HR&Leadership:Briefing #5 by Insightlab AB

InsightgUIdE®SERIES

hr&leadership:briefing aKtUella Utmaningar oCh löSningar inom hr oCh ledarSKaP

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

s. 2

INTERNATIoNAl BRIEFINg

s. 4

nr#5 2013

SVENSKA FRAMgåNgSExEMPEl s. 12

SoCIAlA MEdIER Sodexo förbättrar sin rekrytering med jobbsökarapp

s. 9

CHEFSINTERVJU ”Som chef är det viktigt att se att det ﬁnns en önskan bakom varje klagomål” Frida Jägerbrand, grundare av Affärshögskolan

s.10

NYHETER Skandias medarbetare och kunder jobbar ideellt

s. 12 Henrik Martin, StardustConsulting:

EMPloYER BRANdINg entreprenörskap hett bland studenter: många vill starta eget direkt efter examen

s.16

TEMA:

”det duttas för mycket inom Talent Management idag” Styrelseledamöter världen över uppger att talent management är deras allra största utmaning just nu. Våra svenska företag upplever också att frågan blir allt viktigare, men de erkänner villigt att de inte är särskilt bra på det här. bara 16 procent är nöjda med hur de hanterar talangerna.

BEHållA TAlANgER

s.18 s.18

1338837 HRB nr 5_PS.indd 1

2013-08-26 10:37:29

TRENdER & ANAlYS

Trend #1 HR-Dashboards med makroekonomiska mått Ett begrepp som används allt oftare istället för Human Resource är Human Capital. Anledningen är dels behovet av att synliggöra de ekonomiska aspekterna av arbetet med och investeringar i de mänskliga resurserna, men också det faktum att HR allt oftare ansvarar för frågor som kräver finansiella och makroekonomiska underlag. Inte minst vid beslut om lokalisering av verksamheter på olika marknader och länder. I sin rapport Human Capital Trends 2013 menar Deloitte att HR i större utsträckning behöver använda sig av ”Dashboards” med olika makroekonomiska mått som komplement till traditionella mått och nyckeltal som rör de interna HR-processerna. Genom att bredda sitt arbete med ekonomiska mått (författarna rekommenderar klassiska mått som BNP/capita, utbildningsnivåer, arbetslöshet, skattetryck och offentliga/privata investeringar) kommer HR att kunna bli en viktig partner till ledningen för att bestämma den strategiska inriktningen.

Trend #2 Den öppna talangekonomin - där den informella tillgången till kompetens blir allt viktigare Vi rör oss nu snabbt i en riktning där de kompetenser som en organisation behöver finns utanför de egna väggarna. Tidigare handlade det om att bygga processer för att rekrytera, utveckla och avveckla fast och tillfälligt anställda. Men, tack vare bland annat globaliseringen, ny teknologi och kvalitativa onlineutbild-

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 2

ningar tillgängliga över hela världen blir talangmarknaden allt mer öppen och gränslös. Utöver de personer med formella bindningar till organisationen (fast och tillfälligt anställda, konsulter, frilans etc) växer beroendet av kompetenser och personer utan formella kopplingar. Inte minst inom produktutvecklings- och innovationsområdet använder sig allt fler organisationer av crowdsourcing för att utveckla nya tjänster och produkter. Även kundtjänstfrågor besvaras idag allt oftare av andra kunder/användare via sociala medier. Denna utveckling gör att synen på kompetensförsörjning, belöning och utveckling måste breddas och anpassas.

Trend #3 ökat fokus och behov av att utveckla en pool av ledare med olika profiler Synen på vad som utgör en bra ledare har tidigare varit relativt enhetlig. Denna bild har många gånger varit att chefer behöver vara något av supermänniskor som behöver behärska alltifrån budgetering och styrning till förändringsledning, mångkulturellt ledarskap, talangutveckling, teambuilding och övertygande kommunikation. De flesta av dagens verksamheter är så pass komplexa och möter så olika typer av utmaningar att denna enhetliga ”superchef” inte är möjlig att sträva efter. Även om det redan tidigare har funnits en medvetenhet att chefer med olika profil krävs beroende på sammanhang, kommer utvecklingen gå mot en allt mer diversifierad syn på chefs- och ledarrollen. Allt fler organisationer försöker nu skräddarsy sina ledarinsatser för att de dels ska matcha olika chefers talanger och förutsättningar men också säkra att det finns en pool av chefer och ledare redo att hantera olika situationer och miljöer.

Trend #4 Nya mönster inom prestationsstyrning som tar hänsyn till arbete i team och bredare talangnätverk Enligt en internationell undersökning av World at Work, experter inom kompensationsområdet, är 58% av de tillfrågade HR-cheferna missnöjda med sina prestationsprogram. En av invändningarna mot de traditionella prestationsutvärderingarna är

2013-08-26 10:37:32

hr&leadership:briefing nr:5 2013

att de görs för sällan och baseras på för snäv information, ofta baserat på chefens bedömning av den enskilda medarbetaren. Men, utvecklingen går mot allt mer arbete i team (ofta geografiskt spridda) och bredare talangnätverk vilket gör att feedback från andra än chefen blir allt mer intressant, både för individen själv och för arbetsgivaren. En del organisationer har därför börjat experimentera med olika sociala medieverktyg som ger feedback om beteenden och prestationer i realtid från kollegor, samarbetspartners och kunder. En viktig drivkraft i denna utveckling är yngre generationers önskemål om frekvent feedback och diskussion om sin insats och utvecklingsmöjligheter mer än vid årliga samtal.

HR & lEAdERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Kommentar:

Trenderna är hämtade från rapporten Human Capital Trends 2013 – Leading indicators publicerad av Deloitte. I rapporten sammanfattas sju trender eller områden som behöver adresseras av HR och ledningsgrupper i alla typer av verksamheter. Övriga utmaningar förutom de tre ovanstående är; förnya synen på varumärket som arbetsgivare, skapa ”elastiska” arbetsplatser och skapa strategier för att säkra den äldre generationens kompetens. Rapporten finns att ladda ned i sin helhet på: http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Services/consulting/human-capital/human-capital-trends/index.htm

1338837 HRB nr 5_PS.indd 3

Övriga produkter från Insight lab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

2013-08-26 10:37:33

International Briefing

Is your open office plan really working?

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur According to the International Management Facility Association, approximately 70% of Fast Company employees in the US work in offices that have Financial Times adopted the open office floor plan in a bid to enable collaborative work. But some employers have Forbes overlooked the importance of employee focus Harvard Business Review while doing so, claims design/architecture consulting company Gensler. HR Magazine According to a survey conducted by Gensler, HRM Asia employees spend about 50% of their time on Inc. activities that require deep concentration, 25% Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & BusinessMuch has been said about the power that organisational stories have on employees’ engagement Training Journal and motivation levels. Business storytelling can Wall Street Journal serve as a great persuasive tool that can make employees connect emotionally with their comWired pany. But now the focus is gradually shifting to Workforce story-doing. Ty Montague, author of True Story: How to Combine Story and Action to Transform Business Today India Your Business, argues that simply telling your Business Week company’s story is not enough. For increased employee buy-in and profitability, companies must The Economist translate those powerful stories into action. Here’s Entrepreneur how… Fast Company • Tell stories that talk about making a difference Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine No matter how you look at it, Google is an outHRM Asia standing company – no two ways about that. Much of the company’s success, according to Inc. experts, is due to its approach to leadership. Management TodayGoogle’s in-house research team found that McKinsey Quarterlyemployees working with the best managers are happier, more productive and less likely to leave. New York Times Accordingly, Google collected internal data pertaining to a set of qualities that ideal managers People Management should have. According to this research, the best Sloan Managementmanagers… Review Strategy & Business• get to know team-members and take a genuine

time on activities that need collaboration, and the remaining 25% on socialising, learning and other tasks. Considering this, it appears that the best way to enable employee focus (and hence productivity) is to have a mix of work spaces designated for different activities. Employees should be able to move easily from one space to another depending on the task they need to accomplish and whether they need to work solo or in a team.

Source: Bloomberg/Business Week http://www.businessweek.com/articles/2013-07-01/endingthe-tyranny-of-the-open-plan-office

Turn your organisational stories into action to others. • Get senior management involved in the storytelling process. • Use these stories as guiding forces throughout the company – new product development, marketing, finance, company policies, employee benefits, and customer service. • Invite customers and other business partners to be a part of these stories and use them to make their own stories.

Source: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/cs/2013/07/good_companies_are_storyteller.html

Leadership lessons from Google

interest in their wellbeing

1338837 HRB nr 5_PS.indd 4

• reward good performance consistently • enable employees to take ownership of their work • avoid micromanaging employees • listen attentively to employees • are good coaches who assist employees with career development • possess a clear line of sight about the company’s strategy • give employees freedom to select their projects

Source: Ivey Business Journal http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/distributed-leadership-at-google-lessons-from-the-billion-dollar-brand#. Ue5VS9j7be4

2013-08-26 10:37:35

hr&leadership:briefing nr:5 2013

Innovation not as important as customers, according to UK CEOs A recent survey conducted by the Chartered Management Institute (CMI) revealed that UK CEOs prioritise customers at the expense of organisational innovation. Although this sounds like a commendable approach to doing business, experts argue that this could be a negative thing for an economy still trying to find its way out of a financial crisis. CMI’s CEO Ann Francke contends that although a company’s business strategy should revolve around its target customers, focusing too much on customers can take attention away from key

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company issues such as innovation. Constant innovation enables a company to offer superior and susFinancial Times tained value to customers which in turn builds Forbes long-term relationships. But UK CEOs seem to be focusing on these relationships, paying little heed Harvard Business Review to innovation as the source of these relationships. HR Magazine UK companies must focus more on innovation and workforce development, argues Francke, if HRM Asia they are to compete globally. Inc. Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/news/articles-news-custom- Management Today ers-more-important-than-innovation-say-uk-ceos/ McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal quality of the service provided. This simultaneous Wired approach to measuring service performance offers Workforce a company some very perceptive insights in terms Business Today India of improvement areas for service employees’ performance. Balanced benchmarking is also increaBusiness Week singly being used as a means to identify best The Economist practices in several industries including banking, insurance, and hospitality. Entrepreneur Source: Sloan Management Review Fast Company http://sloanreview.mit.edu/article/analyzing-performance-inservice-organizations/ Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly motivated. Talent leaders at Morrison therefore New York Times developed a systemic approach to engagement by integrating talent-focused practices in the People Management company’s culture. Sloan Management Review Towards this, Morrison conducted ‘stay interStrategy & Business views’ – one-on-one interviews with employees

Balanced benchmarking – using data envelopment analysis to manage productivity In an attempt to better measure (and manage) employee performance, several service organisations today are using data envelopment analysis (DEA), also known as balanced benchmarking. Authors H. David Sherman and Joe Zhu argue that this approach to productivity management helps firms spot best practices that may not be visible when using other performance measurement tools. So what exactly is this DEA? Very simply put, it is a linear programming methodology that takes into consideration the several resources required to perform various services as well as the

Case: Morrison´s systematic approach to employee engagement and retention Morrison Management Specialists, a food and nutrition service provider in the senior living market, recently conducted an employee engagement survey to identify areas where engagement levels as well as employee retention needed improvement. The survey found that the engagement workshops are insufficient for keeping employees

1338837 HRB nr 5_PS.indd 5

2013-08-26 10:37:35

International Briefing to find out what motivates them. Doing this gave Business Today India talent managers a readily available source of data Business Week as to what to do in order to retain employees. Based on these conversations, managers develoThe Economist ped to-do lists and engagement techniques aimed Entrepreneur at improving employee motivation levels. Using employee inputs to develop these initiatives paid Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today Sustainability is now a strategic challenge for McKinsey Quarterlymost companies around the world. Yet, many companies remain unclear about the core compeNew York Times tencies needed on a personal and organisational People Management level to deliver sustainability in an effective manStephen Bickell, sustainability lead at the Sloan Management ner. Review University of Reading, outlines three core compeStrategy & Businesstencies for employees looking to understand and adopt sustainability: a flexible mindset, collaboraTraining Journal tive work, and technical prowess. Wall Street Journal According to Bickell, sustainability literacy varies Wired from person to person depending on their professional roles, but at its core, sustainability must be Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times According to the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), big companies can Forbes benefit by encouraging ‘intrapreneurialism’ Harvard Business Review among employees – behaviours that make way for growth and innovation. CIPD’s research has HR Magazine revealed five traits behind entrepreneurs’ success HRM Asia that can help big companies become more innovative… Inc. Management Today• Make a difference: Entrepreneurs truly care about making their communities (and even the McKinsey Quarterlyworld) a better place through their product/service. New York Times People Management• Create real value: Entrepreneurs magnify the of their work by networking with others Sloan Management impact Review and using social media so they can overcome the Strategy & Businessdisadvantages of having limited resources.

off for Morrison - employee turnover declined and engagement levels increased dramatically, leading to improved operational efficiency.

Source: TalentManagement.com http://talentmgt.com/articles/view/engagement-leads-to-growthat-morrison

Linking personal and organisational values – key to succeeding with sustainability initiatives embedded into a company’s culture. Bickell states that firms that are able to connect employees’ personal values with the organisational vision and mission are more likely to successfully implement a culture that values and reinforces sustainability. What’s also needed is effective leadership – someone who can push the sustainability agenda by convincing employees and garnering support internally.

Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-defining-key-knowledge-and-skills-for-sustainability/

What can big companies learn from entrepreneurs?

1338837 HRB nr 5_PS.indd 6

• Strive for co-creation: Entrepreneurs really listen to customer feedback and use it to fine-tune their products. • Support employee innovation: Allow employees to become ‘intrapreneurs’ by giving them free rein to innovate and collaborate. • Learn from failure: Entrepreneurs accept that failure is inevitable and use those experiences as learning opportunities.

Source: People Management http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/ archive/2013/07/22/what-big-business-can-learn-from-entrepreneurs.aspx

2013-08-26 10:37:36

lEdARSKAP

Fyra orsaker till att chefer och ledare gör medarbetarna osäkra de flesta ledare vet att oro och rädsla inte är bra för de anställdas motivation. Men även den bästa ledare kan oavsiktligt oroa sina anställda. det är framförallt fyra beteendemönster som bidrar till att öka osäkerheten hos de anställda vilket i sin tur kan tillintetgöra innovation, samarbete och fullt engagemang: ge medarbetarna sina egna lösningar. Att som chef ge medarbetare sina egna lösningar skapar osäkerhet om den egna förmågan, vilket i sin tur påverkar motivation, handlingskraft, kreativitet och innovationsförmåga negativt. Även om du som chef har en lösning du tycker är bäst måste du låta de anställda själva hitta fram till egna lösningar. Fokus på problem istället för önskade resultat. Ett alltför stort fokus på problem och misstag skapar ofta en oro hos personalen. Bland annat bidrar det till att skapa en rädsla för att ta initiativ av rädsla att misslyckas och därmed dra till sig negativ uppmärksamhet. Utgångspunkten bör istället vara ”Vad fungerar?” och ”Vad vill vi åstadkomma?” istället för ”Vad är felet?”. Felaktig beskrivning av förändring. Människor är till sin natur negativa till förändring. Att leda och kommunicera en förändring utan att skapa onödig oro är ofta en svår balansgång. Både att försköna en förändring som något bara positivt eller att måla upp alltför hotfulla scenarier för att ”skrämma” medarbetare till handling kan lätt bidra till oro och rädsla. För att undvika detta handlar det om att beskriva förändringar i ärliga och realistiska termer samtidigt som fokus behålls på de möjligheter de innebär och vad var och en kan göra för att möjliggöra dessa. Att prioritera feedback framför etablerandet av en god relation. Feedback är ett ovärderligt verktyg för chefer och ledare men kan aldrig ersätta en i grunden god och förtroendefull relation. Fel använt kan feedback lätt bli en envägs utvärdering som befäster positionen chef-under-

1338837 HRB nr 5_PS.indd 7

ställd. Bättre är ofta att öppna upp för återkoppling åt båda håll samt att gemensamt diskutera erfarenheter, lärdomar och möjliga vägar framåt. Källa: ’four ways leaders (unintentionally) scares employees’ t+d, august 2013.

Framgångsexempel: learning@Cisco har blivit en plattform för hela branschen med 2 miljoner användare Learning@Cisco (www.learningnetwork.cisco.com) är en social plattform som startade för fem år sedan i syfte att erbjuda en mötesplats med kunskap och utbildning för både medarbetare och för intresserade personer i omvärlden. Satsningen har blivit en stor framgång. Idag har man över 2 miljoner användare från hela IT-branschen. Man erbjuder diskussionsforum, onlineutbildningar, kurser och innehåll som lockar talanger både internt och externt. Jeanne Beliveau-Dunn, Director för Learning@Cisco, menar att en viktig del i framgången har varit att man redan från början hade en tydiig vision om vad nätverket skulle bli och att man genomgående har lyssnat på vad användarna vill ha. Plattformen har dessutom blivit en mycket effektiv rekryteringskanal för Cisco. Källa: http://sloanreview.mit.edu/article/how-ciscos-learning-network-became-a-social-hubfor-the-it-industry/

2013-08-26 10:37:37

Sociala medier

Trendbarometern:

Vine – ”ett filmklipp säger mer än tusen ord” Med hjälp av korta, estetiskt tilltalande videoklipp har Vine gjort det möjligt att på ett snabbt och intressant sätt berätta en historia eller sprida ett varumärke. Dra nytta av fördelarna med Vine; förstärk varumärket och attrahera nya talanger till organisationen. Filmklippsappen Vine introducerades av Twitter i januari i år och har under årets första månader blivit omåttligt populär världen över – av organisationer såväl som privatpersoner. Idén bygger vidare på Twitters ursprungliga koncept med ett begränsat antal tecken per uppdatering. Klippen får vara högst sex sekunder långa, vilket stäl-

ler vissa krav på att användaren på kort tid lyckas förmedla en intressant historia. Däremot krävs desto mindre tålamod hos mottagaren – vilket talar för att fler kommer ta del av det som publiceras.

att testa jeansens hållbarhet. Följarna kan precis som vanligt både gilla, dela (”revina”) och kommentera på alla inlägg. Det går även att dela klippen till bland annat Twitter och Facebook.

Stärkt varumärke med Employer branding och korta filmklipp – två av årets rekrytering via Vine Vine är en utmärkt kanal för att nå ut med framgångsexempel Många beskriver Vine som ett slags Pinterest (en delbar bilduppladdningstjänst med interaktiva ”moodboards”) i videoformat. Ett stort antal organisationer har dragit nytta av tjänsten och har på kort tid fått ett stort antal följare. Amerikanska butikskedjan Lowe’s Home Improvement skapade hashtaggen #lowesfixinsix och fokuserar i sina filmklipp på kreativa sätt att skruva ihop en bokhylla, rengöra en grill eller andra smådetaljer som med hjälp av deras egna verktyg fungerar som praktiska lösningar för hemmafixaren. Klädkedjan ASOS var ett av de första företagen som började använda Vine och har bland annat postat ett klipp där man stoppar ner ett par blåjeans i en mixer för

ett budskap och illustrera organisationens kultur och värderingar. Be medarbetarna skapa filmklipp som beskriver varför de gillar att arbeta inom organisationen och dela dessa till karriärsidor, bloggar, eller organisationens Twitter- eller Facebooksida. Filma en guidad tur genom kontoret som ger en tydligare bild av organisationen som arbetsgivare. Eller utlys en tävling bland medarbetarna där den bästa ”jobba för oss”-videon belönas och läggs upp på hemsidan. Använd Vine internt genom att presentera medarbetarna en och en eller illustrera aktuella projekt utan att behöva ta till tunga bilagor och sövande textmassor. Källa: http://blog.wishpond.com/post/56799913159/5top-brands-on-vine-case-studies

Checklista: så använder ni Vine Rätt använd är Vine en extremt snabb och kraftfull kanal för att kommunicera med kunder, anställda och potentiella nyrekryteringar. Utnyttja Vine-sekunderna maximalt och hitta nya sätt att sprida organisationens varumärke. Demonstrera och tydliggör. Utnyttja Vine som en kanal för att tydligt demonstrera användning och nytta med produkter och tjänster. Satsa på att göra klippet så enkelt och avskalat som möjligt. Testa att skapa en miniserie med en produkttyp/ tjänst åt gången, och fokusera på kundnyttan – vad får mottagaren ut av att titta på klippet? Klippet får gärna lösa ett problem eller en frågeställning hos mottagaren.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 8

Skapa en kampanj. Vine är en effektiv och spännande kanal för tidsbegränsade kampanjer. Utlys en tävling med en specifik hashtag och uppmuntra exempelvis följarna att dela eller själva ladda upp liknande klipp. Berätta organisationens historia. Belys med ett filmklipp någon intressant eller talande aspekt som beskriver organisationens ”själ”. Eller knyt an till ett nuvarande event genom att beskriva en historisk händelse. Klippet går sedan att lägga upp på den egna hemsidan. Visa upp nöjda kunder. Illustrera på vilket sätt ni hjälper era kunder. Skapa goodwill – och uppmuntra till goda gärningar. Om ni deltar i någon form av väl-

görenhetsprogram, visa ett filmklipp på hur detta går till och hur organisationen bidrar till att göra tillvaron bättre för samhällets utsatta grupper. Demonstrera produktion och tillverkning. Inspireras av bageriet som visar några sekunders klipp från smet till kaka. Vilken aspekt inom organisationen är kunderna mest nyfikna på? Skapa ett inspirerande filmklipp som ”avslöjar” hur saker går till. Hylla medarbetarnas prestationer. Låt medarbetarna och deras insatser synas med hjälp av klipp som beskriver hur enskilda individer gör stor skillnad. Källa: http://www.miamiherald. com/2013/07/07/3489376/10-creative-ways-topromote-your.html

2013-08-26 10:37:39

hr&leadership:briefing nr:5 2013

Stor LinkedIn-undersökning: 5 rekryteringstrender inom social media LinkedIn har nyligen sammanställt resultaten av sin tredje Annual Global Recruiting Trendsundersökning. Över 3.300 företagsledare och rekryteringsansvariga deltog i undersökningen. Svaren – som samlades in från 19 länder – pekar ut de fem viktigaste trenderna inom social rekrytering, varav bland annat internrekrytering och rekrytering via smartphones visar sig vara på uppåtgående. Trend #1: Sociala professionella nätverk blir allt viktigare i jakten på högkvalitativa nyrekryteringar. Rekryterare använder sig i allt högre utsträckning av sociala nätverk för att identifiera och interagera med potentiella nyrekryteringar, och de flesta är av uppfattningen att det här är en fortsatt uppåtgående trend. Däremot har interna rekryteringsprogram och cvdatabaser sjunkit i popularitet hos deltagarna i undersökningen.

Trend #2: Employer branding betraktas både som hot och möjlighet. 85 procent av deltagarna i undersökningen ser organisationens employer branding som en avgörande faktor för framgångsrik rekrytering. Utöver att identifiera och särskilja sitt varumärke bör organisationen även engagera både jobbsökare och redan anställda i arbetet med att stärka sitt employer brand. Konkurrensen organisationer emellan är stenhård, vilket riskerar att skapa motvind för de organisationer som fallerar i sitt arbete med det egna varumärket. Trend #3: Nyanställdas åsikter allt viktigare för organisationens employer branding. Genom att göra täta avstämningar och enkätundersökningar med nyanställda får organisationen in värdefull information om uppfyllda/ouppfyllda förväntningar och i nuläget avgörande förbättringsområden.

Trend #4: Allt fler anställer internt för att behålla nyckelpersoner. 92 procent av deltagarna i undersökningen investerar lika mycket eller mer i internrekrytering jämfört med 2012. Många organisationer betraktar detta som en avgörande åtgärd för att behålla talanger och därtill förenkla rekryteringen. Trend #5: Mobil rekrytering är på intågande. Bara 13 procent av deltagarna har börjat använda sig av den formen av mobil rekrytering som fungerar direkt via användarens smartphone. Däremot har det visat sig att jobbsökare i hög utsträckning både uppskattar och använder sig av mobila jobbsökarappar där möjligheten finns. Mobil rekrytering anses därför på många håll inom kort bli det nya svarta inom social rekrytering. Källa: http://www.slideshare.net/linkedin-talentsolutions/recruiting-trends-global; http://www.slideshare.net/linkedin-talent-solutions/global-recruitingtrends-2013-us-20130625-v1

framgångsexempel:

Sodexo förbättrar både intern- och externrekryteringen med hjälp av jobbsökarapp

Service Management-företaget Sodexo, världens tjugonde största arbetsgivare, har sett en lavinartad ökning i antalet ansökningar sedan man började rekrytera mobilt via en jobbsökarapp.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 9

På Sodexo nöjer man sig inte med att illustrera tjänsten ifråga utan försöker även via olika sociala mediekanaler att belysa hur det är att arbeta på företaget. För att göra just detta och förenkla ansökningsprocessen har man utformat en interaktiv jobbsökarsajt och en tillhörande app som gör det möjligt att ansöka om en tjänst direkt via mobilen. I appen kan vem som helst – även anställda – söka fram och ansöka om lediga positioner inom organisationen. Som användare kan man även ansluta sig till ett talang-community, få löpande uppdateringar skickade till sig om nya tjänster och lära sig mer om de olika tjänsterna inom företaget.

Sedan appen togs i bruk har antalet sidvisningar på den mobila jobbsökarsidan ökat med över 230 procent. I dagsläget har över 15.000 personer laddat ner appen, och hittills har den resulterat i 107 rekryteringar. 53 procent av dessa består av redan anställda som via appen avancerat från en tidigare roll. Med andra ord kan en rekryteringsapp även vara en effektiv kanal för att utveckla och behålla nyckelkompetenser inom organisationen. Källa: http://www.forbes.com/sites/sylviavorhausersmith/2013/07/09/three-companies-nailing-socialmobile-for-hr/

2013-08-26 10:37:40

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Chefsintervju med Frida Jägerbrand, grundare av A ffär

Som chef behöver jag se önskan bakom varje klago Frida Jägerbrand, grundare av Affärshögskolan

Kort om Frida Jägerbrand och Plushögskolan Fröet till Fridas karriär som skolentreprenör såddes 2004 då hon blev projektledare för ett EU-projekt, som syftade till att hjälpa akademiker med utomeuropeiskt ursprung att få jobb i Sverige. Efter ett år i projektet kände Frida att hon ville ha ett jobb med ett längre perspektiv. Därför ansökte Frida 2005 om att få starta Affärshögskolan. Ansökan beviljades och den första Affärsskolan startade i Uddevalla 2006, Frida blev platschef och anställde sin första personal. Två år senare, 2008, när skolan fanns på fyra orter tog Frida över som vd. Idag är Affärshögskolan en del av yrkesskolan Plushögskolan och erbjuder utbildningar inom ekonomi, försäljning, marknadsföring och projektledning på 12 orter i Sverige. Inom Plushögskolan finns också Teknikhögskolan, som på 10 orter erbjuder utbildningar inom IT, mekanik, teknik och konstruktion samt Vårdyrkeshögskolan med utbildningar inom friskvård och hälsa. År 2011 köptes Plushögskolan av Sveriges största utbildningsföretag AcadeMedia och i april i år 2013 lämnade Frida vdposten, för den friare rollen som affärsutvecklare.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 10

Frida Jägerbrand är 37 år och utbildad gymnasielärare. Men som lärare har hon inte jobbat en enda dag. Istället har hon startat skolor – drygt 20 stycken faktiskt. Här delar Frida med sig av sina erfarenheter som ung chef och entreprenör.

Hur ser du på chefens roll? Chefsrollen ser ju lite olika ut beroende på var man är chef, men några saker finns alltid gemensamt – man måste inspirera och se sina medarbetare. En verksamhet är aldrig bättre än sin personal och chefen finns där för att hjälpa sina medarbetare – inte tvärtom. Som chef är det viktigt att man har en god överblick så att man kan hjälpa sina medarbetare att prioritera. Det är också viktigt att man kan se när saker är ”good enough”. Många är väldigt ambitiösa, men för att vi ska bli effektiva och långsiktigt hållbara gäller det att hushålla med energin och lägga den på det som skapar störst värde.

Ser du att chefens roll har förändrats? Jag har ju inte varit med så väldigt länge som chef, men ändå ser jag att det har blivit en skillnad. För bara tio år sedan innebar en chefstitel att man automatiskt fick respekt och pondus. Idag måste man förtjäna det. Medarbetarna är ifrågasättande på ett helt annat sätt idag och som chef måste man hela tiden motivera sina beslut. Det här hänger ihop med samhällsutvecklingen i övrigt, trender i barnuppfostran och allt längre utbildningar, där man lär sig kritiskt tänkande.

Vilket ledarskap tror du på? Jag tror på ett ledarskap som bygger på delaktighet och engagemang. En hjärna är inte starkast. För mig är det jätteviktigt att medarbetarna får ansvar i organisationen och får möjlighet att växa med det ansvaret. Som ledare kan man gärna ha som målsättning att göra sig själv överflödig. Man ska kunna vara borta i tre månader. Och det ska alla andra i organisationen också kunna. Det är farligt att bli beroende av nyckelpersoner. Då målar man in sig i ett hörn. Och då ger man inte heller andra medarbetare möjlighet att utvecklas.

Men det är inte så enkelt när tiden är knapp. Då är det lätt att välja den snabbaste vägen och göra saker själv eller låta den som kan det bäst göra det – igen.

Hur blir man en bra chef? För att vara en bra chef är det viktigt att man känner sig själv. Jag lärde mig väldigt mycket om mig själv när jag gick kursen UGL. Först då förstod jag hur tävlings- och resultatinriktad jag är. Jag har starkt driv och det är ju för det mesta en bra egenskap, men jag måste vara noga med att jag inte går för fort framåt. Därför har jag varit noga med att boka in tid i min kalender för egen reflektion och eftertanke.

Vilka är de största utmaningarna med att vara chef idag? Att vara chef är en ganska svår balansakt. Man ska leda det affärsmässiga och nå uppsatta affärsmål och samtidigt ska man se och leda personalen. Många chefer är nog, precis som jag, väldigt resultatinriktade och då får man se upp med att bli alltför fokuserad på målen, så att man glömmer personalen på vägen. Och så måste man balansera det som upplevs som bråttom och jätteviktigt just nu med det som är viktigt på lång sikt. Man måste verkligen se till att fokusera på rätt saker och man måste lägga tid även på det som inte brinner.

Hur hanterar du utmaningarna? Dels ser jag som sagt till att boka in egen tid för reflektion i min kalender. Men ensam är inte starkast. Vi reflekterar också tillsammans i ledningsgruppen och frågar oss vilka saker som är viktigast att fokusera på. Vi har även en extern styrelse som ser saker utifrån och som utmanar oss med olika frågeställningar. Varje utbildning inom Plushögskolan har dessutom en ledningsgrupp med medlemmar från sin bransch. Vi har kontinuerliga uppföljningsmöten internt. Och vi satsar på att ha korta och kärnfulla möten ofta istället för längre möten.

2013-08-26 10:37:41

av A ffärshögskolan

hr&leadership:briefing nr:5 2013

se att det finns en lagomål Har ni någon metod som har fungerat bra för Plushögskolan? Något som har varit avgörande för att Plushögskolan har kunnat växa så snabbt har varit vårt kvalitetsledningssystem. I verksamheter som växer snabbt uppfinns hjulet ofta många gånger. Mycket tid går åt till enkla rutinuppgifter bara för att man ännu inte fått rutin på dem. Det tar inte bara tid, utan det äventyrar också kvaliteten. Det här lyckades vi ganska snabbt ta tag i. Vi utvecklade ett kvalitetsledningssystem med enkla mallar för arbetsuppgifter som görs många gånger, på flera ställen och av flera personer. Vi har mallar för att hantera studenter som vill ta sabbatsår, för avtal med praktikplatser, för lärarnas avtal och uppdragsbeskrivningar, för betygsrapportering, för klasslistor och så vidare. Avgörande är att alla använder systemet och det gör alla – till 100 procent. En framgångsfaktor är att det är lätt att hitta det man behöver och att mallarna är väldigt enkla – ingen onödig byråkrati. Vi lägger också ned ungefär två dagar på att utbilda nya medarbetare i systemet och instruktionerna är inte att ”det här kan du använda”, utan ”det här ska du använda”. Vi är också noga med uppföljning och internrevisioner. Men systemet används inte för att man måste, utan alla tycker att det är en värdefull hjälp.

Vilket är det bästa råd som du har fått? Jag hade en kollega en gång – en väldigt klok man – i ett arbetsmarknadsprojekt. Han sa: ”Glöm aldrig att bakom varje klagomål finns en önskan” – och det har jag tagit med mig. Om någon kommer till mig och klagar försöker jag alltid att få dem att formulera om klagomålet till en önskan. Hur skulle du vilja ha det istället? frågar jag och det får medarbetarna att komma med lösningar istället för att påpeka problem. På Plushögskolan har alla lärt sig det här och det bidrar till en lösningsorienterad och proaktiv kultur.

Hur får du energin att räcka till? Jag tror på att man måste försöka vara etthundra procent närvarande där man är. I ett möte på jobbet ska mobilerna därför vara avstängda – även

1338837 HRB nr 5_PS.indd 11

ljudlösa meddelanden stör genom att den flyttar vår uppmärksamhet och närvaro. Jag tror också på att i möjligaste mån separera arbete och fritid. Jag jobbar över ibland, men däremot ska det vara något riktigt akut för att jag ska sätta på datorn hemma. Då är jag med min familj. Jag jobbar inte heller på kvällen när barnen har gått och lagt sig. Slår jag på datorn slår jag samtidigt på hjärnan och den kan sedan vara svår att stänga av. Jag tror inte att man pallar med det i längden. Då tar jag hellre en promenad eller ett löppass eller hänger med min man på en paddeltur. Som ledare är det jätteviktigt att man tar hand om sig själv. Man måste vara i balans – och man måste vara ett gott föredöme.

Tio saker som har varit viktiga för mig som vd för Plushögskolan: 1. Att ha en väl fungerande ledningsgrupp som reflekterar tillsammans. Flera hjärnor är skarpare än en och gemensam reflektion skapar delaktighet, engagemang och en trygghet i att vi gör rätt saker. 2. Att ha en engagerad styrelse som ser saker utifrån och ställer utmanande frågor. 3. Att jag (genom UGL) lärde känna mig själv och mina egna styrkor och svagheter. 4. Att boka in egen tid för reflektion i kalendern. 5. Att försöka svälja den fulaste grodan först, det vill säga att inte skjuta jobbiga arbetsuppgifter framför mig. 6. Att se när saker är ”good enough”. 7. Att vara snabb med att ta hjälp med sådant jag inte behärskar. 8. Att försöka att se den önskan som finns bakom varje klagomål och att få medarbetarna att formulera hur de skulle vilja att det var istället. 9. Att försöka vara 100 procent närvarande där jag är. 10. Att jobba över ibland, men aldrig sätta på datorn hemma.

Fridas boktips! Svälj den fulaste grodan först : 21 sätt att få mer gjort på kortare tid av Brian Tracy, ICA bokförlag 2008 Trots att den här boken både är billig, lättläst, rolig och amerikaniserad har den en klar poäng. Det finns arbetsuppgifter som vi gärna skjuter på. Istället för att ta tag i dem hittar vi på en massa andra saker. Men ofta är det just de jobbiga uppgifterna som är de 20 procenten som enligt 80/20-regeln står för 80 procent av det värde vi skapar. Ibland har man ju förstås riktigt bra dagar då man känner att ”Attans vad mycket jag har åstadkommit idag och vad många surdegar jag har betat av”. Sådana dagar kan man egentligen ha varje dag. Men då måste man hitta sätt för att ta tag i det jobbiga. Ofta handlar det om att planera och att skriva ned vad som är viktigast att göra. I Svälj den fulaste grodan först presenteras 21 olika metoder eller tekniker att ta sig ur den onda cirkeln och bli mer effektiv, fokuserad och organiserad.

2013-08-26 10:37:42

SVENSKA FRAMgåNgSExEMPEl

Upplands Väsby kommun utvecklar sina ledare för att möta nya utmaningar I mars lanserade Upplands Väsby kommun ”Växthuset”, en ledarskapssatsning som ska hjälpa ledarna i kommunen att hantera de utmaningar de ställs inför och att utveckla verksamheten. Bland annat vill man öka kundorienteringen i kommunen och förbättra samarbetet med interna och externa aktörer. Utbildningen består av fem tvådagarskonferenser och även två internationella studieresor. Utbildningen är utformad efter teman som ungt ledarskap, destruktivt ledarskap och mångkulturellt ledarskap. Man kommer även att bilda ett chefsnätverk för erfarenhetsutbyte. – Växthuset är ett sätt att visa hur viktigt ledarskapet är för att nå de resultat vi vill och det ökar också våra möjligheter att attrahera den kompetens som vi kommer att behöva på många områden framöver, säger Torgny Hagelin, personaldirektör i Upplands Väsby kommun. Källa: ledarskapssatsning ska öka kundorienteringen, jessica bergh, Kvalitetsmagasinet, 2013-06-24, http:// kvalitetsmagasinet.se/ledarskapssatsning-ska-oka-kundorienteringen/

Skandias medarbetare och kunder jobbar ideellt säger Marie Ågren, HR-chef på Skandia, till tidningen Personal & Ledarskap. På Skandia drivs det ideella arbetet inom avdelningen ”Idéer för livet”, som inriktar sig på förebyggande insatser för barn och unga, till exempel tillsammans med Bris, Tjejzonen eller Min stora dag. Omkring 300 medarbetare engagerar sig årligen ideellt. Sedan 1996 har Skandias medarbetare kunnat jobba ideellt på arbetstid två timmar per månad – eller två dagar om året. Nu har Skandia utvidgat sitt engagemang till att hjälpa även sina företagskunder att komma igång med ideella projekt. Tillsammans med Volontärbyrån har Skandia lanserat Volontärportalen, där företagskunder kan ge sina anställda möjlighet att jobba ideellt. – Många vill ta samhällsansvar och göra skillnad och vi kan hjälpa dem att komma igång,

– Vi vill peppa medarbetarna att ta chansen. Vi vill att alla ska kunna känna engagemang och stolthet, både över sig själva och över företaget, säger Marie Ågren. Hon menar också att det ideella engagemanget handlar om förebyggande arbete som stämmer väl överens med Skandias verksamhet som försäkringsbolag. Källa: nu ska fler få möjlighet jobba ideellt på arbetstid, Ulrica ambjörn, 2013-06-07, Personal & ledarskap, http://www.personalledarskap.se/nyheter/ nu-ska-fler-fa-mojlighet-jobba-ideellt-pa-arbetstid/33278.pl

Improvisationsteatern hjälper till vid förändring Att anlita skådespelare för att illustrera eller ”provträna” svåra situationer på jobbet tycks bli allt mer populärt. Det gäller i alla fall för Stockholms Improvisationsteater som allt oftare anlitas av företag. Teatergruppen har utvecklat en teaterform för företag i förändring, till exempel avdelningar som ska slås ihop eller värdegrundsarbete. Skådespelarna, eller improvisatörerna, gestaltar verkligheten på företagen som anlitar dem, allt ifrån vård till industri, dagligvaruhandel och konsultföretag.

– Du ska känna dig träffad, men inte utpekad. Ha roligt, men aldrig på någons bekostnad, säger improvisatören Janne Berg. Man vet aldrig vad som kommer att utlösa de hetaste diskussionerna berättar han och hans kolleger. Det kan vara något som ledningen inte är medveten om. Därför är det viktigt att uppdraget inte är för styrt av ledningen, eftersom man gestaltar medarbetarnas perspektiv. Det är också viktigt att ledningen finns på plats och är väl förberedd på att ta hand om det som kan dyka upp. Källa: arbetslivet som teaterpjäs, elisabeth Vene, ingenjörskarriär, 2013-07-01, http://www.ingenjorskarriar. se/verktyg/article3714590.ece

1338837 HRB nr 5_PS.indd 12

2013-08-26 10:37:44

hr&leadership:briefing nr:5 2013

Gemensamt rehabteam kortar sjukskrivningarna i Älmhults kommun I Älmhults kommun arbetar man sedan några år tillbaka på ett nytt sätt vid sjukskrivning och rehabilitering. Den stora förändringen är ett närmare samarbete mellan de olika aktörerna Försäkringskassan, företagshälsovården, primärvården och arbetsförmedlingen som numera samverkar direkt på plats i form av ett rehabteam. Resultatet har blivit kortare sjukskrivningar och nöjdare anställda. Till en början var vissa anställda rädda för att möta hela rehabteamet på en gång. De kände sig utsatta och hade därför gärna med sig en kollega eller ett skyddsombud. Men det har visat sig fungera väl när alla inblandade teammedlemmar möter den sjukskrivne på en gång. Situationen avdramatiseras, kunskapen ökar och åtgärderna breddas – och åtgärderna kommer snabbt. Alla vet vad som ska hända och även den sjukskrivne får bättre överblick över vad som ska göras. Sjukskrivna medarbetare blir sedda på ett annat sätt och det har flera gånger hänt att rehabteamet har fått tack-kort eller

tack-sms. Cheferna inom kommunen har blivit mer insatta och kunniga i rehabiliteringsarbete. Även inom rehabteamet har förståelsen för varandras arbete ökat. – Vi har stor respekt för varandras regelverk och känner att vi drar åt samma håll med var sina kompetenser. Som synen på begreppet arbetsförmåga, där vi har olika definitioner som vi nu lättare synkroniserar, säger Ewa Mohlin, handläggare på Försäkringskassan. Källa: Fler kockar ger bättre soppa med rehabteamet i Älmhult, Torbjörn Uhlin, Suntliv.nu, 2013-06-18, http:// www.suntliv.nu/Amnen/Sjukskrivning/Artiklar-omsjukskrivning-och-rehabilitering/Fler-kockar-ger-battresoppa-med-rehabteamet-i-Almhult-/

– Men de har lyft in en dimension till som gör det intressant, ADL, allmän daglig livsföring. Man ser alltså ett helhetsperspektiv hos individen. Individen är inte bara en arbetstagare utan det finns ett livspussel, en helhet som ska gå ihop och fungera, kommenterar Stefan Eklund Åkerberg, projektledare i Processtöd Tillgänglighet.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 13

Advokatbyrån Crusner fungerar lite annorlunda än andra advokatbyråer. När Monica Crusner startade byrån för tolv år sedan valde hon att ha anställda jurister istället för att ha jurister som delägare. Dessutom skulle alla medarbetare, inklusive administrativ personal som sekreterare, uppmuntras att nätverka för att dra in affärer. – Visst avviker vi från andra i branschen. Men faktum är att nätverkande passar ypperligt in på en advokatbyrå, eftersom mycket av vårt arbete handlar om att bygga förtroende hos kunderna. Inom affärsjuridiken får man uppdragen genom just rekommendationer, säger Monica Crusner till tidningen Entreprenör.

Lycksele resurscentrum får funktionsnedsatta i arbete Personer med funktionsnedsättning är oftare arbetslösa än andra. Men det finns goda exempel på projekt som har hjälpt funktionsnedsatta i arbete. Ett är Lycksele Resurscentrum. Under 2012 har 30 personer börjat arbeta och 18 personer börjat studera. Lycksele Resurscentrum har ett nära samarbete med Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och landstinget.

Nätverkande medarbetare drar in affärer på Advokatbyrån Crusner

Andra framgångsfaktorer är att man har fokuserat mycket på arbetsmiljö och ledarskap – och hållbart medarbetarskap. Det senare glöms ofta bort, men det är viktigt att medarbetarna är beredda på att ta emot funktionsnedsatta kollegor. Arbetsplatsen som helhet måste vara förberedd och man måste kunna handleda sina nya kollegor. Lycksele Resurscentrum är ett av 1000 projekt inom Processtöd Tillgänglighet som genomförs under 2009-2013 och finansieras av Europeiska Socialfonden. Källor: Lycksele visar vägen för hur arbetsplatser görs tillgängliga, Suzanne Vikström, TCOTidningen, 2013-05-24, http://www.tcotidningen.se/lycksele-visar-vagen-for-hur-arbetsplatser-gors-tillgangliga; http://www.tillgangligtprojekt.se/

Advokatbyrån Crusner har idag 25 medarbetare på sju orter. Monica Crusner uppmuntrar alla anställda att gå med i affärsnätverket BNI på orten och att besöka deras morgonmöten en gång i veckan. Att nätverka är inget tvång men det har visat sig att övning ger färdighet. – Jag kan ju se att de som nätverkar har mer jobb. Att byråns sekreterare säljer advokattjänster är extra roligt, säger Monica Crusner. Källa: Relationsbygge plussar på uppdragskontot, Pernilla Nordström, Entreprenör, 2013-07-03, http:// www.entreprenor.se/i_praktiken/ relationsbygge-plussar-pa-uppdragskontot_194658.html

2013-08-26 10:37:45

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden Anmälningsskyldighet vid utstationering I april månads nyhetsbrev skrev vi om det förslag som regeringen lagt fram om anmälningsskyldighet för företag som utstationerar arbetstagare till Sverige. Förslaget trädde i kraft den 1 juli 2013 och återfinns i förordningen om anmälningsskyldighet vid utstationering av arbetstagare. I korthet innebär anmälningsskyldigheten att en utstationering som väntas pågå i mer än fem dagar ska anmälas till Arbetsmiljöverket senast samma dag som det faktiska arbetet i Sverige påbörjas. Anmälan ska innehålla uppgifter om såväl arbetsgivaren som arbetstagarna, uppgift om tidsperioden för utstationeringen samt om var arbetet ska utföras. Företaget ska även registrera en kontaktperson i Sverige. Kontaktpersonen ska dels kunna ta emot delgivningar och förmedla kontakt med någon som är behörig att företräda arbetsgivaren och dels kunna uppvisa handlingar där det framgår att kraven i utstationeringslagen är uppfyllda. Bakgrunden till den nya lagstiftningen är att möjligheten till kontroll ska förbättras, och att det därmed lättare ska gå att säkerställa att de utstationerade arbetstagarna får sina rättigheter enligt utstationeringsdirektivet tillgodosedda. Om en arbetsgivare inte anmäler utstationering och kontaktperson till Arbetsmiljöverket i rätt tid kan arbetsgivaren åläggas att betala en sanktionsavgift på 20 000 kronor.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 14

Fördjupning: Turordning vid uppsägning på grund av arbetsbrist Vinge har i tidigare nyhetsbrev skrivit om vad man som arbetsgivare ska tänka på vid uppsägningar på grund av arbetsbrist. Denna artikel tittar närmare på en del av detta område, nämligen de turordningsregler som fastställs i 22 § lag (1982:80) om anställningsskydd (”LAS”) och arbetsgivarens möjlighet att behålla nyckelpersoner vid arbetsbristuppsägningar.

”Sist in-först ut” LAS föreskriver att en arbetsgivare vid uppsägning på grund av arbetsbrist ska upprätta en turordningslista för varje driftsenhet. Om arbetsgivaren är eller brukar vara bunden av kollektivavtal fastställs en särskild turordning för varje avtalsområde eller, om företaget har flera driftsenheter på samma ort och någon av kollektivavtalsparterna begär det, en gemensam turordning inom avtalsområdet för samtliga enheter på orten. Lagens turordning följer principen ”sist in-först ut” vilket innebär att arbetstagare med längre anställningstid har företräde till fortsatt arbete framför arbetstagare med kortare anställningstid. Vid lika anställningstid ger högre ålder företräde. All samlad anställningstid hos arbetsgivaren beaktas, det vill säga även exempelvis sjukfrånvaro, föräldraledighet och tjänstledighet för studier, oavsett sysselsättningsgrad. Detta kan få till följd att en arbetstagare vars tjänst kommit att beröras av en arbetsbristsituation kan omplaceras till en tjänst som innehas av en arbetstagare med kortare anställningstid, så att denne istället ”knuffas ut”. Detta förutsätter dock att den arbetstagare som har längre anställningstid har tillräckliga kvalifikationer för den aktuella tjänsten.

Möjlighet till undantag från turordningsreglerna Arbetsgivare med högst tio anställda För att möjliggöra för småföretagare att behålla särskild kompetens vid neddragningar, har arbetsgivare med sammanlagt högst tio anställda rätt att innan turordningen fastställs undanta högst två arbetstagare som därmed får företräde till fortsatt anställning. Förutsättningen är dock att de utvalda arbetstagarna, enligt arbetsgivarens bedömning, är av ”särskild betydelse för den fortsatta verksamheten”, d.v.s. nyckelpersoner. Det kan exempelvis röra sig om anställda som har en viss betydelsefull kompetens eller har upparbetade

kundkontakter som är av vikt för verksamheten. Det är som sagt arbetsgivaren som bedömer vilka två personer som är av särskild betydelse för den fortsatta verksamheten. Valet får dock inte göras på ett godtyckligt sätt eller strida mot god sed på arbetsmarknaden eller mot diskrimineringslagstiftning. Även om det är ovanligt, kan arbetsgivarens val av undantagna nyckelpersoner prövas rättsligt, vilket skedde i exempelvis AD 2005 nr 32. I avgörandet var bland annat fråga om en arbetsgivare tillämpat undantagsregeln på ett diskriminerande sätt vid uppsägning av en arbetstagare som nyligen diagnosticerats med multipel skleros. Två arbetstagare med kort anställningstid hade undantagits från turordningslistan vilket ledde till att arbetstagaren med multipel skleros var en av dem som hade kortast anställningstid. Domstolen kom fram till att arbetsgivaren inte kunde styrka att uppsägningen helt saknade samband med funktionshindret och uttalade generellt att ”det inte bör vara möjligt för arbetsgivaren att under täckmantel av undantagsregeln missgynna en arbetstagare om detta sker på grund av en faktor som åtnjuter särskilt skydd genom ett rättsligt förbud mot diskriminering”. Avtalsturlista Regleringen kring turordningen i 22 § LAS är semidispositiv, vilket innebär att den kan ersättas av turordningar som bestäms i kollektivavtal. Det kan röra sig om kollektivavtal som innehåller egna turordningsbestämmelser eller att kollektivavtalen ger fullmakt till lokala parter att komma överens om så kallade avtalsturlistor. Avtalsturlistorna kan anpassas till andra faktorer än anställningstiden, såsom t.ex. personliga kvalifikationer och prestationer. På så sätt kan avtalsturlistan – även för arbetsgivare med fler än tio anställda – frångå principen om ”sist in-först ut” och därigenom bidra till att tillgodose arbetsgivarens behov av arbetstagare med viss kompetens. En avtalsturlista får dock inte upprättas i strid med god sed eller diskrimineringslagstiftning. I AD 1983 nr 107 fann exempelvis Arbetsdomstolen att en avtalsturlista som tog hänsyn till arbetstagarnas språkkunskaper i svenska – trots att detta bedömdes vara irrelevant för arbetsuppgifterna – var rättsstridig med anledning av de diskriminerande verkningar avtalsturlistan hade för den del av personalen som endast talade finska.

2013-08-26 10:37:45

hr&leadership:briefing nr:5 2013

Rättsfall från Arbetsdomstolen Svea Hovrätt T 7280-12

AD 2013 nr 53

Fackförbundet Byggnads försatte ett mindre företag i blockad för att förmå det att teckna kollektivavtal. När företaget ett knappt år senare tecknat hängavtal till kollektivavtalet hävdes blockaden. Fem dagar senare försattes företaget, som ett resultat av blockaden, i konkurs. Ägaren till företaget väckte talan mot Byggnads och krävde skadestånd på den grund att Byggnads vidtagit stridsåtgärder i syfte att tvinga företaget att teckna ett kollektivavtal vars innehåll stod i strid med bl.a. föreningsfriheten enligt Europakonventionen.

En man som varit anställd som tjänsteman i 37 år avskedades. Grunden för avskedandet var att mannen vägrat svara på normala arbetsledningsfrågor, att han använt ett olämpligt språkbruk samt uppträtt hotfullt och aggressivt mot sin avdelningschef. Mannens fackförbund väckte talan och yrkade att Arbetsdomstolen (AD) skulle förklara avskedandet ogiltigt.

Hovrätten konstaterade att staten och kommuner kan ha skadeståndsansvar för kränkningar av enskildas rättigheter enligt Europakonventionen. Samtidigt påpekade Hovrätten att Högsta domstolen i ett tidigare mål funnit att en enskild inte kan åläggas att betala skadestånd till annan enskild för brott mot Europakonventionen, såvida inte sådan skyldighet följer av svensk skadeståndsrätt. Hovrätten konstaterade att stat och kommuns ansvar i skadeståndslagen för försummelse vid myndighetsutövning inte har någon motsvarighet i förhållande till fackliga organisationers skadeståndsansvar. Trots att en facklig organisation har en särställning på den svenska arbetsmarknaden kan den därför inte i detta hänseende jämställas med staten. Hovrätten konstaterade därför att övervägande skäl talar emot att fackliga organisationer, i egenskap av privata rättssubjekt på den svenska arbetsmarknaden, kan åläggas skadeståndsskyldighet för kränkningar av Europakonventionen. Fackliga organisationer ansågs alltså inte kunna ådra sig skadeståndsansvar i dessa situationer. Vinges kommentar: Stridsåtgärder kan få stora konsekvenser för företag. I det här fallet synes de ha varit den avgörande orsaken till företagets konkurs. Domen visar att ett företag inte kan räkna med att kunna få skadestånd från facket till följd av stridsåtgärder som påstås strida mot Europakonventionen. Domen har överklagats men Högsta domstolen har ännu inte meddelat om prövningstillstånd beviljas eller ej.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 15

AD fann det visat att mannen uppträtt aggressivt mot avdelningschefen och att han använt ett språkbruk som inte kunde accepteras på en arbetsplats. AD fann även att samarbetet mellan mannen och avdelningschefen inte fungerat, och att mannen inte på ett tillfredställande sätt redogjort för sina arbetsuppgifter. Det ansågs däremot inte visat att mannen hotat avdelningschefen. Mannens agerande ansågs innebära en klar överträdelse av vad som är acceptabelt i ett anställningsförhållande och AD ansåg att arbetsgivaren haft skäl att ingripa mot mannens agerande. AD ansåg dock inte att det funnits skäl för avskedande. AD beaktade bakgrunden till mannens agerande och tog hänsyn till att det funnits en låsning mellan avdelningschefen och mannen. AD utgick från att mannens agerande var föranlett av att han känt sig pressad och trängd av avdelningschefen. Med hänsyn till detta ansågs mannens agerande inte ha inneburit ett sådant grovt åsidosättande av hans åligganden att det funnits laga skäl för avskedande. Enligt AD förelåg inte heller saklig grund för uppsägning. Arbetsgivaren borde enligt AD istället ha undersökt orsaken till det inträffade och övervägt om problemen kunnat lösas på annat sätt än genom att skilja mannen från anställningen. Mannens agerande ansågs ha ett sådant samband med konflikten mellan honom och avdelningschefen att bolaget istället borde ha omplacerat honom. Vinges kommentar: Rättsfallet visar att det ställs höga krav på att arbetsgivaren aktivt arbetar för att försöka lösa samarbetsproblem innan man tillgriper uppsägning, och ännu högre krav för att det ska vara befogat med ett avskedande.

Nyheter på arbetsmarknaden Kommissionen godkänner subventioner till yrkesintroduktionsanställningar Inom vissa branscher finns möjlighet att genom yrkesintroduktionsavtal erbjuda introduktionsanställningar åt ungdomar som inte fyllt 25 år. Syftet med en sådan anställning är att ungdomar utan tidigare erfarenhet ska få möjlighet att under en del av arbetstiden få handledning och utbildning. Sådan del av arbetstiden är inte lönegrundande. Då intresset för yrkesintroduktionsanställningar varit begränsat har regeringen efter diskussioner med arbetsmarknadens parter anslagit medel i syfte att fler avtal om yrkesintroduktion ska tecknas. Stödet består i att en arbetsgivare som anställer en person under 25 år med stöd av kollektivavtal om yrkesintroduktion eller motsvarande erhåller ett lönebidrag i form av en skattelättnad för arbetsgivaren kombinerat med ett direktstöd för handledarkostnader under maximalt 12 månader. Med dagens utformning gäller dock stödet endast företag som har tecknat kollektivavtal. Ett stödprogram som detta ska godkännas av Kommissionen i enlighet med reglerna i EUF-fördraget och ett sådant godkännande lämnades den 3 juli 2013. Regeringen planerar att införa det statliga stödet för yrkesintroduktionsanställningar den 15 januari 2014.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

2013-08-26 10:37:45

employer branding

Entreprenörskap hett bland studenter: många vill starta eget direkt efter examen Förvånansvärt många studenter vill starta eget eller jobba i nystartade företag efter examen. Det visar employer branding-företaget Universums undersökning FöretagsBarometern som genomförs bland Sveriges universitetsoch högskolestudenter. Högst är andelen bland svenska IT-studenter, där nästan 20 procent antingen vill starta eget eller jobba på ett start-up. Och lite förvånande är att andelen tjejer i gruppen som vill starta eget är något högre än andelen killar.

Kort om Claes Peyron Claes Peyron är Sverigechef och Global Head of Insight på Universum. Han har en bakgrund inom mediebranschen och har tidigare arbetat som vd för flera internetbolag och konsultbolag.

Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www. universumglobal.com

1338837 HRB nr 5_PS.indd 16

Det stora intresset för entreprenörskap leder till att etablerade arbetsgivare som rekryterar många nyutexaminerade studenter kan behöva lägga om sin strategi för att attrahera och rekrytera talanger. På en redan konkurrensutsatt talangmarknad, där kampen om de bästa studenterna är tuff, riskerar de att tappa ytterligare 10-20 procent av den tillgängliga målgruppen. Intraprenörskap, att erbjuda möjlighet att agera entreprenöriellt inom en större organisation, kan vara lösningen. Det säger Claes Peyron, Sverigechef på Universum.

Vad har ni sett i era studier? De senaste åren har vi har sett att studenterna i högre grad prioriterar attribut som flexibilitet och entreprenöriella miljöer. Vi har därför frågat oss om det innebär att de i högre grad än tidigare vill starta eget eller jobba på ett nystartat företag. I år har vi för första gången undersökt vad studenterna vill göra efter examen och intresset för en entreprenöriell karriär är förvånansvärt stort. Om vi slår ihop ”starta eget” och ”arbeta i ett nystartat företag” så ligger siffran på över 10 procent i alla grupper, i vissa fall upp mot 15-16 procent vilket är högre än vi trodde. Bland IT-studenter är det nästan 20 procent som antingen vill starta eget eller jobba i ett start-up.

Varför är intresset extra stort bland IT-studenterna? Att IT-studenterna har de högsta siffrorna är inte så förvånande. Många av de start-ups som nått framgång de senaste åren, till exempel Spotify eller Klarna, finns inom IT-branschen. Dessutom är den upplevda tröskeln för att starta eget lägre för dessa studenter jämfört med andra. Kan du IT och programmering så är kostnaden för att starta eget låg. Studenterna känner att ”jag kan göra det här själv”. Men överraskande är att något fler kvinnor än män i den gruppen vill starta eget, vilket vi tycker är intressant.

Vad har lett till det ökade intresset för entreprenörskap? En hypotes vi har är att hela den här generationen, som fortfarande hör till generation Y, har ett större behov av att påverka sin omgivning. De har ett större behov av att kunna identifiera sig med företaget de jobbar på och vill se att företaget gör skillnad i samhället. De är ständigt på jakt efter mening, och letar därmed efter mening också i sitt jobb. I avsaknad av tydlighet hos de stora arbetsgivarna på dessa områden startar de eget istället. Då upplever de att de kan påverka och styra sin tid, att de kan hitta mening och göra något som gör skillnad för dem själva och andra. Många av de studenter som vill starta

2013-08-26 10:37:46

hr&leadership:briefing nr:5 2013

eget eller jobba på ett nystartat företag upplever att det som ett start-up står för inte erbjuds hos de etablerade storföretagen.

Betyder det här att de stora arbetsgivarna inte har en chans? Skulle de stora arbetsgivarna tydligare kommunicera att en del av de fördelar som ett start-up erbjuder även finns hos dem, så skulle en hel del studenter troligtvis kunna tänka sig att jobba där istället för att välja den entreprenöriella banan. När vi frågar studenterna vilka som är deras viktigaste karriärmål så är fortfarande balans mellan arbete och privatliv och att vara trygg och säker i sitt arbete högt placerade, inte minst bland IT-studenterna. Samtidigt som de vill jobba på ett nystartat företag är alltså trygghet ett av de viktigaste karriärmålen, något som ofta står i direkt motsats till den miljö som ofta gäller på ett start-up.

Hur viktigt är balans och trygghet för de entreprenöriella studenterna jämfört med andra? När vi jämför med hela studentgruppen så kan vi se att karriärmålen ”att uppnå balans mellan arbete och privatliv” samt ”att känna mig trygg eller säker i mitt arbete” får något lägre siffror bland de studenter som vill starta eget, men de ligger fortfarande högt på listan. Balansfrågan är något som kännetecknar hela generation Y. De är ute efter ”livskarriärism”. De vill hitta balans och integrera arbetet i sitt övriga liv. Det kan jämföras med generation X som är mer karriärorienterad, med sikte på att arbeta hårt och göra karriär på det sät-

tet. Generation Y däremot är en generation som vill ha allt. De vill inte göra avkall på särskilt mycket. De har högt ställda förväntningar, högre än tidigare generationer.

Att samtidigt söka det entreprenöriella och det trygga – vad beror dessa motsatta karriärmål på? Dels beror det på att studenterna inte ser att etablerade företag kan erbjuda en entreprenöriell miljö och kanske tror de att man kan etablera trygghet genom att starta eget. Men sannolikt handlar det framför allt om att studenterna letar efter den kultur och miljö som finns hos ett nystartat företag men som man gärna skulle vilja ha hos ett större företag.

Hur kan etablerade företag fånga upp den här målgruppen? Intraprenörskap, att kunna arbeta entreprenöriellt inom en större organisation, är ett alternativ som fler arbetsgivare borde bli bättre på att utveckla och kommunicera. Det svarar både på talangernas behov av att jobba i små team och kunna identifiera sig med vad de gör, samtidigt som det kan ge dem den trygghet och den balans i livet som de efterfrågar. I ett läge när mellan 10-20 procent av talangpoolen försvinner ur de stora arbetsgivarnas sikte, och konkurrensen om de kvarvarande är stenhård, gäller det att ställa om för att kunna erbjuda rätt talanger en miljö som de trivs och kan utvecklas i. Då gäller det för etablerade företag att vända blicken mot intraprenörskap.

Kan du ge exempel på hur intraprenörskap kan utformas? Ett exempel är Centigo som är duktiga på att erbjuda medarbetare chansen att starta eget med hjälp av företaget. Det är den ena extremen på intraprenörskap, att uppmuntra entreprenörskap genom att skapa inkubatorer internt där arbetsgivaren även kan gå in som delägare i medarbetarnas nystartade företag. I det här exemplet sponsrar arbetsgivaren entreprenörskapet genom att erbjuda en arbetsmiljö och infrastruktur som underlättar och sparar kostnader samt genom att erbjuda finansiering. Det andra exemplet är att arbetsgivaren skapar en entreprenöriell miljö genom att erbjuda en hög flexibilitet och ge stora möjligheter att ta eget ansvar. Det kan då lika gärna handla om ansvar att driva egna projekt. Det vi vill lyfta fram är att arbetsgivare som rekryterar många unga medarbetare behöver skapa en miljö där de som är starkt entreprenöriellt sinnade kan få utlopp för det på ett sätt som gynnar både dem och företaget.

Tabell: Andel studenter som vill jobba i nystartat företag eller starta eget efter examen Ekonomi Teknik Data/IT Teknik (Civilingenjör) (Högskoleingenjör) Arbeta i ett nystartat företag 20%

4,3

5,1

8,6

5,9

Starta eget företag

8,4

5,9

10,6

5,5

Totalt

12,7 11,0

18%

1338837 HRB nr 5_PS.indd 17

19,2 11,4

2013-08-26 10:37:47

TEma

Behåll talangerna Expertintervju med Henrik Martin på StardustConsulting

Det duttas för mycket ino m Strategi är centralt – och den stö Henrik Martin, grundare av StardustConsulting

Kort om Henrik Martin och StardustConsulting Henrik Martin har en Master of Science i Electrical Engineering från välrenommerade MIT i USA, men istället för att fortsätta på den tekniska banan har Henrik arbetat med att leda människor och verksamheter. Henrik har varit managementkonsult på McKinsey, Nordenchef för IT-företaget Adera samt vd för Intellectual Capital Sweden. Henrik är entreprenör inom ett flertal områden och för ett par år sedan grundade han, tillsammans med Charlotta Wikström, StardustConsulting, som hjälper företag att få till effektiv Talent Management.

Styrelseledamöter världen över uppger att Talent Management är deras allra största utmaning just nu. Våra svenska företag upplever också att frågan blir allt viktigare, men de erkänner villigt att de inte är särskilt bra på det här. Bara 16 procent är nöjda med hur de hanterar talangerna.

– Som vi ser det bör frågan ägas av ledningen, drivas av HR och genomföras av cheferna i linjen. Det är cheferna som måste prata med talangerna och fråga dem vad det är som gör att de trivs, vad som skulle få dem att trivas ännu bättre och vad de behöver för framtiden. Och det bör handla om deras framtid såväl som om företagets framtid, säger Henrik.

– Ett helhetsgrepp på frågan är det som ger absolut störst effekt, säger Henrik Martin, vd på StardustConsulting, som hjälper företag till effektiv Talent Management.

Att ställa frågor av den här typen till sina medarbetare har dubbel effekt. Dels får man kunskap om behoven, dels ger man sina medarbetare bekräftelse. Som chef visar man att man bryr sig om dem och att deras åsikter är värdefulla. Och detta kan i sig göra att man får behålla sina talanger längre.

Idag förstår förstår alla företag att deras medarbetare är oerhört viktiga och hos de allra flesta finns ”Talent Management”-aktivieter på dagordningen. – Men det duttas lite för mycket. Det är en ”employer branding”-satsning här och ett ledarskapsprogram där. Vill man bli effektiv måste man ta ett helhetsgrepp på frågan. Strategi är centralt och det är den största bristen just nu, säger Henrik Martin.

Utgå från affärsplanen Ju längre in i kunskapsekonomin vi kommer, desto tajtare blir kopplingen mellan affärsplan och talangstrategi. Henrik uppskattar att ungefär 70 procent av affärsplanen är talangrelaterad idag. När vi gör en talangstrategi måste vi därför utgå från affärsplanen och ställa frågor som: – Var är vi idag som organisation? – Var vill vi vara om tre år? – Vilka talanger och kompetenser behöver vi för att lyckas nå våra mål? – Hur ska vi se till att vi har de talanger vi behöver? – Vad behöver vi göra?

En fråga för högsta ledningen Talent Management har länge varit en HR-fråga men idag är det utan tvekan en ledningsfråga. Faktum är styrelserna ofta är ännu mer intresserade än den verkställande ledningen. En styrelse ser ofta verksamheten på lång sikt och är mån om att minimera risker. Amerikanska Harvard Business Review och Heidrick & Struggles intervjuade nyligen 1000 styrelsemedlemmar över hela världen om vad de ser som sina viktigaste utmaningar. Och Talent Management toppar listan – före andra stora utmaningar som konkurrens, finansiering, innovation och ny teknik.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 18

– Viktigt är också att man räknar alla medarbetare som talanger och inte snävar in begreppet till att bara gälla högpresterarna. Alla människor har talanger, som är värda att utvecklas, men alla ska inte utvecklas på samma sätt. Det är vår grundfilosofi, säger Henrik.

Viktigt med utvecklingsmöjligheter Den allra största anledningen till att medarbetare slutar är att de söker nya utmaningar och utvecklingsmöjligheter. Företagen behöver bli bättre på att hitta utvecklingsmöjligheter internt och visa på dem. – Många organisationer beklagar sig över att de är så platta, att det inte finns så många steg att klättra. Men utveckling behöver inte alls handla om att klättra uppåt i en chefshierarki. Det verkar ju faktiskt vara så att fler och fler vill utvecklas men färre och färre vill bli chefer. Här måste man vara lite mer kreativ. Projekt kan ofta vara en möjlighet till utveckling. Man kanske kan få möjlighet att bearbeta en ny kundgrupp, en ny marknad eller vara med och ta fram en ny produktkategori. Det här är ju oerhört spännande och utvecklande uppgifter även för de som varit med ett tag och som kanske inte passar i rollen som chef, konstaterar Henrik.

Det handlar om ledarskap Till syvende och sist handlar Talent Management om ledarskap. Klyschan ”man lämnar inte företaget man lämnar chefen”, stämmer ofta. Chefen är en av de främsta anledningarna till att medarbetare väljer att lämna. Ibland kan det handla om personkemi, men ofta bottnar det i dåligt ledarskap. Kanske utses fel personer till chefsposter. Kanske får inte cheferna det stöd de behöver. Kanske vet de inte vad som förväntas.

2013-08-26 10:37:48

TEma

no m Talent Management. en största bristen just nu. – Från ledningens sida behöver man ställa sig frågan ”Vilket ledarskap behöver vi i organisationen för att vi ska nå målen i vår affärsplan?”. Detta ledarskap behöver man sedan formulera, konkretisera och tydliggöra i organisationen. Det gör att alla har samma förväntningar. Och när nya chefer ska tillsättas bör man välja dem som man tror är bäst lämpade att utöva det ledarskap man har kommit fram till att organisationen behöver, säger Henrik.

man frågar människor varför de byter arbetsgivare. Idag finns det två trender inom lönesättning. Den ena trenden är att lönen är ganska hårt kopplad till det resultat man skapar. Bra resultat ger bonus och klirr i kassan. Den andra trenden, som verkar komma mer och mer, är att man erbjuder en fast grundlön och sedan arbetar med andra faktorer för att medarbetarna ska vara motiverade att göra ett bra jobb och för att de ska stanna i organisationen.

Två trender inom lönesättning

– När man har kommit över en viss nivå handlar det mer om att den lön man får ska upplevas som rättvis relativt vad andra tjänar, konstaterar Henrik.

Lön brukar komma någonstans runt fjärde plats när

8 teser för framgångsrik Talent Management: 1. Alla Talent Management initiativ måste kopplas till den övergripande strategin. Det gäller att utgå från affärsplanen och fundera på vilka talanger vi behöver för att nå våra framtida mål och vad vi behöver göra för att säkerställa det. I dagens kunskapssamhälle är en talangstrategi en central del av affärsstrategin. 2. Alla har talang, inte bara högpresterare. När det talas om talanger snävar begreppet ofta in på topptalangerna. Men det är viktigt att inse att alla medarbetare har talanger att utveckla. Däremot har inte alla talang för samma sak. 3. Ledarskap är nyckeln. På riktigt. En av de främsta anledningarna till att medarbetare väljer att sluta är att man inte trivs med sin chef. Det är många uppgifter som ligger på chefernas bord och ibland kommer ledarskapet i skymundan. För att lyckas måste förväntningarna på ledarskapet vara tydliga, man måste välja de bäst

1338837 HRB nr 5_PS.indd 19

lämpade kandidaterna och cheferna måste få det stöd som de behöver. 4. Processer är nödvändiga, men inte tillräckliga. HR brukar vara bra på att ta fram processer – nästan lite för bra. Ibland blir processerna för omfattande för att cheferna ska uppleva att de förenklar arbetet. Då blir de goda intentionerna tyvärr hyllvärmare. 5. En effektiv samverkan mellan HR och linjen är ett krav. Talent Management är definitivt en ledningsfråga, men det är naturligt att den drivs av HR. Själva genomförandet måste dock cheferna i linjen stå för. Det är de som måste prata med talangerna och identifiera behoven. Och det är mycket viktigt att HR involverar cheferna i såväl strategiarbetet som utformning av processer. 6. Teknologi är viktigt, framförallt om man vill höja effektiviteten Ett bra IT-stöd kan verkligen förenkla och effektivisera arbetet med de aktiviteter som

identifieras inom ramen för talangstrategin. Det måste till exempel vara enkelt att få fram mallar och anteckningar från tidigare utvecklingssamtal. 7. Mätetal måste vara detaljerade men relevanta. ”Det som inte mäts händer inte” är en klyscha, men en sanning. Ofta används dock alltför generella mätetal. Personalomsättning – vad säger den egentligen? Vilka har slutat? Varför? Var? Och saknar vi dem? Det gäller att borra sig lite djupare ner till det som faktiskt ger värdefull kunskap. 8. Ett holistiskt synsätt är av största vikt. Den största bristen inom Talent Management idag är strategi och en helhetssyn kopplad till affärsplanen. Alla gör någonting, men det duttas lite för mycket – ett ledarskapsprogram här och en ”employer branding”- satsning där. Med ett helhetsgrepp på frågan blir det både enklare och betydligt mer effektivt.

UNDERSÖKNINGAR VISAR: Företag med en effektiv TM-strategi har 26 procent högre intäkter per anställd och 40 procent lägre personalomsättning bland högpresterare. Källa: Bersin & Associates

Styrelsemedlemmar världen över anser att Talent Management är deras allra viktigaste utmaning. Frågan rankas före utmaningar som konkurrens, finansiering, innovation och teknik. Källa: Harvard och Heidrick & Struggles

Hela 80 procent av de svenska företagen anser att Talent Management är en fråga som blir allt viktigare. Och bara 16 procent är nöjda med sin Talent Managementverksamhet. Källa: TM-barometern

BOKTIPS!

År 2012 kom Henrik Martin och Charlotta Wikstöms bok ”Talent Management i praktiken – attrahera, utveckla och behåll dina medarbetare” ut på Ekerlids förlag. Det är den första boken om Talent Management på svenska.

2013-08-26 10:37:49

TEma

behålla talanger

Erik Fernholm: Behåll era talanger med en motiverande och utvecklande kultur Viljan att stanna kvar och engagera sig hos en nuvarande arbetsgivare är starkt kopplat till vår motivation. Men, det finns ett stort glapp mellan det som dagens forskare vet om motivation och det sätt vi arbetar med motivation i våra organisationer. Detta säger Erik Fernholm, föreläsare och psykologisk coach som anlitas av såväl riksdagsledamöter som bolagsstyrelser för att hjälpa dem utveckla strategier och motiverande kulturer där välmående och prestation går hand i hand.

klara utmaningarna i dagens konkurrensutsatta klimat och skapa långsiktigt hållbara organisationer måste vi ha medarbetare som är motiverade och presterar väl. Därför måste vi tänka om när det gäller motivation.

Den moderna forskningen Den ledande motivationspsykologiska teorin idag är Self Determination Theory (SDT). Den utvecklades på 70-talet av de två framstående forskarna Edward Deci och Richard Ryan, vid University of Rochester, New York. Efter att ha studerat evolutionspsykologi, kom de fram till att vi – förutom våra fysiologiska behov som mat, vatten, värme, sömn och så vidare – även har några grundläggande psykologiska behov. Dessa behov är att vi (1) behöver känna att vi själva kan rå över våra handlingar, (2) behöver känna oss kompetenta och (3) behöver uppleva gemenskap och meningsfullhet. Evidensbaserad forskning har visat att ju bättre dessa tre psykologiska behov tillfredsställs, desto bättre mår vi och desto bättre presterar vi.

BEHOV 1: Att vara autonom (Autonomy) På de allra flesta arbetsplatser handlar motivation fortfarande om externa belöningssystem enligt modellen ”om du gör x så får du y”. Det här synsättet har sitt ursprung i industrialismen, när de flesta arbetare utförde jobb som inte krävde någon tankeverksamhet. Då fungerade det bra. Den externa belöningen skapade då ett fokus som gjorde att man kunde arbeta fortare. Men idag existerar inte längre några jobb som vi kan utföra utan att tänka. De arbetsuppgifterna gör maskiner åt oss. Det vi istället ägnar våra arbetsdagar åt är problemlösning. Vi måste tänka och vara kreativa. Och vi tänker varken snabbare, smartare eller mer kreativt för att vi erbjuds en belöning – även om belöningen är något som vi gärna vill ha. Forskningen visar tvärtom att risken faktiskt är stor att en extern belöning – som snävar in vårt fokus – gör oss trångsynta och mindre kreativa. Det finns flera experiment som visar just detta. Men för att

1338837 HRB nr 5_PS.indd 20

Autonomi handlar om självstyre. Att vi – för att må bra och prestera väl – behöver känna att vi är orsaken till våra egna handlingar. Vi behöver känna att vi sitter i förarsätet. Att vi har val och att vi kan ta beslut kring våra handlingar. Att handla på order, få lösningar på problemen serverade och låta någon annan fatta besluten – det kan vara bekvämt, men det får oss varken att känna engagemang eller att må bra. Vårt behov av självstyre har en stark koppling till våra värderingar. För om vi själva kan välja våra handlingar så väljer vi förstås att handla utifrån våra värderingar. Och för att alla medarbetare ska dra åt samma håll är det därför viktigt att var och ens personliga värderingar ligger i linje med organisationens värderingar. – Om man som organisation är tydlig med sina värderingar kommer personer med liknande värderingar att söka sig till organisationen. Och medarbetare som inte står bakom värderingarna brukar söka sig därifrån, konstaterar Erik.

2013-08-26 10:37:49

TEma BEHOV 2: Att känna sig kompetent (Competence) Behovet av att känna sig kompetent handlar om att man – varje dag – behöver uppleva sig själv som effektfull för att nå de mål som man har satt upp. Detta behov är starkt kopplat till FLOW. När man upplever att man har FLOW känner man sig kompetent och för att man ska uppleva FLOW behövs fyra komponenter: 1. Balans mellan utmaning och förmåga 2. En tydlig koppling mellan arbetsuppgifter och mål 3. Direkt återkoppling 4. Koncentration och fokus

BEHOV 3: Att känna mening och tillhörighet (Relatedness)

Utan detta behov hade vi inte funnits idag. Det är bland annat detta behov som har gjort att vi byggt upp våra samhällen. Våra religiösa samfund har också hjälpt oss att fylla behovet av gemenskap och mening. Men idag är Sverige ett av världens mest sekulariserade och individualistiska samhällen. Vi har varken starka traditionella eller religiösa värderingar som ger oss känslan av tillhörighet och guidar oss till vad som är meningsfullt. – Vi är lite identitetsförvirrade i Sverige idag och vi söker jobb som ger oss en identitet och fyller vårt behov av mening och gemenskap. Vissa företag knäcker koden som får människor att stå bakom dem – både som kunder och som medarbetare. Och det är inte de företag som har den coolaste reklamen eller tjänar mest pengar. Det handlar inte så mycket om vad företagen gör, som varför de gör det – deras vision, konstaterar Erik.

För att må bra har alla människor ett grundläggande behov av att känna tillhörighet och gemenskap.

Exempel: Pixar går från att utveckla idéer till att utveckla människor Pixar, ett amerikanskt företag som gör animerad film som ”Toy Story” och ”Hitta Nemo”, har startat något som kallas Pixar University. Här kan medarbetarna gå kurser i allt från att skapa film till keramik, improvisationsteater och måleri. På vilket sätt drar Pixar nytta av att en anställd går en keramikkurs? Randy S. Nelson, dekanus på Pixar University, förklarar: – Vi har tagit språnget från en idécentrerad verksamhet till en människocentrerad verksamhet. Istället för att utveckla idéer, utvecklar vi människor. Istället för att investera i idéer, investerar vi i människor. Vi försöker skapa en kultur av lärande, fylld med människor som lär hela livet. Det är ingen konst för begåvade människor att vara intressanta, men det är en gåva att vara intresserad. Vi vill ha en organisation fylld med intresserade människor. Jag har tagit kurser i måleri, kreativt skrivande, improvisationsteater och sång, och medan inget av detta är direkt relevant för det arbete jag gör, hjälper det mig att växa och utvecklas. Du vet aldrig när något som verkar helt irrelevant

1338837 HRB nr 5_PS.indd 21

kommer att utlösa ett kreativt genombrott, just därför att det inte är direkt kopplat till ditt arbetsområde. Pixar inser att lyckliga människor gör bättre filmer och att lärande är en viktig del av att göra dem lyckliga. Det spelar ingen roll vad de lär, så länge de lär, växer och utvecklas – och har roligt medan de gör det. Källa: http://positivesharing.com/happyhouris9to5/bookhtml/happyho

2013-08-26 10:37:51

TEma

behålla talanger

Studie: många organisationer saknar tillräckligt tydliga strategier för att behålla nyckelpersoner Efter finanskrisen är världen sakta på väg mot en återhämtning och talangkriget börjar åter bli märkbart. Flera studier visar på brister som kommer att uppstå på arbetsmarknaden långt in på nästa årtionde. Detta kommer lägga sordin på den långsiktiga återhämtningen för många organisationer och beror på flera faktorer som babyboomarnas uttåg, långsammare befolkningstillväxt, större specialisering och tekniska krav, osäker kompetensutveckling hos generation Y samt globaliseringens ständigt ökande konkurrenstryck. I detta sammanhang utgör nyckelpersoner grunden i verksamheten och ger kraft och riktning till det strategiska arbetet. Du har inte råd att tappa dessa människor.

Nyckelpersoner är avgörande för verksamhetens nuvarande och framtida prestationer eftersom det är dessa som oftast blir ledare inom organisationen. Kostnaden för att förlora en medarbetare landar på mellan 50 till 200 procent av årslönen, beroende på vad det är för typ av arbete. Kostnaderna att förlora en nyckelperson är betydligt högre eftersom deras genomslag på verksamheten är större. I många fall är förlusten av en nyckelperson betydligt mer än en kostnadsfråga och kan innebära att man även måste tänka om kring delar av strategin för organisationen.

Nya förutsättningar ökar risken att tappa nyckelpersoner Trots att arbetslösheten kan vara stor på sina håll visar statistik att vissa industrier redan börjar känna av brister och nyckeltalanger är alltid en bristvara. Det är inte bara demografi och konjunktur som spelar in. Undersökningar genomförda av Hay Group visar att tjugo procent av arbetsstyrkan planerar att söka nytt jobb inom de närmaste två åren och ytterligare tjugo procent inom fem år. Det finns med andra ord kvalitativa trender på arbetsmarknaden och en slutsats är att rörligheten på arbetsmarknaden generellt sett är stor. Inte sällan går den hand i hand med ett missnöje kring den nuvarande arbetssituationen. Trenderna ger vid handen att det sociala kontraktet runt anställning håller på att förändras och relationen mellan arbetsgivare och medarbetare är tunnare nuförtiden. Högre nivåer på personalomsättning inom många yrkesgrupper är en aspekt som arbetsgivare kommer att behöva hantera i framtiden. En grupp som känner av de nya förutsättningarna i det dagliga arbetet är belöningsansvariga i

Att behålla nyckelpersoner, det vill säga de medarbetare som är starkast på att prestera, har hög potential eller fyller kritiska funktioner, är som allra viktigast under återhämtning efter konjuntursvackor, då konkurrensen om kompetens är som störst.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 22

organisationer runt om i världen. Trycket ökar på att kunna ge moterbjudanden, öka ersättningar, göra undantag från belöningssystemen eller låsa in medarbetare med optionsprogram eller liknande. Belöningsansvariga har en unik position såtillvida

2013-08-26 10:37:55

TEma att de har goda insikter i hur deras organisationer praktiskt hanterar nyckelpersoner och deras incitament. En studie i USA, ledd av professor Dow Scott vid Loyola University, använde sig av belöningsansvariga för att ta reda på trender och strategier för att möta utmaningarna med att behålla nyckelpersoner idag. Frågor man tog upp handlade om vilka utmaningar man mötte för att behålla nyckelpersoner, varför nyckelpersoner valde att lämna sina organisationer och de olika sätt man hanterade problematiken. Själva undersökningen tog två månader med 682 respondenter från ett brett spektrum av företag med tyngdpunkt på organisationer med fler än 1 000 medarbetare.

Nyckelpersoner följer en något annorlunda logik bland medarbetare Inte helt överraskande ansåg en stor majoritet att personalomsättning bland nyckelpersoner är mycket kostsamt och är ett prioriterat bekymmer för högsta ledningen i deras organisationer. Sjuttioåtta procent av respondenterna uppgav att de hade årliga omsättningstal bland nyckelpersoner på över fem procent och trettio procent av de svarande hade mer än tio. Till detta förväntar sig belöningsansvariga att talangomsättningen kommer att öka märkbart i takt med att det ekonomiska läget förbättras och lite drygt hälften förväntar sig att ett flertal nyckelpersoner kommer att söka nya jobb när ekonomin förbättras. Ungefär samma andel av respondenterna ansåg att deras organisationer hade god förmåga att leva upp till de nya förutsättningarna att behålla nyckelpersoner när hjulen börjar snurra. Frågan är vad organisationer kan göra för att möta utmaningarna. Den viktigaste åtgärden för att behålla nyckelpersoner enligt studien är, för det första, att identifiera dessa individer. Klara kriterier för ”nyckelstatus” och att faktiskt tillämpa dessa ger en god grund för att slippa tråkiga överraskningar när nyckelpersonerna behövs som mest. En stor majoritet av de tillfrågade respondenterna (79 procent) definierar nyckelpersoner som topp-presterare, high potentials eller kritiska roller inom organisationen. Respondenterna poängterade även vikten av att tillämpa dessa kriterier bortom chefsnivån. Studiens analys bekräftade även att förmågan att identifiera nyckelpersoner korrelerade positivt med god retention av nyckelpersoner bland de tillfrågade organisationerna. På frågan om varför nyckelpersoner lämnade

1338837 HRB nr 5_PS.indd 23

organisationerna kunde ett klart mönster urskiljas: det handlar om hårda faktorer. Enligt 77 procent av respondenterna lämnade nyckelpersoner deras organisationer på grund av möjligheten att tjäna mer någon annanstans. Brist på befordringsmöjligheter kom på andra plats med 67 procent, upplevda orättvisor i kompensationen jämfört med andra organisationer kom trea med 58 procent, generellt missnöje med ansvarsområden låg på fjärde plats och på femte plats kom upplevda orättvisor i kompensationen jämfört med prestation. Områden som konflikter och bristande empowerment, livsbalans eller organisationskultur kom långt ner på listan av skäl för nyckelpersoner att lämna de tillfrågade organisationerna enligt de tillfrågade belöningsansvariga.

Bra lön, dialog och meningsfullt arbete grunden för att behålla nyckelpersoner Förutom att identifiera nyckelpersoner är ett vitalt steg i retentionen att det finns en ärlig dialog med dessa individer om framtiden inom verksamheten. Åttio procent av de tillfrågade angav detta som en grundläggande förutsättning och 69 procent uppgav att det var effektivt eller mycket effektivt för att behålla nyckelpersoner. Samtidigt uppgav respondenterna att ett konkurrenskraftigt löneläge uppfattades som mer effektivt även om man inte alltid kunde leva upp till detta. Störst gap mellan vad man gjorde och vad man uppfattade som effektivt låg inom jobbdesign där 65 procent uppgav att man ansträngde sig för att skapa meningsfulla och berikande arbetsuppgifter samtidigt som 74 procent ansåg att det var effektivt eller mycket effektivt för retentionen. Givet att så många nyckelpersoner lämnar på grund av frågor kring kompensation var det förvånansvärt få organisationer som hade en formell policy för hur man ger motbud. Åttiotre procent av respondenterna uppgav att de inte hade någon policy utan avgjorde från fall till fall om man skulle ge motbud till nyckelpersoner som ville säga upp sig. Knappt fjorton procent uppgav att de hade en informell policy och endast 4 procent hade en formell, skriven policy för hur man ger motbud. Även om retention ytterst handlar om att man har en långsiktigt hållbar verksamhet som bygger på mer än kompensation, ligger det i allas intresse att veta vad som gäller den dagen topptalangen kliver in och släpper bomben hos chefen. Källor: Dow Scott, Tom McMullen & Mark Royal. ”Retention of Key Talent and the Role of Rewards”. WorldatWork Journal. Fourth Quarter 2012

2013-08-26 10:37:55

I SAMARBETE MEd

KRÖNIKA

det sociala samspelet bygger på att vi är aktiva

jeanette fors-andrée Kommunikationskonsult, hill+Knowlton Strategies

Varför kommenterar ingen våra Facebookuppdateringar? Varför gillar ingen våra foton? Varför klickar ingen på våra länkar och tips? När jag är ute och föreläser får jag ofta frågor som dessa. det är inte bara Facebook-skeptiker som kommer med liknande kommentarer, även företag som tycker sig ha en stark närvaro på Facebook undrar samma sak. Mitt svar är alltid detsamma: Hur aktiva är ni egentligen? Många glömmer att det sociala samspelet också gäller på Facebook och andra sociala plattformar. Sociala medier handlar om människor, inte om teknologi. Precis som i annan mänsklig kommunikation handlar kommunikationen på Facebook om att ge och ta för att på bästa möjliga sätt påverka. Det handlar om interaktion. Det handlar om dialog. Majoriteten av de företag som tycker sig vara aktiva på Facebook men inte får kommentarer har missat den poängen. De satsar, medvetet eller omedvetet, på monolog. De lägger upp bilder från events och workshops, de uppdaterar sin status, de delar blogginlägg. Men hur ofta kommenterar samma företag andras kommentarer? Hur ofta tackar samma företag för beröm och besvarar andras frågor? Facebook, precis som andra former av kommunikation, handlar om utbyte och delaktighet. Det är absurt att förvänta sig engagemang från andra när man själv inte engagerar sig. Det är som att ringa upp en vän och prata i en halvtimme utan att fråga hur vännen har det. Eller att vara bortbjuden på middag och prata non-stop om sig själv utan att öppna upp för samtal. Det handlar inte om hur ofta du uppdaterar din sida eller hur många timmar du lägger ner på att läsa andras statusuppdateringar. Det handlar om i vilken utsträckning du interagerar med dina fans och dina följare. Det handlar om i vilken utsträckning du interagerar med dina vänner!

I all effektiv kommunikation finns en outtalad regel: ”lyssnar du på mig, så lyssnar jag på dig” och ”ser du mig, så ser jag dig”. Facebook och andra sociala medier undantas inte från det sociala samspelet. Visar du engagemang för dina fans, kommer de att stärka sin dialog med dig och stötta dig när det väl gäller. Det här är också en av Robert Cialdinis sex principer för påverkan. Cialdini är en av de främsta forskarna kring påverkan och menar att relationer bygger på återgäldande (reciprocation). Vi upplever att vi står i skuld till de som gett oss något, och vi ger något för att vi vet att vi en dag kommer att återgäldas. Enligt Cialidini handlar det nästan om en evolutionär faktor där samhällen som lever efter återgäldandets princip får en konkurrensfördel och överlever längre än andra. De individer som behöver något, ber om det och får det för att de andra vet att de får något tillbaka. Ofta avvisar vi den ”fordran” som uppstår genom att till exempel säga ”ingen orsak” eller ”det var så lite”. Men vi kan också välja att förstärka den med uttalanden som ”du skulle ha gjort detsamma för mig”. Om man kallar det sociala samspelet själviskt, eller om man väljer att se det som psykologisk egoism spelar mindre roll – det som är intressant i det här sammanhanget är att det är ett synsätt som fungerar! Vi kommunicerar, kommenterar och delar med oss för att det ger oss något tillbaka, vad det än må vara. Källa: ”Praktisk kriskommunikation”, en bok av jeanette forsandrée, tUK förlag, 2013

INSIgHTlAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEdEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

1338837 HRB nr 5_PS.indd 24

2013-08-26 10:37:57