TEMA HRL #6 by Insightlab AB

TEma

Arbetsklimat för innovation

Expertintervju med ek. dr. Mats Tyrstrup, forskare vid CASL, Centre for A

”Spädbarnsdödligheten bla dödas bara några sekunder e Mats Tyrstrup, forskare vid CASL

Kort om Mats Tyrstrup Mats Tyrstrup är ekonomie doktor och forskare vid CASL, Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm. Under tjugofem år har han studerat chefer och deras arbete. Mats har varit projektledare för det forskningssamarbete mellan CASL och Ericsson, som mynnade ut i den så kallade ”Everyday Leadership”-modellen. Idag är Mats engagerad i forskningsprojekt kring ledarskapets betydelse för innovation och förnyelse i tjänstesektorn. Ett av de pågående projekten undersöker till exempel möjligheterna till gränsöverskridande innovationer för läkemedelshanteringen i Sverige.

I många organisationer klagar man över idétorka, men Mats Tyrstrup som sedan tio år tillbaka forskar på ledarskapets betydelse för innovation och förnyelse, menar att den bilden inte stämmer. – Min uppfattning är att det fullkomligt vimlar av idéer i våra organisationer. Problemet är att vi inte tar hand om dem. Arbetsklimatet i våra organisationer är sådant att de flesta idéer dödas bara några sekunder efter det att de uttalats. Det är det största problemet kring innovation idag och det bör vi se till att ändra på, menar Mats Tyrstrup. Det som dödar idéerna kan vara kommentarer som ”nä, det där har kunderna ändå inte råd att betala för” eller ”det går inte - vi har ju inga försäljningskanaler mot den kundgruppen”. – Man skulle kunna uttrycka det som att det föds många idéer, men att spädbarnsdödligheten bland dessa är mycket hög. Cheferna skulle behöva vara bättre på att agera barnmorskor och se till att fler idéer överlever det första kritiska stadiet, säger Mats.

Det behövs en metodik Det första som Mats tycker att vi bör se över i arbetsklimatet är inställningen till hur man lyssnar till någon som framför en idé. Av naturen ser människor problem. Det är en uråldrig överlevnadsinstinkt men det leder inte utvecklingen framåt. För att istället fokusera på möjligheter och sådant som är positivt är det därför bra att ha en metodik att hålla sig till. ”Positive inquiry eller ”positivt utforskande”, som man kan säga på svenska är en sådan metod. När en idé uttalas kan det räcka med att gruppen under 5-10 minuter ställer sig positiva utforskande frågor kring idén för att få den i ett sådant skick att den går att skriva ner så att någon kan få i uppgift att titta vidare på den. Det viktiga är att inga invändningar får göras i det första kritiska skedet. – Om idén efter 10 minuters positivt utforskande anses vara värd ett bättre öde än döden kanske man i nästa steg lägger 5-10 timmar på att granska den vidare. Redan där har man kommit ganska långt, anser Mats.

Innovation är ett ”numbers game” Alla lotter är inte vinstlotter. Och alla idéer som uttalas kommer inte att vara realiserbara. – Precis som ett lotteri, är innovation ett ”numbers game”. Ju fler lotter man köper eller ju fler idéer man provar, desto större blir chansen att man ska vinna, säger Mats Tyrstrup. När det gäller idéer kanske det bara är 10 procent av de som man lägger ner tid på, som i slutänden visar sig vara genomförbara. Då är det lätt att tänka att den tid man har lagt ner på alla de andra idéerna var bortkastad, men det synsättet bör man akta sig för. All tid som man lägger ner på att utveckla idéer är värdefull. Utan arbetet med de 90 procent av idéerna som aldrig blev något, hade man inte hittat de idéer som visade sig värda att genomföra. Det här är ett synsätt som cheferna i organisationen måste odla och föra vidare till sina medarbetare så att de vågar och orkar komma igen efter att ha prövat ett antal idéer som inte visade sig hålla måttet.

Hitta de organisatoriska mellanrummen Förutsättningarna och spelreglerna för förnyelse och innovation har förändrats. I industrisamhället, när fokus låg på tillverkning av produkter var det effektivt med specialisering och att ansvar delades upp i små delar där var och skötte sitt. Men idag lever vi i ett tjänstesamhälle och tjänster handlar inte alls om uppdelning, tvärtom handlar det om att foga samman. Ta charterresan som exempel. Det är en sammanslagning av många olika tjänster som flyg, transfer, hotell, restaurang och även utflykter. Hotellvistelsen är i sin tur en sammanslagning av tjänster som städning, tvätt, reception och så vidare. Innovationer i tjänstesektorn handlar ofta om att kombinera redan befintliga tjänster och produkter på ett nytt sätt. Vi tänker gärna att vårt samhälle har blivit ganska genomorganiserat vid det här laget – att det finns organisationer för allt. Men Mats uppfattning är att vi faktiskt är ganska glest organiserade – att det fattas en massa olika företag, organisationer och tjänster.

TEma

Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm.

and idéer är hög. De flesta efter att de har uttalats.” – Det finns glapp mellan våra organisationer. Jag brukar kalla dem för organisatoriska mellanrum. De uppstår när en organisations tjänster tar slut innan någon annans tar vid. Miljön och ungdomsarbetslösheten är exempel på frågor som ligger och skvalpar i sådana mellanrum. Och det är i sådana mellanrum, som en stor del av framtidens innovationer kommer att äga rum, spår Mats. Organisatoriska mellanrum finns inte bara mellan olika organisationer, utan kan även finnas mellan olika avdelningar inom en organisation. För att lyckas med innovation i de organisatoriska mellanrummen, måste vi bli bättre på att samarbeta. Grupper, avdelningar och organisationer måste gå utanför sina traditionella gränser och göra saker tillsammans. – Gränsöverskridande innovationer kräver ett utåtriktat ledarskap som i mycket högre utsträckning tar fasta på behov och kvalitetsbrister och som lockar medarbetarna att tänka ”utanför boxen”. En tjänst består ofta av olika delar, som bildar en ändamålsenlig helhet för användaren. Många gånger handlar det därför om att vara duktig på att se saker ur någon annans perspektiv. Viktiga saker för cheferna är att nätverka och bjuda in till möten och dialog – och så behöver de vara beredda att ta risker, konstaterar Mats.

“

Det är i de organisatoriska mellanrummen, som en stor del av framtidens innovationer kommer att äga rum.”

Ta aktivt hand om ”misslyckanden” När man tar risker kommer det naturligt tillfällen när allt inte går bra. Några gånger kanske det till och med går ganska illa. Mats poängterar att det är viktigt att man som chef ser till att aktivt ta hand om dessa ”misslyckanden”. Om de som misslyckas på något vis straffas för det, skapar man snabbt ett initiativlöst klimat. Att bemötas med tystnad kan också vara väldigt jobbigt och hämmande. Inte heller duger det att chefen avfärdar händelsen med en tröstande klapp på axeln och ett ”ja, ja sånt händer”. Nej, enligt Mats måste chefen våga prata med sina medarbetare om det som hänt och ställa frågor som ”Var det något som gick bra?” och ”Vad kan vi lära av det här?”. – För att skapa ett arbetsklimat som gynnar innovation behövs ett ledarskap som både manar till initiativ och som tar hand om det som brukar kallas ”misslyckanden” och visar på deras värde, säger Mats.

Använd ord som inkluderar Något som också kan ha betydelse för innovationsförmågan är det språkbruk som man använder. Mats konstaterar att själva ordet ”innovation” är ett knepigt begrepp eftersom det gärna för tankarna till världsomvälvande tekniska uppfinningar. – I våra forskningsstudier bytte vi ut begreppet ”innovation” mot ”förnyelse” och det fick en ganska kraftig effekt. När vi pratade om att vi behövde bli mer innovativa, då var det inte många som kände att de kunde bidra, men när vi säger att vi behöver förnya oss – då brukar alla vara med på noterna och känna att det ska de nog klara av. Så om man vill skapa ett arbetsklimat som gynnar innovationer i linjen är det viktigt att använda ord som inkluderar de människor som arbetar där. De måste känna att det angår dem, konstaterar Mats.

Öka möjligheterna till förnyelse och innovation genom att: 1. Använda ett språkbruk som gör att folk känner sig inkluderade. Kanske är förnyelse bättre än innovation? 2. Se cheferna som ”barnmorskor”, som hjälper idéer att födas, överleva och utvecklas. 3. Se till att ni har en metodik för att ta hand om idéer. 4. Inse att innovation är ett ”numbers game” och att även de idéer som inte gick att realisera (vilket kan vara så många som 80-90 procent) ändå är värdefulla. Kommunicera också den attityden till medarbetarna. 5. Ta aktivt hand om de tillfällen då det inte blev så bra, så att ni lär av dem. Banna absolut inte och sopa inte heller under mattan. Tystnad kan vara förödande. 6. Nätverka, bjud in till gränsöverskridande möten och hitta de organisatoriska mellanrummen. Det är här många av framtidens innovationer kommer att ta plats. 7. Skapa en fysisk miljö som stimulerar till möten, och som samtidigt är flexibel nog att tillgodose de olika behov som olika personer har vid olika tillfällen.

TEma

Arbetsklimat för innovation

Svenska organisationer tappar mark inom innovationsklimat Innovation är ett fenomen med många dimensioner och många myter. En seglivad myt är tanken på det ensamma, kämpande geniet som inte berörs av omvärldens nycker. Människor som Galileo, Einstein eller Steve Jobs lyfts ofta fram som exempel. Faktum är att innovation fungerar mer som ett nätverk där allt från individ till samhällsklimat bidrar eller står i vägen för det nya. Innovationsklimat känner inga vattentäta skott och om tidsandan går i moll så påverkas innovationsklimatet på alla nivåer. Enligt undersökningen Sverigestudien, som genomförts sedan 2009, släpar svenska arbetsplatser efter med avseende på värderingar, kundorientering och innovationsklimat. För ett land som i allt större utsträckning bygger sina framgångar på högteknologi och avancerade tjänster är det ett problem man inte kan ignorera. Värdegrundsstudier av samma typ som Sverigestudien har genomförts i åtta länder och jämförelsen med vårt eget land är intressant. I alla länder utom Sverige och Island finns begreppet ”kundtillfredställelse” med i topp tio för att beskriva de rådande värderingarna på arbetsplatsen. På Island ligger det på trettonde plats och i Sverige på plats 55. Svenska arbetsplatser intar därmed något av en jumboplacering och det är den lägsta placeringen för ordet under de fem år som studien genomförts. Ett produktivt arbetsklimat för innovation bygger till stor del på förmågan att ta in omvärlden och då är kundfokus avgörande. Flera andra drivande begrepp visar även de en negativ trend. År 2009, innan finanskrisen blev som djupast, låg begreppen ansvar, lagarbete, humor och glädje i topp på arbetsplatser i Sverigestudien. Från och med 2011 dominerar dock potentiellt negativt laddade ord som kostnadsjakt, hierarki, förvirring, kortsiktighet och byråkrati (se ruta). Notera att dessa är potentiellt begränsande. Ett visst mått av exempelvis byråkrati kan vara nödvändigt för ordning och reda, men när kulturen i sin helhet styrs av hämmande tankefigurer befinner sig organisationen i en ond cirkel.

Vad är det som har hänt på svenska arbetsplatser? Att negativt laddade ord dominerar beskrivningen av organisationens värdegrund tyder på ”energiläckage” i verksamheten vilket i sin tur blockerar skapandet av ett innovativt arbetsklimat. Arbetsplatser visar tendenser att bli mer introverta och aspekter som rädsla, otrygghet samt ett överdrivet fokus på interna processer lyser mellan raderna. När färre ska göra mer med mindre drar individer och grupper öronen åt sig och fokus hamnar på överlevnad där kostnadsjakt och liknande begrepp får prioritet. Erfarenheter från Barret Values Centre visar att nivån på energiläckage inom en organisation inte bör överstiga 10 procent för att organisationen skall vara kapabel att arbeta med full kapacitet. Ligger det på mer än 30 procent går alltför mycket energi åt till icke konstruktivt arbete och organisationens överlevnad riskeras på både kort och lång sikt. Utifrån ett affärsmässigt perspektiv har energiläckagekostnader med andra ord stor påverkan. Barrett Values Centre menar att om ett potentiellt begränsande värdeord kommer upp på tio-i-topp listan i en värdegrundsmätning kan det motsvara en energiläckagekostnad på hela 5 procent av omsättningen. Ett arbetsklimat för innovation handlar därför om mer än att hitta på nya spännande produkter, det är snarare grunden för organisatorisk förnyelse och överlevnad. Källa: ”Sverigestudien 2013”. www.sverigestudien.se

Nuvarande värderingar på arbetsplatsen enligt Sverigestudien, 2009/2013. 2009 Ansvar Lagarbete Humor/Glädje Kostnadsjakt Samarbete Engagemang Målinriktad Byråkrati Kvalitet Effektivitet

2013 Kostnadsjakt Lagarbete Ansvar Resultatinriktat Förvirring Hierarki Humor/Glädje Engagemang Byråkrati Kortsiktighet

TEma

Smyginnovation: en strategi för vågade idéer Tänk dig att du har en idé för ett vågat, nyskapande projekt som kan betyda mycket för din organisation. Samtidigt misstänker du att din idé kommer att möta motstånd internt. Innovationen skulle rubba cirklarna i verksamheten och risken är stor att delar av organisationen kommer att försöka stoppa det. Många innovationer hamnar med rätta i papperskorgen, men många barn åker också ut med badvattnet. Om arbetsklimatet för innovation inte riktigt räcker till kan man skapa en egen liten oas genom att låta idéerna mogna med en smygstrategi. Skolbokssvaret för att lyckas med innovation inom organisationer är enkelt: säkra ett mandat från toppen. Ju ovanligare din innovation är desto större är risken att den kommer att falla offer för revirkrig, närsynta belöningssystem eller gammeldags motstånd mot förändring. Därför uppmuntras innovatörer att gå direkt till toppen, säkra stöd och skapa mandat för förändring. En “top down” strategi har dock sina risker. Högsta ledningen i stora organisationer bombarderas ständigt med förslag till nya oprövade projekt och det vanliga är att idéerna kanske får fem minuters läsning följt av ett “Nej”. Även om det finns ett positivt innovationsklimat och din idé vinner stöd från toppen är tidig exponering ett tveeggat svärd. Du får legitimitet och resurser men samtidigt kastar du dig rakt in i organisationens blickfång och det är en farlig plats för unga, oprövade innovationer. Studier av innovativa chefer visar på en alternativ metod: skapa innovationerna i smyg, under radarn.

Smyginnovation skapar HRsuccé på Pfizer Jordan Cohen, personalchef på Pfizer i New York, skapade ett produktivitetsinitiativ genom att låta de anställda outsourca ”tråkiga jobb” och andra rutinaspekter av sina uppgifter. Detta gav medarbetarna mer tid att fokusera på viktiga uppgifter och gav samtidigt Pfizer bättre användning av sina högutbildade och högavlönade anställda. PfizerWorks fungerar som ett supportutbud där man när som helst kan lägga ut rutinuppgifter som sökningar, dataanalys, ställa samman presentationer och annat som kan dränera energi från verksamheten. PfizerWorks lanserades 2008 och blev snabbt en

omtalad framgångssaga. I en intern undersökning 2011 rankades PfizerWorks av sina användare som företagets mest populära tjänsteutbud, trots att de var tvungna att betala för det ur sina egna budgetar. Men Jordan Cohen förverkligade inte sin idé genom att gå direkt till toppen. Tvärtom stannade han under radarn i mer än ett år, utvecklade tjänsten, samlade evidens och rekryterade allierade för sin innovation. När han slutligen tog det till Pfizers högsta ledning kunde han visa dem mycket mer än en idé. Han presenterade befintliga användare som var passionerade för projektet, visade ett beprövat koncept och pekade på stöd från flera ledande befattningshavare. Pfizers beslut att stödja projektet kom snabbt och Jordan Cohen fick inte bara en budget för sin innovation utan också ett nytt jobb som chef för PfizerWorks.

Fyra faktorer för framgångsrik smyginnovation Nyskapande under radarn är inte utan utmaningar. Framgångsrik smyginnovation möter fyra viktiga utmaningar. Först måste du hitta allierade som dels hjälper dig arbeta utanför strukturerna och dels ser till att du inte tappar perspektiv och verklighetsförankring. För det andra måste du bygga ”proof of concept” så att när du är redo att ta ditt paket till ledningen har konkreta bevis för att idén fungerar i skarpt läge. För det tredje måste du få tillgång till ett minimum av finansiering och andra resurser för att hålla projektet flytande. Sitter man bara och filar på kammaren blir det troligtvis en papperstiger. Sist men inte minst behöver du en bra täckmantel så att du kan arbeta med projektet utan att väcka oönskad uppmärksamhet innan innovationen har hunnit mogna. Källa: Paddy Miller & Thomas Wedell-Wedellsborg. ”The Case for Stealth Innovation”. Harvard Business Review, March 2013.

TEma

Arbetsklimat för innovation

Motivation och vår vilja att bidra till och utveckla verksamheten går hand i hand Ett av de forskningsområden inom organisation och ledarskap som växer snabbast just nu är motivationspsykologi. Inom traditionell psykologi är positiv psykologi, det vill säga studier om vad som skapar framgång och välmående för enskilda individer, det område som utvecklas snabbast. Fokus håller med andra ord på att snabbt skifta, från vad som skapar problem till vad som skapar framgång. Varför ser vi denna utveckling just nu kan man fråga sig. Svaret är att fler och fler studier visar värdet av tillstånd som kännetecknas av engagemang, motivation och glädje.

Studie: upplevda vinster med engagerade medarbetare

jobb som vi kan utföra utan att tänka. De arbetsuppgifterna gör maskiner åt oss. Det vi istället ägnar våra arbetsdagar åt är problemlösning. Vi måste tänka och vara kreativa. Och vi tänker varken snabbare, smartare eller mer kreativt för att vi erbjuds en belöning – även om belöningen är något som vi gärna vill ha. Forskningen visar tvärtom att risken faktiskt är stor att en

Ett stort antal studier visar att engagerade medarbetare ger en lång rad påtagliga effekter och fördelar. I en aktuell studie av Insightlab kring området engagemang och arbetsglädje bland 867 svenska chefer instämmer 95 procent av de svarande helt eller delvis med påståendet ”Min organisation skulle ha mycket att vinna på att öka arbetsglädjen”. I samma undersökning fick de svarande ta ställning till frågan: Vilka tror du är de största effekterna och nyttorna av ökat engagemang och arbetsglädje? De svarsalternativ som fick flest antal svar var: 1. Ökat ansvarstagande och initiativförmåga 2. Bättre hälsa och välmående 3. Ökad produktivitet 4. Förbättrade verksamhetsresultat 5. Lättare att behålla duktiga medarbetare 6. Bättre samarbete i gruppen 7. Ökad kreativitet 8. Bättre kundbemötande och service 9. Lättare att se möjligheter och att lösa problem snabbare 10. Ökad meningsfullhet

“

Idag existerar inte längre några

80% 69% 67% 66% 63% 57% 56% 54% 53% 41%

Många av de positiva effekterna av motiverade medarbetare hänger som synes ihop med förmågan att förbättra och utveckla verksamheten.

extern belöning – som snävar in vårt fokus – gör oss trångsynta och mindre kreativa.”

Erik Fernholm

En ny syn på motivation växer fram Den ledande motivationspsykologiska teorin idag är Self Determination Theory (SDT). Den utvecklades av på 70-talet av de två framstående forskarna Edward Deci och Richard Ryan, vid University of Rochester, New York. Efter att ha studerat evolutionspsykologi, kom de fram till att vi – förutom våra fysiologiska behov som mat, vatten, värme, sömn och så vidare – även har tre grundläggande psykologiska behov. Dessa behov är att vi (1) behöver känna att vi själva kan rå över våra handlingar, (2) behöver känna oss kompetenta och (3) behöver uppleva gemenskap och meningsfullhet. Evidensbaserad forskning har visat att ju bättre dessa tre psykologiska behov tillfredsställs, desto bättre mår vi och desto bättre presterar vi.

Källa: Undersökning av Insightlab bland 867 svenska chefer kring engagemang och arbetsglädje. Studien genomfördes via en onlineenkät under perioden 15 maj- 4 juni. De svarande fick ange valfritt antal svarsalternativ.

TEma Stort gap mellan vad forskarna vet och hur det fungerar på de flesta arbetsplatser Daniel H. Pink är en av de främsta förespråkarna för en ny syn på motivation. I sin mycket uppmärksammade bok Drivkraft: den överraskande sanningen om vad som motiverar oss, har han populäriserat den senaste forskningen kring SDT-teorin och konstaterar att många fortfarande försöker skapa inspiration bland medarbetarna genom att lova dem mer pengar. Detta fungerade hyggligt bra i industrisamhället där man, i viss mån, kunde höja kvalitet och produktivitet genom att lova belöningar för ett monotont tempoarbete. Men nu, när huvuddelen av arbetsstyrkan är kunskapsarbetare och ägnar sin tid åt kreativt arbete, är det annorlunda. Människors motivation kommer alltmer inifrån och att erbjuda pengar kan i många situationer förvånande nog ge minskad motivation.

Ekonomiska incitament kan döda kreativiteten

Behovet av uppskattning och självförverkligande är mycket individuellt. Vad som får en människa att känna sig uppskattad skiljer sig från en annan. Det som leder till självförverkligande för en person behöver inte alls göra det för andra. Det handlar om frågeställningar som går på djupet och som är högst personliga. För att nå dit behövs mer djuplodade diskussioner än vad som kanske har setts som normala inslag i arbetslivet hittills. Och kanske är det just därför som motivation har blivit så omdiskuterat på senare tid.

Intern motivation allt mer i fokus Inom motivationspsykologin pratar man om intern och extern motivation (även kallat inre och yttre motivation). Till extern motivation räknas allt som motiverar oss utifrån, såsom krav och förväntningar från omgivningen, viljan att visa sig duktig, rädsla att förlora eller monetära belöningar. Intern motivation kommer från personen själv och utgörs av viljan, nöjet och glädjen av att göra det vi gör, utan förväntningar på att det ska ge oss belöningar. Det handlar om sådant som intellektuell utmaning, stolthet i att bemästra något och behovet av att bidra till jobbet och samhället. Under senare år är det framför allt de interna drivkrafterna som hamnat allt mer i fokus.

motivation & arbetsglädje

Psykologer hävdar att den kognitiva rörlighet som krävs för att lösa kluriga problem äventyras när människor är mer inriktade på en ekonomisk belöning än på själva problemet. Nyckeln till hög pre-

Krävs djupare förståelse

Insightguide®SerIeS

Konventionell visdom säger att ekonomiska incitament och belöningar driver anställda att arbeta hårdare och prestera bättre. Dock har sociala och kognitiva psykologer vid upprepade tillfällen visat att erbjudandet av monetära belöningar för att uppnå prestationsmål eller resultat leder till “funktionsfixering”. Det betyder att när människor blir lovade en ekonomisk vinning för att lösa ett problem, börjar de fokusera så mycket på just den uppgiften att de ignorerar helheten och att tänka i ett vidare perspektiv. När det å andra sidan inte finns någon press/möjlighet att få ytterligare belöningar, börjar folk att tänka kreativt och ta sig an uppgiften/problemet med icke-traditionella metoder.

station och arbetsglädje är enligt aktuell forskning istället ett djupt mänskligt behov att självständigt få styra över sitt eget liv, en önskan att få använda sina talanger, utvecklas inom sitt område och att få arbeta med något och i ett sammanhang som känns meningsfullt. Vi vill utföra vårt arbete för att skapa något som är större än vi själva. Men vi söker också bekräftelse och uppskattning.

Insightguide®SerIeS

motivation & arbetsglädje

inspiration och verktyg för mer motivation, utveckling och arbetsglädje

www.insightlab.se

Källor:Boken ”Drivkraft – den överraskande sanningen om vad som motiverar oss, Daniel H. Pink, Bookhouse, 2012;

Källa: Insightguide Motivation & Arbetsglädje, Insightlab 2013

Management Today, http://www.managementtoday.co.uk/ features/1055772/dontbelieve-it-financial-incentivesboostperformance/; www.shortcut.nu

Att hjälpa andra – en av de starkaste drivkrafterna för många En viktig motivationsfaktor som organisations-psykologer nu lyfter fram är viljan och förmågan att hjälpa andra. För många är det en av de absolut starkaste drivkrafterna. De rekommenderar därför att ledare och chefer rutinmässigt frågar medarbetarna hur de upplever att deras arbete kan hjälpa dem runt omkring dem - kollegor, överordnade, kunder och omvärld. När vi privat eller på jobbet fokuserar på att hjälpa andra istället för på egennyttiga mål, gör det oss mer innovativa och kreativa, det odlar vår empati, tålamod, vänlighet och respekt för andra. Att skapa en kultur av service och bidrag till omgivningen är därmed en av ledares och chefers stora uppgifter framåt. Källa: Inc., http://www.inc.com/geoffrey-james/the-deepest-source-of-motivation.html