HR&Leadership:Briefing #1 2014 by Insightlab AB

Insightguide®Series

hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP

Aktuella Trender & Analys

s. 2

International Briefing

s. 4

NR#1 2014

Svenska framgångsexempel s. 12

ledarskap Neurovetenskapen förklarar det effektiva ledarskapet s.

Chefsintervju Jag vill få alla att känna att de sitter i förarsätet och själva tar ansvar för att styra sitt arbete och sitt liv Eva Möller, Academic Work

s.10

nyheter Programmeringstävling hjälper arbetsgivare att rekrytera

s. 12

employer branding Fem trender som präglar talangmarknaden 2014

s.16

Tema:

Expertintervju med Kaspra Eriksson, ledarutvecklare på utbildningsföretaget Framfot

Det BÄSTA verktyget för ledarutveckling är REFLEKTION. Det största hindret är REFLEXmässigt beteende och gamla vanor.

s.21

MODERN LEDARUTVECKLING

trender & analys

Trend #1 Holacracy – organisationer tar steget fullt ut och gör sig av med chefsbegreppet

Det framgångsrika amerikanska e-handelsföretaget (inom skor) Zappos meddelade nyligen att man kommer att gå över till en organisationskultur och struktur helt utan formella chefer. Denna nya stil – som kallas holacracy – har skapat stor uppståndelse på många håll. Den nya organisationsstrukturen är helt platt och självstyrande. Alla anställda är partners och varje persons arbete överlappar med andras, vilket gör det till en mycket samarbetsinriktad och samarbetsberoende arbetsmiljö. Fenomenet är inte nytt och har provats i framför allt olika typer av expert- och tjänsteorganisationer. Svenska exempel är bland annat Centigo, Björn Lundén Information och Freys Hotels. Även om denna struktur är bra för att skapa kreativitet, samarbete, ansvarskänsla och motivation finns det många som hävdar att man inte ska försöka sig på för mycket för snabbt. Ett steg i taget är det bästa sättet att genomföra denna filosofi menar ledarskapsexperter. Holacracy kan sägas bestå av ett antal olika komponenter där det är fullt möjligt att välja att fokusera på någon eller några av dem: exempelvis flytande eller inga arbetstitlar, självstyrande team, öppen och transparent konfliktlösning, att låta medarbetare belöna och uppmärksamma varandras arbete och så vidare. Det slutliga målet är att minska hierarkier, politik och maktkamper bland de anställda så att de kan fokusera på det som verkligen betyder något.

Trend #2 Social delning och mikrouppdateringar även på arbetet

Facebook, Twitter och Instagram är några av tjänsterna som uppmuntrar vår benägenhet att dela med oss om vad som händer i våra privatliv till varandra. Utvecklingen har inte hunnit lika långt vad gäller att dela med oss om vad vi gör i arbetet, men det är bara en tidsfråga innan denna utveckling sätter fart. Det växer nu fram olika typer av verktyg och tjänster som bejakar utvecklingen. Ett av dem är iDoneThis (se även notis på sid 8). Många menar att vi har mycket att vinna på att använda social delning även på jobbet genom att berätta för varandra om våra framgångar och utmaningar. Fördelarna med social delning på arbetsplatsen är enligt förespråkarna: • De anställda känner sig mer ”bemyndigade”. Som ett resultat tar de mer initiativ och samarbetar i ökad utsträckning med andra. • Social delning på arbetet tar bort en del av osäkerheten vid beslutsfattande, då det är enklare att ha en uppfattning om andras åsikter och aktuella prioriteringar. • Att berätta för andra om sitt eget arbete uppmuntrar ett mer stödjande arbetsklimat där anställda kan lära av varandra. Källa : Fast Company; http://www.fastcompany.com/3021980/dialed/the-simplestway-to-know-what-everyones-doing-at-work

Källa: Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f3377dba-73a8-11e3-beeb00144feabdc0.html # axzz2phOmEDMN

hr&leadership:briefing nr:1 2014

HR & LEADERSHIP BRIEFING

Thomas Nyberg

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg

Mjuka frågor och hårda fakta Arbetet med människorna i organisationer och företag har länge setts som arbetet med de ”mjuka” frågorna. Varför då kan man fråga sig. Menar man att människor är ömtåliga och mjuka eller att frågorna och arbetet är luddigt och inte baserat på någon exakt vetenskap? Oavsett vilket, sker just nu en snabb förändring av detta synsätt. Allt färre betraktar HR-frågorna som mjuka – att arbetet med dessa frågor är empatiskt och utvecklingsorienterat – visst, men inte mjukt. Vi som bevakar utvecklingen på området kan dag för dag följa den ökande mängden fakta kring arbetet med de mänskliga resurserna – alltifrån vad stress, ohälsa eller en felrekrytering kostar till värdet av ett coachande ledarskap eller vad engagerade medarbetare gör för verksamhetsresultaten. Vi vill att HR&Leadership:Briefing ska vara en fantastisk källa att ösa ur för dig som vill skapa maximal utveckling för människorna i organisationen med hårda fakta i botten. Trevlig läsning!

Trend #3 Traditionella examina på väg att minska i betydelse

Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing 2014 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Allt fler företag rekryterar medarbetare som inte nödvändigtvis har de rätta akademiska meriterna och utbildning, men som har en allmän lämplighet, personlighet och vilja att lära. Faktum är att många entreprenörsföretag, ofta inom IT-området, till och med väljer bort kandidater med avancerade IT-, ingenjörs -eller företagsekonomiska examina. Anledningen är att de upplevs ha orealistiska förväntningar om lön och ansvar och att de lärt sig teorier som sätter käppar i hjulen i en mer dynamisk entreprenörsmiljö. Istället börjar många arbetsgivare erbjuda egna utbildningsprogram som är anpassade till det egna behovet och som erbjuds både potentiella medarbetare och egna anställda när det behövs. Så vad betyder detta för traditionella högskole- och forskarexamina? Det ser inte bra ut, säger Michael Staton, partner på Learn Capital. Arbetsprover, lämplighetstester och socialt kapital ges ofta större vikt vid rekrytering än en sökandes studiebakgrund. Dessa metoder möjliggör ofta en bättre matchning samtidigt som färdighetsträning kan erbjudas allteftersom.

Övriga produkter från Insight Lab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Källa : Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/01/the-degree-is-doomed/

International Briefing

Getting better at social media customer care

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur What do your customers do when they’re dissatisfied with your products or service? They vent Fast Company about it on social media websites, telling all their Financial Times friends and family members about their experience. In this day and age, therefore, companies need Forbes to get better at customer care through social Harvard Business Review media channels, argue researchers at Wharton. In response, companies are setting up Facebook HR Magazine pages and Twitter handles solely for customer serHRM Asia vice. Social media can be used not only for customer service but also to further brand engagement, Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business A survey of 200 line managers and 50 HR direcTraining Journal tors conducted in the UK by management conWall Street Journalsultancy the Hay Group revealed that 40% of line managers think that Google is a more effective Wired information source to them than their HR managers! What’s more, nearly 60% of the managers Workforce think that recruitment and resource planning proBusiness Today India cesses in their organisations are ineffective. Business Week Why this low opinion of HR managers? Line managers report they do not receive sufficient The Economist support from their HR department to perform Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia For all their skills and qualifications, many managers don’t have a good grasp of what their subordinaInc. tes think of them, says Julian Birkinshaw, author of Management TodayBecoming a Better Boss and professor of strategy at McKinsey QuarterlyLondon Business School. There is a rather easy method for managers to know whether employees enjoy New York Times working with them – ask them one simple question: People Management“will your employees recommend you as a manager?” Answers to this one question can be a good Sloan Management indicator Review of a manager’s real merit and performance, Strategy & Businesssays Birkinshaw.

say experts. Unfortunately, a survey by Evolve24 found that nearly 70% of complaints made by customers on Twitter go unaddressed. There is a huge opportunity for companies here – a chance to show customers that they care, strengthen relationships with them and increase satisfaction levels. In the long run, this reduces the likelihood of your customers defecting to your rivals.

Source: Knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/ignored-sidesocial-media-customer-service/

Google more effective than HR department, claim line managers essential functions. In addition, they also think that HR is slow to process requests and that it guards essential information instead of facilitating access to it. HR teams need to be more open to sharing information with line managers in order to improve managerial decision making, say management researchers, so that they can work in tandem with managers to attain strategic objectives.

Source: Management Issues http://www.management-issues.com/news/6812/googlemore-useful-than-the-hr-department/

The key indicator of great management

A recent study found that employees who highly recommended their managers were more engaged at work than those who did not rate their managers favourably. It therefore makes sense to get this important piece of feedback from every employee in your office – would they recommend their managers? If not, no matter how great your workplace, chances are that it amounts to nothing.

Source: Sloan Management Review http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-be-a-better-boss/

hr&leadership:briefing nr:1 2014

Today India Who’s driving cultural change atBusiness Business Week your organisation? The Economist A recent study by Booz & Company revealed that nearly 85% of surveyed executives believe that culture is extremely crucial for the success of their business. However, only about 35% of those surveyed reported that their company did a good job with culture management, while more than 50% thought that their company needed to get better at it. Other snapshots from the survey: • 43% of respondents reported that culture management was the responsibility of senior executives. But 42% believed that culture management is everyone’s business.

Entrepreneur Fast Company Financial Times • Some of the most common reasons why Forbes respondents felt cultural change does not stick include: not feeling like they’re a part of the chanHarvard Business Review ge, other competing priorities, scepticism about HR Magazine past failures, and not understanding why change is needed. HRM Asia Source: Strategy+Business Inc. http://www.strategy-business.com/blog/Cultures-Critical-Rolein-Change-Management Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review to have a succession planning problem at hand. Strategy & Business Emphasising L&D only for senior executives and Training Journal new employees is a short-sighted strategy, says Wall Street Journal Clarke. If companies can’t retain talent, especially in the middle of the corporate rung, they are throWired wing away precious potential that could have been Workforce retained had the right talent management initiatives been put in place. Business Today India Business Week Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/news/articles-news-lack-ofThe Economist development-opportunities-costing-firms-top-talent-reportclaims/ Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review recruitment. HR Magazine • Candidates will increasingly use mobile apps to HRM Asia search for jobs. In fact, about 45% of employees Inc. look up their potential employers on their tablets and/or mobile phones. Yet, only about 20% Management Today of all Fortune 500 firms have a career website McKinsey Quarterly optimised for mobile devices, as per a study by Glassdoor. New York Times Source: Forbes People Management http://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2014/01/06/2014the-year-social-hr-matters/ Sloan Management Review Strategy & Business • Only about 15% of employees feel that they are involved in driving cultural change in their organisations.

Companies losing best talent due to poor talent management A recent survey of 200 HR professionals conducted by a&dc revealed that the top reason for more than 60% of employees leaving their companies is a lack of career opportunities, followed by low salary (about 50%) and lack of learning and development (L&D) opportunities (20%). Furthermore, organisations that are doing a good job with talent management seem to be focusing their efforts on upper-level executives and entry level employees. Pip Clarke, chief consultant at a&dc, argues that if these trends continue, companies are soon going

Having a solid social media strategy essential for talent management Social media is quickly becoming one of the most useful ways in which HR managers recruit talent today. According to Jeanne Meister, Partner with Future Workplace, here are a few trends pertaining to social media that HR managers should take note of as they device recruitment strategies for the millennial workplace... • Thanks to big data, companies will now be able to identify prospective candidates even before the candidates know that they are on the job market. This necessitates investments in big data, not just for business intelligence but specifically for talent

International Briefing

Improving your HR function by asking the right questions

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Ever wondered what’s missing from your HR department? What’s keeping your HR function Fast Company from being brilliant? The idea is to ask the right Financial Times questions and reflect on the team’s capabilities, says Home Group CEO Mark Henderson. Try the Forbes following... Harvard Business Review • What does it mean for the HR department to be HR Magazine an effective support function? HRM Asia • Do you have the right people in HR to support managers and business functions? Inc. • Do HR managers have special pet projects that Management Todaythey focus on? For example, improving comMcKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Of all the ways in which technology can facilitate Training Journal better business processes, innovation is probably Wall Street Journal the most significant, contend researchers Greg Oldham (Tulane University) and Nancy Da Silva Wired (San Jose State University). In a recently published Workforce issue of Computers in Human Behavior, the authors discuss the following ways in which innovation is Business Today India supported by digital technology: Business Week • Engagement: Workplace employee engageThe Economist ment can be increased by letting employees take advantage of technology in every way they can, be Entrepreneur it working from home or working on their mobile Fast Company devices. Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Among the millions of books, articles and blogs written about innovation, somewhere, its true HRM Asia meaning gets lost, contends Ron Ashkenas, Inc. managing partner at Schaffer Consulting. Management TodayAshkenas believes that innovation is a simple concept – the habit of continually encouraging, finding McKinsey Quarterlyand executing new ideas. Instead, companies and New York Times consultants have turned innovation into a highly complex concept, featuring buzzwords that no People Management one understands clearly. To really foster innovaat work, companies must demystify it, says Sloan Managementtion Review Ashkenas. Here’s how... Strategy & Business

munication, making appraisals more effective or improving wellbeing? • What parameters have been set to judge the efficacy of the HR team? • What HR best practices are being benchmarked and how are areas of improvement spotted? • Are line managers getting a say in how the HR function can be improved?

Source: CIPD http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/ archive/2014/01/03/hr-capability-is-your-team-up-to-scratch. aspx

Digital technology crucial to innovation • Information access: Never in human history has information been so easily available, making collaboration and instant connectivity an everyday matter. All thanks for digital technology. • Professional collaboration: By making it easier to ask questions and offer solutions, digital technology can strengthen employee relationships, not just among employees but also with managers.

Source: Fast Company http://www.fastcodesign.com/3022498/evidence/4-reasonsdigital-technology-boosts-innovation

Demystifying innovation

• Think of innovation as something disruptive and new. Incremental improvements are not innovative. • Generate new ideas as frequently as possible, even if most of them don’t move past the ideation stage. • Pursue new ideas that have the potential to serve customers better. The most innovative companies try not to spend too much money on ideas (and eventually products/services) that do not matter to the end consumer.

Source: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/01/dont-abandon-innovationsimplify-it/

Ledarskap

Neurovetenskapen förklarar det effektiva ledarskapet Neuroledarskap är ett område som fått ökad uppmärksamhet under senare år. Ett stort antal neurologiskt inriktade forskningsprojekt visar hur vi kan påverka och faktiskt förändra hjärnan och våra tankar. Området har stor bäring på bland annat ledarskapet. Mycket av det som kan sägas utgöra det sunda ledarskapet får nu stöd av neuroforskningen. Eric J. McNulty, researchansvarig vid National Preparedness Leadership Initiative i USA, konstaterar att neurovetenskapen ofta bekräftar gamla sanningar, goda råd och talesätt som förmedlats av äldre generationer.

”Döm inte hunden efter håren” Våra hjärnor spelar oss ett riskfyllt spratt hela tiden, genom att ha en förkärlek för att omge oss med människor som liknar oss själva och som har liknande åsikter som oss själva. Vi har vidare en tendens att snabbt bilda oss en uppfattning baserat på våra egna åsikter och fördomar. Detta visar sig inte minst i rekryteringssituationer där forskning visar hur vi systematiskt favoriserar de som liknar oss och väljer bort de som är annorlunda. Det effektiva ledarskapet handlar om att se bortom de egna fördomarna, att behandla de som är annorlunda lika bra som dem som är lika oss själva och att vänta med att dra slutsatser. Det kan också handla om att inte kategorisera människor som ”kreativa”, ”slöa”, ”intelligenta” osv. Dessa uppfattningar tenderar att bli självuppfyllande.

”Ta både med- och motgångar med jämnmod”

mar. Stress på arbetsplatsen leder också till fler sjukdagar, fler olyckor och fler misstag. Det gamla rådet att stanna upp då och då och ta ett djupt andetag är även enligt neurovetenskapen ett mycket gott råd. En 5-minuters paus med djupa andetag förbättrar vår kognitiva förmåga, dvs vår förmåga att hantera problem, fatta beslut och hitta kreativa lösningar. Se det som din ”reset”-knapp i vardagen”.

”Om du är osäker – singla slant” Ibland är det svårt att fatta beslut, helt enkelt för att vi har för mycket information. Efter vi har gått igenom alla för- och nackdelar med olika alternativ kan det vara ännu svårare att fatta ett beslut. I dessa lägen kan det vara klokt att följa det gamla rådet om att singla slant. Enligt neuroforskningen är det inte utfallet i sig som är det intressanta, utan din reaktion. Din kropp kommer på ett mer eller mindre tydligt sätt att visa dig vilket beslut du föredrar. Den kloke ledaren lär sig med andra ord tolka sina kroppsliga signaler i situationer som denna.

Neuroledarskap kopplar ihop ledarskap och modern neuroforskning inom fyra områden: • • • •

beslutsförmåga och planering känslohantering, stress relationer och samverkan förmåga till förändring

Källa: http://www.agodman.se/ neuroledarskap.html;

”Det är trevligt att vara viktig, men viktigare att vara trevlig”

Oavsett om du når en framgång eller upplever en motgång eller stöter på problem gäller det att behålla ett långsiktigt perspektiv. Vi har en tendens att snabbt döma fel, klagomål, misstag och motgångar som något mycket negativt. Neuroforskningen visar dock att det mycket ofta är just dessa motgångar som leder till mest utveckling långsiktigt. Det kan handla om en missnöjd kund vars kritik leder till utvecklingen av en framtida storsäljare.

Vilken mellanstadieelev som helst kan berätta för dig hur det känns att känna sig utanför gruppen – ofta värre än att bli slagen. Neuroforskningen bekräftar detta genom att visa hur viktig den sociala tillhörigheten är för oss, även på arbetsplatsen. Vi ser inte kallt rationellt på arbetet som ett ställe där vi gör ett jobb i utbyte mot ersättning – vi upplever det som ett socialt system. Chefer som inser det har lättare att åstadkomma ett ökat engagemang och samarbete i arbetsgruppen.

”Ta ett djupt andetag”

Källor: http://www.fastcompany.com/3025219/leadership-now/ the-neuroscience-of-effective-leadership?partner=newsletter; http://www.agodman.se/neuroledarskap.html;

Stress är vår tids gissel och ligger enligt forskning bakom så mycket som 60 procent av alla sjukdo-

Sociala medier

Trendbarometern:

Tips! iDoneThis – full koll på teamet utan ”micromanagement” Undvik kommunikationsmissar och överflödiga möten. Programmet iDoneThis loggar varje dag utan några större administrativa insatser teamets avbockade arbetsuppgifter. Det blir enklare att hänga med i teamets arbete och hålla sig uppdaterad på distans, samtidigt som programmet gör det smidigare att leverera feedback och beröm. Varje kväll skickar iDoneThis ut ett mejl till varje teammedlem. I mejlet får medarbetaren sedan svara på frågan ”What did you get done today?”, och kan snabbt lista avbockade uppgifter. Svaret skickas tillbaka till den automatiserade avsändaren. Nästa morgon skickar iDoneThis en sammanfattning till teamledaren som på så sätt snabbt kan ta del av allas åstadkommanden och avbockade projekt från föregående dag. Med ett enda klick kan du skicka feedback, tackmeddelanden eller starta enskilda dialoger. iDoneThis är gratis för en person och kostar därefter från omkring motsvarande 30 kronor per person och månad. Källa: iDoneThis, https://idonethis.com/

Experten: fyra fenomen som formar social HR 2014 Under 2013 har vi bland annat uppmärksammat fenomen som social recognition och gamification. HR-experten Gautam Ghosh tar koncepten vidare och listar i sin blogg några fenomen vi kan ha att vänta under 2014 – året då öppet beröm och medarbetarnas personliga kontakter i allt högre grad kommer att betraktas som hårdvaluta. Gautam Ghosh blogg på Talent and Social Business har tidigare av HRWorld listats som en av världens 25 främsta HR-bloggar. Han ger sin syn på vad vi har att vänta inom HR och teknologi 2014.

Medarbetarnas egna nätverk i sociala mediekanaler blir allt viktigare i rekryteringen – och organisationer bör hitta sätt att effektivt tillvarata dessa. Allt fler organisationer har insett kraften i medarbetarnas sociala nätverk, och kommer att använda sig av dessa såväl vad gäller kompetensförsörjning som varumärkesbyggande och employer branding.

ringssnackisar – gamification – fortsätter på många håll att vara en effektiv och populär metod för att attrahera rätt talanger. Nu tar många organisationer konceptet steget längre och använder sig av olika former av gamification-inspirerade kanaler för interna utvärderingar, lärande och ”social recognition”.

Allt fler organisationer kommer att utveckla egna versioner av MOOCs – ”Massive Open Online Courses”. Fenomenet MOOCs är på stadig uppgång, och kommer att bli en effektiv kanal bland annat vad gäller spridande av intern kunskap och utbildning av ny personal.

”Social recognition” – på väg att bli en viktig del av organisationens intranät. Att använda social media i syfte att uppmärksamma och belöna goda insatser är även det en uppåtgående trend. Gautam Gosh menar att social recognition med fördel bör integreras i intranät och andra interna kanaler. Källa: Social Samosa, http://www.socialsamosa. com/2013/12/social-hr-predictions-2014/

Gamification – från effektivt rekryteringsverktyg till internt lärande och innovativa introduktionsprogram för nyanställda. En av 2013 års stora rekryte-

Undersökning: smartphones på möten gör de flesta irriterade Brukar du slentriankolla telefonen under möten? Risken är i så fall stor att du irriterar de flesta av dina kollegor. Detta faktum – som för många kanske inte kommer som en chock – är nu även vetenskapligt belagt. En färsk undersökning från Marshall School of Business, University of Southern California, levererar siffrorna svart på vitt. Undersökningen innefattade 554 heltidsanställda personer på organisationer och

företag med 50 anställda eller fler. I undersökningen frågade man deltagarna hur de ställde sig till smartphoneanvändande i stil med sms, mejlhantering och surfande i både formella och icke-formella möten och sammankomster på arbetstid. Resultaten visade att 86 procent tycker det är olämpligt att ta emot samtal under möten. 84 procent tycker inte det är okej att sms:a under mötet, och 75 procent irriterar sig på personer som läser mejl eller sms under möten. 66 procent av deltagarna i undersökningen tycker det är olämpligt att

skriva sms eller mejl även på mer informella möten, och 22 procent finner det opassande att över huvud taget använda sin smartphone under alla former av möten. Undersökningen visade dessutom att inställningen till smartphoneanvändande på möten kraftigt skiftade beroende på generationstillhörighet. Generation Y tyckte tre gånger oftare än personer över 40 att det är okej att kolla mobilen under informella möten. Källa: Forbes, http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/12/26/why-successful-people-never-bringsmartphones-into-meetings/#%21

hr&leadership:briefing nr:1 2014

Analystjänsten Klout: så får ni som organisation fler twitterföljare Humor, huvudfokus på substans och förmågan att lyfta andra mer än sig själv; tre faktorer som enligt Klouts statistiska underlag skiljer stjärntwittrarna från den grå massan. Twitter är som bekant en effektiv plattform för marknadsföring och nätverkande. Men vilka faktorer ger i praktiken fler engagerade följare? Klout – tjänsten som på olika sätt mäter och poängsätter en individs eller en organisations genomslagskraft i social media – listar några statistiskt bevisat effektiva metoder för att gå från medelmåtta till proffstwittrare.

Ökat fokus på aktiv interaktion – svara på allt Med Twitters nya Conversation view har det blivit än viktigare att aktivt delta i konversationer. De mest framgångsrika twittrarna ser till att på daglig basis svara på tweets, men de ställer även många frågor och startar regelbundet intressanta diskussioner med sina följare.

Konsekventa tweets – både innehålls- och stilmässigt Era följare ska känna igen sig och se en röd tråd i organisationens twitterflöde. Det är viktigt att de flesta av organisationens tweets håller samma ton och bevakar samma typer av områden. Twittrarna med flest följare tenderar att hålla sig till ett specifikt ”huvudtema” större delen av tiden och endast vid enstaka tillfällen slänga in någonting annorlunda eller oväntat.

Frekventa retweets – lyft andra Att uppmärksamma andra är ett av de mest effektiva sätten att engagera sina följare. Många av Twitters mest framgångsrika användare lägger större fokus på att retweeta andras innehåll än den egna agendan. När ni på detta sätt vunnit följarnas uppmärksamhet blir det desto enklare att nå fram med marknadsföring eller information rörande organisationen.

Mer nytta än marknadsföring – leverera innehåll med tyngd och substans Återigen – viktigt är att lägga huvudfokus på vad följarna i praktiken får ut av att läsa organisationens tweets. Generera innehåll som kommer andra till nytta och testa om möjligt att applicera 80/20-regeln, där 80 procent består av innehåll som är till allmän nytta för följarna och 20 procent av innehållet består av marknadsföring eller information rörande organisationen.

En positiv attityd – addera optimism och humor Det säger sig självt, men undersökningar har visat att de som är glada och dessutom lite roliga på Twitter på kortare tid får fler följare jämfört med twittrare av mer neutral eller i någon mån negativ karaktär. Personer eller organisationer med tråkiga eller negativa tweets riskerar däremot att förlora följare snabbare. Källa: Klout, http://blog.klout.com/2013/09/highly-effective-twitter-users/

Gabriella Morath 2014: bannlysta smartphones, öppet beröm och ökat fokus på humor och kommunikation Är vi på väg att bli digitalt mätta? I en tid då begrepp som ”digital diet” börjat florera – och Nokia 5110 på vissa håll åter stigit i popularitet – är det lätt att dra den slutsatsen. Kanske ser vi prov på denna form av skärmrelaterad utmattning i Marshall School of Business undersökning, där 84 procent av 554 heltidsanställda irriterar sig på kollegornas smartphoneanvändande under de flesta former av möten och sammankomster. Samtidigt har många organisationer på allvar börjat inse värdet av medarbetarnas sociala medienärvaro. Man lägger allt större fokus på att tillvarata medarbetarnas personliga resurser och intressen, och de anställdas ”kontaktbank” online betraktas i stegrande utsträckning som hårdvaluta i employer branding-arbete såväl som rekryteringssyften. Kanske går vi också mot en ”roligare” trend när allt fler utbildnings- och belöningssystem har börjat utformas med ambitionen att underhålla och motivera – gamificationtrenden befinner sig på många håll fortfarande i startgroparna. Vad har vi att vänta oss inom sociala medier 2014? Hur får ni som organisation eller du som ledare fler aktiva twitterföljare – och bör du som rekryteringsansvarig verkligen bry dig om en jobbsökares märkliga profilbild på Facebook? Vi reder ut begreppen.

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Jeanette Fagerhall på Insightlab intervjuar Eva Möller

Jag vill få alla att känna att själva tar ansvar för att sty Hur ser du på rollen som chef? Eva Möller, kontorschef på Academic Work i Malmö

Kort om Eva Möller och Academic Work Eva Möller är 35 år och har flyttat med sin familj från Stockholm till Malmö för jobbet som kontorschef på Academic Work i Malmö. Direkt efter ekonomistudier vid Uppsala universitet började Eva sin karriär som Management Trainee på Unilever. Ledarskap och personlig utveckling har alltid intresserat Eva och 2005 sökte sig Eva mer mot ledarskapsträning och nya utmaningar på Dale Carnegie. Fram till 2011 arbetade Eva som instruktör vid Dale Carnegies ledarskapsprogram. På fritiden tränar Eva flitigt och har under flera år engagerat sig som ledare på Friskis & Svettis. Academic Work är ett av Sveriges största bemanningsföretag. Idag har företaget ungefär 600 internt anställda och man förmedlar mer än 16.000 jobb om året i fem olika länder.

Att vara chef handlar idag om att vara en person som skapar förutsättningar för andra. Det gäller att få alla att känna sig dedikerade både till sina egna och våra gemensamma uppgifter och mål. Man måste också måna om att alla trivs och känner inspiration – så att det blir roligt på jobbet. Som chef har du resultatansvar och som ledare ansvar för att skapa förutsättningar för framgång, men det är viktigt att inse att var och en faktiskt också har ett eget ansvar för att trivas på jobbet och skaffa sig bra förutsättningar för att göra ett bra jobb. Ingen får tillåta sig att bli ett offer för omständigheterna. Alla måste vi fokusera våra ansträngningar på det vi kan påverka och när det gäller det som vi inte kan påverka, finns bara valen att acceptera eller att lämna situationen. Även om jag inte är religiös, plockar jag gärna fram ”The serenity prayer” eller ”Sinnesrobönen” som den svenska översättningen kallas. Den är skriven av den amerikanske teologen Reinhold Niebuhr och kortversionen lyder såhär: God, grant me the serenity to accept the things I cannot change, The courage to change the things I can, And wisdom to know the difference.

Vilket ledarskap tror du på och vad vill du med ditt ledarskap? Dale Carnegies principer ligger som grund för det ledarskap som jag tror på. Det är ett värderingsstyrt, personligt och kommunikativt ledarskap som bygger goda relationer. Och jag tycker att det stämmer väl överens med Academic Works sätt att arbeta. Jag tror att vi människor har stora behov av att bli sedda och uppskattade. När vi känner oss uppmuntrade, motiverade, självsäkra och målmedvetna – det är då vi förändrar vi saker omkring oss. Detta stämmer väl in i en av våra tre värderingar: Show Heart. Som chef vill jag hjälpa mina medarbetare att bli bättre och bättre på att hantera sina relationer, kommunicera effektivt, undanröja stressmoment och nå sina mål. Från min tid på Dale Carnegie har jag ett smörgåsbord av metoder som jag gärna använder. I

boken ”Sluta oroa dig och börja leva”, finns bra insikter som man kan jobba med. Ibland är ju oro befogad, men många gånger oroar vi oss i onödan och då blir oron en destruktiv kraft, som gör oss olyckliga, handlingsförlamade och hindrar oss från att nå vår fulla potential. Jag tror det är viktigt att vi vågar prata om våra rädslor och vår oro. Oron tar energi från oss och skall vi jobba smart, nå långt och samtidigt ha roligt gäller det att vi lär oss att släppa så mycket oro som möjligt. Det tar oss ett steg närmare att jobba mot Share Energy som är ytterligare en värdering som är viktig inom Academic Work.

Vad ser du som viktigt för att vara en bra chef? För att vara en bra chef som kan lyfta andra tror jag att man först och främst måste må bra själv, man måste känna sig själv och man måste vara trygg i sig själv. Det är en förutsättning för att man ska vara generös, våga bjuda på sig själv, uttrycka sig i jag-budskap och inte ta saker personligt. Många som blir chefer är väldigt drivna personer som är vana att stå i centrum och få uppmärksamhet och beröm för sina prestationer. Som chef står man visserligen fortfarande ofta i centrum, men för bli enastående som chef måste man, precis som Marshall Goldsmith skriver i boken ”What got you here won’t get you there”, skifta fokus från sig själv till andra. Att gå utanför sin bekvämlighetszon behöver inte nödvändigtvis handla om att synas mer och ta för sig mer. För vissa av oss kan det istället handla om stå tillbaka och låta andra träda fram och få äran. Det kan vara en utmaning att jobba med. Vår tredje värdering, som är Beat Yesterday, handlar mycket om detta så att vi utvecklas och växer från dag till dag.

Vilka är utmaningarna för dig som chef just nu? Jag har förmånen att leda unga och väldigt ambitiösa medarbetare. Utmaningen är snarare att få dem att ta det lugnt än att få dem att springa snabbare och jobba mer. Jag tror inte att många timmar nödvändigtvis leder till det bästa resultatet. Istället gäller det att fokusera på rätt

öller, kontorschef på Academic Work i Malmö

hr&leadership:briefing nr:1 2014

t de sitter i förarsätet och yra sitt arbete och sitt liv saker. 80/20-regeln som säger att 20 procent av insatsen skapar hela 80 procent av resultatet, ligger mig varmt om hjärtat. Kan man hitta de 20 procenten, har man ju kommit väldigt långt. En väg dit tror jag är att inte överarbeta saker, utan sluta när det är tillräckligt bra – good enough. Här tror jag att vi som är chefer för unga ambitiösa människor behöver hjälpa dem att hitta nivån.

Kan du beskriva någonting som du jobbar med just nu? Jag har fått väldigt mycket nya intryck att ta till mig under det senaste halvåret. Både i rollen som linjechef och att verksamheten i Malmö var ny för mig. Allt det nya gjorde att jag målade upp en bild i mitt huvud där jag var stuntman i en actionfilm där jag hängde och slängde utanför fönstret på en förarlös lastbil och försökte ta mig in i förarhytten. Nu ser jag framför mig att jag sätter mig i förarsätet och har full koll på mål och riktning för färden. Min ambition är att alla mina medarbetare också ska känna att de sitter i förarsätet och styr sitt liv och sitt arbetsliv dit de vill och skaffar sig själva rätt förutsättningar för det. Vi har just målat upp vår vision och har satt upp våra mål för året vi står inför. Vi har kommit så långt att jag har skrivit ner visionen och läst upp den för alla medarbetare. När man skriver en vision tycker jag att man ska uttrycka sig som om det man vill ska hända redan var en sanning. Då blir det en visualisering och en affirmation som jag tror ökar chanserna att det blir verklighet. Det är ju så som många idrottare gör för att prestera bra – i fantasin ser de sig själva uppnå sina mål. Den vision som jag har skrivit för 2014 är en målande beskrivning över en dag om ett år. Det är januari 2015 och vi har samlats för att summera året som gått, 2014. För att få en stark känsla av närvaro i visionen tar jag gärna med olika sinnesintryck, som vad jag hör och ser och hur det doftar. I min vision ingår det att vi har flyttat till ett nytt kontor, så jag beskriver hur nytt och fräscht det luktar och kanske att man i bakgrunden svagt kan höra espressomaskinen brygga dagens första kopp. Nu har turen kommit till varje medarbetare att skriva sin personliga vision. Hur vill de att det

ska se ut när de summerar 2014 för egen del? Hur mår de? Jag tänker att deras vision ska vara som en filmsnutt ur deras vardag om ett år och att beskrivningen är så konkret som möjligt, så att det inte bara blir ”jag har nått målen och mår bra”. Visionerna kan se väldigt olika ut. Någon kanske hoppas på att slå sina personliga yrkesmässiga rekord, någon kanske hoppas på att bli gravid och ytterligare någon kanske vill lyckas med att nå sina mål och ändå ta extra lång semester. Att tydligt uttrycka vad det är man vill ser jag som det första steget för att nå dit. Då har man klivit in i förarhytten.

TIPS MOT ORO! Oro är en destruktiv kraft som gör oss olyckliga, handlingsförlamade och som hindrar oss att nå vår potential. För att jobba smart och samtidigt ha roligt gäller det att släppa så mycket oro som möjligt. Följande tankesätt, hämtat ur Dale Carnegies bok ”Sluta oroa dig och börja leva”, kan vara en hjälp på vägen. 1. Vad oroar mig? 2. Vad kan möjligtvis hända? 3. Vad är det absolut värsta som kan hända? 4. Acceptera det absolut värsta som kan hända, ok det kommer hända.

Medarbetarnas nedskrivna visioner blir ju också ett fantastiskt verktyg för mig som chef för att jag ska kunna fånga upp alla olika individuella ambitioner och drivkrafter.

Vilket är det bästa råd som du har fått? Ett av de allra bästa råden som jag har fått är: Behandla dig själv som din egen bästa vän! Tänk om vår bästa vän sa sådana saker till oss, som vi ibland tänker om oss själva. Då kanske vi inte skulle kalla personen vår bästa vän. ”Gud, vad tjock du har blivit!” ”Det där hade du väl kunnat göra lite bättre!” Nej, precis som man stöttar sin bästa vän, ska man stötta sig själv. Har det gått galet, har man gjort något fel så behöver man sin egen hjälp för att resa sig upp och gå vidare. Man måste förstås inse när man har gjort ett misstag, men också att man har lärt sig något och blivit lite klokare.

”

Var snäll mot dig själv och stötta dig själv – så som din bästa vän skulle ha gjort.”

BOKTIPS!

Sluta oroa dig och börja leva av Dale Carnegie

Boken Sluta oroa dig och börja leva av Dale Carnegie hjälper dig att: -Hitta sätt att övervinna din oro, innan oron övervinner dig. -Förstå vilka negativa konsekvenser oro kan få. -Tänka positiva tankar som för dig framåt. -Ta kritik på ett konstruktivt sätt och omvandla den till något positivt. -Få kraft att lägga oro och osäkerhet bakom dig och börja leva.

Svenska framgångsexempel

Annika Lagerhorn

Det brinner! Att släcka bränder, bokstavliga som bildliga, är en erfarenhet de flesta gärna avstår ifrån. En brandsläckaranda kan dock bara förebyggas genom just förebyggande arbete. Det här numrets urval av svenska framgångsexempel omfattar ett hotell som lyckats undkomma en riktig brandkatastrof tack vare väl inövade rutiner. Flera andra framgångsexempel beskriver även de satsningar på förebyggande arbete, till exempel Region Skånes satsning på KBT och Rolls-Royces arbetsmiljöarbete.

Polarbröd prisas med Guldnappen Polarbröd har nyligen prisats med Guldnappen. Utmärkelsen delas ut av fackförbundet Unionen till arbetsgivare som hjälper sina medarbetare att skapa balans mellan arbetsliv och privatliv och skapar goda förutsättningar för föräldraskap. ”Jobbet är inte på liv eller död – det är bara bröd”, kommenterade Karin Brodin, vd på Polarbröd, vid prisutdelningen. Källa: Unionens tionde Guldnapp till Polarbröd, TCOTidningen, 2013-11-21, http://www.tcotidningen.se/ unionens-tiondeguldnapp-till-polarbrod

Inövade rutiner räddade Scandic Hotel Swania vid storbrand Ett fullbokat hotell som börjar brinna mitt i natten låter som ett skräckscenario. Så såg situationen ut för ett år sedan på Scandic Hotel Swania som eldhärjades på grund av en anlagd brand. Tack vare väl inövade rutiner kunde katastrofen avvärjas och ingen kom till skada. – Jag var där på tio minuter och såg hur lågorna slog ut från fönstren på andra våningen. Det var femton minus ute, människor stod halvklädda i snön och det var full kalabalik, berättar Charlotta Casserdahl, hotellchef för Scandic Hotel Swania, för tidningen Entreprenör. Som hotellchef hade hon inte bara ansvaret för de 200 gästerna och personalen, utan även för kontakten med polisen och räddningstjänsten. – Jag hade aldrig kunnat föreställa mig hur det skulle vara när det hände på riktigt, det som vi övat och förberett oss

på, säger hon. För övat hade man gjort. Enligt Lagen om skydd mot olyckor, som 2004 ersatte den tidigare räddningstjänstlagen, har alla ett ansvar för säkerheten. Scandickedjan bedriver ett systematiskt brandskyddsarbete och på Scandic Hotel Swania övar man två gånger per år. – Jag kunde delegera, plocka fram de röda varningsvästarna, logga alla händelser för att kunna gå igenom dem efteråt, jag visste var ritningarna fanns när räddningstjänsten frågade efter dem, vi tog hand om media och naturligtvis – alla gästerna, säger Charlotta Casserdahl som har använt sina erfarenheter från branden genom att utbilda kollegor på andra hotell. Källa: Inövade rutiner förhindrade brandkatastrof, 2013-11-14, http://www.entreprenor. se/i_praktiken/inovade-rutiner-forhindradebrandkatastrof_206529.html

Programmeringstävling hjälper arbetsgivare att rekrytera Rekrytering av programmerare är inte det lättaste. Många arbetsgivare vet inte hur de ska knyta kontakt med denna lite speciella yrkeskategori. Programmeringstävlingen ”Escape from dev null” har som mål att råda bot på problemet. – Personerna som ska rekrytera, både via egna HR-avdelningar eller bemanningsföretag, är allt som oftast inte själva programmerare vilket gör kontakten med utvecklarna platt och inte så välkomnande. Många andra yrkesgrupper, till exempel key account managers, träffas inte på fritiden och lär sig av varandra, men det gör programmerare. Det är en kraft som företag skulle kunna använda för att hitta nya anställda och ur det föddes idén till Escape from dev

null, säger skaparen Peter Svensson till CS Jobb. I Escape from dev null tävlar lag om tre-fyra personer mot varandra genom att lösa förutbestämda problem. En eller flera arbetsgivare kan sponsra tävlingen och de egna programmerarna kan då agera domare och ge feedback. Tävlingen är ett sätt att knyta kontakt samtidigt som programmerare får visa upp sin tekniska kompetens. Några företag som anordnat tävlingen är Google, EA, Spotify och Svensk Lånemarknad. Fyra gånger per år hålls tävlingen i egen regi där flera sponsorer kan delta. Källa: Här möts företag och utvecklare, 201312-04, CS Jobb, IDG.se, http://csjobb.idg. se/2.9741/1.536945/har-mots-foretag-ochutvecklare

hr&leadership:briefing nr:1 2014

Region Skåne satsar på KBT Region Skåne är det landsting där flest får behandling med KBT, kognitiv beteendeterapi. Nu menar landstinget att detta har lett till att sjukskrivningstalen i Skåne är bland de lägsta i landet. Försäkringskassans statistik visar att antalet sjukskrivna i hela landet ökar och att psykisk ohälsa står för den största ökningen. I Region Skåne är ökningen långsammare och sjukskrivningstalen lägre. Ett skäl är den stora satsning som regionen har gjort på KBT som visat sig fungera väl vid mild och måttlig depression samt ångest. Behandlingen ingår i den rehabiliteringsgaranti som regeringen införde 2008.

rehabgarantin. Vi överträffar klart de nationella målen för antal behandlingar, säger Anja Nyberg, projektledare för rehabiliteringsgarantin i Region Skåne. Utvärderingar visar att de som behandlas med KBT använder mindre läkemedel, har lägre sjukfrånvaro och söker vård mer sällan. Källa: Satsning på KBT ger resultat, Region Skåne, 2014-01-02, http://www.skane.se/sv/ Nyheter/Halso---sjukvard/Satsning-pa-KBT-gerresultat/

– Region Skåne är det landsting där flest patienter får behandling med KBT inom

Rolls-Royce förenar arbetsliv med privatliv Rolls-Royce AB utanför Kristinehamn arbetar sedan 2009 med att skapa balans mellan arbete och privatliv. Startskottet var ett forskningsprojekt som visade att företaget behövde bli bättre på att hjälpa sina medarbetare att få ihop livspusslet. På Rolls-Royce AB tillverkas propellrar, stråldriftsaggregat och elektriska thrustrar för framdrift av stora fartyg. De flesta av företagets 350 medarbetare är ingenjörer. Många pendlar och har småbarn hemma. För att underlätta för medarbetarna planerar man därför inte in tidiga eller sena möten. En annan åtgärd är att tidigt hitta och skola in ersättare när någon till exempel ska gå på föräldraledighet. Företaget har också satsat på ökad jämställdhet och har lyckats anställa fler kvinnor på senare år. Resultatet av satsningarna är bland annat ett öppnare samtalsklimat och att fler män tar ut föräldraledighet och vabbar. Inköpschefen Lars-Johan Mårgård

menar att det numera finns en medvetenhet om att händelser i privatlivet kan få konsekvenser. – För att göra ett bra arbete måste vi må bra. Min uppgift som chef är att skapa bra förutsättningar på arbetsplatsen och jag måste då vara lyhörd för den anställdes hela person. Om jag inte är det påverkas arbetet negativt och i värsta fall kan personen bli sjuk, vilket inte är bra för någon, säger Lars-Johan Mårgård till Prevent.

Myndigheter inför visselblåsarfunktioner Så kallade visselblåsarfunktioner har kommit i ropet. Minst 18 myndigheter, bland andra Sida, Försäkringskassan, Transportstyrelsen och Trafikverket, har infört system där medarbetare kan larma om missförhållanden. Trafikverket använder ett system där anmälningarna, som kan komma från medarbetare såväl som från utomstående, tas om hand av ett externt företag så att visselblåsaren kan vara anonym. För att systemet ska fungera måste det vara tydligt hur det ska användas så att det inte uppstår en angiverikultur. På Trafikverket fanns sådana farhågor till en början. – Vi var oroliga för att det skulle komma in mycket skvaller, men det har bara skett i några enstaka fall, säger Peter Funck, internrevisor på Trafikverket, till tidningen Publikt. Syftet med visselblåsarsystemet på Trafikverket är att myndigheten ska få kännedom om brister som inte kommer fram via cheferna, samt att man vill visa att myndigheten tar den här typen av frågor på allvar. Ett problem som kan uppstå med visselblåsarfunktioner är att kritik mot till exempel chefer går genom dessa anonyma system istället för att diskuteras öppet. Både fackliga representanter och forskare lyfter därför fram vikten av att ha en öppen kultur med högt i tak. Källa: Myndigheter uppmuntrar visslare, Publikt, 2013-12-18, http://www.publikt.se/artikel/myndigheteruppmuntrar-visslare-46856

Källa: Hela livet i arbetslivet, Prevent.se, 2013-12-02, http://www. prevent.se/sv/Arbetsliv/ Tema---ny/Pussel-pajobbet/Hela-livet-iarbetslivet/

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Charlotte Forssander & Fredrik Dahl, Vinge

Gott nytt arbetsrättsår... … önskar vi på Vinge. Med tanke på att 2014 är ett valår räknar vi med ett spännande år med diverse utspel från de olika regeringsaspiranterna, inte minst inom områden som tangerar ämnet för Nyheter & Fördjupning: anställning, jämställdhet och integration. Nytt för i år är denna spalt där vi kommenterar innehållet Nyheter & Fördjupning. Några av er känner oss sedan gammalt från den årliga workshop som vi håller i Insightlabs regi. Mellan oss har vi arbetat med arbetsrätt på Vinge i hela 33 år. Vi arbetar båda väldigt brett med arbetsrätt och tyngdpunkten ligger på löpande rådgivning om allt inom arbetsrätt som kan dyka upp på en HR-ansvarigs skrivbord. Medan Fredrik har sin spetskompetens inom transaktionsarbetsrätten (den arbetsrätt som tillämpas i situationer där ett företag köps eller säljs), är Charlotte lite mer inriktad på arbetsrättsliga domstolstvister och skiljeförfaranden. De två avgöranden från Arbetsdomstolen som presenteras i dagens Nyheter & Fördjupning är inte så revolutionerande. Den första domen befäster redan väl etablerad praxis att stöld från arbetsgivaren typiskt sett utgör grund för avsked, även om värdet på stöldgodset inte är särskilt högt. Den andra domen illustrerar att man inte kan kringgå det tvingande arbetstagarbegreppet genom att via ett annat bolag ingå avtal om tjänster och förmedla ersättning för tjänsterna. Vår fördjupningsartikel bidrar med tips på vad man ska tänka i anställningsavtalet med en VD. God läsning! Charlotte & Fredrik

Fördjupning: Anställningsvillkor för personer i företagsledande ställning I denna artikel fördjupar vi oss i vad som gäller för personer i företagsledande ställning. Lagen om anställningsskydd (LAS) omfattar i princip alla anställda. Ett av de få undantagen är arbetstagare som med hänsyn till arbetsuppgifter och anställningsvillkor anses ha en företagsledande ställning. Skälet är att sådana arbetstagare anses ha en utpräglad arbetsgivarfunktion och en särskild förtroendeställning. För personer som är undantagna från LAS är det särskilt viktigt att anställningsförhållandet och villkoren för anställningen regleras tydligt och i skrift. Det kan vara bra att känna till att personer i företagsledande ställning inte heller omfattas av arbetstidslagen, men väl av semesterlagen, föräldraledighetslagen och diskrimineringslagen. För att en anställd ska anses ha en företagsledande ställning krävs enligt Arbetsdomstolen att den anställde i praktiken verkar som företagsledare, dvs. har den befogenhet som följer av att ha en utpräglad arbetsgivarfunktion och en särskild förtroendeställning. I ett mindre företag är det normalt bara en person som anses ha en företagsledande ställning och som därmed är undantagen från LAS, medan det i större företag kan finnas ytterligare en eller flera anställda som är undantagna. Den allra vanligaste personen att vara undantagen från LAS är ett aktiebolags verkställande direktör (VD). Därför kommer vi nedan att gå igenom några frågor som rör VD:s anställningsvillkor.

Anställningsavtalet gäller Eftersom LAS som utgångspunkt inte gäller för en VD, är det särskilt viktigt att företaget har ett väl genomtänkt och skriftligt formulerat anställningsavtal med sin VD. Till skillnad från arbetstagare som omfattas av LAS, har VD inget anställningsskydd, utan hans eller hennes anställning kan sägas upp utan saklig grund. Istället är det anställningsavtalet som ger VD den trygghet som LAS ger övriga anställda, t ex i termer av vilka uppsägningsvillkor som ska gälla. Att LAS inte är tillämplig innebär dock inte att man kan avtala om vilka villkor som helst. VD måste nämligen tillförsäkras sådana löneförmåner och andra anställningsvillkor som

normalt gäller för företagsledare, annars finns det risk för att LAS – trots allt – anses gälla för anställningen. VD ska alltså kompenseras för den osäkerhet som följer av att anställningen kan sägas upp utan saklig grund genom att vid uppsägning ges minst sex månaders kompensation. Utöver sedvanliga anställningsvillkor är det särskilt viktigt att reglera eventuella konkurrensbegränsningar och avgångsvederlag. Om någon konkurrensbegränsning inte har avtalats är VD fri att, efter det att anställningen har upphört, ta anställning hos en konkurrent. Vill man undvika detta, är det nödvändigt att ta in en konkurrensklausul i anställningsavtalet. Klausulen får inte vara oskälig; bland annat får den inte vara alltför lång och som utgångspunkt måste särskild ersättning betalas. Det är viktigt att noga tänka igenom vad det är man vill förbjuda så att klausulen inte blir så bred så att den anses oskälig. Kanske kan företaget acceptera att VD går till en konkurrent, bara han inte marknadsför sig mot företagets kunder? I så fall är det så konkurrensklausulen bör formuleras. Utöver uppsägningstid erhåller VD ibland avgångsvederlag för tid efter det att anställningen har upphört. Utgångspunkten är att avgångsvederlag inte är pensionspremie- eller semesterlönegrundande, men det är säkrast att skriva in detta i avtalet för att undvika missförstånd. Om VD omfattas av en konkurrensbegränsning bör det särskilt anges att avgångsvederlaget utgör ersättning för konkurrensbegränsningen. I annat fall riskerar arbetsgivaren att få betala både avgångsvederlag och ersättning för konkurrensbegränsningen. Det är inte ovanligt att VD-avtal stadgar att tvister ska avgöras genom skiljeförfarande (och inte av domstol), och att bolaget ska stå kostnaderna för förfarandet. Skiljeförfarande är ganska kostsamt, men vissa företag ser en fördel i att avgörandet inte blir offentligt och i att processen går betydligt fortare än ett domstolsförfarande.

Övrigt att tänka på VD:s pension regleras oftast separat eftersom VD inte omfattas av kollektivavtalad pension.

hr&leadership:briefing nr:1 2014

Det är i och för sig möjligt att genom en särskild anmälan teckna kollektivavtalad pension (ITP) till VD, men det vanligaste är att arbetsgivaren betalar en viss procent (någonstans mellan 10 – 30 procent) av VD:s fasta lön till en tjänstepensionsförsäkring som VD själv väljer. När det gäller semesterlagen, är det klokt att reglera hur VD ska rapportera och ta ut sin semester. Det åligger arbetsgivaren att admi-

nistrera semester och saknar bolaget uppgifter om semesteruttag kan det vid en uppsägning bli tvist om hur mycket semester VD egentligen har tagit ut. Det kan även vara värt att känna till att arbetsgivaren har rätt att lägga ut semester under uppsägningstiden, om uppsägningstiden överstiger sex månader.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2013 nr 89 – Avskedande

av arbetstagare som tagit med sig två pallar med rostfritt skrot från arbetsplatsen En anställd vid ett serviceföretag som anlitats som underentreprenör till ett pappersbruk tog under arbetstid med sig två pallar med rostfritt skrot från pappersbruket till ett värde om minst 720 kronor. På grund av det inträffade avskedade serviceföretaget arbetstagaren, som vid tillfället tjänstgjorde som vikarierande arbetsledare på bruket. Fråga i målet var om avskedandet var giltigt. Arbetsledaren invände att pappersbrukets anställda fick lov att ta hem skrot efter att ha frågat någon ansvarig på bruket. Detta bestreds av bruket. Arbetsdomstolen konstaterade att tillgreppsbrott som riktas mot arbetsgivaren eller begås på arbetsplatsen utgör allvarliga förseelser varigenom den anställde på ett väsentligt sätt åsidosätter sina skyldigheter. Eftersom arbetsledaren inte hade inhämtat samtycke till att ta hem skrotet ansåg Arbetsdomstolen det klart att arbetsledaren medvetet agerat i strid med pappersbrukets regler. Mot bakgrund av att det bortforslade materialet hade ett visst värde och att arbetsledarens agerande ansågs vara ägnat att allvarligt äventyra affärsrelationen mellan serviceföretaget och pappersbruket fann Arbetsdomstolen att arbetsledaren gjort sig skyldig till att olovligen ha tagit egendom som tillhörde bruket, och att serviceföretaget därför varit berättigat att avskeda honom.

AD 2013 nr 92 – Fråga om åkare som på uppdrag utfört körningar åt ett åkeri varit att anse som arbetstagare, och om åkeriet i så fall gjort sig skyldigt till kollektivavtalsbrott

Ett åkeri, som enligt hängavtal var skyldigt att tillämpa ett visst kollektivavtal, hade ingått ett serviceavtal med ett annat bolag, Z-bolaget, om utförande av chaufförstjänster åt åkeriet. Åkeriet och Z-bolaget ägdes indirekt av samma personer, som också satt i bolagens styrelser. Z-bolaget ingick i sin tur ett tjänsteavtal med R.R. som utförde körningar åt åkeriet. Svenska Transportarbetareförbundet gjorde gällande att R.R. var att anse som arbetstagare åt åkeriet och att åkeriet, genom att inte tillämpa kollektivavtalet på det arbete som R.R. utfört, gjort sig skyldigt till ett kollektivavtalsbrott med skadeståndsskyldighet som följd. Arbetsdomstolen konstaterade att de omständigheter som talade för att det varit fråga om ett arbetstagarförhållande bland annat var att R.R. bara hade kört åkeriets lastbilar, att han stått till åkeriets förfogande för körningar på obestämd tid, att han inte kunnat ta körningar för någon annan åkare, att han omfattats av åkeriets trafikledning och att åkeriet ersatt honom för utlägg medan körersättningen fakturerades åkeriet från Z-bolaget. Att R.R. ingått ett skriftligt avtal med Z-bolaget och fått ersättning för arbetet från Z-bolaget ansågs däremot tala för att det var fråga om ett uppdragsförhållande. Vid en samlad bedömning kom Arbetsdomstolen fram till att R.R. hade varit arbetstagare hos åkeriet under den aktuella perioden. Domstolen fäste ingen särskild vikt vid att R.R. ingått avtal med Z-bolaget och inte med åkeriet, utan konstaterade att eftersom de båda bolagen haft samma företrädare framstod Z-bolaget som en del av åkeriverksamheten vars enda uppgift varit att förmedla ersättningen från åkeriet till R.R. Domstolen ansåg att åkeriet brutit mot det gällande kollektivavtalet genom att inte tillämpa detta på R.R. och beslutade att åkeriet skulle utge skadestånd till Svenska Transportarbetareförbundet med 100.000 kronor.

Nyheter på arbetsmarknaden Förslag till EU-direktiv om företagshemligheter EU-kommissionen har i november 2013 lagt fram ett förslag till direktiv angående företagshemligheter i syfte att harmonisera medlemsstaternas lagstiftning på området. Direktivet reglerar bland annat frågor om vad som avses med företagshemligheter, i vilka situationer det är förbjudet att använda eller avslöja företagshemligheter samt vilka rättsliga möjligheter som innehavaren av en företagshemlighet ska ha för att skydda sig och begära ersättning. Dessa sanktioner ska innefatta bland annat skadestånd och föreläggande om att utnyttjandet eller röjandet av företagshemligheten ska upphöra. En domstol ska även kunna förelägga intrångsgöraren att förstöra varor och information om företagshemligheten. Enligt den svenska regeringens preliminära bedömning motsvarar skyddet enligt den nuvarande svenska lagen om skydd för företagshemligheter redan idag den nivå som kommer att gälla enligt direktivet. När direktivet genomförs kommer det dock att innebära bättre möjligheter för svenska företag att bedriva verksamhet i andra EU-länder, då de nu blir försäkrade ett skydd för företagshemligheter motsvarande det enligt den svenska lagstiftningen. Förslaget till direktiv kommer närmast att behandlas av det Europeiska ministerrådet och Europaparlamentet innan det kan antas.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

employer branding

Fem trender som präglar talangmarknaden 2014 Idag ser vi många samverkande faktorer som skapar osäkerhet i omvärlden och som påverkar situationen på talangmarknaden. Den tekniska utvecklingen stöper om branscher och ställer nya krav på företag och organisationer. Nya företag växer explosionsartat medan stora, traditionella aktörer kämpar för sin överlevnad. Arbetsgivarna upplever en brist på talanger inom många branscher, samtidigt som lojaliteten bland medarbetarna sjunker och rörligheten på arbetsmarknaden ökar. Många av dessa faktorer ligger utanför vår kontroll.

Om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www.universumglobal.com

För att förbli konkurrenskraftiga behöver arbetsgivarna talangfulla medarbetare som kan hjälpa dem att tackla den osäkra världen – osäkerheten leder alltså till ett ökat fokus på talang. Denna insikt kommer att prägla talangmarknaden under 2014 och framöver. Claes Peyron, Sverigechef på Universum, och Daniel Wägerth, Senior Employer Branding-specialist på Universum, beskriver här fem trender som arbetsgivare kommer att behöva anpassa sig till under 2014.

1. En omdefiniering av begreppet talang Arbetsgivarna kommer behöva omdefiniera vad som är en talang för dem. I en värld där det råder brist på talanger och en organisations överlevnad hänger på dess medarbetare måste vi öppna upp för att söka talanger inom nya områden. – Vad är en talang? Vi kommer behöva utforska nya ställen där vi kan hitta talanger och vi behöver nya sätt att hitta talanger. Mycket handlar om att hitta och nå ut till grupper som tidigare varit förbisedda för att de inte passat in i vår strikta definition av vad en talang är, säger Claes Peyron. En förutsättning för att lyckas bredda sin talangpool, och därmed också kunna rekrytera de eftersökta profilerna, är att se till att de vet vad arbetsgivaren kan erbjuda dem. En sådan grupp är kvinnor. Idag finns ett ökat fokus på att attrahera kvinnor inom en lång rad branscher. En annan grupp är minoriteter. Det handlar dels om att motverka bristen på talang genom att ta vara på kompetens som idag är underutnyttjad, dels om att forskning visar att heterogena grupper är mer framgångsrika än homogena.

1 McKinsey & Company, Women Matter 2010

– En studie från McKinsey visar att bolag med jämställda ledningsgrupper presterar bättre och har högre avkastning än företag vars ledningsgrupper består uteslutande av män1. En annan grupp som

blir mer intressant i talangjakten är människor med någon form av funktionsnedsättning. Ett exempel är SAP som anställer personer med autism, och har satt som mål att dessa ska utgöra en procent av medarbetarna globalt år 2020, berättar Daniel Wägerth. Även äldre medarbetare kommer att bli mer eftertraktade och bearbetade av arbetsgivare, speciellt om pensionsåldern höjs i framtiden, och man kommer i allt högre grad att satsa på vidareutbildning och omskolning av dem. – Talangjakten kommer med andra ord karaktäriseras av att man vågar fiska i nya vatten. De rekryteringsverktyg som används idag fungerar på många sätt väl, men man riskerar att utesluta vissa grupper. Det gäller för arbetsgivare att våga tänka utanför de banor man är van att gå i, och se till nya målgrupper och kompetenser. Ett exempel är Swedbank som funderade på att byta strategi och anställa sjuksköterskor till sina kontor, eftersom de är vana vid att jobba med människor och göra kvalificerade riskbedömningar, berättar Claes Peyron. En annan talanggrupp som arbetsgivarna behöver omdefiniera är icke-akademiker. Värdet av att studera blir mer osäkert eftersom världen förändras allt snabbare, och specifika kunskaper som man lär sig på universitetet kan vara föråldrade på några år. Att rekrytera människor med potential och sedan satsa på att utveckla och utbilda dem kan vara ett bättre alternativ för många arbetsgivare.

Nya sätt att hitta talangerna Som arbetsgivare kommer man inte bara tvingas omdefiniera vilka som är talanger. Man kommer också behöva utforska nya sätt att hitta talanger. Något som kommer att växa i omfattning är referensbaserad rekrytering, det vill säga rekommendationsprogram där nuvarande medarbetare kan rekommendera personer de känner till lediga tjänster.

hr&leadership:briefing nr:1 2014

– Arbetsgivarna kommer att arbeta mer strategiskt med rekommendationsprogram. Avgörande för att det ska lyckas är att de nuvarande medarbetarna är villiga att rekommendera sin arbetsgivare till sina vänner, vilket ställer höga krav på företagets kultur. Fler arbetsgivare kommer också att lägga större vikt vid att upprätthålla kontakten med sina alumnis och satsa på återanställning av tidigare medarbetare. Sociala medier har gjort det lättare att bygga nätverk och nå ut till fler personer, vilket gör dessa satsningar mycket mer effektiva jämfört med för bara några år sedan, säger Daniel Wägerth. – Arbetsgivare kommer också använda okonventionella grepp i sin rekrytering för att testa om talangerna passar in i organisationen. På IT- och ingenjörssidan ser vi en ökad användning av kluriga gåtor och problemlösning. Ett företag som heter Knack har utvecklat olika spel där man kan utforska personligheter hos kandidater och med hög träffsäkerhet se om de passar eller inte för en arbetsuppgift. Något vi också tror kommer öka kraftigt i år är användningen av video och Skype vid rekrytering för att sålla agnarna från vetet, säger Claes Peyron.

2. Från köpare till utvecklare av talang En annan trend vi ser är att arbetsgivare på grund av talangbristen inom vissa områden kommer att bli tvungna att i högre grad utbilda sina medarbetare internt. Dels för att kunna behålla existerande medarbetare, dels för att kunna rekrytera talanger som kanske inte har exakt de kvalifikationer som krävs men som är valda utifrån personlighet och kulturell matchning. – Man kommer självklart att ha vissa grundkrav, men man kommer att ge den nyanställde medarbetaren en längre inkörs- och inlärningstid, ”smekmånaden” blir längre. Detta kommer troligtvis att gälla alla nyanställda, oavsett ålder, säger Claes Peyron. Numera finns också en ökad öppenhet för att vidareutbilda medarbetare inom helt nya områden. En tydlig trend internationellt är corporate universities, det vill säga att företag startar egna universitet för att utveckla och utbilda sina medarbetare. Dessa har blivit allt vanligare och idag har över 4 000 företag i världen sina egna universitet. © 2014 Insightlab

3. En omskolning av HR I framtiden kommer HR-avdelningen behöva nya kompetenser för att kunna leverera på sina mål, inte minst inom IT, analys och strategiskt arbete. Det beror bland annat på att HR numera har tillgång till mer avancerad mjukvara än tidigare. ”Big Data”, det vill säga dataanalys, är en stark trend. Dataanalys används i allt från att mäta vilka beteenden som fungerar bäst i kundbemötandet till att skapa talangprofiler eller effektivisera rekryteringsprocessen. Samtidigt kommer andra HR-uppgifter som till exempel lönehantering att automatiseras eller outsourcas i ännu högre grad.

4. Fokus på att skapa flexibilitet I en värld där allt rör sig snabbare och arbetsliv, karriär och företagande blir mer komplext, behöver företag och organisationer bli mer agila för att kunna möta förändringar i omvärlden. I en sådan miljö blir detaljstyrning av medarbetarna en omöjlighet. Fortfarande behövs dock en inre kompass som guidar medarbetarna i deras vardag. Då blir kultur, värderingar och syftet med verksamheten avgörande. – Många företag jobbar mycket med sina värderingar, men arbetet är sällan tillräckligt långsiktigt och strategiskt för att slå igenom. Det man behöver göra är att ta fram sitt unika arbetsgivarerbjudande, sitt employer value proposition, EVP, och på det sättet visa vad man står för som arbetsgivare. Med hjälp av det kan man exemplifiera sina värderingar för att visa vad de innebär och hur de omsätts i praktiken. Värderingarna blir inte tydligare eller bättre än de exempel man ger. Först när de är tydliga kan medarbetarna bedöma sitt arbete och se om de lever enligt värderingarna, säger Daniel Wägerth.

och mål. Här tror vi att det kommer utkristalliseras tre grupperingar. Den första grupperingen är företag som inte gör så mycket för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke. Den andra gruppen kan vi kalla good enough. De jobbar lite grann med arbetsgivarvarumärket och arbetet drivs framför allt av HR-avdelningen. Eventuellt samarbetar man med andra funktioner, men ledningen är inte så engagerad. Den sista gruppen är de vi kallar ”faktalister”, företag som är väldigt proaktiva och experimenterar med nya sätt att hitta talanger. De ser employer branding som helt avgörande för att nå sina affärsmål, och hela organisationen är engagerad. Det finns en strategisk workforce plan på plats som är tydligt kopplad till talangstrategin, som i sin tur är kopplad till affärsplanen, avslutar Claes Peyron.

Claes Peyron Sverigechef Universum

Daniel Wägerth Senior Employer Branding Universum

5. Ett fördjupat fokus på arbetsgivarvarumärket Arbetsgivarvarumärket kommer att bli allt mer centralt för att rekrytera och behålla talanger framöver, menar Claes Peyron och Daniel Wägerth. – Vi tror att det enda sättet att lyckas i den här osäkra världen är att ha ett starkt employer brand som är sant, attraktivt, hållbart och i linje med arbetsgivarens visioner

TEma

MODERN LEDARUTVECKLING

Trender i ledarskapsutveckling – en överblick Mats Frick Enligt en studie från MIT 2003 såg man en fara med att ledarskapsutveckling riskerade att bli enbart “business” och att utvecklingsinitiativ var på väg att glida iväg från de strategiska målen i många organisationer. En divisionschef på ett Fortune 500-företag gick så långt som att hävda att om deras utvecklingsinsatser om 120 miljoner dollar försvann skulle det inte betyda någonting. Ledarskapsutveckling målades upp som ett budgetslukande träsk för smarta konsulter. Nu befinner vi oss i framtiden som målades upp för tio år sedan. Hur gick det? Sanningen är som vanligt inte svart eller vit utan ligger någonstans i nyanserna. Många initiativ för ledarskapsutveckling handlar fortfarande om renodlad kompetensutveckling – träning i olika färdigheter eller tekniker, inte sällan strömlinjeformat och förpackat av vassa konsulter. I många andra fall handlar det om program, ofta i form av erfarenhetsutbyte med andra chefer och ledare för att odla den personliga mognaden. Allt oftare ser vi exempel på ömsesidiga mentorskap där mer erfarna chefer lär av yngre medarbetare och tvärtom. Samtidigt som en del av farhågorna verkar besannas har spelreglerna också ändrats. Unga generationer är vana vid snabbare utvecklingscykler och kan hantera utveckling som produkt på ett annat sätt än äldre. Det finns även en större förståelse för ledarskapsutveckling som personlig förkovran samtidigt som kvinnor, sakta men säkert, tar fler och viktigare ledarroller. Nya generationer, större mångfald och bättre könsfördelning är megatrender som i sig kommer att utveckla det moderna ledarskapet. Häng med!

Ledarskap är en nödvändig del av alla organisationer oavsett nivå eller medarbetarnas formella roller. Samtidigt skiljer sig utvecklingsbehoven beroende på var i organisationen man befinner sig. Alla ledare måste uppvisa förmågor inom områden som kommunikation, effektiv tidshantering, problemlösning och operationell effektivitet oavsett nivå. Att utveckla ledarskapet har samtidigt en formell karriärorienterad sida som handlar om att ta individen från operativt ledarskap till organisatoriskt, utvecklande och transformerande ledarskap. Dessa typer av ledarskap åtföljs av stegvis större ansvar och högre positioner. Traditionellt sett har ledarskapsutveckling handlat mycket om utbildning och till viss del personlig utveckling. Vissa trender i förändring kan dock skönjas.

Ledarskapsutveckling blir mer personlig Allteftersom organisationer blir plattare och drar ner på omkostnader kommer de köpa allt mindre ledarskapsutveckling över disk. Val av innehåll och inriktning i ledarskapsutvecklingen kommer därmed bli mer individuell.

Ledarskapsutveckling blir mer internaliserad Det handlar mer om vem man är än vilken position man har. Det finns för övrigt inte lika många formella positioner i dagens organisationer vilket skiftar fokus för ledarskapets betydelse. Att utveckla ledarskap i hierarkier skiljer sig mycket från att utveckla det distribuerade ledarskapet. Ledarskapsutveckling ur det perspektivet handlar om att utveckla modet att leda samt respekt och tillit från andra.

Feedbackloopar blir snabbare Mycket pekar mot en allt snabbare tillvaro för organisationer och dess medarbetare. Detta gäller även utvecklingsfrågor, inte minst med avseende på de nya generationer som slagit rot på arbetsplatserna. Det kommer bli allt svårare att hålla människor i formella utvecklingsprogram för att sedan kliva ut och implementera under året för att sedan sätta igång en ny cykel. De hårda delarna av ledarskapsutveckling kommer att bli mer realtid och uppdelat i små tuggor för tillämpning samma dag. Utmaningen blir att skapa ett sammanhang där inte helheten går förlorad. Källa: Mike Henry. ”Future Trends of Leadership Development”. Leadchangegroup.com 2013

TEma

Skilj på ledarutveckling och ledarskapsutveckling

En nyckelfråga är hur individuella ledare navigerar sin personliga utveckling och hur organisationer möter utmaningarna för att skapa goda möjligheter och praktisk tillämpning för ledarskap i förändring. Gränssnitten mellan individ och organisation samt ledare och ledarskap ger spelrummet för ledarskapsutveckling och visar på hur man kan bygga en holistisk ansats till ledarskapsutveckling.

Ledarutveckling eller ledarskapsutveckling? Att utveckla ledarskap för individer och organisationer är ett mynt med två sidor: ledaren inombords och ledarskap som effekt. Distinktionen är viktig eftersom ledarskap både handlar om en inre process av personliga värderingar, mognad och insikter samtidigt som det också är externt inflytande, ledning och att bygga team och organisationer. Resonemanget kan sammanföras till en fyrfältare.

1. Utveckling genom egen reflektion I den första rutan finner vi ledarskapsutveckling som individens eget utforskande av erfarenheter och insikter där man reflekterar kring sina beteenden, förmågor och resultat. Det kan handla om att utveckla grundläggande värderingar, personlighet, välmående och karaktär. En mycket viktig aspekt i denna del av ledarskapsutvecklingen är skapandet av personliga visioner ochmål.

1. Utveckling genom egna upptäckter och reflektion

3. Utveckling genom utmaningar och uppdrag

2. Utveckling genom andras feedback och coaching

4. Utveckling genom träning i specifika färdigheter och kompetenser

Organisation 2. Utveckling med hjälp av feedback och coaching

Ledarskap

Ledarskapsutveckling som teori och praktik har länge fokuserat på specifika metoder och knep som tar individer framåt som ledare. Kunskapsläget är ganska bra men det finns dock ett behov av större förståelse om hur olika delar av ledarskapsutveckling interagerar med avseende på individ och organisation. För att framgångsrikt kunna utvärdera olika valmöjligheter inom ledarskapsutveckling är det nödvändigt att förstå inte bara delarna utan även helheten.

Ledare

Individ

Källa: Byron Hanson. ”The Leadership Development Interface: Aligning Leaders and Organizations Toward More Effective Leadership Training”. Advances in Developing Human Resources 15(1), 106-120, 2013.

Ruta två tar upp feedback och coachning som ledarskapsutveckling. Ledare måste kunna be om feedback och även vara villiga att ta emot vad som sägs, men än viktigare är för organisationen att leverera feedback på ett konstruktivt och uppbyggligt sätt.

3. Utveckling genom utmaningar och uppdrag Den tredje rutan handlar om ledarskapsutveckling som organisatorisk potential. Utan sammanhang, praktik och relevans mot organisationen blir ledarskapsutveckling inte mycket mer än teori för de olika aktörerna. Det är först när ledare exponeras för utmaningar som ledarskapets effekt i organisationen kan utvecklas.

4. Utveckling genom träning i specifika färdigheter och kompetenser Den fjärde och sista rutan fångar upp essensen i ledarskapsutveckling. Oavsett om man är självgående eller får externt stöd måste individen bestämma inom vilka områden

TEma

MODERN LEDARUTVECKLING denne ska förbättra sitt ledarskap och sedan omsätta sitt lärande till kompetens i praktiken. Det kan handla om beteendemässig eller teknisk kompetens, nätverkande, formell eller informell utbildning samt produktiv interaktion med sitt team och organisationen i stort.

Ett ramverk för kritisk utvärdering av ledarskapsutveckling Ledarskapsutveckling är en uppsättning processer som berör många människor inom alla nivåer i organisationen. Det faller sig ganska naturligt att det finns många olika synsätt och viljor på vad ledarskapsutveckling är och vad det borde vara. För att utvärdera ledarskapsutveckling i organisationen och skapa dialog kan man använda modellen till att sätta fokus på tre kritiska frågeställningar: • Bygger aktiviteterna för ledarskapsutveckling på processerna i de olika kvadranterna och i vilken utsträckning samverkar dessa i så fall med varandra?

• Har olika aktörer och intressenter i ledarskapsutvecklingen förståelse för var det egna perspektivet landar i modellen? • Finns det hinder för att se helheten i ledarskapsutvecklingen hos olika aktörer och intressenter och vilken typ av dialog krävs i så fall för samsyn och förståelse? För HR och specialister inom utvecklingsfrågor ger modellen en möjlighet att utvärdera vad som görs inom de olika dimensionerna och att bättre fördela resurser. Den ger även en grundläggande modell för hur man vill utveckla ledarskapsfilosofin inom organisationen. Sist men inte minst ger modellen en plattform för hur man kan föra en dialog om konflikter i utvecklingsfrågor, exempelvis med ledare som är missnöjda eller som inte förstår sin roll i ledarskapet. Källa: Byron Hanson. ”The Leadership Development Interface: Aligning Leaders and Organizations Toward More Effective Leadership Training”. Advances in Developing Human Resources 15(1), 106-120, 2013.

Att utveckla sitt ledarskap handlar ofta om att utveckla sitt mod Få ledare misslyckas för att de inte vet vad ledarskap går ut på. Fråga vem som helst i en ledande roll om vad som krävs för att åstadkomma ett bra ledarskap och du får säkert ett utförligt svar. Ändå är det inte ovanligt med misslyckat ledarskap och om chefer vet hur man leder, varför leder man inte? Det som gör ledarskap svårt är inte det teoretiska utan det praktiska. Det handlar inte om att veta vad man bör säga eller göra utan om viljan att faktiskt fatta de obekväma besluten, ta väl avvägda risker och ge sig in i förändringar som leder till osäkerhet hos sig själv och andra. Den stora utmaningen inom ledarskapsutveckling är, med andra ord, en fråga om mod. Mod handlar om balansakten att stå ut från andra utan att för den skull separera sig från dem, som att tala när andra är tysta, att stå fast vid sina

beslut trots osäkerhet, att svara konstruktivt på osakligheter eller angrepp och så vidare. Det är i dessa beteenden vi känner igen en stark ledare men det är inget man lär sig från böcker, personlighetstester eller i ett klassrum. Det enda sättet att utveckla mod är att kräva det av individen och skapa sammanhang för detta. Samtidigt ska det inte enbart ske i artificiella bubblor som workshops eller liknande utan framför allt i den löpande verksamheten. Ju mer individen tar emotionella risker i det löpande ledarskapet, att vara sårbar, kommunicera tuffa saker, lyssna eller pröva ett nytt beteende, desto bättre rustad står han eller hon inför de prövningar där ledarskapet är det enda som står mellan framgång eller misslyckande. Källa: Peter Bregman. ”Why So Many Leadership Programs Ultimately Fail” HRB Blog, July 10, 2013

TEma

MODERN LEDARUTVECKLING Expertintervju med Kaspra Eriksson, ledarutvecklare på utbildningsföretaget Framfot

Det BÄSTA verktyget för ledarutveckling är REFLEKTION. Det största hindret är REFLEXmässigt beteende och gamla vanor. I dagens globala värld behöver ledare utveckla sin förmåga att leda inkluderande så att man verkligen lyckas ta tillvara styrkorna hos de individer som mångfalden består av. Men för detta behöver vi bryta gamla vanor och beteenden. – Vi behöver fatta medvetna val och inte agera så reflexmässigt som vi många gånger gör. Det bästa verktyget för att utveckla ledarskapet är att reflektera mer, säger Kaspra Eriksson som är ledarutvecklare på utbildningsföretaget Framfot och som ser sitt arbete som en möjlighet att vara med och förändra världen.

Förmågan att leda inkluderande behöver utvecklas Vårt samhälle blir alltmer internationellt och våra organisationer allt mer globala. Projekt sätts allt oftare samman virtuellt med medlemmar från olika geografiska platser, olika företag och olika kulturer. Och för att lyckas rekrytera så många medarbetare man behöver måste organisationer bredda sina rekryteringsbaser. Därmed blir mångfalden större. Och en av de förmågor som därför är viktig för att lyckas som ledare framöver är förmågan att leda en mångfald – att leda inkluderande. – Det inkluderande ledarskapet är ett väldigt viktigt område för ledarutveckling framöver – kanske det allra viktigaste, anser Kaspra Eriksson. Kaspras erfarenhet är att det finns många bra och behjärtansvärda satsningar för att få in en större mångfald i våra organisationer. Det kan till exempel handla om fler medarbetare med utländsk bakgrund. Men problemet är ofta att de man rekryterar sedan inte stannar kvar. Är det deras eget fel? Är de inte tillräckligt bra? Klarar de inte av att anpassa sig? Kaspra tror snarare att det handlar om att vi alla behöver bli bättre på att acceptera olikheter.

Kaspra Eriksson, ledarutvecklare på utbildningsföretaget Framfot

Kort om Kaspra Eriksson och Framfot Kaspra Eriksson är 35 år och vill förändra världen! Genom sitt arbete som ansvarig för utbildningsföretaget Framfots ledarutbildningar, vill Kaspra sprida det goda ledarskapet som får människor att fatta fler medvetna val och agera i enlighet med sina värderingar. Kaspra är i grunden bild- och teaterpedagog och vidareutbildar sig just nu vid sidan av arbetet, till psykosyntesterapeut. Sin kunskap och erfarenhet inom ledarskap har Kaspra från Scouterna, där hon gick sin första ledarutbildning vid 12 års ålder. Kaspra har också arbetat som projektledare vid Scouterna och där, tillsammans med Patrik Hedljung, utvecklat utbildningsprogrammet ”Värdebaserat ledarskap” för ideella organisationer. För detta arbete tilldelades Patrik och Kaspra gemensamt priset som Årets ledarutvecklare vid Kompetensgalan 2011. Motiveringen löd: ”De är nyskapande unga ledare som drivs av sin egen övertygelse om det goda ledarskapet och det goda samhället. De har en positiv människosyn och tar vara på mångfald.” Framfot har 2- och 3-dagars utbildningar för chefer med stora inslag av interaktion och gemensam reflektion. För att utbildningarna verkligen ska leda till förändrade beteenden i deltagarnas vardag läggs stor vikt inte bara vid utbildningsdagarna, utan även tiden före och efter utbildningen. Något som forskning visat vara av stor betydelse för utbildningars effektivitet. Framfots mest efterfrågade utbildning är ”Ny som chef”.

– Visst, vi kan acceptera att någon ser annorlunda ut. Förutsatt att personen är som ”vi”. Det kan också vara okej att vara annorlunda. Men bara om den som är annorlunda ser ut som ”vi”. Där går vår gräns i samhället idag. Personer som både har ett avvikande utseende och ett annorlunda beteende, de har vi svårt att acceptera. De flesta av oss gör det i teorin, men när det kommer till praktisk handling är vi inte där ännu, konstaterar Kaspra. Ledare behöver utveckla förmågan att leda inkluderande för att bättre ta vara på styrkorna hos varje individ i organisationen, trots stora olikheter. Och det inkluderande ledarskapet är ett ledarskap som bygger på självinsikt och insikt om andra människor.

TEma

MODERN LEDARUTVECKLING Reflektion är bästa verktyget I teorin är det lätt att förstå att olikheter är en styrka, men i praktiken agerar vi inte på ett sådant sätt att styrkan tas tillvara. Istället agerar vi som vi alltid har gjort. Och det går av sig självt, rent reflexmässigt. För att göra annorlunda – vilket vi behöver göra för att utvecklas – måste vi stanna upp och reflektera så att vi gör medvetna val.

5 PUNKTER SOM UTVECKLAR LEDARE OCH LEDARSKAPET: 1. Tydligare organisatorisk ståndpunkt kring ledarskap 2. Större självinsikt hos ledarna kring de personliga värderingarna 3. Mer reflektion – enskilt och tillsammans 4. Metoder som aktivt motverkar reflexmässiga beteenden och beslut 5. Fler medvetna val

– Det allra viktigaste för att utvecklas som ledare är utmana sina reflexer och gamla vanor. Något av det mest utvecklande är att säga ”jag vet inte på rak arm, jag måste tänka över det”. Försök att säga detta ofta. Då kommer du att fundera på vad du vill egentligen och göra medvetna val som utvecklar både dig och din organisation, råder Kaspra. Men vi är inte vana att reflektera. Och ju snabbare vi upplever att den yttre världen går, desto snabbare tror vi att vi måste agera. – Fast jag tror tvärtom, ju snabbare det går desto viktigare är det att fatta välgrundade beslut istället för snabba beslut. Men att skynda har blivit en ovana som lätt tar över, konstaterar Kaspra. En stor del av det administrationsstöd som chefer förut hade i form av assistenter och sekreterare har också rationaliserats bort. – Enormt många av de chefer och ledare som jag träffar känner sig uppätna av uppgifter som inte har med ledarskap att göra. De ser inte var de ska hitta tiden till reflektion. I brist på bättre blir mitt

råd då att försöka hitta tiden på väg till och från jobbet, säger Kaspra.

Fyra reflektionsfrågor att avsluta arbetsdagen med: Innan du går från jobbet, eller på vägen hem, fundera en stund över: • • • •

Vad var det som gick bra idag? Varför gick det bra? Vad vill jag ska gå bra imorgon? Vad behöver jag för att det ska gå bra? (både hur jag kan stötta mig själv men också vad jag kan be om hjälp med)

Se till att fokusera på det som är positivt. Det som är negativt och inte har gått bra, behöver du inte anstränga dig för att reflektera över – det kommer du automatiskt att älta. Men det som är positivt, det måste vi medvetet anstränga oss för att reflektera över.

Självinsikt är grunden för att utvecklas För att fatta medvetna beslut behöver vi veta vad vi står för, vad vi värderar och vad vi vill. Vi behöver med andra ord en god självinsikt som en stadig grund för våra beslut. Som ledare behöver vi kunna uttrycka både för oss själva och för andra vad vi vill med vårt ledarskap. Vad är viktigt för mig? Varför vill jag vara ledare? Vad vill jag uppnå med mitt ledarskap? När jag är trygg med detta så är det mycket lättare att göra aktiva val och utvecklas som ledare.

Gör reflektion till en vana Det brukar sägas att det tar 21 dagar att skapa en vana. Det varierar förstås beroende på hur utmanande förändringen är och hur mycket viljestyrka som behövs. Men efter 21 dagar har man börjat trampa upp en neurologisk stig i hjärnan, så att det nya beteendet kommer lite mer av sig självt. Så om du vill ge reflektion en chans – se till att reflektera en liten stund varje dag, 21 dagar i sträck.

Följande ökar också dina chanser att skapa en ny vana: 1) En nyckel för att skapa en vana verkar vara att man är noga med att repetera det nya beteendet ofta i den inledande fasen. I ett längre perspektiv ska det dock inte vara någon fara om man hoppar över en dag då och då… bara man inte gör det till en vana ;)

2) Det bör också finnas en trigger, det vill säga något som händer precis innan du startar den nya vanan. Triggern fungerar som en startsignal för hjärnan att gå igång med det nya beteendet. Det kan till exempel vara att du stänger av datorn, eller att du startar bilen på väg hem från jobbet, innan du börjar reflektera. 3) Det är bra om du kan dela ditt mål med andra som kan peppa dig, fråga hur det går och berömma dig för dina ansträngningar och dina framsteg. För det är viktigt att de ser till att du belönas rikligt för din nya vana. Berätta gärna för andra vad du kommer fram till i dina reflektioner. 4) Dina chanser att skapa en ny vana ökar om du begränsar dig till en ny vana åt gången.

TEma Ett långsiktigt perspektiv behövs också

Organisationen behöver ha en ståndpunkt

Att avsluta arbetsdagen med att reflektera över det som har varit positivt tar inte lång stund i anspråk, men ibland behöver vi också sätta oss ner lite längre och reflektera lite djupare och lite mer långsiktigt för att säkerställa att vi är på rätt väg. Är det jag gör i rätt riktning för att jag ska nå mina personliga mål eller går jag mot andras mål? Det här är frågor som de flesta av oss antagligen skulle kunna fundera väldigt länge på. Men precis som när man ska börja träna gäller det att inte gå för hårt ut i början så att man förtar dig. Att avsätta några timmar för långsiktig reflektion någon gång i kvartalet, kan vara en bra början.

Alla chefer i en organisation har ett eget ansvar för sin egen utveckling, men organisationen har också ett ansvar. Organisationen behöver ha en ståndpunkt och tydligt uttrycka vilket ledarskap man vill ha. Detta skapar en tydlighet och trygghet för ledarna i organisationen.

– Det är viktigt att man ger sig själv okej på att utvecklas i små doser. Man måste ha lite självkärlek och fira sig själv varje gång man har blivit en gnutta bättre, istället för att slå på sig när det inte går bra, råder Kaspra.

– Men i många organisationer saknas det en koncerndiskussion om vilket ledarskap man vill ha i organisationen för att man bäst ska nå affärsmålen och vad man behöver göra för att utveckla ledarna och ledarskapet, säger Kaspra.

”

Något av det mest utvecklande du kan säga är: ’Jag vet inte på rak arm, jag måste tänka över det’.”

Så får utbildningar effekt i vardagen Det finns en klar poäng med att man då och då tar sig tid att vara borta från jobbet ett par dagar och deltar i en öppen utbildning. Reflektionerna blir djupare och får fler dimensioner när man träffar andra människor med andra verkligheter. Det är ofta när man hör att andra gör på andra sätt som man inser att man själv kör på av gammal vana, som man alltid har gjort. Men tyvärr är det ju inte alltid vi lyckas implementera det nya vi lär oss på kursen när vi kommer tillbaka till vår vardag. Vi provar kanske ett par gånger, men när vi stöter på problem återgår vi till att göra som vi alltid har gjort. Enligt den amerikanske forskaren Robert Brinkerhoff vid Western Michigan University, beror dessa misslyckanden endast till en mindre del (20 procent) på själva kursen. Det som spelar störst roll (80 procent) är i stället det som händer innan och efter kursen. Vi måste skapa förutsättningar i organisationen för att de kurser vi går på ska ge effekt. Och idag ställer de flesta organisationer krav på att utbildningar ska ge effekt. Förut kunde det

vara en slags belöning att få vara borta från jobbet ett par dagar för att gå på kurs. Men idag har man ett helt annat fokus på nytta. På Framfot har man med utgångspunkt i Brinkerhoffs forskningsresultat arbetat fram metoden SPRINT för att utbildningar ska ge ökad effekt i organisationerna.

SPRINT innebär bland annat att deltagarna innan kursen besvarar följande frågor, tillsammans med sin chef: 1. Vad är syftet med att gå utbildning? 2. Vad vill jag uppnå? 3. Vad finns det för möjligheter att implementera ny kunskap i den organisation där jag är?

Efter kursen diskuterar man följande frågor, återigen tillsammans med sin chef: 1. Uppnådde jag det jag ville med kursen? 2. Uppnådde jag något annat, som jag inte hade räknat med, men som kanske var viktigare? 3. Vad behöver jag nu för att implementera den nya kunskapen?

Boktips!

Robert Brinkerhoff är professor emeritus vid Western Michigan University och en internationellt erkänd expert på utvärderingar och utbildningseffektivitet. Brinkerhoff har skrivit hela 16 böcker och en av de mest populära och lovordade är ”The Success Case Metod”. Boken beskriver Brinkerhoffs utvärderingsmetod, som trots att den både är lätt att lära sig och snabb att använda, mycket kostnadseffektivt kan ge svar på i stort sett vilken organisatorisk fråga som helst. Varför förlorar vissa chefer personal, medan andra behåller sin? Når det nya utbildningsprogrammet upp till de satta målen? Varför lyckas inte förändringen? Brinkerhoff är noga med att förklara varför metoden fungerar och ger även belysande exempel på hur olika företag och organisationer har använt den – med stor framgång.

Krönika

2013 års viktigaste siffra var åttiofyra! Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

Nu är det 2014! Många blickar tillbaka på året som gått och ser fram emot nya milstolpar att passera under året som kommer. Tidningarna har haft sina sedvanliga listor av årets bästa och värsta. Julhysterin har lagt sig. När jag ser tillbaka på vad jag läst och hört inom hr och ledarskap under 2013 så är det en sak som sticker ut tydligast. Siffran åttiofyra. Det var årets mest nedslående och samtidigt mest inspirerande siffra. Jag kommer ihåg att min första reaktion på siffran var en blandning av “är det verkligen så illa” och “ja, den siffran bekräftar väl bara vad vi redan vet”.

Åttiofyra procent Siffran kommer från en Gallup-rapport som jag tror passerade relativt obemärkt förbi för de flesta: “State of the Global Workplace” (hela rapporten hittar du här: www.vd-blogg.se/84procent). 84% är andelen av de yrkesverksamma i Sverige, som inte finner jobbet engagerande. Bara 16% av medarbetarna är engagerade i jobbet: • De engagerade är kollegorna du gillar. De samarbetar, är entusiastiska och letar ständigt nya vägar att nå bättre resultat. De 84% som inte är engagerade kan delas in i följande grupper: • 73% är oengagerade. De är svårast att upptäcka eftersom de inte stör och inte utmärker sig. De kommer till jobbet och dödar tid i väntan på lunch eller rast.

• 11% är aktivt frånkopplade. De är lättare att lägga märke till och är mer eller mindre ute efter att skada företaget. De upptar chefernas tid, skapar fler olyckor, producerar med sämre kvalitet och är oftare sjuka. Även om siffrorna kan kännas deprimerande, så motsvarar de en förbättring från föregående mätning som gjordes 20082009. Det globala snittet på engagerade medarbetare har stigit från 11% till 13% från 2008-2009 till nu.

Du kan förändra siffrorna under 2014 Jag tycker att var och en som jobbar med hr och ledarskap ska ta med sig de här siffrorna som en utmaning för 2014! Siffrorna talar ett så tydligt språk, att även små förändringar kommer att synas när det blir dags att summera året. Två saker som kan vara tänkvärda för den som vågar anta den utmaningen:

1. Börja med några få Jag tänker att mycket av det arbete som läggs ner på att skapa engagemang internt, kanske i första hand borde riktas mot ett fåtal individer istället för “alla ska med”-andan som den typen av projekt ofta kännetecknas av. Den organisation som lyckas ha mer än 16% engagerade medarbetare, kommer att ha en konkurrensfördel. Som exempel: Den som idag ligger på snittet 16% och har 100 anställda behöver bara göra ytterligare fyra personer engagerade, för att bli 25% bättre än sina konkurrenter (från 16% till 20% engagerade). Vi vet dessutom att engagemang har en tendens att smitta av sig, så att jobba med några få kommer också att ha positiva effekter för andra.

på sina bord att öka engagemanget bland medarbetarna, samtidigt som de själva tillhör gruppen oengagerade. Gallups rapport visar att chefer och ägare generellt är mer engagerade än medarbetarna. Men det är inga enorma skillnader. Globalt är 13% av alla medarbetare engagerade medan siffran för chefer är 18% (motsvarande siffror för Sverige finns tyvärr inte med i rapporten). Ska man ta engagemang på allvar måste man utgå från de chefer och medarbetare där engagemanget redan finns.

Engagemang syns på sista raden Avslutningsvis. Det här med engagemang är inget lull-lull. Förhållandet mellan hur många som är engagerade och hur många som är oengagerade syns till exempel i vinsten per aktie. Organisationer med 9,4 engagerade medarbetare per aktivt fråkopplad medarbetare, hade 147% högre vinst per aktie än sina konkurrenter. Organisationer med 2,6 engagerade medarbetare för varje aktivt frånkopplad medarbetare, hade 2% lägre vinst per aktie jämfört med sina konkurrenter.

INSIGHTLAB AB

2. Tänk på att cheferna också är med i statistiken

Kungsgatan 71

Att jobba med det här är naturligtvis en chefsfråga. Samtidigt får man tänka på att cheferna själva också är en del i statistiken. Jag gissar att ett antal mellanchefer fått

Tel +46 (0)8 587 624 00

SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se