverse teams may be to focus on building an objective ’culture of respect’ which celebrates merits and differences rather than forcing integration. In essence, leveraging diversity is not as simple as putting together a diversity training program but requires much effort and thought.

Source: Knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=3220

How secrets of mindfulness can help reduce stress at work

1338732 HRB nr 4_PS.indd 6

Monsanto, and how her contemplative practices workshops have helped reduce stress, improve professional and personal compassion, and brought more purpose and meaning to team interactions. Ultimately, ingraining mindfulness practices like questioning, contemplation and inquiry help professionals make the connection between personal and corporate values or highlight the lack thereof.

Source: Knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=3218

2013-06-27 16:24:21

INTERNATIoNAl BRIEFINg Business Today India Balancing risks and returns of Business Week social media for a competitive edge The Economist Social media is fast becoming a tool for organisations to connect with their employees, partners and customers, and boost productivity. In a short period of time, a majority of companies have adopted one or more social media tools specifically for use by employees. While initial adoption is high, at some point, not only adoption but the benefits themselves seem to plateau off. While 9 in 10 managers agree that benefits like access to external knowledge, reduced travel costs, improved brand awareness and intra-employee connections are significant; they also recognise barriers to adoption such as confidentiality issues

Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Business Review HR Magazine HRM Asia Source: McKinsey Quarterly Inc. http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/ evolution_of_the_networked_enterprise_mckinsey_global_survey_results Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Obviously recruiters need to up their game. From Wired understanding the educational systems across cultures to competing with local businesses for the Workforce cream of the local talent, they have to take it all on. Global policies are not enough. Knowing the localBusiness Today India talent market and expectations of local talent are Business Week paramount, and global recruitment teams must The Economist learn to work with local experts to execute the strategy seamlessly. Entrepreneur Source: Workforce Fast Company http://www.workforce.com/article/20130304/ nEWS02/130309985/companies-complain-hrs-global-recruitFinancial Times ing-is-comme-ci-comme-a Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business and inadequate social media skills among managers themselves. A balance is needed between the benefits of social technologies and the potential risks. Executives must explore 3 areas: quantifying benefits, investing in organizational changes, and using multiple platforms to enhance the Harvard overall adoption. Mobile and cloud-based tools could be deployed wherever possible, to optimise productivity while offering users flexibility.

Why global recruitment is not working as it should As business goes increasingly global, so does the workforce. Global recruitment delivers a competitive edge as locals must be recruited in multiple facilities in large numbers for multinationals to remain relevant. However, recruiters, often based at headquarters, are only experienced in the recruitment practices for their home market. And as they are quickly discovering, these practices donâ&#x20AC;&#x2122;t work everywhere. A recent study commissioned by KPMG titled Rethinking Human Resources in a Changing World finds that while 80% of executives feel talent management is key to their success, only 24% believe their HR team is able to complement their globalisation strategy.

ÂŠ 2013 InsightLab

1338732 HRB nr 4_PS.indd 7

2013-06-27 16:24:22

Sociala medier

Trendbarometern:

Förenkla LinkedIn-rekryteringen med Five Hundred Plus och Recruitem Ta tillvara på och organisera alla LinkedInkontakter med hjälp av appen Five Hundred Plus, som sedan slutet av förra året finns tillgänglig i en betaversion. Appen fungerar som ett slags socialt CRM, och använder LinkedIn för att identifiera dina mest värdefulla kontakter. Five Hundred Plus visar bland annat när användaren sist var i kontakt med personer i nätverket, och skickar påminnelser för att minska risken

att viktiga kontakter och konversationer rinner ut i sanden. Genom appen blir det enklare att skapa översikt över kontakterna och dessutom se vad som skrevs i den senaste konversationen. Five Hundred Plus är gratis. Vill du istället förbättra dina LinkedIn-sökträffar på Google? Recruitem är ett verktyg som gör det enklare att få fram detaljerade Googleträffar när du söker på LinkedIn-profiler. Genom att på http://

recruitin.net, fylla i faktorer som önskad jobbtitel, utbildning, hemort och specifika nyckelord, och sedan klicka på ”Open in Google” så listar Google ett mer detaljerat sökresultat just efter dina angivna kriterier. Det går även att spara tidigare sökningar. Recruitem är gratis och går att använda direkt via programmets sida. Källor: http://www.fivehundredplus.com http://recruitin.net

Experten: tänk smalt, smart och detaljerat när ni rekryterar online Sociala mediers genomslagskraft inom rekrytering går knappast att bortse från – men fel angreppssätt kan dock kosta både tid och pengar utan att ge någon direkt avkastning. Enligt Tony Restell, ledarskapsbloggare och grundaren bakom SocialHire.com, är det ett fåtal kritiska komponenter som avgör om rekryteringskampanjen blir lyckad eller ej. Exakt vilka resultat är ni ute efter, och var befinner sig målgruppen? Inom vilka typer av forum har ni faktiskt råd att investera tid – och vad kan ni dra för lärdomar av andra organisationers misslyckanden? Genom att ställa er denna typ av preciserade frågor ökar ni chansen att lyckas i jakten på talangerna. Tony Restell tipsar:

Gå ett steg längre i att specificera det verkliga, detaljerade syftet bakom varje plattform Vi har berört ämnet förut – att blanda in alltför många rekryteringskanaler utan tydligt utstakade mål eller syften är inte sällan ett recept på misslyckande, eller i bästa fall vaga resultat. Tänk därför på följande:

1338732 HRB nr 4_PS.indd 8

* Tydliggör alla syften i detalj. Vill ni kanske dra trafik till en rekryteringsblogg eller attrahera rätt personer till organisationens ansökningssidor? Vill ni få tillgång till nuvarande anställdas personliga nätverk i rekryteringssyften, eller stärka organisationens anseende och varumärke inom ett visst segment? Svaren på frågorna avgör vilken typ av forum och tilltalssätt som ger bäst avkastning. Restell tipsar om att tänka smalt, och börja i liten skala. * Ifrågasätt era ”generella antaganden”. Befinner sig er viktigaste målgrupp verkligen på LinkedIn och Twitter? Hur kommer det sig att ni i dagsläget använder er av de kanaler och aktiviteter ni gör – har de genererat verkliga resultat eller beror det på generella antaganden? Använder ni er helt enkelt av de rekryteringskanaler som HR känner sig mest bekväma med? Restell menar att de stora rekryteringsnätverken (till exempel LinkedIn och Twitter) i själva verket sällan täcker en tillräckligt stor del av organisationens målgrupp. Han varnar dessutom för det klassiska misstaget att fastna i en för HR invand metod för onlinerekrytering som i själva verket borde uppdateras eller kasseras.

Betrakta tid som hårdvaluta – gratis rekryteringskanaler kan i slutändan bli en kostsam investering Det finns som bekant en uppsjö av sociala rekryteringskanaler att välja mellan – de flesta är gratis att använda; ett faktum som däremot knappast innebär en riskfri investering i form av tid. Då framgångsrik social rekrytering kräver frekventa justeringar, tät kontakt med jobbsökare och regelbundna uppdateringar menar Restell att varje organisation bör tänka efter både en och två gånger innan man ”testar sig fram” till vad som fungerar. Inte sällan kan det på sikt bli en kostsam historia rent tidsmässigt att välja rekryteringsforum efter lägsta initiala kostnad. Genom att i detalj specificera organisationens behov, avgränsa, fördjupa, tänka utanför boxen vad gäller att nå fler i rätt målgrupp och vara försiktig med att investera för mycket tid menar Restell att oddsen för en lyckad social rekryteringsstrategi ökar. Källa: http://windmillnetworking.com/2013/04/16/the7-most-common-social-recruiting-mistakes/

2013-06-27 16:24:23

hr&leadership:briefing nr4 2013

Ny undersökning: Sociala medier bevisat effektivare än medarbetarenkäter när HR vill fånga upp åsikter och signaler internt Medarbetarenkäter är ”gravt begränsade” och sociala medier kan istället vara en högeffektiv kanal för att i realtid fånga upp åsikter från medarbetarna såväl som trender inom organisationen. Det visar en färsk undersökning från Silverman Research. Undersökningen visar bland annat att användningen av medarbetarenkäter i Storbritannien har ökat samtidigt som ledarskapsstilen blivit desto mindre transparent. Medarbetarna har i takt med detta blivit alltmer missnöjda, och anger att de inte i tillräckligt hög utsträckning upplever sig få sina åsikter hörda av ledningen. Studien visar att enkäter är begränsande och ger felaktiga resultat bland annat på grund av att huvudfokus ofta ligger på hårda, mätbara faktorer. Dessutom släpar resultatet efter och enkäter ger alltså sällan en korrekt bild av nuläget – när resultaten

väl presenteras är risken stor att situationen redan hunnit förändras. Studien visar dessutom att sociala medier är att föredra framför enkäter även i förändringssituationer. Transparensen ökar och kommunikationen förbättras; medarbetarna får större möjligheter att både uttrycka och få återkoppling på sina åsikter. Sociala medier blir i dessa situationer en högeffektiv kanal för HR när det gäller att fånga upp autentiska och högkvalitativa resultat och trender inom organisationen. Studien har lett fram till ett antal slutsatser om hur en organisation i praktiken kan dra nytta av sociala medier: * Upptäck trender och ”dolda” åsikter. Delar av inlägg och poster på forum som Yammer, Chatter och Jive kan analyseras för att upptäcka trender och ”dolda” åsikter bland medarbetarna – åsikter och synpunkter som kanske hade gått ”under

radarn” i en traditionell enkätundersökning. * Få med allas åsikter. Olika former av onlineverktyg eller onlinespel kan vara effektiva kanaler för att uppmuntra även mer ”tystlåtna” medarbetare till att vädra sina åsikter. * Identifiera snabbt gemensamma åsikter. Genom att alla inom organisationen kan läsa och ”gilla” varandras kommentarer blir det dessutom relativt enkelt för HR att identifiera gemensamma åsikter och nyckelfrågor som tycks vara gemensamma inom organisationen och bland medarbetarna. * Öka delaktigheten med mobilt. Man har även noterat att delaktigheten ökar ytterligare om samtliga medarbetare får mobil tillgång till organisationens sociala mediekanaler. Källa: http://www.xperthr.co.uk/blogs/employmentintelligence/2013/04/will-social-media-giveemploye.html

Best case:

Sony Mobile lät frivilliga kunder tekniktipsa varandra – och sparade miljoner

Många organisationer som är framgångsrika inom sociala medier använder sig av strategin att inom kundtjänstområdet göra så lite som möjligt själva, och istället låta intresserade kunder och hängivna fans göra jobbet. Detta genom att kunderna sinsemellan på olika forum kan sprida information och svara på frågor om företagets produkter och tjänster. Ett företag som lyckats med detta är Sony Mobile (tidigare Sony Ericsson) – som med hjälp av ett belöningsprogram lade över stora delar av den teknikrelaterade kundtjänsten på frivilliga kunder. På Sony Mobile behövde man utöka den tekniska supporten i syfte att förbättra kundservi-

1338732 HRB nr 4_PS.indd 9

cen, men företaget hade problem med att engagera medarbetarna och sätta ihop ett fungerande system för svar rörande teknikrelaterade frågor. Man insåg att företaget hade många intresserade och teknikkunniga kunder, och tog istället fasta på deras expertis. När det gällde tekniska frågor kring Sony Mobiles produkter fick kunderna istället snabba svar och lösningsförslag av andra kunder – så kallade ”superfans”. Dessa utvalda kunder blev regelbundet medbjudna på produktlanseringar och olika sammankomster både online och IRL. Sony Mobiles superfans flögs då och då in till en tvådagarsutbildning, där allt ifrån boende till mat ingick. De fick ta del av ett antal förmåner och bonusar och delta i olika utbildningsprogram kring de olika pro-

dukterna. De blev med andra ord en slags frivilliga ambassadörer som övriga kunder kunde vända sig till rörande teknikfrågor, men de fick inte betalt utan belönades istället med specialbehandling och olika typer av förmåner. Samtidigt kunde Sony Mobiles anställda lägga tiden på annat, och företaget behövde därför inte nyanställa för att förbättra kundservicen. Sony Mobile fick cirka 50 superfans, och tillsammans besvarade de tusentals frågor om året. Detta sparade företaget åtskilliga miljoner pund per år. Omkring 85 procent av kundförfrågningarna blev lösta – dessutom både snabbare och effektivare än om kommunikationen skett mellan kund och företag. Källa: http://www.customerthink.com/blog/social_ crm_case_study_sony_europe_creates_a_commu-

2013-06-27 16:24:23

”MIN ERFARENHET SOM CHEF”

Intervju med Johan Hellström, vd på T3

En vd:s allra viktigaste up väl fungerande ledningsg Vilka är dina viktigaste uppgifter som vd? Johan Hellström, vd för T3

Om Johan Hellström och T3 Johan Hellström är 49 år, bor i Umeå och arbetar som vd i den norrländska telekomoperatören T3. Dessutom sitter han i Björklövens styrelse och driver även företaget e2trading.com som utvecklar verktyg för teknisk aktieanalys. Johan har examen både från officershögskolan och från det systemvetenskapliga programmet vid Umeå universitet. Han har arbetat som major i försvaret och inom Kinneviks Tele2 både i Sverige, Frankrike och Kazakstan. Åren 2000 och 2003 deltog Johan i TV-programmet Robinson. I år, 2013, var Johan nominerad till priset som Årets ledare vid Telekomgalan. T3 står för Telecom3 Sverige AB och är en norrländsk operatör som erbjuder bredband i fiberanslutna stadsnät. Huvudkontoret med cirka 30 anställda, som arbetar med alltifrån kundservice och försäljning till teknik och ekonomi, ligger i Umeå.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 10

En vd:s absolut viktigaste uppgift är att bygga en väl fungerande ledningsgrupp, som varken styrs av revirpinkande eller svågerpolitik, utan som har hela företagets bästa för ögonen och tar ett gemensamt ansvar för helheten. För att arbetet i en ledningsgrupp ska bli riktigt bra krävs det att man träffas regelbundet och jobbar ihop sig. Jag investerar i mycket tid för ledningsgruppen – ”on site” givetvis, men också ”off site” emellanåt. När man kommer bort blir inte rollerna lika tydliga och det är bra – då kan man komma ur gamla hjulspår. Ett tecken på att en ledningsgrupp fungerar väl är att man kan ha hetsiga debatter med meningsskiljaktigheter. Då vet man att ingen sitter av tiden på mötet som gisslan. Man måste också se till att ledningsgruppen respekteras som beslutsforum. I många organisationer tas viktiga beslut ofta vid fikabordet eller över en öl. Men jag tycker att det är viktigt att man flyttar in besluten i ledningsgruppen så att all kompetens tas tillvara och så att alla känner sig delaktiga. Det här är en av mina käpphästar.

Hur ska en bra chef vara och vad gör dig till en bra chef? Jag tror på det personliga ledarskapet. Olika personer kan vara bra chefer på olika sätt. Det gäller att man utgår från sin egen personlighet så att man utnyttjar sina styrkor och tar hjälp av andra på områden där man själv är svagare – eller det man inte tycker är så kul. Det gäller att man känner sig själv och är öppen både med sina styrkor och sina svagheter. En av mina svagheter är att jag har lite för lite tålamod. Mina styrkor är däremot att jag är en ”doer”, att jag har lätt för att prioritera och att jag fattar beslut. Fatta beslut är något som en bra chef, oavsett personlighet i övrigt, måste kunna – även när det råder stor osäkerhet. Det finns en gammal militär devis som säger att det är bättre att fatta fel beslut än att inte fatta något beslut.

Den tror jag på. Ett felaktigt beslut kan man oftast rätta till, men en organisation som har en chef som underlåter att fatta beslut kan aldrig bli framgångsrik. Underlåtenhet att fatta beslut skapar otrygga, initiativlösa medarbetare och en organisation som hamnar på efterkälken. Känner man att man har 40-70 procent av all information så är det ofta tillräckligt bra för att fatta beslut. För att vara en bra chef, tror jag också att man aktivt måste jobba på att skaffa sig nära relationer till dem man jobbar med. Ju närmare relation man har, desto mer öppna och uppriktiga kan man vara mot varandra och då utvecklas både människorna och organisationen. Jag vill kunna säga det som jag uppfattar som sanningen till mina medarbetare och jag vill få höra deras sanningar. Jag tror väldigt mycket på dialog.

Hur använder du dialogen i ditt ledarskap? Hos oss på T3 har alla medarbetare enskilda coachingsamtal med sin närmsta chef minst en gång i månaden – uppstår något problem blir det oftare. De 1-1-samtal som jag har med de fem medarbetare som rapporterar direkt till mig ser jag som en av mina viktigaste arbetsuppgifter. I de här samtalen går vi igenom deras ”pain list”. Vi pratar igenom saker som de tycker känns jobbiga just nu. Att få prata om det som känns jobbigt tar ofta udden av det jobbiga. När man hör sig själv förklara så hittar man ofta själv lösningen. Och så brukar jag fråga: ”Vad kan jag som din chef hjälpa dig med till nästa gång?”. Jag försöker också se till att även jag får coaching och feedback från mina medarbetare. När jag ber om feedback försöker jag göra det så att medarbetarna inte behöver känna att de kritiserar mig. Det kan vara viktigt eftersom jag är deras chef. Jag brukar fråga: ”Hur skulle du prioritera om du var i mina kläder?”

Hur fyller du på med inspiration och energi? Jag får energi av att jobba med roliga män-

2013-06-27 16:24:24

hr&leadership:briefing nr:4 2013

e uppgift är att skapa en ngsgrupp niskor. Det är en underskattad drivkraft – att få jobba med människor som man trivs med, som man tycker om och som man gärna sitter kvar och tar en öl med. Sådant motiverar mycket mer än bra betalt. När jag är ledig letar jag gärna upp något berg och ger mig ut på vandring. Jag tror att vi alla mår bra av att hamna i botten av Maslows trappa emellanåt. Det är stärkande att släppa självförverkligandet och den personliga utvecklingen ibland och istället oroa sig för var man ska sova, vad man ska äta och hur länge vattnet ska räcka. Att vandra ger mig både energi, inspiration och perspektiv på tillvaron.

Ser du någon utveckling eller trend som påverkar utmaningarna i ledarskapet? Utmaningarna är i stort sett desamma, men det är klart att vissa saker aktualiseras. Den stora konkurrensen och den snabba förändringstakten gör till exempel att det blir ännu viktigare att kunna prioritera. Man måste prioritera hårt – för att överleva som chef idag. Allt är bråttom, men jag sorterar alla frågor i olika ”bråttomkategorier” – bråttom vadå? – bråttom på minuten, bråttom idag eller bråttom till veckan? Och det som jag prioriterar gör jag fullt ut och det som jag inte prioriterar för stunden får då vänta helt. Jag undviker att göra halvmesyrer. En trend som stör mig är att allt fler verkar tro att man kan ersätta hårt arbete med kreativ innovation. Kommer man bara på en tillräckligt bra mobilapp, så blir man miljonär. Hårt arbete är inte så många intresserade av. Men min erfarenhet är att det inte räcker att vara kreativ och tursam. De som lyckas arbetar dessutom hårt.

Du blev nominerad till priset som Årets ledare – varför tror du? Jag tror att jag blev nominerad för att jag har modet att tro på människor. På T3 har vi lyckats hitta talanger utan formell kompetens och lyft fram dem. En kille som började hos oss i kundtjänsten är till exempel idag – bara 25 år gammal – vd på ett konsultbolag som jag är delägare i. Man måste ge människor chansen att lyckas. Jag jobbar med det som man inom försvaret kallas för uppdragstaktik. Det innebär att man ger människor mål och resurser – sedan är det upp till dem att bestämma hur resurserna ska användas för att målet ska nås. Det här stärker människors autonomi och får dem att ta ansvar och känna sig kompetenta. Medarbetare måste också få köra i diket ibland. Som chef försöker jag då hjälpa dem att lära av det och bli starkare. Våra regelbundna coachingsamtal är ett jättebra verktyg för att se, hjälpa och lyfta fram människor.

”Det är bättre att fatta fel beslut än att inte fatta något beslut alls.”

DET BÄSTA RÅD JAG HAR FÅTT Svår fråga, både inom försvaret och på Kinnevik hade jag många chefer och seniora kollegor som lärde mig väldigt mycket. Men det jag har tagit med mig mest är nog den militära devisen att ”det är bättre att fatta fel beslut än att inte fatta något beslut alls”. Ett felaktigt beslut kan man oftast rätta till, men en organisation som har en chef som underlåter att fatta beslut kan aldrig bli framgångsrik. Underlåtenhet att fatta beslut skapar otrygga, initiativlösa medarbetare och en organisation som hamnar på efterkälken.

Två frågor Johan gärna ställer till sina medarbetare: – Vad kan jag, som din chef, hjälpa dig med? – Hur skulle du göra om du var i mina kläder?

Johan Hellström blev nominerad till Årets ledare vid Telekomgalan 2013 med följande motivering: ”Johan Hellström har strukturerat upp T3 och når år för år nya nivåer med i grunden små medel. Han är inte rädd för att engagera sig i sin personal och delar med sig av sina erfarenheter på kreativa och smarta sätt och får unga som äldre att växa.”

1338732 HRB nr 4_PS.indd 11

2013-06-27 16:24:24

Svenska framgångsexempel

Gymnasiestudenter gör praktik på teknikintensiva företag

Regeringen vill få fler gymnasieungdomar att söka sig till ingenjörsutbildningarna. Därför har man dragit igång en satsning tillsammans med Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA, och ett antal teknikintensiva företag. Satsningen kallas Tekniksprånget och ger gymnasieungdomar möjlighet att praktisera under fyra månader. Från starten 2012 har Ericsson, IBM, SCA, SSAB, NCC, Vattenfall, Ramirent, Sandvik och AB Volvo varit med men nu har ytterligare ett antal företag anslutit sig. – Sverige behöver fler ingenjörer. Redan idag finns det en brist och många företag har svårt att hitta kompetent personal, säger Jan-Eric Sundgren, styrgruppsordförande för projektet. Källa:Ericsson och IBM fortsätter locka gymnasiepraktikanter, CS Jobb, IDG:se, 2013-04-15, http://csjobb.idg. se/2.9741/1.502278/ericsson-och-ibmfortsatter-locka-gymnasiepraktikanter

1338732 HRB nr 4_PS.indd 12

Flexibla arbetsplatser på Sony Mobile i Lund De flesta av Sony Mobiles omkring 2400 anställda arbetar i kontorslandskap men efter midsommar kommer hälften av dem inte längre ha privata arbetsplatser. Då inför företaget en ny arbetsmodell, ”Smart Workplaces”, där man istället arbetar på tillfälliga arbetsplatser. Personliga tillhörigheter får man förvara i ett litet skåp. – Tanken är att arbetsytorna ska utnyttjas bättre samtidigt som det ska bli ökat samarbete och större kreativitet, säger Unionens klubbordförande Lene Eriksson. Ett annat skäl till den nya arbetsmodellen är att många av medarbetarna redan jobbar på det här sättet hos kunder samtidigt som skrivbord ofta står tomma på kontoret. Modellen har också testats på säljkontor ute

i världen där den har visat sig fungera bra. Ledningen har bjudit in till workshops där de har presenterat modellen och fack och skyddsombud har fått stora möjligheter att påverka. – I dag kan det vara så att du i ett projektarbete behöver samarbeta med kollegor som sitter på ett eller flera andra våningsplan, vilket kan bli bökigt. Nu ska man få bort det här gamla silotänket och kunna sätta sig nära dem man jobbar med just för dagen, säger Lene Eriksson. Källa: Flexibel arbetsplats ska öka kreativiteten, Kollega, 2013-04-02, http://www.kollega.se/index. cfm?c=17317

Socialjouren svarar på frågor på nätet i Nacka kommun Socialjouren i Nacka kommun svarar sedan i slutet av april inte bara på frågor per telefon. Nu kan frågor också ställas via kommunens hemsida, där frågeställaren kan vara anonym. Hittills har ett tjugotal frågor kommit in som har handlat om allt från anhöriga med spelmissbruk till frånskilda föräldrar vars barn inte vill träffa dem. – Det har fungerat väldigt bra. Personalen tycker att det känns spännande. Det är många frågor som rör saker som vi vanligen inte jobbar med, säger Inger Stenlund, chef för socialjouren i Nacka kommun, till Tidningen Vision.

Målet är att frågeställaren ska få svar inom fem arbetsdagar och man vill också bygga en fakta- och kunskapsbas för andra som söker information. Inspirationen har bland annat kommit från Malmö stad som sedan en tid tillbaka har ”Soc-tanter på nätet”. Källa: Socialjouren i Nacka svarar på nätet, Sara Jonerin, Tidningen Vision, 2013-05-08, http://www.tidningenvision.se/nyheter/socialjouren-i-nacka-svarar-pa-natet

2013-06-27 16:24:26

hr&leadership:briefing nr:4 2013

Medarbetarna sätter varandras löner på Björn Lundén Information På Björn Lundén Information, ett företag som utvecklar programvara för små och medelstora företag, sätter medarbetarna varandras löner. Ulf Svensson som är vd på företaget är övertygad om att lönesättningsmodellen har bidragit till att företaget har gått så bra under alla år. En förutsättning är att företaget är öppet, att det finns delaktighet i beslutsfattandet och att medarbetarna tycker om varandra. – Det fungerar inte med de som är ute efter en traditionell chefskarriär eller som känner den automatiska motsättning till arbetsgivaren som finns på många företag. Det måste vara personer som vill vara med och påverka, säger Ulf Svensson. För att medarbetarna ska kunna föreslå relevanta och realistiska löner behöver de information. Därför informeras de löpande om hur företaget går och vid löneöversynen varje år presenterar man en djupanalys av företagets ekonomi samt gör en genomgång av lönesättningskriterierna.

– De får en massa bakgrundsfakta för att känna sig trygga när de ska sätta löner på varandra. Därmed får de får en verklighetsförankrad uppfattning om läget och de har inte helt galna förväntningar, säger Ulf Svensson. Alla förväntas delta i lönesättningen men eftersom förslagen ska vara väl underbyggda så deltar inte alla lika mycket. De som varit föräldralediga eller är nyanställda kan till exempel välja att avstå. Ulf Svensson gör slutligen en genomgång av alla löner innan de spikas, för att se till att skillnaderna mellan personer som gör samma jobb inte är för stora och att nyanställda får en bra löneutveckling. Källa: Lönesättning inför öppenridå, Entreprenör, 2013-05-07, http://www.entreprenor.se/i_praktiken/ lonesattning-infor-oppenrida_191713.html

Skådespelare tränar chefer på TV4 i obekväma samtal Obekväma samtal är en av de svåraste utmaningarna för många chefer. Det har TV4 tagit fasta på. Ett tjugotal chefer har fått träna på obekväma samtal med hjälp av skådespelare. Efter övningen har de fått feedback och möjlighet att diskutera vad de kan säga och inte vid svåra situationer. – Chefer som kan genomföra obekväma och svåra samtal på ett konstruktivt sätt vinner ofta medarbetarnas respekt och ledningens förtroende. De svåra samtalen är ofta de

1338732 HRB nr 4_PS.indd 13

som kan vara mest utvecklande för dig och ditt ledarskap, säger Malin Häger, administrativ chef för försäljningsavdelningen på TV4.

Sveriges Ingenjörer och SFINX ordnar mentorskap för nyanlända ingenjörer

SFINX, intensivkurs i svenska för ingenjörer, har nyligen dragit igång ett samarbete med Sveriges Ingenjörer. Samarbetet går ut på att ingenjörer ställer upp gratis på sin fritid som mentorer för nyanlända ingenjörer. Syftet är att skapa nätverk och hjälpa invandrande ingenjörer att lära känna arbetslivet i Sverige. Efter en lyckad pilotomgång kommer tjugo mentorer och lika många adepter att träffas under sju månader. Responsen har varit så god att man utöver Stockholmsområdet kommer att dra igång liknande projekt i Malmö och Göteborg. – Vi vill visa att vi är ett förbund som jobbar med mångfaldsfrågor på arbetsplatsen på ett aktivt sätt, förklarar Magnus Skagerfält, som leder projektet. Källa: Mentorskap lockar ingenjörer, Ingenjörskarriär, 2013-04-29, http:// www.ingenjorskarriar.se/din_utveckling/article3682149.ece

Källa: Skådespelare vässar chefer, Kvalitetsmagasinet, 2013-05-02, http://kvalitetsmagasinet.se/skadespelarevassar-chefer/

2013-06-27 16:24:27

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden Åtgärder för ett längre arbetsliv (SOU 2013:25) Pensionsåldersutredningen har till regeringen överlämnat slutbetänkandet Åtgärder för ett längre arbetsliv (SOU 2013:25) med förslag om bland annat hantering av pensionsåldersrelaterade åldersgränser samt åtgärder för att förbättra förutsättningarna för att arbeta längre. I utredningen konstateras att den ökade medellivslängden medför att människor måste arbeta längre, annars blir pensionsnivåerna för låga och försörjningsbördan orimlig för dem som arbetar. Det föreslås därför att en riktålder för pension bör införas som följer medellivslängden och avser ersätta synen på 65 år som den ”vanliga” pensionsåldern. Åldersgränserna i det allmänna pensionssystemet och närliggande system föreslås anknyta till riktåldern. Detta innebär bland annat att 65-årsgränsen för t.ex. garantipension och sjukersättning preliminärt skulle beräknas till 66 år från och med år 2019. Vidare föreslås att åldersgränsen i lagen om anställningsskydd (”LAS”) – gällande arbetstagares rätt att kvarstå i anställning – höjs från 67 år till 69 år från och med år 2016, för att sedan successivt justeras i förhållande till den ökade medellivslängden.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 14

Fördjupning: Lagen om skydd mot företagshemligheter I april månads nyhetsbrev skrev vi om rättsfallet AD 2013 nr 24, där skadeståndsskyldighet på grund av brott mot lagen om skydd för företagshemligheter (”FHL”) dömdes ut. I denna fördjupningsartikel kommer vi att berätta närmare om denna lag.

Vad som utgör företagshemligheter All information om affärs- eller driftförhållanden i en näringsidkares rörelse som näringsidkaren håller hemlig och vars röjande typiskt sett medför skada för honom i konkurrenshänseende klassas som företagshemligheter enligt FHL. Information som kan vara skyddad är t.ex. dokumenterad information såsom ritningar, modeller och kundregister. Men även enskilda personers kännedom om ett visst förhållande kan vara skyddad enligt lagen, även om denna kännedom inte har dokumenterats på något särskilt sätt.

Olika fall som kan aktualisera skadeståndsskyldighet Skadeståndsskyldighet för missbruk av företagshemligheter kan träffa både privatpersoner och företag. I det följande ska tre olika fall som enligt bestämmelser i FHL kan aktualisera skadeståndsskyldighet behandlas. i) En näringsidkare utnyttjar eller röjer en företagshemlighet som denne har fått del av i samband med en affärsförbindelse med en annan näringsidkare. Skadeståndsskyldighet i denna situation kan uppstå dels i samband med avtalsrelationer mellan företag, men också på grund av informationsdelgivning redan under ett förhandlingsskede, utan att något avtalsförhållande faktiskt kommer till stånd. Den mottagande parten måste dock ha fått del av informationen i förtroende och ha insett att denna inte fick utnyttjas eller röjas. Vidare måste missbruket av företagshemligheter ske antingen uppsåtligen eller av oaktsamhet för att skadeståndsskyldighet ska aktualiseras. ii) En arbetstagare utnyttjar eller röjer en företagshemlighet hos arbetsgivaren som denne har fått del av i sin anställning. Här ska det påpekas att begreppet företagshemlighet inte omfattar arbetstagares personliga skicklighet, erfarenhet och kunskap utan är begränsat till mera specifik information om arbetsgivarens rörelse, även om det kan räcka att informationen existerar endast i arbetstagarens huvud. Om en arbetstagare

utnyttjar sin personliga skicklighet till skada för arbetsgivaren utgör alltså detta inte ett brott mot FHL. För skadeståndsansvar i denna situation fordras att arbetstagaren i samband med att han tog del av uppgiften borde ha förstått att den hemliga uppgiften inte fick avslöjas. Missbruket av uppgiften måste vidare ske uppsåtligen eller av oaktsamhet för att vara skadeståndsgrundande. Efter det att anställningen har upphört krävs det synnerliga skäl för att missbruk av företagshemligheter av en tidigare arbetstagare ska kunna grunda skadeståndsansvar. Praktiska exempel på vad som kan utgöra synnerliga skäl är när en arbetstagare har tagit anställning hos en arbetsgivare i syfte att komma över hemlig information eller när arbetstagaren redan under sin anställning förbereder ett överförande av sådan information till en konkurrent. Om arbetstagaren har innehaft en särskild förtroendepost hos arbetsgivaren kan även detta tala för att synnerliga skäl föreligger. iii) Någon utnyttjar eller röjer en företagshemlighet som tidigare har angripits enligt FHL eller offentlighets- och sekretesslagen. Denna situation föreligger när en konkurrent till en näringsidkare drar nytta av ett angrepp på näringsidkarens företagshemligheter, exempelvis i samband med att en arbetstagare går över till en konkurrent och på ett regelvidrigt sätt tar med sig företagshemligheter från sin tidigare arbetsgivare enligt ii) ovan. I en sådan situation kan inte bara arbetstagaren åläggas ansvar, utan också den nya arbetsgivaren om informationen utnyttjas där. För att den nya arbetsgivaren ska drabbas av skadeståndsansvar krävs att denne (eller någon hos denne) borde ha insett både att informationen utgör en företagshemlighet och att arbetstagaren på ett regelvidrigt sätt har tagit med sig denna från den tidigare arbetsgivaren. Även här måste missbruket ske uppsåtligen eller av oaktsamhet för att kunna grunda skadeståndsansvar. Rättsfallet AD 2013 nr 24 visar att försiktighet måste iakttas av en arbetsgivare som övertar arbetstagare från en konkurrent. I rättsfallet ålades den nya arbetsgivaren att tillsammans med arbetstagaren utge ett miljonskadestånd för brott mot FHL. Detta trots att det inte var utrett att någon mer hos den nya arbetsgivaren än arbetstagaren själv kände till att företagshemligheter utnyttjades på ett regelvidrigt sätt. Ändå träffades

2013-06-27 16:24:28

hr&leadership:briefing nr:4 2013

arbetsgivaren av skadeståndsansvar för arbetstagarens agerande.

Avslutande råd Om du som arbetsgivare rekryterar personal från ett konkurrerande företag är det viktigt att du tänker på bestämmelserna i FHL och att

du förvissar dig om att den nyanställde inte använder företagshemlig information i den nya anställningen. Genom att vara medveten om riskerna och öppet informera om vad som gäller kan du som arbetsgivare minska risken att drabbas av oväntade skadeståndskrav från arga konkurrenter.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2013 nr 29 En kvinnlig arbetstagare som var anställd i en underklädesbutik beordrades av sin arbetsgivare att bära en namnskylt med uppgift om hennes BH-storlek. Handelsanställdas förbund ansåg att arbetsgivaren genom detta kränkt arbetstagarens värdighet som kvinna och därmed trakasserat henne på grund av hennes kön. I andra hand anfördes att arbetstagaren utsatts för direkt diskriminering. Handelsanställdas förbund ansåg även att arbetsgivaren begått kollektivavtalsbrott. Arbetsgivaren bestred att det förelegat ett krav på att bära skylten och uppgav att detta varit frivilligt. I vart fall hade inte trakasserier på grund av kön eller direkt diskriminering skett då arbetstagaren inte hade behandlats sämre än en hypotetisk manlig jämförelseperson. Arbetsgivaren bestred även att kollektivavtalsbrott begåtts. Arbetsdomstolen (”AD”) fann att arbetsgivaren hade beordrat arbetstagaren att bära skylten och att hon hade känt stort obehag inför detta. Genom sitt agerande hade arbetsgivaren kränkt arbetstagarens värdighet och missgynnat henne i form av skada eller obehag. AD konstaterade även att skyldigheten att bära skylten haft samband med att arbetstagaren var kvinna och att åtgärden inte var sakligt motiverad. Arbetsgivaren hade därför gjort sig skyldig till trakasserier som haft samband med arbetstagarens kön. Skälig diskrimineringsersättning bestämdes till 50 000 kr. Handelsanställdas förbunds yrkande om allmänt skadestånd på grund av brott mot kollektivavtalet lämnades däremot utan bifall. Vinges kommentar: Rättsfallet visar att en åtgärd som tvingar arbetstagaren att utlämna uppgifter om den egna kroppen är en åtgärd som – om den orsakar obehag – är att bedöma som trakasserier om inte sakliga skäl föreligger. Är åtgärden som i detta fall

1338732 HRB nr 4_PS.indd 15

förknippad med arbetstagarens kön kan det utgöra diskriminering på grund av kön.

AD 2013 nr 32 En man anställdes 1989 som solocellist vid Operan. År 1998 träffade Operan och ett aktiebolag, i vilket mannen var anställd, ett avtal om att aktiebolaget skulle ställa cellisten till förfogande för uppdrag hos Operan motsvarande 50 procents tjänstgöring. Avtalet var tidsbegränsat och löpte ut den 30 juni 2010, varefter Operan meddelade att de inte avsåg att fortsätta samarbetet. Cellisten stämde därefter Operan och anförde att han var arbetstagare hos Operan samt att det funnits en muntlig överenskommelse att han skulle återgå i anställning när uppdragsavtalet löpte ut. Cellisten menade att Operans agerande var att anse som ett avskedande. Operan bestred att cellisten var arbetstagare hos Operan i juni 2010 samt att det funnits någon muntlig överenskommelse. Efter en helhetsbedömning konstaterade AD att cellisten inte var att anse som arbetstagare. Avgörande för bedömningen var att syftet med avtalet mellan Operan och aktiebolaget var att möjliggöra för cellisten att dels förvärva en bättre cello, dels arbeta halvtid vid Göteborgs Symfoniker. Avtalet ingicks således inte i syfte att kringgå tvingande lag eller kollektivavtal. Avseende påståendet om den muntliga överenskommelsen om återanställningsrätt konstaterade AD att cellisten haft bevisbördan för att en sådan överenskommelse ingåtts. Även om båda parter vid avtalets ingående uttryckt en önskan om fortsatt samarbete, var det enligt AD inte visat att någon överenskommelse ingåtts. Vinges kommentar: AD:s dom visar att det bakomliggande syftet med ett avtal spelar stor roll vid bedömningen om en självständig uppdragstagare är att anse som en arbetstagare.

Nyheter på arbetsmarknaden Regeringen rättar sig inte efter EU-kommissionens krav på åtgärder för missbruk av visstidsanställningar I februari uppmanade EU-kommissionen Sverige genom ett s.k. ”motiverat yttrande” senast den 22 april 2013 vidta åtgärder för att uppfylla EU:s direktiv (1999/70/ EG) om visstidsarbete. EU-kommissionen har tidigare i en formell underrättelse kritiserat Sverige för att LAS saknar dels en tydlig övre tidsgräns för flera på varandra följande visstidsanställningar rörande allmän visstidsanställning och vikariat, dels åtgärder i syfte att förhindra missbruk av tidsbegränsade avtal för säsongsarbete och för arbetstagare som har fyllt 67 år. Istället för att vidta åtgärder har regeringen i sitt svar till EU-kommissionen valt att vidhålla sin tidigare förmedlade uppfattning att Sverige på ett korrekt sätt genomfört direktivet samt hänvisat till den svenska modellen och möjligheten för arbetsmarknadens parter att genom kollektivavtal vidta ytterligare åtgärder för att förhindra missbruk. Regeringen framhåller också att flexibilitet på arbetsmarknaden är nödvändig med hänsyn till den rådande situationen med bland annat hög ungdomsarbetslöshet. Skulle EU-kommissionen vara missnöjd med Sveriges svar kan ärendet komma att föras vidare till EU-domstolen för avgörande, en så kallad ”fördragsbrottstalan”.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

2013-06-27 16:24:28

employer branding

Vill du bli en vinnare på framtidens talangmarknad?

Stötta dina unga medarbetares livskarriär Kort om Universum Universum är ett ledande företag globalt inom employer branding. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www. universumglobal.com

Den största utmaningen för arbetsgivare när det gäller att attrahera talanger och bygga ett starkt varumärke som arbetsgivare är att differentiera sig från sina konkurrenter1. Samtidigt ser vi att många arbetsgivare kommunicerar väldigt brett och vill berätta om alla fördelar de erbjuder sina medarbetare, från förmånspaket till bra chefer, utbildning, interna karriärmöjligheter och teamarbete. Alla dessa fördelar ger unga människor en allmän bild av att arbetsgivaren verkar någorlunda vettig. Men informationen är inte särskiljande, och differentierar inte den ena arbetsgivaren från den andra. Och de frågor som de unga talangerna har förblir obesvarade.

Unga talanger är mer informerade, men inte bättre informerade Unga människor idag har tillgång till betydligt mer information än för 5-10 år sedan, tack vare internet och sociala medier. I de undersökningar som Universum genomför bland studenter ser vi att de kan tänka sig att arbeta för betydligt fler företag än för 10 år sedan. Studenter har med andra ord mer information om arbetsgivare och vad de kan erbjuda idag. Däremot är bilden av arbetsgivarna ofta abstrakt och otydlig. De arbetsgivare som lyckas sticka ut ur mängden och möta talangernas krav har allt att vinna.

Jakten efter mening Den unga generationen av idag är som bekant inte bara ute efter en hög lön, eller en framgångsrik karriär. De är på jakt efter mening: ”Varför ska jag jobba här och hur passar det in i vad jag vill med mitt liv?” De gör heller inte samma distinktion mellan arbete och fritid som äldre generationer. Karriären är en viktig del av deras identitet och därmed en integrerad del av livet i allmänhet. I en global studie som Universum nyligen genomförde bland studenter, hävdade 85 procent att deras arbete är en del av vilka de är, inte bara ett sätt att tjäna pengar2. Enligt Universums undersökning Talent Attraction Barometer 2012

Enligt Universums undersökning Career Archetype Survey

1338732 HRB nr 4_PS.indd 16

Allt fler unga människor väljer också att själva skapa mening genom att starta egna företag. I en aktuell global studentundersökning, Universum Student Survey 2013, tillfrågades studenterna om sina karriärplaner efter examen och det visade sig finnas ett överraskande stort intresse för en karriär som entreprenör. I Sverige vill till exempel hela 20 procent av data/it-studenterna antingen starta eget eller arbeta på ett start-up. För arbetsgivare kan det därmed bli svårare att rekrytera talanger med en entreprenöriell drivkraft framöver – om de inte lyckas erbjuda något som upplevs som lika attraktivt.

Nya frågor som måste besvaras En utmaning för många företag, och ytterst företagens ledning, är att besvara den nya uppsättning frågor som talanger ställer idag. Många unga människor har en idealistisk ådra och det ställer krav på arbetsgivarna att tydliggöra sina värderingar och vilket samhälle de vill hjälpa till att skapa. Arbetsgivare måste ta ställning. ”Vad tror vi på? Varför? Varför spelar det någon roll?” Dessa frågor går djupare än vanlig marknadsföring, som alltför ofta endast handlar om vad företaget gör och på vilket sätt. Dessa frågor går ner till kärnan av företaget, till dess kultur och själ. Varumärket som arbetsgivare måste utvecklas till ett ställningstagande som inte bara besvarar frågorna vad och hur utan även varför.

2013-06-27 16:24:29

hr&leadership:briefing nr:4 2013

Talangtapp när jobbet inte passar in

den. De kommer vara vinnarna på framtidens talangmarknad.

Universums undersökningar visar även att många unga talanger lämnar sin arbetsgivare inom 24 månader, ofta på grund av att arbetsgivaren inte uppfyller förväntningarna. Den anmärkningsvärt stora andelen som vill starta eget pekar också på att det finns en obalans mellan vad arbetsgivare erbjuder och vad den nya generationen är ute efter.

Några har redan startat

Unga talanger vill att alla delar av livet ska kännas meningsfulla, inklusive jobbet. Och inte bara meningsfullt för dem själva utan även för andra människor, för samhället och för miljön. Arbetet blir en förlängning av de egna värderingarna. Unga människor vill att alla bitarna i livspusslet ska passa ihop i en större helhet – arbete, familj, hälsa, kärlek, värderingar och personliga intressen. Liv och arbete blir sammanflätat, så som det en gång var i det tidigare bondesamhället. Ny teknik underlättar denna utveckling än mer när människor kan arbeta var och när det passar dem.

En utveckling mot livskarriärer Arbetsgivare möter en utveckling där livet självt börjar ses som vår karriär. De måste därför besvara den nya generationens jakt efter mening. Varför finns organisationen till? Hur bidrar den i ett större sammanhang? Dessa frågor måste organisationen och ledningen kunna besvara. Arbetsgivare som förstår unga människors strävan efter mening kommer att sticka ut från mäng-

Trenden mot livskarriärer är fortfarande i startgroparna, men framsynta organisationer har redan börjat springa ifrån konkurrenterna genom att förstå och stödja sina medarbetares livskarriärer. Det gäller inte bara Google eller Apple. Zappos.com, en amerikansk onlinebutik för skor, har ”livscoacher” som hjälper anställda att nå 30-dagars mål – professionella eller personliga. Företaget har också valt att vara helt öppet och transparent i hur verksamheten bedrivs. Ett annat exempel är IKEA som utmärker sig genom sitt fokus på värderingar, inte minst i rekryteringen där man nästan uteslutande fokuserar på värderingar i de tidiga stegen av rekryteringsprocessen. Universum tror att livskarriärer kommer att få ännu större betydelse framöver. Proaktiva arbetsgivare kommer att bli mycket tydligare om sitt syfte, sina värderingar och sin roll i samhället. De kommer att stötta medarbetarna inom fler områden än enbart arbetslivet, såsom hälsa, hushållsekonomi, bostadsköp och hemtjänst. Men det handlar inte om ett omhändertagande. Det handlar om att skapa möjligheter, att ge talanger utrymme att följa sin passion, att utvecklas och leva ett meningsfullt liv i linje med sina värderingar. Det handlar om att bygga långsiktiga relationer som ger framgång åt såväl företag som talanger.

Nycklar för att förstå framtidens talanger • Liv och karriär flätas samman. Universums undersökningar visar att unga människor ser jobbet som en integrerad del av livet, som ska ge personlig utveckling och kännas meningsfullt. Därför behöver arbetsgivare stödja unga talangers ’”livskarriär”. • Unga talanger är på jakt efter mening. ”Varför ska jag jobba här och hur passar det in i vad jag vill med mitt liv? Vad är mitt bidrag – för företaget och samhället i stort?” Dessa frågor måste arbetsgivare kunna ge svar på. • Enbart ”branding” är inte längre tillräckligt. Arbetsgivare behöver utveckla varumärket som arbetsgivare från ett ”employer brand” till ett ”employer stand”. De måste kommunicera sitt syfte, sina värderingar och sin roll i samhället. Den kommunikationen måste vara autentisk och i linje med företagets kultur.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 17

4 steg för att lyckas på talangmarknaden 1. Optimera ert Employer Value Proposition, EVP, så att det inbegriper aspekter som mening, värderingar och kultur. Unga talanger vill ha en arbetsgivare som de kan identifiera sig med. Dessutom kommer det att leda till en högre grad av differentiering. 2. Stimulera innovation, delaktighet och socialt ansvar. Unga människor vill både utvecklas själva och vara med och bidra till företagets utveckling och samhället i stort. 3. Stötta medarbetarnas livskarriärer. För unga människor handlar karriären inte bara om att tjäna pengar. Jobbet är en integrerad del av deras identitet och personliga utveckling. 4. Delta i konversationen. Unga människor vill ha en öppen och ärlig arbetsgivare, som förstår sin roll i samhället och är engagerad i dialogen med alla sina intressenter. Sociala medier är en naturlig del av livet för unga talanger. Det enda sättet att påverka dialogen i sociala medier är att engagera sig i den och att även skapa egna forum för dialog.

2013-06-27 16:24:32

TEma

Distansledarskap och nya distansverktyg

Nära relationer är nycke långt ifrån varandra Lena McEvenue, ledarutvecklare på Perlan Dialog och ledarskap

Kort om Lena McEvenue och Perlan Dialog och Ledarskap Efter mer än 20 år som projektledare och chef i England och Canada arbetar Lena McEvenue nu som konsult och ledarutvecklare på Perlan Dialog och ledarskap. Och distansledarskapets utmaningar är hennes specialområden. I grunden är Lena civilekonom, men liksom alla andra konsulter på Perlan har hon även en beteendevetenskaplig utbildning från GestaltAkademin i Skandinavien. Perlan Dialog och ledarskap är ett nätverksbaserat företag med ett 50-tal konsulter över hela landet.

När man frågar distansledare som har lyckats vilken den viktigaste framgångsfaktorn var, då svarar så gott som alla att ”det viktigaste var att jag har lärde känna mina medarbetare väl”. Det berättar Lena McEvenue, ledarutvecklare på Perlan Dialog och ledarskap. Men det finns fler saker som ställs på sin spets när man leder på distans.

Ta distansledarskapet på allvar För att lyckas som ledare på distans måste man ta distansledarskapet på allvar. Många organisationer går idag ganska snabbt och ganska oförberedda över till att bli distansorganisationer. Och cheferna som ska leda på distans får inte alltid tillräckligt stöd i den nya rollen. Det här gör att distansledarskap skapar stor frustration. – Mitt första råd till dig som erbjuds ett jobb som innebär att du ska leda på distans är att inte automatiskt tacka ja, utan att först fundera över vad det innebär och vilket stöd du behöver för att lyckas med uppdraget. Att tro att du kan göra som man alltid har gjort – det kan bli ditt första och största misstag, säger Lena.

Släpp kontrollen Människan har ett grundläggande behov av kontroll för att känna trygghet. Att se sina medarbetare på arbetsplatsen de timmar som de enligt anställningsavtalet ska arbeta, ger vanligtvis chefer an känsla av kontroll över arbetssituationen. – När chefer ska leda på distans handlar deras första frågor ofta om hur de ska kunna kontrollera sina medarbetare. Svaret är att de måste släppa en hel del på den kontroll som de är vana vid för att istället hitta nya sätt som gör att de känner sig trygga i sin ledarroll, säger Lena.

Sätt upp tydliga mål När man jobbar på distans bedrivs arbetet av naturliga skäl mycket självständigt. En grundförutsättning för att lyckas är då att uppdraget är väldigt tydligt och att alla vet och är överens om vad som ska åstadkommas. – Att leda på distans handlar mycket om målstyrning så målet måste var glasklart för alla. Och man måste jobba ihop sig kring målen så att man har en samsyn kring vad målen innebär, säger Lena.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 18

Som distansledare kan man inte detaljstyra hur medarbetarna sedan arbetar för att nå målen. Istället handlar det om resultatuppföljning. Det här är något bra. Det utvecklar autonoma och självtänkande medarbetare, något som vi behöver idag. – Även cheferna har stora chanser att utvecklas och bli ännu bättre chefer när de leder på distans, eftersom de tvingas att hålla fingrarna borta och inte peta i detaljer. Något som annars är en utmaning för många chefer med kontrollbehov, säger Lena.

Skapa en ömsesidig feedbackkultur Enligt den mest erkända motivationsteorin idag, Self Determination Theory, finns det tre faktorer för att vi ska må bra och därmed också kunna prestera bra. Den första faktorn är att vi behöver känna oss autonoma – att vi kan bestämma över våra handlingar. Den faller ganska självklart på plats när man jobbar på distans. Den andra faktorn är att vi behöver känna oss kompetenta och uppleva ”flow” i det vi gör. När vi upplever ”flow” blir vi effektiva i att nå de uppsatta målen. En viktig komponent för att uppleva ”flow” är att vi får snabb återkoppling på det vi gör – så att vi känner att vi är på rätt väg och kan gå vidare (eller styra om). Det här är en utmaning i distansledarskapet. – Det är viktigt att man, trots avståndet, hittar sätt för att skapa en ömsesidig feedbackkultur där alla enkelt kan ge och ta feedback, erfar Lena. Ofta tänker man att feedback är något som chefen ger till sina medarbetare. Men feedback kollegor emellan är också oerhört värdefullt och när man arbetar på distans behöver man tänka extra på hur det här ska gå till eftersom man inte som tidigare kan byta tankar och erfarenheter i fikarummet. Och även chefen bör få feedback. – Men för att få feedback från sina medarbetare behöver cheferna ofta driva på och be om den, säger Lena. När man jobbar på distans är det också några av de gängse reglerna kring feedback som man helt enkelt måste strunta i. – En feedbackregel brukar vara att man inte ska referera till sådant som man har hört från tredje part,

2013-06-27 16:24:32

TEma

yckeln när vi arbetar men det måste man ofta göra där man arbetar på distans för man har sällan förstahandsinformation, säger Lena. Den tredje faktorn för att må bra och prestera bra enligt motivationsteorin, är att vi känner mening och gemenskap. Och det här är något som också ställs på sin spets i distansledarskapet. – För att kunna arbeta långt ifrån varandra måste man satsa på att skapa riktigt nära relationer. Nära relationer får oss att känna gemenskap, men det banar också väg för mycket annat. Ju bättre vi känner varandra desto öppnare feedback kan vi ge till varandra och desto mer tillit och förtroende känner vi för varandra, säger Lena.

Lär känna varandra på djupet Enligt de ledare som har lyckats som distansledare är nära relationer den viktigaste framgångsnyckeln. De säger att den enskilt viktigaste saken som de, som chefer gjorde, var att de lärde känna sina medarbetare riktigt väl. Om vi känner varandra tillräckligt väl, så kan vi – när det dyker upp samarbetsproblem – prata om vad det beror på. Vi kan fundera tillsammans över om det kan vara våra olika personligheter eller våra olika erfarenheter som orsakar problemen, säger Lena.

Var kommunikativ och medvetet närvarande Distansledarskap handlar om att leda genom att kommunicera och dialogen är ett av de viktigaste verktygen. – Det kan låta banalt och självklart, men människor har väldigt olika föreställningar om vad kommunikation är. När chefer som tycker att de är bra på kommunikation berättar för mig hur de gör är det ofta information de berättar om. Men ordet kommunikation betyder ”att göra gemensamt”. Många skulle vinna på att lägga lite extra fokus på att lyssna och på att vara uppmärksam och intresserad. Det är en fråga om attityd, säger Lena. I samtal och möten på distans är det viktigt att vi lär oss att vara medvetet närvarande. Att vi lyssnar – inte bara på det som sägs – utan även på röster, tonfall och tystnader – och att vi är medvetna om att vi hela tiden gör tolkningar av detta. Det är också viktigt att vi stämmer av våra tolkningar – för de kan ju vara fel. Det bästa sättet att göra det är genom öppna frågor, utan att presentera den tolkning vi har gjort. Till exempel: ”Jag hörde att du plötsligt började prata snabbare, vad berodde det på?”.

Även om forskare hävdar att man kan lära känna varandra och skapa förtroende utan att träffas så rekommenderar Lena ändå att man så tidigt som möjligt investerar i kvalitetstid tillsammans för att tydliggöra uppdragets mål och för att bygga relationer. Det är den snabbaste vägen fram och man undviker många av distansarbetets fallgropar. Men för att investeringen i tid ska ge önskad avkastning är det viktigt att man gör rätt saker. Om vi ska lära känna varandra, räcker det inte att prata budget och affärsplaner, utan man måste prata om personliga saker, om samhällsföreteelser, hur vi tänker och vilka värderingar vi har.

Gör en kommunikationsplan

– Många gånger tassar vi kring sådana här frågor som katter kring het gröt, men vill du bli en framgångsrik distansledare måste du vara modig. Du måste våga berätta vad du tycker och du måste visa dig intresserad av dina medarbetare och våga fråga dem hur de ser på saker och ting utan att döma deras svar, säger Lena.

• Vilket syfte har de olika mötena?

1338732 HRB nr 4_PS.indd 19

Eftersom distansledarskap bygger på kommunikation behöver man en kommunikationsplan som bland annat svarar på följande frågor: • Vilka kommunikationskanaler har vi behov av? Möten/mail/sms/chat/wiki/ blogg etc • Vilka mötesformer har vi behov av? Fysiska/telefon/video • Vilken kommunikationsform ska vi använda till vad? Vad passar i vår kultur?

• Hur använder vi kommunikationskanalerna/mötesformerna på bästa sätt? • Vilken kommunikations- och möteskultur ska vi ha i olika medier och för olika frågor?

Lenas tips kring distansmöten Fortfarande strular tekniken ofta. Många gånger är det bättre att välja ett mer outvecklat verktyg som fungerar för alla och som alla känner sig bekväma med. Telefonkonferenser är ofta bra för information och avstämning för då får alla lov att höra samma sak samtidigt och har möjlighet att ställa frågor. Behöver man dela dokument är det ofta bättre med webbaserade möten. Att gå laget runt och inte avbryta är inte alltid en lyckad form för telefonmöten. Det kan få effekten att alla sitter och förbereder sig för sin tur och därför inte lyssnar uppmärksamt på de andra. Ofta är det bättre att det är uttalat okej att avbryta varandra. Chat är ett jättebra komplement till telefonmöten. Då kan man signalera att man vill säga något utan att avbryta och de som hellre skriver än pratar får bättre förutsättningar att delta. Men en chat kräver en facilitator. Det är överhuvudtaget bra med någon som inte engagerar sig i sakfrågan, utan ansvarar för mötesprocessen. Om en person sitter för sig själv på telefonmötet så bör alla sitta var för sig. För om några sitter tillsammans kring en konferenstelefon så kan de utbyta blickar och göra gester och det skapas en maktobalans i mötet. Även i virtuella möten bör man lägga in försnack, fikapaus och eftersnack. Vi svenskar blir ibland lite hånade för våra fikapauser, men jag tycker att vi ska hålla hårt på dem och även få andra att anamma dem för de tillför en känsla av tillhörighet.

2013-06-27 16:24:32

TEma

Distansledarskap och nya distansverktyg

Verktyg för ett effektivare ledarskap på distans Behovet av ett ledarskap såväl som verktyg för att leda människor och team på distans drivs av flera faktorer. En av dem är att många anställda numera har möjlighet att jobba en eller flera dagar i veckan hemifrån. En annan drivkraft är att många organisationer och arbetsgrupper sitter spridda geografiskt. Även användandet av underleverantörer, projektanställda och frilansare på andra orter skapar ett ökat behov av smidiga verktyg för kommunikation och samarbete på distans.

Koordineringsverktyg och delade arbetsytor Koordineringsverktygen används för att förenkla samordning mellan gruppmedlemmar. Det kanske mest använda och lättillgängliga koordineringsverktyget är elektroniska kalendrar. De kan enkelt delas och synkroniseras medarbetare emellan. Därigenom blir det enkelt att boka in och per automatik ha koll på både sitt eget och sina kollegors scheman. Utöver dessa finns det ett växande antal verktyg för gemensamma arbetsytor – exempelvis MicroSofts Sharepoint som är en av de mest använda samarbetsplattformarna. IBM Connection är ytterligare ett exempel.

Videosamtal och videokonferenser Videokonferenser är ett verktyg för att ersätta traditionella möten för geografiskt spridda arbetsgrupper. I takt med att tekniken utvecklas ställer vi allt högre krav på kvalitet på bild och ljud. Snorre Kjesbu, vice vd och ansvarig för Telepresence på Cisco, konstaterar att det gäller att så långt som möjligt återskapa känslan av att sitta i samma rum: – Man vill kunna se alla deltagare, inte bara den som har ordet. Det är viktigt att man kan se hur de andra reagerar – om de ser förvånade eller upprörda ut, eller gäspar.

Studie Enligt undersökningen ”Smarta företag” gjord av Cisco i samarbete med Telia anser närmare fyra av tio svenskar att det borde vara en rättighet att få jobba på distans när det är möjligt. Tre av fyra svarande anser också att det gör dem mer motiverade. 17 procent skulle till och med vara beredda att gå ner i lön för att få arbeta mer mobilt.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 20

Det sker just nu en fullkomlig explosion av nya verktyg inom infomations- och kommunikationsområdet. Verktygen kan förändra och effektivisera teamets sätt att samarbeta, lära, dela information och mötas. I distansledarskapet handlar det om att hitta verktyg och stöd för: • Koordineringsverktyg/delade arbetsytor och kalendrar • Distansmöten (telefon, videosamtal, videokonferenser) • Realtidskommunikation (chat, Instant Messaging) • Dela, spara och lagra dokument • Projektledning Dessa verktyg är en förutsättning för ett effektivt distansledarskap och används samtidigt ofta även i grupper som inte sitter spritt, just för att de effektiviserar arbetet.

Moderna telekonferensssystem måste enligt Snorre Kjesbu även ta hänsyn till en av de snabbast växande trenderna just nu. Det handlar om vad som brukar kallas BYOD, ”bring your own device” (ta med din egen utrustning). Anställda nöjer sig inte med de datorer och telefoner som it-avdelningen sätter i händerna på dem. De tar med sig egna pekplattor, bärbara datorer och vill använda sin egen smarttelefon. Exempel Campfire: Förutom klassiska verktyg för att boka och genomföra ett videomöte finns det nu även tjänster som möjliggör ett permanent ”mötesrum” för gruppen. En sådan är Campfire – ett webbaserat chattrum som där den som är ansluten kan gå in och delta i diskussioner och söka fram eventuellt missad information.

2013-06-27 16:24:33

TEma Exempel Skype: Tjänster liknande Skype har för många blivit ett enkelt sätt att hålla en mer personlig kontakt med personer som befinner sig på andra platser. Genom att ladda ner applikationen Skype kan användaren ringa gratis videosamtal till andra Skypeanvändare. Det fungerar även utmärkt att koppla ihop flera personer för en videokonferens. Skype erbjuder även en chattfunktion och möjligheten att skicka filer till andra användare. Skype finns även tillgängligt för smartphones. Det innebär att man som användare kan chatta eller ringa samtal oavsett var man befinner sig. Om alla användarna har Skype är tjänsten gratis att använda. I distansteam är det inte ovanligt att ha Skype uppkopplat under hela arbetsdagen vilket gör det möjligt att när som helst gå i och prata ”live” med varandra. Närmre än att sitta på samma kontor går knappast att komma idag. JoinMe. Ett verktyg som liknar Skype på flera sätt är JoinMe. Applikationen har flera av Skypes funktioner som chatt, fildelning och gratis telefonsamtal. Dessutom ger JoinMe användaren möjlighet att dela sin skärm med andra användare. Det gör det enklare att demonstrera saker för kollegor och kunder. Fördelen med JoinMe är att man inte behöver ladda ner någon programvara. Man behöver heller inte lägga ner tid på att registrera ett konto. Det enda som behövs är en möteskod.

Skärmdelning Det är även möjligt och ibland praktiskt att kunna samarbeta med andra direkt på datorskärmen. iChat erbjuder en sådan skärmdelningsfunktion. Det gör det möjligt att låta andra peka, klicka och skriva på samma skärm samtidigt. Om du inte har en Mac erbjuder även Skype skärmdelning samt en tjänst som kallas LogMeIn.

Projektverktyg Oavsett om teamet sitter geografiskt spritt eller inte är ett projektverktyg ett kraftfullt hjälpmedel för att leda och driva projekt. BaseCamp är idag ett av de mest använda projektverktygen med alltifrån enskilda användare i form av webbutvecklare till större internationella företag och organisationer som Adidas, Kellogs och Världsbanken. Programmet är webbaserat och kan därmed användas via vilken dator som helst vilket är en fördel för den som ofta är på resande fot och inte alltid har tillgång till sin egen dator. BaseCamp är användarvänligt och även den mest oerfarne datoranvändaren kan sätta sig in

1338732 HRB nr 4_PS.indd 21

i och börja använda sig av BaseCamps projekthanteringssystem. Med hjälp av BaseCamp kan du utföra i princip alla åtgärder som erfordras i ett projekt och bedriva en effektiv projektledning. Skapande av åtgärdslistor, dokumenthantering, upprättande av milstolpar, delegering av uppgifter är några av de funktioner som finns tillgängliga. BaseCamp finns översatt till svenska.

Dokumentdelning och dokumenthantering Det finns idag en hel del tjänster som gör det enkelt att samarbeta kring olika dokument, kalkyler och presentationer. GoogleDocs lagrar alla dokument i molnet, och gör det möjligt att arbeta i samma dokument och se vilka som är inne och arbetar i dokumentet och vilka ändringar de gör. GoogleDocs erbjuder också en kompletterande chat så att de som arbetar i dokumentet kan diskutera och kommentera det samtidigt. Dropbox är en annan tjänst som i grund och botten är en näthårddisk. Vad som behövs är ett speciellt program som installeras på datorn. Det skapar en mapp som heter My Dropbox – och alla filer ni lägger här kopieras automatiskt till näthårddisken, vilket innebär att alla med en internetuppkoppling alltid jobbar mot uppdaterade versioner.

Mobila applikationer Som bekant sker det nu en snabb utveckling av olika applikationer som gör det möjligt att via smartphones och läsplattor samarbeta och kommunicera på distans. Exempel: Microsofts Lync Mobile. Lync är Microsofts kommunikationsplattform för företag och ingår i exempelvis paketeringen Office 365. Nu finns Lync 2013 Mobile vilken ger ett antal nya funktioner när man använder mobiler och surfplattor som ip-telefoner och videokonferensverktyg. Med mobilapplikationer kan man se den man pratar med samt även dela Powerpoint-presentationer och liknande. Lync i mobilen gör det möjligt att se vilka kollegor som har tjänsten påslagen och starta en konversation, chatt eller videokonferens genom att klicka på personens namn eller bild. Förutsättningen är dock att man har Lync på servern eller tillgång till Microsofts molntjänst. Källor: http://www.idg.se/2.1085/1.501648/sa-manga-kan-tanka-sig-sankt-lon-for-att-jobba-mer-mobilt?queryText=distans; http://www.projektverktyg.info/basecamp-varldens-mestanvanda-projektverktyg; https://itunes.apple.com/se/ app/flow-for-ios/id398084562?mt=8; http://computersweden.idg.se/2.2683/1.497500/nya-lync-finns-nu-somapp?queryText=videokonferens

Exempel: Flow Flow är just en applikation som förenklar kommunikationen med hjälp av diskussionsforum och projektsidor, gör information delbar för samtliga teammedlemmar och löpande håller alla uppdaterade om projektets gång. Flow går att nå via Apples smartphones, surfplattor, laptops och genom samtliga mejlprogram. Med hjälp av Flow blir det enkelt att följa teamets arbete var du än befinner dig. Genom att i appen sortera uppgifter efter datum, ämnen och taggar blir det enkelt att hålla ordning på aktuella projekt. Delegera uppgifter eller diskutera problem och utmaningar direkt i appen. Funktionen ”Activity” listar den senaste tidens aktivitet bland teammedlemmarna – du ser exempelvis om någon lämnat en kommentar på någon av de inlagda projekten eller när någon slutfört en uppgift. Med hjälp av pushmeddelanden som skickas direkt till din iPhone eller iPad håller du dig ständigt uppdaterad kring kollegornas aktivitet i appen. Flow är gratis och finns tillgänglig för iPhone, iPad och iPod touch.

2013-06-27 16:24:33

TEma

Distansledarskap och nya distansverktyg

Distansledarskap: närhet genom avstånd Ledarskap är lika gammalt som människan själv. Det är inte svårt att tänka sig in i hur viktigt ledarskapet måste ha varit för överlevnaden i de första samhällena av jägare och samlare med närhet, kompetens och engagemang. Med skrivkonsten förändrades detta och ledarskap kunde utövas på distans. Romarriket byggdes och hölls ihop, inte bara med legionernas makt, utan även med visioner som kommunicerades över enorma avstånd. Idag står vi inför en ny förändring där närhet och avstånd är intimt sammanflätat med varandra vilket ger intressanta utmaningar för ledarskapet.

Att leda ett team, exempelvis mjukvaruutvecklare, som är utspritt över globen och som bara nås genom mail, telefon eller liknande kräver ledarskapskompetens som är annorlunda än om teamet är samlat på ett ställe. Skenet kan dock bedra om man tror att det bara handlar om att hantera avstånd eftersom dagens kommunikationsteknologi samtidigt medger ett stort mått av närhet. Avstånd är dessutom inte alltid geografiskt till karaktären. Det kan även vara organisatoriskt. Medlemmar i ett team som fysiskt befinner sig på stora avstånd kan vara mycket nära i sociala medier som Facebook eller Instagram samtidigt som ett annat där alla sitter

1338732 HRB nr 4_PS.indd 22

på samma plats är långt från varandra i struktur eller socialt. Ledarskapsutmaningen ligger i att förstå och hantera mixen av närhet och avstånd.

Avstånd är en ledarskapsmöjlighet Om ledare sitter i medarbetarnas närhet är det mycket som kan tas för givet. Det är inte ovanligt att det kan gå veckor utan vettig kommunikation och att email ersätter fysiska möten även om man delar samma kontor. Det är inte lathet i vanlig bemärkelse utan snarare att man tar för givet att kommunikationen fungerar bara för att man är nära. När medarbetare däremot är utspridda över ett stort område finns det större incitament att strukturera kommunikationen som att, exempelvis, ringa upp var och en av medlemmarna i teamet en gång i veckan eller liknande. Ledare gör ofta en extra insats att hålla kontakten med de man inte har inom armslängds avstånd. Det kan räcka med ett par minuter för att göra stor skillnad och de stunderna blir mycket fokuserade. Ledare som är vana vid avstånd i kommunikationen har också en större känsla för hur man uttrycker sin auktoritet. Att ledare i nätverk använder sig mer av de tillgängliga verktygen för kommunikation är något av en självklarhet, men det handlar inte om att maximera närvaron i kanalerna utan att välja med omsorg. Utspridda team utnyttjar den tid man har tillsammans och är ofta mycket starka i de informella aspekterna av verksamheten. Förutom kommunikation för uppdraget vinnlägger man sig om att de sociala aspekterna fungerar smidigt och smärtfritt. Inte sällan finns det en nyfikenhet i botten då man inte träffas så ofta.

Kreativ planering är grunden för distansledarskap Även om email och andra teknologier spelar en enormt stor roll för ledarskap på distans ger ”live” kommunikation bättre resultat. Detta enligt studier som genomförts av ett amerikanskt forskarlag med Intel som case. Tjugotvå länder och 53 platser ingick i studien som löpte över flera år. Ledare och gruppmedlemmar som förlitade sig till kommunika-

2013-06-27 16:24:38

TEma tion som inte var synkroniserad i tiden, exempelvis mail, förlorade mycket koordination då man var tvungen att vänta på svar och information från olika källor. Den största anledningen till tappad koordination var att arbetstider inte överlappade varandra i olika delar av världen. För att råda bot på de aspekter av distansledarskap som kan uppstå bör teamledare vara överens om en planering där man bokar in överlappning i arbetstider med en eller två timmar så reell kommunikation möjliggörs mellan team. I samma anda bör uppgifter som kräver hög kvalitet i kommunikation eller kreativa insatser planeras in i överlappningarna så idéer och flow tas till vara på bästa sätt.

Skapa utrymme för den informella kommunikationen I virtuella miljöer finns inte möjligheten för småprat vid kaffeautomaten eller att titta in på någons kon-

tor och säga ”hej” och detta är också viktigt för att kommunikationen ska fungera. Den informella kommunikationen ger teamet en vi-känsla som är svår att skapa via krångliga inloggningar och formell informationsteknologi. Den enklaste lösningen är att vara tillåtande i användningen av sociala medier och möjligtvis att skapa ett program för BYOD (bring your own device) på arbetsplatsen. Det ligger i människans natur att vilja kommunicera så den bästa ledarskapspraktiken i det sammanhanget är helt enkelt att ta ett steg tillbaka och låta nyfikenheten löpa fritt. Källor: Suzanne Weisband (ed.) (2013). “Leadership at a Distance: Research in Technologically Supported Work”. Taylor & Francis., New York. Miriam Muethel, Frank Siebdrat and Martin Hoegl (2012). “When do we really need interpersonal trust in globally dispersed new product development teams?”. R&D Management, No. 41, Vol. 1 Scott Edinger. “Why Remote Workers Are More (Yes, More) Engaged”. blogs.hbr.org, August 25 2012

Fyra myter om ledarskap på distans i stora IT-projek Enligt en undersökning av chefsnätverket CEB finns det anledning att tänka till en extra gång vad gäller för givet tagna sanningar om ledarskap på distans i det globala sammanhanget. Tolvtusen ledare inom IT-relaterade projekt tillfrågades och fyra aspekter av ledarskapet, som har bäring även för andra distansteam hamnade i ny dager. 1. Den kosmopolitiska dimensionen. En av de myter man stack hål på var tanken på att en global ledare måste ha erfarenhet av och en vilja att verka i de miljöer som ska nås av ledarskapet. I verkligheten visade det sig att drivkraft och personlighet var viktigare än internationella erfarenheter. Kort och gott, de som fungerar väl i en miljö tenderar att göra det i andra också. Personlig bakgrund, kultur eller språkförmåga är trevligt men inte avgörande. 2. Karisma, ack denna karisma. Den gängse myten är att ett globalt ledarskap kräver en mer eller mindre medfödd karismatisk förmåga att påverka människor med olika bakgrund. Visst finns det ledare med stor karisma som naturligt kan charmera och entusiasmera sin omgivning, men det är mycket sällsynt och det är snarare en inlärd förmåga i verkligheten. 3. Tillit i nätverk. Ett vanligt för-givet-tagande är att personer på distans måste förtjäna ledarens til�lit innan de får mer kvalificerade uppdrag. Verkligheten är ofta den motsatta där ledaren på avstånd måste skapa förtroende genom att ge teamen i nätverket utmaningar med stretch. 4. Kultur i fingerspetsarna. En självklarhet i ledarskapsdiskussioner är att lösa nätverk samverkar bättre om de fått lära sig mångkulturell känslighet. I själva verket har förmågan att bidra till organisationskulturen mer inverkan på framgång. Interkulturell förmåga är i många fall nödvändigt, men sällan tillräckligt för att lösa problem i nätverket. Betydligt viktigare är att ha en samverkande miljö som uppmuntrar medarbetarna att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål. Källa: ”The 4 Myths of Global IT Leadership”. CEB 2012, www.executiveboard.com

1338732 HRB nr 4_PS.indd 23

2013-06-27 16:24:38

I SAMARBETE MEd

KRÖNIKA

Fusioner och förvärv – så behåller du dina kundtillgångar Fusioner och förvärv är bland de mest komplexa och samtidigt viktigaste förändringsprocesser en organisation kan genomgå. Men trots mycket lärdom och erfarenhet misslyckas fortfarande mellan 50 och 70 procent av alla fusioner och förvärv. Brist på tydliga mål, överskattade synergieffekter, lösa strategier och kulturkrockar är några av orsakerna. Industriell marknadsföringsforskning argumenterar dock för en helt annan orsak, nämligen ledares snäva perspektiv. Både under förberedelse- och integrationsfasen lägger ledningen fokus på de två integrerande verksamheterna. Det ägnas stor vikt åt att analysera huruvida företagen passar ihop men

jeanette Fors-andrée Kommunikationskonsult, hill+Knowlton Strategies

sker. För att uppnå intresse och acceptans

sekvenser av osäkerhet: personal hoppar

är det viktigt att snabbt kontakta det upp-

av, produktivitet och effektivitet minskar, det

köpta bolagets kunder och engagera dem i

diskuteras med konkurrenter, leverantörerna

förändringen genom att förklara syftet med

drar sig undan, kundrelationer bryts, miss-

uppköpet och presentera förväntade och

förstånd skapas, rykten cirkulerar, speku-

önskvärda resultat och synergier.

lationer eskalerar och oönskade reaktioner

4. Kommunikation ansikte-mot-ansikte

sprider sig som ringar på vatten.

är den bästa kanalen i förändringspro-

9. Integrera den externa och interna

cesser. Dina kunder består till 100% av

kommunikationen. Förbered personalen

människor. Och människor föredrar att få

på eventuella frågor. Skapa en kommunika-

reda på viktig information ansikte-mot-ansik-

tionsmall och tala om vad medarbetare får

te. Dessutom erbjuder det personliga mötet

och bör säga i sina kontakter med kunder

den bästa möjligheten att förmedla en kor-

och leverantörer. Oförberedd personal kan

rekt och komplett bild av de personer som

både uppfattas som otrovärdig och kan ge

kommunicerar. Problem kan diskuteras på

fel bild av fusionen eller förvärvet.

plats. Konflikter kan lösas och otydligheter i

10. Se till att det finns ett uttalat

kommunikationen redas ut.

ansvar för vem som ska kommunicera.

de externa relationerna glöms bort. Och det

5. Kommunicera även när information

Moderbolaget kan tycka att dotterbolaget

trots att relationerna med kunder och leve-

inte är tillgänglig. Det är alltid bättre att

ska kommunicera och dotterbolaget kan

rantörer ofta är ett huvudmotiv till uppköpet

säga att du inte vet mer just nu, och att du

tycka tvärtom. Det kan sluta med att ingen

eller samgåendet. I min forskning vid Uppsala

återkommer när det finns mer information,

säger något. Eller ännu värre, att båda gör

universitet har jag studerat företag för att hitta

än att inte säga något alls. Undanhåll aldrig

det men med helt olika budskap.

nyckelfaktorerna för effektiv kommunikation i

information utan att kommentera varför informationen undanhålls.

11. Undvik introvert kommunikation.

samband med fusioner och förvärv. Baserat på mina studier har jag identifierat 12 punkter

6. Informationsöverflöd gäller (i princip)

är spännande och viktigt behöver inte upp-

som är avgörande för att skapa önskade

inte i samband med stora förändringar,

fattas så av utomstående. Väldigt ofta tror

reaktioner hos kunder och leverantörer:

alltså behöver du inte oroa dig för att

företagsledningen att både personal och

1. Kom ihåg att ditt varumärke påverkas

dela med dig av för mycket information. I

utomstående förstår precis vad som händer.

av sättet på vilket du kommunicerar.

perioder som karaktäriseras av förändring vill

Så är det ytterst sällan. Det är bättre att utgå

Vad du säger och hur du säger det påver-

vi ha så mycket information som möjligt för

från att ingen vet vad som pågår än tvärtom.

kar kundernas attityder, och därmed också

att minska våra informationsgap – och därmed känslan av osäkerhet. öka därför kom-

12. Förmedla samma budskap till alla

din image och position på marknaden. Missnöjda kunder och leverantörer kan

munikationen snarare än att minska den.

straffa källan till förändring genom sociala

Redundans – att upprepa informationen vid

påtryckningar, sanktioner för framtida affärer,

flera tillfällen – är extra viktigt mot de som är

och sämre renommé och prestige.

mest beroende av dig. Sluta m.a.o. att tänka

2. Se till att nyckelkunder och -leveran-

”det har vi ju redan meddelat”.

Allt som ledningen och personalen tycker

involverade parter. Undvik selektiv kommunikation. Trots att det kan tyckas vara logiskt att olika intressegrupper behöver olika information, leder det bara till spekulationer och ryktesspridning. Samma information till alla har rakt motsatt effekt.

törer alltid får förstahandsinformation.

7. För en loggbok över kommunika-

Bara då är det möjligt att undvika eventuell

tionsflödet. Skriv ner vad som kommunice-

INSIgHTlAB AB

misstro eller fientlighet. Information som

ras, till vem och hur, för att kunna återkoppla

Kungsgatan 71

sprids genom media, konkurrenter eller ryk-

och förtydliga vid behov. Jämför det som

SE-112 27 Stockholm, SWEdEN

tesvägen gör att du lätt kan tappa initiativet,

skrivs i media med det som kommuniceras

Tel +46 (0)8 587 624 00

och därmed kontrollen över situationen. Du

direkt från företaget för att bättre förstå hur

Fax +46 (0)8 587 624 90

hamnar i en försvarsställning där utgångslä-

du uppfattas utifrån. Då vet du också bättre

Epost: info@insightlab.se

get är att du gjort fel.

hur du kan och skall agera.

www.insightlab.se

3. Besvara frågorna varför, hur och med

8. Var snabb med att bemöta oro och

vilken effekt fusionen eller förvärvet

osäkerhet. Forskning pekar på flera kon-

1338732 HRB nr 4_PS.indd 24

2013-06-27 16:24:41