HR&Leadership:Briefing #7 by Insightlab AB

Insightguide®Series

hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP

Aktuella Trender & Analys

s. 2

International Briefing

s. 4

NR#7 2013

Svenska framgångsexempel s. 12

Rekrytera via LinkedIn – direkt i mobilen.

s. 8

Chefsintervju ”Att chefa handlar idag mycket om att bygga självständiga medarbetare” Kristina Wiktander Broman, Affärsområdeschef HP Tjänster Sverige

s.10

nyheter Bodens kommun implementerar molntjänst för smidigare ärendehantering

s. 13

employer branding Korta anställningar kräver långa relationer.

s.16

Tema:

Christian Bergenstråhle på Savetime Sweden

Tio råd som ökar er förmåga att nå framgång i de sociala medierna Christian Bergenstråhle är Social Media strateg, utbildad vid Social Media Academy i USA och en flitigt anlitad rådgivare och föreläsare här i Sverige. Han har sett vad som får vissa företag att lyckas i sociala medier, medan andra misslyckas.

CHEFEN OCH DE SOCIALA MEDIERNA

s.18 s.18

trender & analys

Trend #1 TinyPulse mäter de anställdas lycka i realtid

Trend #2 Intern ”crowdfunding” för att uppmuntra innovativa idéer

Motivation och engagemang är som bekant en högaktuell fråga i många verksamheter. Nu börjar det dyka upp tjänster som gör det möjligt att mer eller mindre i realtid få veta hur nöjda respektive missnöjda medarbetarna är. En av dessa tjänster heter TinyPulse – en teknik som företag som Amazon, GE, JP Morgan och 300 andra företag har antagit för att säkerställa de anställdas engagemang och därmed öka organisationens förmåga att behålla sina medarbetare. TinyPulse är en tjänst utvecklad av entreprenören David Niu och fungerar som ett varningssystem som låter chefer och ledare få veta när motivationen sjunker.

Crowdfunding är en snabbt växande metod för att skaffa fram kapital till nystartade företag och projekt. Nu börjar även organisationer intressera sig för denna metod för att öka den interna innovationsförmågan. Ett exempel är amerikanska IBM. Michael Müller, researcher på IBM, berättar att man där har börjat använda sig av crowdfunding att stimulera och finansiera innovation och nya projekt. Här är några tips från Müller om vad att tänka på när du arbetar med crowdfunding. • Var tydlig med vilken typ av innovation som du vill främja innan ni börjar samla in pengar eller fördela budgetar. Gör också en bedömning av vad som är realistiskt och inte. • Få många människor involverade och var tydlig med att kommunicera vilket värde de nya projekten ger till verksamheten i stort. Ta vara på den kraft och energi som uppstår när människor möts och spännande idéer kommer till ytan. • Uppmuntra projektförslag från alla i hela organisationen – från gräsrotsnivå ända upp till ledningsgruppen. Källa : Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2013/09/can-internal-crowdfunding-help-companies-surface-their-best-ideas/

TinyPulse skickar varje vecka en ny fråga till de anställda. Frågan skräddarsys utifrån aktuella förutsättningar men tar sikte på att undersöka medarbetarnas upplevda situation, arbetsglädje och eventuella missnöje. Resultaten visas öppet och i realtid till både chefer och medarbetare. Företag som använder TinyPulse rapporterar att deras anställda känner sig mer respekterade, involverade och betrodda.

Kommentar: En spännande utveckling som gör innovationsarbetet mer transparent och öppet. Dessa ingredienser har visat sig vara avgörande för att mobilsera både interna och externa initiativ. I takt med att vi förflyttar oss från en ”kunskapsekonomi” till en ”idéekonomi” blir det allt mer avgörande att ha genomtänkta processer för att stimulera människors vilja att bidra med nya idéer. Och naturligtvis att ha strukturer som lotsar rätt idéer vidare till konkreta projekt.

Källa : Fast Company http://www.fastcompany.com/3019393/work-smart/thisrevolutionary-tool-can-help-keep-employees-happy-engaged-and-on-your-side

Kommentar:

Mycket intressant tjänst som tar fasta på tidens anda på flera sätt. Den erbjuder realtidsdata, är helt transparent och den fokuserar på en fråga som avgör med vilken effekt verksamheten bedrivs. Tjänster av detta slag behöver naturligtvis backas upp med konkreta åtgärder för att adressera problem/ möjligheter som resultaten avslöjar. Utan detta riskerar informationen att slå tillbaka på ledningen.

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

hr&leadership:briefing nr:7 2013

Trend #3 Behöver vi fler ”superarbetare”?

HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

En nyligen publicerad undersökning av rekryteringsföretaget Randstad bland över 2 000 brittiska anställda har visat att hela 40 procent av respondenterna hade en tyngre arbetsbörda i dag jämfört med för bara ett år sedan. Cirka 40 procent av de anställda rapporterade också att vara nära utbrändhet samtidigt som 43 procent anser att de inte skulle kunna arbeta hårdare. Vidare rapporterade över 50 procent av de tillfrågade att de utförde arbete motsvarande 1,5 tjänster eller mer. Med tanke på hur högt vi i Sverige placerar oss i internationella studier om upplevd stress, kan man anta att resultaten inte lär avvika nämnvärt från de brittiska. Detta väcker naturligtvis frågor om medarbetares hälsa och arbetssituation men också om vilka förutsättningar som finns för motivation och kreativitet. På plussidan menar många av de tillfrågade att de hårda kraven samtidigt hjälper dem att få en löneförhöjning eller befordran eller förbättra sina kunskaper och förmågor. Detta är ett gott tecken säger Mark Bull, vd för Randstad UK/Mellanöstern, eftersom denna nya generation av ”superarbetare” kan vara vad den brittiska ekonomin behöver för att återhämta sig från recessionen. Källa : CIPD http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2013/10/04/employees-worker-harderthan-last-year-finds-survey.aspx

HR&Leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight Lab

Kommentar: Många håller säkert med om att medarbetare som klarar av en permanent hög arbetsbelastning och stress är en tillgång. Många chefer och arbetsgivare tar naturligtvis tacksamt emot dessa personers höga arbetsinsats. Samtidigt hörs allt fler röster höjas för riskerna med denna strategi. Riskerna för långsiktigt försämrad hälsa, privatliv och i förlängningen engagemang är uppenbara. Likaså en polarisering av arbetsmarknaden. Den välkände ekonomen Maynard Keynes förutspådde på 30-talet att vår ständigt förbättrade produktivitet skulle göra att vi i framtiden (nu) inte skulle behöva arbeta mer än 25 procent av vad vi då gjorde. Med en jämn fördelning av arbete och en måttlig men jämn tillväxt hade det förmodligen varit möjligt. Problemet idag är att vi ser en polarisering där högpresterande nyckelpersoner utför en allt större del av det totala arbetet. Kortsiktigt är det måhända inget problem, frågan är dock vad effekterna blir i en förlängning, för enskilda individer, organisationer och samhället i stort.

Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

International Briefing

Manage talent by measuring the right things

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Your talent management systems can be highly sophisticated, but if you focus on measuring the Fast Company wrong things or if the system doesn’t have buy-in Financial Times from the right people, it counts for little, contends Cathy Missilldine, cofounder of Intellectual Capital Forbes Consulting. Here are some pointers from Missilldine Harvard Business Review on how you can focus your talent management practices on the right metrics: HR Magazine • Align goals: Talent management initiatives must HRM Asia be aligned with business goals. Communicate your Inc. business objectives to employees and clarify how Management Todaythey can help attain them. McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Ever wondered what CEOs want from their Training Journal HR departments but are hesitant to ask? Well, here’s a list from Anthony Douglas, CEO of UK’s Wall Street Journal Children and Family Court Advisory and Support Service: Wired • Get tough on performance: HR managers Workforce need to talk to employees about the specifics of Business Today India their performance. Discussions about training and learning, productivity and feedback are equally Business Week vital. The Economist • Empower employees: Give employees more Entrepreneur access to data and resources so they can take Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine With all the attention that leadership garners, there’s not enough focus on followership, argues John S. HRM Asia McCallum, Professor of Finance at the University of Inc. Manitoba. Like poor leadership, weak followership Management Todayalso leads to negative organisational outcomes such as low productivity and morale, high costs, and disMcKinsey Quarterlysatisfied customers. Dr. McCallum contends that good followers must: New York Times People Management• Exercise judgement and discretion: Take directions from superiors only when they are ethical; Sloan Management understand Reviewwhen to speak up and when to stay Strategy & Businessquiet.

• Measure overall performance: Collect data from across the company to measure overall organisational performance. Use this data to identify high and low performers in your company. • Hire the right talent: Profile your best performers – their qualifications, skills, personal qualities and professional abilities. Use this profile to hire new employees so you can become more predictive in the hiring process.

Source: HR Daily http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.php?act=2&st ream=All&selkey=2775&hlc=2&hlw

What one CEO really wants from HR more ownership of their work, self-regulate, and make decisions on their own. • Get better at gauging employee disposition: When changes happen in the organisation, get a feel for how employees (are going to) react. Getting a read on employee mood is crucial for change initiatives to succeed. • Take ownership: CEOs are increasingly relying on employees to be more vested in the organisation and make important decisions.

Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1107320/cafcassceo-what-i-hr-director

Are your employees good followers?

• Have good work ethic, loyalty and competence: Provide constructive feedback, work diligently, and be great at their job. • Be honest and courageous: Have the courage to speak up when they disagree with a directive or when they feel that something wrong is being done. • Manage their ego: Be a good team player, acknowledge good ideas from colleagues, and have great interpersonal skills.

Source: Ivey Business Journal http://iveybusinessjournal.com/topics/leadership/followershipthe-other-side-of-leadership#.Uk1BFVPG6PA

hr&leadership:briefing nr:7 2013

Strong leadership can negative-Business Today India Business Week ly affect employee performance The Economist Did you know that strong leaders can have an adverse impact on your employees? Sounds strange, but that’s exactly what Dr. Leigh Tost (University of Michigan), Dr. Francesca Gino (Harvard University), and Dr. Richard Larrick (Duke University) claim in their recently published paper. When a leader (whether a team leader or a senior executive in the organisation) perceives leadership to be the same as power, s/he tends to dominate and intimidate other employees. In turn, this can lead to poor morale and performance since employees begin to feel devalued by the leader.

Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Business Review HR Magazine Source: Management Issues HRM Asia http://www.management-issues.com/news/6770/strongleadership-undermines-performance/ Strong leadership undermines performance Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business can then make well-planned investments through philanthropy in areas where risk returns have typiTraining Journal cally been uncertain. Wall Street Journal Conant calls upon companies to adopt this new Wired approach to corporate citizenship – create economic value to address social problems. Business Workforce leaders must leverage their CSR initiatives to pave Business Today India the way for newer ideas based on their compaBusiness Week nies’ philanthropic endeavours. The Economist Source: McKinsey Quarterly http://www.mckinsey.com/insights/corporate_social_responsiEntrepreneur bility/why_philanthropy_is_r_and_d_for_business Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review data visualisation, risk analysis). The vast majority HR Magazine (56%) were still found to be at the ad-hoc operational reporting stage – they’re able to react HRM Asia to business needs but can only consider data in Inc. isolation when making strategic decisions. HR decision-making needs to become more and Management Today more data driven in the years to come which can McKinsey Quarterly really help transform businesses, says Bersin. New York Times Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/10/07/big-dataPeople Management in-human-resources-a-world-of-haves-and-have-nots/ Sloan Management Review Strategy & Business

Leaders must always bear in mind that they do not have all the answers and that each member of the organisation/team can make meaningful contributions towards a solution or objective. To keep leaders from becoming too powerful, the researchers suggest implementing a flat organisational hierarchy and encouraging open communication Harvard across the company.

Investing in philanthropy pays off in the long run Corporate philanthropy can be a conduit to new ideas, lower costs and better brand value, says Doug Conant, founder-CEO of Conant Leadership and ex-CEO of the Campbell Soup Company. Philanthropy can be much more than doing good for the community or giving back, says Conant. It can be a thoughtful growth strategy that can afford strategic advantages on companies if planned and executed effectively. In fact, Conant believes that philanthropic efforts can be incubators for great ideas because these initiatives help companies understand the needs of the community. They

HR embracing big-data in a big way According to Josh Bersin, founder of Bersin by Deloitte, HR departments are becoming more data driven. Based on their research of 480 companies over two years, Bersin found that about 60% of firms are investing heavily in big data and analytics tools to become highly data-driven in the years to come. However, the research revealed that only about 4% of surveyed companies had the ability to perform predictive analytics (scenario planning,

International Briefing

Using the “goal-splitting” method to foster strategic growth

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur CEOs implement corporate programmes with various goals in mind, be it increased profitability, Fast Company fine-tuning business models or identifying future Financial Times avenues for growth. No matter what the objective, it is essential to match the design and structure Forbes of the corporate programme with intended outHarvard Business Review comes. One of the most successful designs that have been used for corporate programmes is HR Magazine the ‘goal splitting’ method, argue management HRM Asia researchers Michael Boppel, Thomas Keil, Sven Kunisch, and Christoph Lechner. Inc. Management TodayA leader using the ‘goal splitting’ method splits the primary objectives of the programme into McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal The majority of successful companies today have successful mentoring programmes in place to Wall Street Journal help new employees understand their job requirements and offer guidance whenever they need Wired it. However, HR managers need to be careful and Workforce make sure that mentoring doesn’t become a power tactic within their organisation. At its heart, mentoBusiness Today India ring should be about learning and nurturing, argue Business Week organisational behaviour experts. When mentors are assigned to new employees, HR managers The Economist must clarify that mentoring doesn’t entail a power Entrepreneur position, but a teaching-advising position. Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HR plays a significant role in making sure that HRM Asia senior executives understand the importance of employee driven learning and development. GE’s Inc. HR director, Sameena Bashey, believes that it is Management Todayup to HR to embed Learning and Development McKinsey Quarterly(L&D ) into the genetic makeup of the organisation. At GE, for example, HR managers work hard New York Times to establish a work climate where employees feel comfortable speaking up and even challenging People Management decisions made by senior leaders. GE senior Sloan Managementexecutives Review therefore understand the importance Strategy & Businessof getting as much feedback from employees as

smaller goals and assigns each goal to the respective business unit managers. The goalsplitting method has worked well for dozens of companies, because it integrates the knowledge and expertise of managers with the vision of the leader. The challenge however, arises when managers aren’t able to balance their assigned goals with their day-to-day responsibilities, or tend to veer off course.

Source: Sloan Management Review http://sloanreview.mit.edu/article/driving-change-throughcorporate-programs/

Mentoring is about learning – not power A successful mentor is one who helps his/her protégé figure out the inner workings of the company and helps them thrive. Good mentors also express a clear vision for learning and development to their mentees and offer guidance and direction. Instead of seeing mentoring roles as a symbol of power, researchers argue that mentors should become symbols of growth, learning and encouragement.

Source: Talent Management http://talentmgt.com/articles/view/the-art-of-mentoring

Weaving organisational learning into the corporate culture GE execs encourage HR to highlight employees’ ideas and engage in organisational storytelling to embed L&D into the very fabric of the company. Bashey calls for HR managers to take more risks in order to encourage employees to come up with ideas which could be valuable to the business and to set a culture where such ideas become a habit.

Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1118985/ge-hr-director-hr-embed-l-d-business-culture

possible.

Ledarskap

Åtta åtgärder för att göra innovation till en del av organisationens DNA Ett krav på alla organisationer idag är att kunna reagera på och möta förändring. Riktigt framgångsrika organisationer måste dock även kunna generera förändring, de behöver skapa rutiner, processer och odla en kultur som gör innovation till ett självklart inslag i vardagen. En nyligen publicerad studie från amerikanska Institute for Corporate Productivity (i4cp) har identifierat några av de viktigaste och mest effektiva sätten. • Använd sociala medieverktyg för att dela kunskap. Studien visade att högpresterande organisationer använde sociala medieverktyg i större uträckning än lågpresterande. • Definiera och upphöj organisationsvärderingar kopplade till innovation, bädda in det i era strategier. • Inkludera innovation som en kompetens i ledarutvecklingsplaner. Ledare bör aktivt söka idéer och input från medarbetare, samarbeta och initiera projekt som kräver innovation. • Knyt individuella bonusar och löner till innovation. • Sjösätt ett formellt program för att synliggöra och ”befordra” kreativa produkter och idéer.

• Erbjud innovationsträning. Kreativ problemlösning kan läras genom beprövade metoder och tekniker. • Skapa en formaliserad innovationsutvärderingsprocess, gör det enkelt att ge lovande idéer grönt ljus. • Belöna innovation med mer engagerande arbete och frihet. Källa: ”Guidelines to innovation”, T+D, september 2013.

Ledarskapsforskning: Ett tydligt ”varför”-dokument hjälper nya projekt att lyckas Att inte kunna formulera varför ett projekt/produktlansering/ förvärv/rekrytering och så vidare genomförs minskar drastiskt chanserna att nå framgång. Det konstaterar Karen A. Brown, Richard Ettenson och Nancy Lea Hyer, professorer vid Thunderbird School of Global Management respektive docent vid Owen Graduate School of Management. De har i sin forskning sett ett tydligt mönster: varje gång ett projekt misslyckas råder en avsaknad av ett tydligt ”varför”. Forskarna har även sett motsatsen, där framgång nås finns det så gott som alltid ett tydligt och gemensamt ”varför”. De rekommenderar därför att inför varje nytt projekt noga besvara följande fyra frågor: • Vad är problemet? Detta identifierar problemet på ett

tydligt sätt. • Var ser vi problemet? Detta placerar problemet - och lokaliserar även där det inte är ett problem. • När uppstår problemet och när började det? Detta hjälper till att identifiera vad som har orsakat problemet. • Hur stort är problemet i mätbara termer? Detta gör det möjligt att sätta problemet i perspektiv och räkna ut hur det ska prioriteras. Forskarna tipsar om att ha slutkunden/användaren i åtanke när ovanstående övning görs. Om kunden inte skulle bry sig om problemet som du har definierat det, måste du gräva lite djupare. Käla: http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-develop-a-useful-whystatement/

Sociala medier

LinkedIn introducerar mobil rekryterings-app Rekrytera via LinkedIn – direkt i mobilen. LinkedIns nya rekryteringsapp är tänkt att göra mobil rekrytering både smidigare och mer interaktiv. Allt fler söker jobb ”i farten”. Med detta faktum i bakhuvudet har LinkedIn skapat Recruiter Mobile – en mobil rekryteringsapp, designad för att smidiggöra mobila ansökningsärenden och förenkla direktkommunikation jobbsökare och organisation emellan. Tanken är att appen ska kunna användas var som helst, när som helst och på så sätt göra rekryteringsprocessen både enklare och mer produktiv. Organisationen kan snabbt överblicka potentiella kandidaters LinkedIn-profiler och skicka direktmeddelanden till intressanta personer. All kontaktinformation är lättillgänglig och även enkel att dela och vidarebefordra till övriga rekryteringsansvariga. Det går även att spara anteckningar rörande varje jobbsökare, och dela omdömen och noteringar med berörda inom organisationen.

Ny funktion gör anställda till ”rekryteringsambassadörer” Ytterligare en funktion som nyligen lanserats är LinkedIns Work With Us. När en jobbsökare besöker någon av de anställdas LinkedInprofiler visas per automatik relaterade jobbannonser och meddelanden från organisationen. Tanken är att medarbetarna på så sätt blir en slags ambassadörer, samtidigt som organisationen lättare når ut till rätt målgrupp via medarbetarnas kontaktnät. Källa: Zdnet, http://www.zdnet.com/ linkedin-launches-standalone-mobilerecruiting-app-7000022039/

Trendbarometern:

Mobil rekrytering – från banbrytande till nödvändig Att mobilt är det ”nya” svarta inom sociala medier råder det som bekant ingen tvekan om. Allt mer information konsumeras via mobiler och surfplattor snarare än datorer, och allt fler tjänster fokuserar på att nå ut till en användare ”på språng”. Trenden har på kort tid nått rekryteringsområdet. Experter inom området menar att organisationer som blundar för detta faktum riskerar att hamna på efterkälken. MREC – The Mobile Recruiting Conference – hölls nyligen i Atlanta. Sedan 2010 har experter och ledare inom mobila rekryteringsområdet årligen sammanträtt för att lista framgångsexempel, kommande trender och nya tekniska lösningar. Man konstaterade bland annat att 62 procent av rekryteringsansvariga i USA betraktar mobil rekrytering som den största kommande trenden inom social media. Undersökningar har även visat att en organisation riskerar att tappa omkring 40 procent av de arbetssökande i ansökningsprocessen online om rekryteringssidan inte är anpassad till mobila enheter. Med andra ord kan det vara en god idé att se över organisationens mobila rekryteringskanaler.

Börja i liten skala – mobiloptimera det viktigaste innehållet • Innehållet ska vara lättläst från mobila enheter. • Alla länkar till platsannonser och liknande bör vara lättillgängliga från mobila enheter. • Är organisationens hemsida (ännu) inte anpassad för mobil användning? Se då till att användaren enkelt kan klicka sig vidare till en mobilanpassad rekryteringssida via den ursprungliga hemsidan.

Använd verktyg som förbättrar den mobila tillgången Det finns en mängd appar och tekniska verktyg som förenklar för både organisation

och arbetssökande. Exempel på dessa är Tungle, där organisationen kan skicka förslag på datum för intervju direkt till jobbsökarens kalender. När personen godkänt tiden läggs den automatiskt in i bådas kalendrar. Jibe gör det enklare för jobbsökaren att ladda upp sitt cv via Google Docs, DropBox eller via mejl. Appen gör det även möjligt att med en knapptryckning ansöka direkt via LinkedIn.

Kommit en bit på väg? Ta steget fullt ut – skapa en egen jobbsökar-app En ändamålsenlig jobbsökarapp har för många organisationer visat sig vara ett effektivt sätt att sticka ut i bruset av karriärsidor och platsannonser. Tänk på följande: • Appen bör tillföra något specifikt av värde utöver den information och de funktioner som redan finns på organisationens rekryteringssida. • Väck uppmärksamhet! Testa gamification eller skapa olika typer av tävlingar och utmaningar som rör tjänsten ifråga. Källa: Upstart360, http://upstart360.com/social-mediamobile-recruiting-reaching-whole-new-audience-part-2/

hr&leadership:briefing nr:7 2013

Best case: JetBlues onlinebaserade berömforum gav 88 procent nöjdare anställda

”Social recognition” anses av experter inom området vara en accelererande trend inom sociala medier. Att aktivt berömma goda insatser är som bekant ett effektivt sätt att höja motivationen och stärka organisationens grundvärderingar. Flygbolaget JetBlue tog konceptet ett par steg längre och skapade ett onlineforum enbart avsett för ”publikt” beröm medarbetarna emellan. De positiva följderna var i princip omedelbara. Onlineforumet LIFT har sedan det introducerades genererat en rad positiva följder för flygbolaget JetBlue. Dels ville man lyfta fram goda insatser i allmänhet, men framförallt ville man länka dem mer i direkt anslutning till företagets grundvärderingar ”safety”, ”caring”, ”integrity”, ”fun” och ”passion”. Man insåg att kabinpersonalens insatser inte alltid fick rätt grad av uppmärksamhet då arbetsledare och chefer sällan är i närheten under arbetets gång. Samtidigt förstod man att ökat fokus på positiva insatser medarbetarna emellan kunde vara en effektiv metod för att förbättra teamarbetet, och skapa ett bättre arbetsklimat med fokus på det positiva. Väl inloggade på LIFT kan medarbetarna publicera beröm och skicka tack-meddelanden till varandra, men även nominera varandra till olika former av utmärkelser och priser.

3000 medarbetare engagerade 10 dagar efter lanseringen Omkring 20 procent av den totala arbetsstyrkan hade redan efter 10 dagar börjat använda sig av LIFT. Fyra månader efter lanseringen visade en medarbetarenkät att de anställda blivit 88 procent nöjdare med flygbolagets belöningssystem. På JetBlue menar man också att flygbolagets fem grundvärderingar förankrats och stärkts. Medarbetarna arbetar i högre utsträckning medvetet i linje med dessa idag än innan LIFT introducerades. På JetBlue märkte man snabbt att ”officiellt” beröm och publikt uppmärksammande online gav större positiv respons än tidigare belöningssystem i form av gåvor och individuella tack-mejl. Idag använder nästan samtliga 15.000 anställda LIFT. Varje medarbetare är således i högre utsträckning medveten om flygbolagets grundvärderingar, samtidigt som man aktivt eftersöker och uppmärksammar positiva insatser hos sina kollegor. På JetBlue menar man att det är en effekt som få andra belöningsprogram kommer i närheten av. Källor: Blogging4jobs, http://www.blogging4jobs.com/hr/ hear-jetblue-share-their-social-recognition-success-story-hrtechconf/, http://go.globoforce.com/rs/globoforce/ images/Jet%20Blue_CS_web.pdf

Ny undersökning: de flesta läser mejl på mobilen

Hälften av alla mejl läses bara på mobilen. Det visar Quarterly Email Benchmark Study Q2 2013, utförd av marknadsanalysföretaget Experian Marketing Services. Det mobila är som sagt en uppåtgående trend, och resultaten visar på vikten av att optimera utskick och innehåll för mobil åtkomst. I takt med att användandet av smartphones och surfplattor ökar har mobila enheter blivit främsta mottagaren av e-postmarknadsföring. Undersökningen visade dessutom att 23 procent av mejlen öppnades från en vanlig dator, och 23 procent lästes via webbmejl. Mobila enheter dominerar även skaran vad gäller antal klick – 40 procent av klicken i undersökningen kom från mobila enheter, 35 procent från webbmejl och endast 19 procent från en vanlig dator. Källa: JajjaMag, http://magazine. jajja.com/2013/10/halften-av-mejlenoppnas-pa-mobilen/?utm_source=jajja_ magazine&utm_medium=email&utm_campaign=2013-32

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Intervju med Kristina Wiktander Broman, Affärsomr

Att chefa handlar idag m självständiga medarbe Kristina Wiktander Broman, Affärsområdeschef HP Tjänster Sverige

Hur ser du på chefens roll? Har den förändrats de senaste åren tycker du? Innan jag skaffade barn ägnade jag mycket av min fritid åt havskappsegling. Där tycker jag att ledarens roll blir väldigt tydlig. Besättningen på vår båt bestod av nio personer och till att börja med – så länge vädret var vackert och alla var mätta – var det aldrig några problem. Men det gäller att teamet inte bränner ut sig det första dygnet, för efter ett par dagar när sömnbristen ger sig till känna, vädret slår om och det visar sig att konkurrenterna har valt en smartare väg, det är då teamet och ledarskapet sätts på prov. Som ledare gäller det att man redan från första stund ser till att rusta teamet för sämre dagar – för förr eller senare kommer det en kris och då gäller det att teamet är i god form och kan samarbeta sig ur den. Jag tycker att ledarens roll är densamma oavsett om man befinner sig till havs eller inte. När det gäller utvecklingen tänker jag att det nog var lite enklare att var chef förr, för då hade man sin grupp omkring sig på dagarna. Flexibiliteten i dagens arbetsliv – när var och en i stort sett kan jobba när som helst och var som helst – har fört mycket gott med sig, men visst har det blivit mer

Kort om Kristina Wiktander Broman Kristina Wiktander Broman är 41 år och uppvuxen i Åtvidaberg. Numera bor hon dock i Österskär utanför Stockholm med man, barn och segelbåt. Både Kristina och hennes man är passionerade havskappseglare. Som ung drömde Kristina om att bli officer och efter teknisk linje på gymnasiet gjorde hon militärtjänst i flottan. Det var där som hon fick upp ögonen för ledarskap. Efter militärtjänsten studerade Kristina till marknadsekonom vid IHM och började som säljare i IT-branschen. IT och försäljning visade sig vara en bra kombination för den teknikintresserade och tävlingsinriktade Kristina. Efter sju år på Dell gick Kristina över till HP för att ta sig an större utmaningar inom ledarskap. Efter ett år inom affärsutveckling och fem år som försäljningschef och senare affärsområdeschef för HPs PC-division i Sverige är Kristina sedan två år tillbaka affärsområdeschef för HP Tjänster Sverige. Affärsområdet har cirka 200 anställda och en mängd underleverantörer, som tillsammans tillhandahåller försäljning, affärsutveckling, konsulttjänster, support och service kopplat till kundföretagens IT-miljö. Kristina är med i det kvinnliga chefsnätverket Ruter Dam och även aktiv som mentor i nätverket Womentor.

komplicerat att vara chef. I dagens flexibla och virtuella miljö måste alla vara självständiga och känna stort eget engagemang och ansvar för verksamheten. Att chefa handlar idag mycket om att bygga självständiga medarbetare.

Vad är viktigt för att vara en bra chef? Vad man än gör så tror jag att det är viktigt att man är passionerad. Man måste våga följa sin magkänsla och gå sin egen väg. Det gäller oavsett om man är chef eller inte. För att vara en bra chef är det väldigt viktigt att man är tydlig när man kommunicerar mål, strategier och visioner, men samtidigt får man inte förlora sig i visionen så att man målar upp en förskönande bild av verkligheten. Man måste vara lyhörd för kritik och man får inte vara rädd för att ändra sig. Det som var en sanning igår kanske inte är en sanning idag.

Vilka är de största utmaningarna för ledare idag? För oss på HP gör den snabba förändringstakten och den hårda konkurrensen att vi måste ta tillvara teknikens möjligheter till globalt samarbete för att hålla oss i framkant. Tekniken gör det möjligt att sätta ihop team med deltagare från hela världen. De tekniska begränsningarna är minimala. Idag är det istället kulturella aspekter som begränsar oss och här måste vi bli bättre. Att få globala, virtuella team att fungera ställer stora och nya krav på ledarskapet. Vi behöver bara gå till våra grannländer, Norge, Danmark och Finland för att hitta arbetsplatskulturer som är väldigt olika. Kryddar vi sedan teamet med några deltagare från Östeuropa, Indien och Latinamerika så blir utmaningen riktigt stor. Alla har väldigt olika förväntningar på hur teamet och ledarskapet ska fungera.

Hur hanterar ni utmaningarna? HP startade 1937 och har förstås en kultur med många värderingar som ”sitter i väggarna”, men vi behöver jobba mer med det här och det satsar vi på för nästa år. Kulturen och värderingarna är något som vi löpande måste diskutera för att det

rsområdeschef HP Tjänster Sverige

mycket om att bygga etare ska bli levande och förankrat i verkligheten. Och samtidigt som vi behöver en gemensam kultur för att kunna samarbeta globalt, behöver vi hitta en känsla och identitet för den lokala enheten, HP Sverige eller Affärsområde Tjänster. Det är viktigt att stå för något för alla vill vi ju tillhöra någonting. Det här pratar vi mycket om i ledningsgruppen just nu och här kommer vi att lägga fokus framöver.

Har du någon speciell arbetsmetod som du tycker fungerar bra och som du vill dela med dig av? Som många amerikanska företag är HP väldigt målstyrt. Vi följer upp, mäter och registrerar det mesta – och det är bra. Det gör att vi fokuserar på rätt saker och håller en stadig kurs. Men utöver de uppgifter och mål som finns kopplade till var och ens tjänstebeskrivning så vill jag att alla ska lägga till ett mål som de själva får välja och som inte är kopplade till de vanliga arbetsuppgifterna, men som på något vis gagnar HP. Det egna initiativet är viktigt för det ökar engagemanget och lockar fram kreativitet. En av mina medarbetare handleder just nu fyra studenter som praktiserar hos oss. En annan har valt att gå ut på skolorna i Göteborg och prata om nätmobbing. De har båda hittat något som de känner passion för, som de kan koppla till jobbet och som HP har nytta av – det är kanon!

Vilket är det bästa råd som du har fått? Någon sa en gång till mig att ”Karriären är ett maraton, inte ett sprinterlopp”. Det uttrycket fastnade hos mig och som ledare är det viktigt att tänka på, både för egen del och för sina medarbetares. Det som för oss framåt är ofta inte de stora kliven, utan de många små stegen i riktning mot målet. Och precis som på en längre havskappsegling gäller det att hushålla med resurserna så att man inte bränner ut sig det första dygnet. Förr eller senare stöter man på utmaningar och då gäller det att man har energi kvar för att ta sig an dem.

Hur får du vardagen att gå ihop och hur fyller du på med energi och inspiration? Jag tror att det är viktigt att man som chef idag ser upp så att man inte bara blir reaktiv och låter sig styras av andras behov, utan att lyckas behålla initiativet och vara proaktiv. Och jag tycker att jag har hittat några knep som fungerar för mig. Jag har till exempel lagt in automatisk sortering på mejlen så att mejl från personer vars meddelanden jag verkligen inte vill missa lyser röda. Allt som är till mig för kännedom läggs i en särskild mapp. Då kan jag gå igenom dem i ett svep istället för av bli avbruten många gånger om dagen. Jag har också färgkodat min kalender. Det ger mig en bra överblick över hur mina dagar ser ut. Är en eftermiddag grön – vet jag till exempel att jag har avsatt tid för enskilda samtal. Och är den blå – då har jag bokat in tid för att jobba hemifrån. De flesta av mina fredagar är blå. När jag jobbar hemifrån känner jag att det är jag som styr min tid och jag kan styra den till sådant som är viktigt, men kanske inte så bråttom. Och jag kan styra den till sådana arbetsuppgifter som ger mig energi. Affärsutveckling är en sådan sak. Jag försöker alltid att läsa min arbetsbeskrivning på ett sådant sätt att någon form av affärsutveckling ingår, för det tycker jag är kul och då känner jag att jag får lika mycket energi som arbetet tar.

hr&leadership:briefing nr:7 2013

KRISTINAS TWITTERTIPS! @HarvardBiz Den amerikanska tidskriften Harvard Business Review, som backar upp sina åsikter kring ledarsakap och företagande med akademisk forskning, har nu mer än 90 år på nacken.

@jack_welch Välkänd amerikansk ledarskapsprofil och författare. Under hans 20 år på General Electric, 1981-2001, ökade bolagets värde med 4000 %.

@richardbranson Den brittiske entreprenören och äventyraren som grundat Virgin Group och korsat både Atlanten och Stilla havet i luftballong, adlades 1999 av drottning Elisabeth för sina företagsframgångar.

@MegWhitman Meg Whitman är koncernchef för HP sedan 2011. Hon var tidigare vd på eBay och tog företaget från 30 anställda 1998 till 15,000 anställda 2008.

@future_trends Trendspaning från Institute for International Research USA (IIRUSA).

Boktips!

Eftersom jag är en morgonmänniska försöker jag styra mina dagar så att de viktigaste arbetsuppgifterna ligger tidigt på dagen. Att ha kreativitetsmöten med mig på sen eftermiddag är verkligen slöseri med tid. Jag kommer ofta till kontoret vid 6.30 på morgonen. Då är jag kreativ och då är det jag som styr min tid. Det är också viktigt att få intryck utifrån. Jag är med i Ruter Dam och mentor i nätverket Womentor och det ger mig väldigt mycket energi. Eftersom jag är på jobbet tidigt så har jag tid på kvällarna att mysa med familjen och sticka ut på en joggingrunda. Och på helgerna blir det mycket segling.

Henrik Fexeus bok ”Konsten att få mentala superkrafter – bli smartare, lyckligare och hitta meningen med livet utan att anstränga dig (nästan)” är en konkret, rolig och ögonöppnande handbok, med ett tydligt löfte: Alla kan trimma sin hjärna och lära sig tanketekniker för att få ett rikare liv.

Svenska framgångsexempel

Praktikertjänst får med personalen på Isocertifiering Praktikertjänst har nyligen implementerat en Iso 9001-certifiering för kvalitetsledning. Inledningsvis var dock medarbetarna inte så pigga på det hela. – Folk hade tröttnat på processer. Men jag tänkte att det måste gå att göra det enkelt och samtidigt få en effekt i organisationen, säger projektledaren Lena Britz till Kvalitetsmagasinet. Parallellt med att en arbetsgrupp tog hand om det mer administrativa arbetet drog Lena Blitz igång ”Iso-utmaningen”. De åtta ledningsprinciper som Iso 9001 omfattar, bland andra ledarskap, kundfokus och ständiga förbättringar, togs upp under åtta temaveckor i form av små utmaningar. – När Iso-veckan började fick alla medarbetare ett sms på måndag morgon där veckans tema presenterades, säger Lena Britz. I smset fanns en länk till ett filmklipp med Praktikertjänsts vd som berättade vad veckans princip kunde betyda för företaget. Medarbetarna fick också svara på en snabb fråga om veckans tema. Om svarsfrekvensen blev över 80 procent skulle de få en belöning på fredagen. Genom att på så sätt skapa en snackis, där medarbetarna diskuterade temat och uppmanade varandra att svara, så lyckades man väcka engagemang.

Annorlunda förmåner på Posten Förmåner till anställda kan se ut på många olika sätt. En arbetsgivare som har ganska ovanliga förmåner är Posten som bland annat erbjuder hembil, ögonoperationer, hemstädning och – befruktning. För arbetsgivaren behöver inte förmånerna nödvändigtvis kosta dyrt. Kostnaden för provrörsbefruktning eller ögonoperation dras till exempel av från medarbetarens bruttolön, och beroende på skattesatsen kan den anställde spara ett antal tusenlappar. Ett externt företag administrerar förmånerna åt Posten. Därmed behöver inte anställda vara oroliga om de vill hålla hemligt när de utnyttjar förmåner av mer personlig karaktär.

– Vi gör det här för att vara en bra arbetsgivare och vilka förmåner som utnyttjas mest har jag inga siffror på. Men jag tror att hembilarna, som man kan få om man kör minst 100 mil om året, är populäraste förmånen. Friskvården utnyttjas också flitigt, säger Agneta Ohlsson, personalspecialist på Posten, till tidningen Kollega. Källa: Posten erbjuder befruktning, Johanna Rovira, Kollega, 2013-09-20 , http://www.kollega. se/index.cfm?c=18289

Resurs Bank flyttar ansvaret för webben och får igång uppföljning och rätt mätetal Resurs Bank köpte en ny webbplattform för tre år sedan och bildade en webbavdelning – på gott och ont visade det sig. Vad ska egentligen mätas när allt klickande och sökande går att mäta?

om privatlån. Det är en av våra viktigaste affärer och därför är det avgörande att vi kan se sådant som hur lång tid det tar till beslut så vi kan skruva och ställa in allt så optimalt som möjligt, säger Alexandra Andersson.

– Tidigare låg sajten under IT-avdelningen och ingenting mättes. När vi kom igång med den nya sajten började vi därför mäta för fullt. Vi mätte allting hela tiden, säger Alexandra Andersson, webbansvarig på banken, till tidningen Computer Sweden.

Mätningar används också för att utvärdera kampanjer, till exempel för att se vilka media som fungerar bäst för reklam, och för att förbättra kundtjänsten. Mätdata samlas in av webbavdelningen som förmedlar informationen till alla affärsområden genom rapporter och möten.

Redan efter ett par månader insåg man att det blev för mycket statistik och att smådetaljer fick för stor betydelse. Istället behövde banken fokusera på det som hade betydelse för affären.

Källa: Mäta allt är inte allt, Karin Lindström, Computer Swede, IDG:se, 2013-09-27, http://www. idg.se/2.1085/1.525507/mata-allt-ar-inte-allt?utm_ source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaig n=Feed%3A+idg%2FETkj+%28IDG.se%3A+IDG.se++100+senaste%29

– Våra affärsområden har fått styra och vi har kommit fram till att det absolut viktigaste för oss är att mäta det som gäller ansökningar

Källa: Iso-utmaning fick igång personalen, Emma Casserlöv, Kvalitetsmagasinet, 2013-10-07, http:// kvalitetsmagasinet.se/iso-utmaningtande-personalen/

hr&leadership:briefing nr:7 2013

Bodens kommun implementerar molntjänst för enklare ärendehantering Den tekniska förvaltningen i Bodens kommun har nyligen implementerat en molntjänst för att förenkla och effektivisera sin ärendehantering. Tanken är att skapa bättre dialog med medborgarna och samtidigt förenkla och spara tid för medarbetarna i kommunen. Tjänsten kommer framför allt att användas för felhanteringar, synpunkter och driftlarm. – Det kommer att ge oss kontroll på ärendena. Vem som har gjort vad och sagt vad. Och det blir även enklare för handläggare och kundtjänst att kunna följa ärendena, säger Eva Blomgren, IT/GIS-samordnare på Tekniska förvaltningen i Bodens kommun. Ambitionen och förhoppningen är att driftpersonalen kan bli mer tillgänglig när allt

läggs i ett system. Hon hoppas också på en bättre dialog. – Webbformuläret och mobilappen tror vi jättemycket på. Felanmälningarna kommer att gå direkt till rätt person som tar hand om dessa och medborgare kan i sin tur få feedback direkt i mobilen på när saker och ting är utfört. Källa: Boden vill skapa bättre dialog- med app, Leone Milton, Facility Nordic, 2013-10-07, http://www.mentoronline.se/nyheter/battre-dialog-for-boden-med-app/

ABB arbetar långsiktigt med ledarskap och företagskultur År 2003 drog ABB:s globala personalchef Gary Steel igång ”Leadership Challenge Program”, med Sverige som pilotland. Programmet handlar om personligt ledarskap och individuellt ansvar. Tanken är att alla anställda i ABB, 145 000 medarbetare i hela världen, ska ha ett gemensamt språk. Idag har 6000 av 9000 medarbetare i Sverige gått kursen. – Det är väldigt uppskattat att få delta i något som är gemensamt för alla. Just den här kursen är nog världsunik, säger Åsa Jackson, ABB:s personalchef i Sverige, till tidningen Ingenjörskarriär.

svårt att locka folk till att jobba utanför storstadsregionerna. – Det är inte ett så stort problem som man skulle kunna tro. Alla vill ju inte bo i en storstad och i till exempel Västerås, som bara är en timme från Stockholm, finns många spännande jobb. Och Ludvika är världsunikt i den teknik man håller på med på kraftsidan, så där vill många arbeta på grund av de spännande möjligheterna. Källa: Gemensamt språk ska ge ABB teknik i världsklass, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2013-10-02, http://www. ingenjorskarriar.se/din_utveckling/article3775219.ece

Hjärnkoll utvecklar förbandslåda mot psykisk ohälsa Just nu testas en förbandslåda mot psykiska besvär på ett antal arbetsplatser i landet. Målsättningen är att förbandslådan ska hjälpa arbetsplatser att tidigt upptäcka psykisk ohälsa, som idag utgör den vanligaste orsaken till sjukskrivningar. Förbandslådan har utvecklats av Hjärnkoll, en nationell kampanj som arbetar för ökad öppenhet kring psykisk ohälsa. Idén kom ursprungligen från några studenter som arbetade för Hjärnkoll. Utöver traditionella plåster och bandage innehåller lådan bland annat en enkel självskattning för att upptäcka tidiga tecken på psykisk ohälsa samt telefonkontakt till företagshälsovård för snabb hjälp. – Trots att psykisk ohälsa är den vanligaste sjukskrivningsorsaken så utgår få arbetsplatser ifrån det. Den nya förbandslådan gör det enklare att agera i början av en psykisk ohälsa, och kan förhindra en sjukskrivning, säger Rickard Bracken, projektledare på kampanjen Hjärnkoll. Källa: Förbandslåda med plåster för själen, Hans Lundgren, Du & Jobbet, 2013-09-11, http://www.duochjobbet. se/halsa/forbandslada-med-plasterfor-sjalen/

De långsiktiga satsningarna verkar löna sig. ABB har klättrat till en andraplats på Ingenjörsbarometern som mäter de populäraste arbetsgivarna bland ingenjörer. För att locka folk till Västerås och Ludvika, Sveriges kraft- och automationscentrum, samarbetar ABB med Chalmers, KTH och Mälardalens högskola. Enligt Åsa Jackson är det inte så

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden

Fördjupning: Arbetsgivares rehabiliteringsansvar

Arbetsmiljöverkets förslag om sanktionsavgifter på remiss

Arbetsmiljön på arbetsplatsen

I april lämnade regeringen proposition 2012/13:143 ”Effektivare sanktioner för arbetsmiljö- och arbetstidsreglerna”. I propositionen konstaterades bl.a. att åtalsanmälningarna för brott mot arbetsmiljölagen är relativt få och sällan leder till fällande dom. I syfte att åstadkomma ett mer effektivt sanktionssystem, föreslogs att straffsanktioner i större utsträckning ska ersättas med sanktionsavgifter. Sanktionsavgiften ska utgå även om uppsåt eller oaktsamhet inte förelegat. Det högsta avgiftsbeloppet föreslogs höjas från 100.000 kronor till 1.000.000 kronor. Propositionen antogs av riksdagen i juni i år och lagändringarna träder i kraft den 1 juli 2014. Ändringarna innebär bl.a. att Arbetsmiljöverkets bemyndigande att meddela straffsanktionerade bestämmelser i föreskrifter till största del försvinner och ersätts med bemyndigande att meddela avgiftssanktionerade bestämmelser. Arbetsmiljöverket har därför under hösten lämnat förslag till ändringar i sina föreskrifter och allmänna råd. I förslaget tar verket ställning till i vilka fall det är lämpligt att ersätta straff med sanktionsavgift och hur stor avgiften ska vara. Bland annat föreslås att sanktionsavgiftens storlek ska variera utifrån fyra olika risknivåer och att stora företag ska få betala högre sanktionsavgifter än små företag för samma typ av brist. För vissa brister ska dock en fast sanktionsavgift gälla. Förslaget är ute på remiss fram till den 9 december 2013.

Arbetsgivare har en skyldighet att kontinuerligt bedriva ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Det innebär att arbetsgivaren ska undersöka och följa upp verksamheten på ett sådant sätt att ohälsa och olycksfall förebyggs och att en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås.

Anpassnings- och rehabiliteringsinsatser Arbetsgivaren ansvarar vidare för att arbetstagare som drabbas av skada eller sjukdom – även sådan som inte har samband med förhållandena på arbetsplatsen – ska få del av anpassnings- och rehabiliteringsinsatser i syfte att kunna fortsätta att arbeta hos arbetsgivaren. Arbetsgivaren har ett förstahandsansvar för att uppmärksamma och utreda arbetstagarens behov av rehabilitering, se till att nödvändiga åtgärder kommer igång och att dessa finansieras. Exempel på åtgärder kan vara arbetsträning, utbildning, omplacering, anpassning av arbetsplatsen och ändrade arbetstider. Arbetsgivarens ansvar är dock begränsat till sådana åtgärder som gör det möjligt för arbetstagaren att återgå till arbete hos just arbetsgivaren. Det fortsatta arbetet behöver inte nödvändigtvis ske inom ramen för den pågående anställningen. Arbetsgivaren ska därför även överväga sådan rehabilitering som gör det möjligt för den anställde att efter en omplacering arbeta kvar hos arbetsgivaren. Vilka insatser och vad som i övrigt krävs av arbetsgivaren beror på omständigheterna i det enskilda fallet. Vid en sådan bedömning beaktas såväl arbetsgivarens som arbetstagarens intressen och förutsättningar. I praxis har hänsyn tagits bl.a. till arbetsgivarens storlek, dess resurser och möjligheter till omorganisation utifrån den bedrivna verksamheten.

Arbetstagarens skyldigheter Arbetstagaren ska lämna arbetsgivaren sådana upplysningar som behövs för att kunna kartlägga behovet av rehabilitering. Arbetstagaren ska även delta i utredning och planering av lämplig rehabilitering, liksom delta (efter bästa förmåga) i beslutade rehabiliteringsåtgärder.

Försäkringskassans ansvar Försäkringskassan har ett ansvar för att samordna de olika åtgärder arbetstagaren är i behov av för att kunna återgå till arbete. Det kan vara medicinska, sociala eller arbetslivsinriktade åtgärder. Försäkringskassan kan kalla till avstämningsmöten där arbetsgivaren, arbetstagaren, arbetstagarens läkare och Försäkringskassan träffas för att tillsammans hitta lämpliga åtgärder för att arbetstagaren på bästa sätt ska kunna återgå till arbetet.

Företagshälsovård Många arbetsgivare är anslutna till en företagshälsovård, där erbjudande om specialiserad hjälp ofta ges. Om arbetsgivaren inte är kopplad till någon företagshälsovård kan arbetsgivaren behöva, om kompetensen inte finns hos arbetsgivaren, köpa in sådan expertis som är nödvändig för att fullfölja arbetsgivarens skyldigheter avseende rehabilitering.

Möjligheten till uppsägning En arbetstagare som är sjuk anses ha ett förstärkt anställningsskydd. Det innebär att sjukdom (eller handlingar som beror på sjukdom) inte utgör saklig grund för uppsägning. Saklig grund kan dock föreligga om arbetstagarens arbetsförmåga på grund av sjukdomen har blivit så nedsatt att arbetstagaren inte längre kan utföra arbete av ”någon betydelse”. Vid en bedömning om saklig grund föreligger är det avgörande om arbetsgivaren har fullgjort sitt rehabiliteringsansvar eller inte. Arbetsgivaren måste kunna visa att denne vidtagit de rehabiliterings- och anpassningsåtgärder som kan anses skäliga utifrån arbetsgivarens förutsättningar. En förutsättning för saklig grund är också att arbetsgivaren har uttömt alla möjligheter till omplacering. Om arbetsgivaren inte genomför en omplaceringsutredning eller om det är oklart om en omplacering hade kunnat ske, anses i normalfallet att omplaceringsskyldigheten inte är fullgjord. Då föreligger det inte skalig grund för uppsägning. En arbetsgivare kan alltid – utan krav på skälig grund – avsluta ett anställningsförhållande när arbetstagaren får rätt till hel sjukersättning (tidigare sjukbidrag/förtidspension).

hr&leadership:briefing nr:7 2013

Avslutande kommentar En arbetsgivares rehabiliteringsansvar prövas ofta först i en uppsägningssituation. Har arbetsgivaren då inte medverkat till behövliga utredningsinsatser och rehabiliteringsåtgärder kan följden bli att en eventuell uppsägning inte anses sakligt grundad. Var

därför noga med att dokumentera alla steg som tas i en rehabiliteringsprocess, dvs. när avstämningsmöten hålls, tidpunkter för information som delges, innehållet i informationen, vilka som har informerats osv.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2013 nr 71 Diskrimineringsombudsmannen (”DO”) stämde en trafikskola och yrkade skadestånd i form av diskrimineringsersättning för en tidigare anställd kvinnas räkning. Enligt DO hade kvinnan, som arbetade i receptionen, utsatts för sexuella trakasserier av trafikskolans chef under sin praktik och senare anställning på bolaget. De sexuella trakasserierna hade bl.a. bestått i att chefen kommit med ovälkomna förslag och tafsat på henne vid ett antal tillfällen. När kvinnan sedan påtalade detta skildes hon från sin anställning. Trafikskolan menade att inga trakasserier hade ägt rum och att kvinnan hade sagts upp för att hon misskött sitt arbete. Arbetsdomstolen (”AD”) fann till att börja med att det var bevisat att kvinnan utsatts för sexuella närmanden i strid mot diskrimineringslagen. Mot bakgrund av att hon skildes från sin anställning samma dag som hon påtalade att chefen utsatt henne för trakasserier, menade AD att det också var antagligt att hon utsatts för repressalier. Eftersom trafikskolan därefter inte kunde bevisa att det inte förekommit repressalier blev trafikskolan skyldig att betala kvinnan diskrimineringsersättning. Vinges kommentar: Rättsfallet visar att en arbetsgivare som får reda på att en arbetstagare har blivit utsatt för sexuella trakasserier måste ta påståendena på allvar samt undersöka misstankarna. Arbetsgivaren får inte på något sätt utsätta den påstått utsatta arbetstagaren för ogynnsam behandling, t.ex. genom att ge denne försämrade arbetsvillkor.

AD 2013 nr 73 En arbetstagare arbetade som kyrkoherde i en församling i Jämtland. Församlingen kallade arbetstagaren till ett möte klockan sju på kvällen. Bakgrunden till mötet var att

arbetsgivaren ansåg att kyrkoherden begått oegentligheter och att man av den anledningen ville träffa en uppgörelse om att hennes anställning skulle upphöra. Efter att mötet pågått fram till midnatt och därefter återupptagits en och en halv timme senare ingicks också ett sådant avtal. Tvist uppkom sedan om kyrkoherden var bunden av uppgörelsen, då hon menade att hon blivit provocerad av arbetsgivaren att skriva under avtalet. En annan tvistefråga var också om hon, oberoende av om avtalet var giltigt eller inte, hade rätt till lön för den tid som tvisten hade pågått i domstol. AD konstaterade att det inte finns något hinder mot att en anställning avslutas genom att en arbetsgivare och en arbetstagare träffar ett avtal om anställningens upphörande. Trots detta kan ett sådant avtal i vissa fall anses vara en uppsägning från arbetsgivaren. AD menade att det i detta fall hade funnits en välgrundad anledning till att kalla kyrkoherden till mötet och att hon inte kunde ha varit helt oförberedd på vad mötet skulle handla om. Vidare konstaterade AD att mötet pågått anmärkningsvärt sent och med ett mycket skarpt tonläge. Med beaktande av att kyrkoherden själv hade tagit initiativ till att mötesdiskussionerna återupptagits mitt i natten, varvid avtalet hade ingåtts, var avtalet emellertid inte otillbörligen framprovocerat. AD förklarade också att kyrkoherden inte hade rätt till lön för tiden tvisten hade pågått eftersom avtalet var giltigt. Vinges kommentar: Rättsfallet visar att en arbetsgivare som förhandlar med en arbetstagare om att dennes anställning ska upphöra måste uppträda sakligt samt ge arbetstagaren tid till att överväga ett eventuellt erbjudande. En sådan förhandling får inte framstå som allt för överraskande för arbetstagaren.

Nyheter på arbetsmarknaden Åtgärder mot missbruk av reglerna för arbetskraftsinvandring (Ds 2013:57) I en departementspromemoria utgiven i september i år presenteras förslag till åtgärder mot missbruk av reglerna för arbetskraftsinvandring. Promemorian föreslår bl.a. att det ska införas en sanktionerad skyldighet för arbetsgivare att på begäran av Migrationsverket lämna skriftlig information om anställningsvillkoren som gäller för utländska arbetstagare som beviljats arbetstillstånd enligt reglerna för arbetskraftsinvandring. Enligt förslaget ska Migrationsverket också ha rätt att göra efterkontroller av pågående arbetstillstånd samt få direktåtkomst till uppgifter i vissa myndigheters databaser, t.ex. Skatteverkets beskattningsdatabas och Kronofogdemyndighetens utsöknings- och indrivningsdatabas. Vidare föreslås bl.a. kompletterande bestämmelser om att uppehållstillstånd som beviljats för arbete ska återkallas om förutsättningarna för arbetstillståndet inte längre är uppfyllda, eller om den utländska arbetstagaren inte påbörjat arbetet inom fyra månader från tillståndets första giltighetsdag. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 april 2014. Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

employer branding

Korta anställningar kräver långa relationer Så säkrar du tillgången på framtida kompetens

När världen snabbt förändras är det inte konkurrenskraftiga produkter eller tjänster som banar vägen till framgång. Långsiktig framgång grundas istället på att ha vad som brukar kallas en ”talangfördel” – att ha tillgång till talangfulla individer med kritisk kompetens precis när verksamheten behöver dem. Men allt kortare anställningstider kräver att arbetsgivare behöver tänka i nya banor när det gäller kompetensförsörjningen.

Om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www. universumglobal.com

Dagens talangmarknad ser annorlunda ut jämfört med för bara några år sedan. Livslång anställning har ersatts av kortare anställningstider. Allt fler väljer också att inte bara byta jobb utan även bransch. I våra undersökningar ser vi tydligt att mobiliteten bland de unga talangerna ökar, och många är också öppna för att prova på olika branscher under sin karriär. I vår senaste undersökning Karriärbarometern ser vi att hela 27 procent av Sveriges young professionals vill byta jobb inom det närmaste året – det är mer än var fjärde medarbetare.

Från livslång anställning till livslånga relationer Det faktum att talangerna byter jobb allt oftare leder till nya utmaningar för arbetsgivarna, som behöver lägga ett större fokus både på att attrahera och behålla talanger. För att också fortsättningsvis ha en talangfördel behöver de anpassa sig till de nya villkoren och dra nytta av de möjligheter som samtidigt har uppstått. Att hantera relationer är en nödvändig del av lösningen. Kortare anställningstider innebär att arbetsgivare istället måste bygga långa och bestående relationer med talangerna, relationer som möjliggör framtida återanställning. För bara några decennier sedan betraktades medarbetare som lämnade arbetsgivaren nästan som illojala. Att återanställa dessa personer var för många inget alternativ. I samband med de allt kortare anställningstiderna blir

det dock uppenbart att en sådan attityd inte längre håller. Återanställning blir en nödvändighet för att säkra långsiktig tillgång på talang.

Ökad avkastning på att investera i utbildning För arbetsgivare innebär återanställning inte bara ett sätt att säkra tillgången på kompetent personal. Det förändrar också avkastningen på utbildning och utveckling av medarbetarna. Vissa arbetsgivare drar sig för att rekrytera direkt från universiteten, eftersom de unga talangerna mycket väl kan lämna arbetsgivaren innan investeringarna i utbildning och utveckling har lönat sig. Men om man räknar in möjligheten att återanställa medarbetarna längre fram förändras kalkylen dramatiskt. Att bygga långsiktiga relationer betalar sig kanske inte omedelbart men blir lönsamt på sikt.

Bygg relationer mellan 16 och 60+ En långsiktig och förtroendefull relation med talangfulla individer kan starta tidigt och pågå i många år. Vår bedömning är att ”16-60+” är en bra tumregel för organisationen. Kommunikation och relationsbyggande aktiviteter bör starta under gymnasietiden för att sedan utvecklas genom studentaktiviteter, traineeprogram, anställning och återanställning. Cirkeln av anställning och återanställning kan mycket väl upprepas mer än en gång under personens livskarriär. Fördelarna är uppenbara. Den återanställde medarbetaren känner till orga-

hr&leadership:briefing nr:7 2013

nisationens kultur och arbetssätt, blir snabbt produktiv och bidrar samtidigt med nya erfarenheter till verksamheten.

Affärskritiskt att bygga relationer Att bygga långsiktiga relationer har blivit affärskritiskt och kräver en genomtänkt strategi. ”TRM”, Talent Relationship Management, blir nödvändigt på en framtida konkurrensutsatt talangmarknad. Att bygga långsiktiga relationer innebär att arbetsgivaren upprätthåller relationen även i situationer där medarbetaren väljer att byta jobb. Sociala medier gör det lättare att upprätthålla en stor talangpool till en låg kostnad, en talangpool som finns redo att tillgå så snart det uppstår behov av att anställa.

TRM en central del av HR-strategin För att möta dessa nya villkor måste många arbetsgivare, och framför allt HR-avdelningarna, förändra nuvarande praxis. TRM kommer att bli en central del av HR-strategin framöver. För närvarande kämpar många arbetsgivare för att få TRM att fungera. Ett vanligt hinder är att den typiska HR-organisationen inte är utformad för att hantera ett långsiktigt fokus på talanger. TRM är ofta uppdelat på många olika roller och ansvarsområden, från att attrahera till att rekrytera, anställa och utveckla medarbetare. Utan övergripande koordinering riskerar de långsiktiga relationerna med talanger inom och utanför organisationen att försummas och arbetsgivaren kommer att förlora sin talangfördel.

Utse en ”Chief Talent Officer” Vad som kan krävas är en omorganisering av HR-organisationen och även att nya roller skapas. Vi på Universum tror att en möjlig lösning är att utse någon till talangansvarig – en Chief Talent Officer. Dennes uppdrag blir att upprätthålla långsiktiga relationer med den interna och externa talangpoolen, att utvärdera kritisk kompetens och säkra verksamhetens tillgång till rätt

kompetens vid rätt tidpunkt. På sikt kan denna affärskritiska roll till och med komma att ersätta den traditionella HR-chefen. Medan klassiska HR-processer fortfarande är av stor vikt blir det allt mer uppenbart att talanger är arbetsgivarens främsta resurs. Att investera långsiktigt i denna resurs kommer att staka ut vägen till framgång.

Relationsbyggande via sociala medier Vad som också krävs är en strategi för att bygga relationer med talanger genom sociala medier. I synnerhet den yngre generationen förväntar sig att arbetsgivare använder sociala medier för att kommunicera med talangmarknaden, och utvecklingen går snabbt. I Universums studentundersökningar tillfrågas studenterna om de letar efter jobb på Facebook. 2010 svarade bara 10 procent ja på den frågan. Idag, 2013, hävdar så många som 50 procent att de aktivt söker efter information om olika arbetsgivare på Facebook. Sociala medier har med andra ord blivit en nödvändig del i att bygga och upprätthålla relationer och därmed skapa möjligheter för anställning och återanställning, närhelst det passar arbetsgivaren och individen. Tillvägagångssättet kan jämföras med en lågintensiv konversation som kontinuerligt bygger och upprätthåller engagemang hos båda parter.

Långa relationer gynnar alla parter Överlag behöver arbetsgivare bli bättre på att hålla kontakten med sina tidigare medarbetare. Hittills är det framför allt större konsultbolag och revisionsbolag som har investerat i alumniprogram, ofta med siktet på att tidigare anställda ska bli framtida kunder. Men TRM kommer att bli en verklighet för alla branscher, inte bara för att säkra tillgången på talanger utan också för att det är en sund investering. Att investera i unga anställda kommer att löna sig på sikt när arbetsgivaren återanställer dem som seniora medarbetare. Att skapa livslånga relationer kommer att gynna alla parter, medarbetare såväl som arbetsgivare.

TRM: Fem steg för HR Skapa en strategi för att bygga och upprätthålla relationer med talanger via sociala medier. I synnerhet unga medarbetare förväntar sig att arbetsgivare använder sig av sociala medier i sin konversation med arbetsmarknaden.

Bygg ert eget talangnätverk. Inkludera både nuvarande och tidigare medarbetare.

Utveckla

ert nuvarande ATS, Application Tracking System, till ett Talent Relationship Management System. Det kan användas för att bygga personliga relationer med kvalitetssäkrade kandidater som arbetsgivaren har fått kontakt med via exempelvis employer branding-aktiviteter.

Utse

en Chief Talent Officer. Koordinering av Talent Management-aktiviteterna förbättrar tillgången på talanger med rätt kompetens och erfarenhet.

Engagera era alumni. Glöm inte bort dem utan håll deras engagemang vid liv genom exklusiva alumniaktiviteter.

TEma

CHEFEN OCH DE SOCIALA MEDIERNA Expertintervju med Christian Bergenstråhle på Savetime Sweden.

Tio råd som ökar er förmåg i de sociala medierna Christian Bergenstråhle på Savetime Sweden

Christian Bergenstråhle är Social Media strateg, utbildad vid Social Media Academy i USA och en mycket uppskattad konsult och föreläsare här i Sverige. Han har sett vad som får vissa företag att lyckas i sociala medier, medan andra misslyckas. Här delar han med sig av sina erfarenheter och ger tio goda råd.

RÅD 1: Engagera alla avdelningar, inte bara marknad och kommunikation De flesta initiativ till aktiviteter i sociala medier har hittills kommit från företagens marknads- och kommunikationsavdelningar. Det är bra att de tar initiativ, men de bör redan från start se till att involvera övriga avdelningar – något som ofta ”glöms bort”. Då är det lätt att de andra cheferna tänker att ”det där berör inte mig” och det är synd. – Sociala medier kan användas i många delar av företaget. Det finns lysande exempel på företag som vinner stort på att låta kunderna vara delaktiga både i produktutveckling och support, men än så länge är de är inte så många, konstaterar Christian.

FRAMGÅNGSEXEMPEL: BURBERRY Burberry är ett företag som satar på att vara en ”Social Enterprise” och de har både ett tydligt mål och en klar vision för hela företaget. Målet är total integration mellan bolaget, dess anställda, dess kunder, och varumärket. Visionen är att kunderna ska ha full tillgång till Burberry, var som helst och på vilken enhet som helst. Och överallt ska de få exakt samma känsla för varumärket och av kulturen. Alla ska kunna komma till ”Burberry World” och förstå den resa som Burberry befinner sig på. På sajten www.salesforce.com/se/ customers/ kan du se filmer och läsa mer om Burberrys och andra företags satsningar. källa: http://www.rankabrand.org/sustainable-luxury-brands/Burberry

RÅD 2: Skaffa er en helhetssyn och en samsyn inom organisationen När inte alla avdelningar i organisationen representeras i gruppen som arbetar med sociala medier skapas inte den helhetssyn och samsyn som Christan ser behövs för att man ska använda de sociala medierna på bästa sätt. Precis som för verksamheten i övrigt bör det för närvaron i de sociala medierna finnas en övergripande vision, mål och en strategi. Som vanligt bör målen sedan brytas ner till mål och handlingsplaner för respektive avdelning. Vad kan det betyda för kundtjänsten, för försäljningsavdelningen, för oss som arbetar med affärsutveckling, och så vidare? – Idag är synen på de sociala medierna ofta väldigt splittrad inom organisationerna och kunskapen är dessutom väldigt ojämn, konstaterar Christian.

RÅD 3: Förlita dig inte på konsulter Det är inte ovanligt att företag förlitar sig på konsulter, men det är viktigt att man också ser till att den egna personalen får möjlighet att frigöra tid för kompetensutveckling inom området. Konsulter kan bidra med erfarenheter från sociala medier, men känner sällan organisations verksamhet, kultur, mål och visioner tillräckligt väl för att på egen hand ansvara för närvaron i de sociala medierna. – Sociala medier handlar om relationer. Och inte skulle du väl komma på tanken att lägga ut dina privata relationer på en konsult? undrar Christian.

RÅD 4: Se till att de som representerar er speglar organisation Det är ofta som det är det unga gardet, som representerar företaget i sociala medier. Det är naturligt eftersom de ofta är både kunniga och intresserade. Men det finns en risk att bilden av företaget kan bli skev. – Det är viktigt att också de som jobbat länge

TEma

ga att nå framgång inom företaget och som har gedigen kunskap om produkterna och en god känsla för kulturen är med i arbetet med de sociala medierna, menar Christian.

RÅD 5: Gör inte misstaget att utgå från kanalerna Ett av de vanligaste misstagen när man ska ge sig ut på de sociala medierna är enligt Christian att man utgår från kanalerna. Det är inte ovanligt att man börjar med att fundera över hur man kan göra en Facebook-kampanj – men det är att börja i fel ände. Precis som vid all kommunikationsstrategi måste man börja med att göra en grundläggande analys och börja med frågorna ”Vad vill vi uppnå?” och ”Vem vill vi kommunicera med?”. Sedan får man ta reda på hur just den målgruppen använder de sociala medierna och i vilka kanaler de är aktiva. – Det finns massor av exempel på kampanjer som misslyckats, därför att man har hoppat över den grundläggande analysen. UPS gjorde en stor satsning på Facebook och LinkedIn, men lyckades aldrig, för deras kunder var inte där. När de kom på det och istället utvecklade en egen mobil-app, som utgick från kundernas behov, så blev det istället mycket lyckat, berättar Christian. Man måste också fundera på när och varför målgruppen är aktiv i de sociala medierna. Vilket behov fyller det för dem? Sjuksköterskor är till exempel en grupp som i stor utsträckning använder Facebook, men de gör det inte på arbetstid, utan på sin fritid. Vill man nå dem med jobbrelaterade frågor – är de då intresserade av det?

RÅD 6: Gå inte i fällan och tro att det är lätt och gratis Ett vanligt misstag är att man tänker att sociala medier är gratis och enkelt. Och visst, det är ofta gratis att skapa ett konto. Och det är enkelt att publicera både texter, bilder och filmer.

– Men sociala medier handlar om relationer och relationer tar tid att bygga. För att lyckas måste man frigöra tid för det. Något som blir en viral succé kan se väldigt enkelt ut, men vore det så enkelt skulle ju alla lyckas, konstaterar Christian.

RÅD 7: Blunda inte för riskerna Det finns många möjligheter med de sociala medierna, men det finns risker också. En uppenbar risk är att medarbetare använder jobbets e-postadress och lösenord när man skapar konton i de sociala medierna. Detta gör företaget sårbart för hackare. Riskmedvetna företag kräver att medarbetarna byter lösenord ofta och låter inte sina medarbetare använda företagets e-postadress privat. Det bör finnas riktlinjer för hur medarbetare ska uttala sig när de representerar företaget i sociala medier och även vem som ska uttala sig om vad. Men företaget kan komma att förknippas med det som medarbetarna publicerar, även om de gör det som privatpersoner. Christians erfarenhet är att det bästa sättet att förebygga risker kring detta är att prata öppet om det. Vilken information vill medarbetarna dela med sig av? Hur uttrycker man sig? Vilken typ av bilder vill man lägga upp? Hur påverkas företaget? Hur hanterar man balansgången professionell, personlig och privat? Är det lämpligt att ha en profilbild med företagsloggan i bakgrunden?

Tips på social media för internkommunikationen: Yammer är en gratistjänst som kan enklast beskrivas som Facebook eller Twitter för intranät. Yammer stödjer microbloggande inom företaget, delning av gemensamma filer och det finns ett sökbart arkiv. Man kan upprätta en katalog över medarbetarna med profilbilder och persondata och man kan skapa intressegrupper. Det går också att integrera tjänsten med e-postsystemet. Yammer-appar finns för Windows, iPhone, Blackberry och Android-telefoner.

Något som man bör tala om i ledningsgruppen är också risken med identitetskapningar. Tänk om någon skulle kapa en medarbetares identitet och från ett internetcafé skriva ner företaget så att det finns skäl för uppsägning. Vad gör man då? Vem ska bevisa vad?

RÅD 8: Lyssna och lär av det som sägs i sociala medier Många fokuserar på vad de ska publicera i de sociala medierna. Men det kan vara minst lika viktigt att lyssna på vad andra säger om de egna

TEma Tips på social media för internkommunikation: Work.com är ett verktyg som kan användas internt i organisationen för att öka den löpande feedbacken både från cheferna till medarbetarna, men också medarbetarna emellan. Var och en kan lägga in sina mål och redovisa hur man jobbar med dem och vad man åstadkommer. Detta kan andra sedan kommentera och berömma. Man kan även dela ut reella belöningar. Bra när man arbetar på olika ställen och inte kan göra high-five i korridoren. Work.com används bland annat av Spotify.

CHEFEN OCH DE SOCIALA MEDIERNA varumärkena och om konkurrenterna. Uppfattas vi som vi vill bli uppfattade? Vad tycker kunderna? Vilka frågor ställer de? Vad tipsar de varandra om?

RÅD 9: Bli en del i en rekommendationskedja Sociala medier handlar mycket om tips och rekommendationer. Vi litar mer på en rekommendation från en okänd privatperson än på kommersiella budskap. Därför gäller det att se till att få människor att enkelt kunna rekommendera och tipsa varandra om företaget och dess produkter. – För att bli rekommenderad gäller det att det finns substans i den bakomliggande verksamheten. Det räcker inte med en bra kampanj, man måste tänka helhet. Man måste ha fantastiska produkter, en enastående kundtjänst, ta hand om sin personal väl och så vidare, konstaterar Christian.

Använd de sociala medierna för internkommunikation Med de sociala medierna har man inte bara fantastiska möjligheter att kommunicera och bygga relationer externt. I dagens spridda organisationer är det ofta även ett utmärkt verktyg för internkommunikation – inte minst för att tillfredsställa den yngre generationens bekräftelsebehov. – Den yngre generationen är födda in i ”the L generation”, där L står för ”Like me”. De är uppfostrade av en föräldrageneration som har berömt dem och fått dem att tro att allt är möjligt. De är uppväxta med nätet där allt de har gjort och sagt har gillats och uppmuntrats. De har ett enormt behov av bekräftelse och feedback, som få arbetsgivare klarar av att tillgodose. Men med sociala medier där chefer och medarbetare enkelt kan gilla och kommentera varandra kan man komma en bra bit på väg, säger Christian Bergenstråhle.

RÅD 10:

Studie: så använder HR sociala medier Användningsområdena för social media tycks i det närmaste obegränsade. Detta innebär oerhörda möjligheter men ger också personalansvariga anledning att fundera kring hur man bäst använder sin tid och sina resurser. En nyligen genomförd undersökning av ”Successfactors” visar hur HR-avdelningar på 300 organsationer idag använder sig av social media.

25% använder social media för teambuilding 26% använder social media för ”onboarding” 34% använder social media för utbildning 41% använder social media för internkommunikation 69% använder social media för rekrytering På en öppen fråga i undersökningen framkom även följande användningsområden: ”Vi ”Vi ”Vi ”Vi ”Vi ”Vi ”Vi ”Vi

använder Yammer för att informera om olika utbildningar och events” publicerar bilder från interna aktiviteter/events/kick-offer” kommunicerar våra hälsosatsningar och även andra personalförmåner” söker efter hur jobbsökande använder sig av sociala medier” har en intern HR-blogg där vi ger tips om ledarskap för att stötta och utveckla cheferna” följer diskussioner och försöker fånga upp nya trender” använder Twitter för att snabbt nå ut med eventuell krisinformation” ger offentilgt beröm och uppmuntran till varandra”

Undersökningen ställde också frågan hur man avser att förändra sitt användande av sociala under 2014. 0,3% skulle minska sitt användande, 35,1% säger att det kommer att vara ungefär samma medan 60,3% säger att användandet kommer att öka. Källa: http://hrdailyadvisor.blr.com/2013/10/14/how-does-hr-use-social-media/#

TEma

En ”chief bloggers” råd till medarbetare och chefer som vill nå ut i social media Många organisationer försöker idag balansera viljan att kunna använda de anställda för att nå ut bredare och på ett trovärdigt sätt i sociala medier med att sätta upp riktlinjer för att förhindra negativ publicitet och övertramp som slår tillbaka på organisationen. Många av de policys som finns tar i första hand fasta på att sätta tydliga riktlinjer för användandet av sociala medier, inlägg, bloggar och så vidare för att på så sätt förhindra övertramp. Vad som inte är lika vanligt ännu är tips och hjälp för att verkligen nå ut via sociala medier.

Kodaks tipsbok för medarbetare och chefer Ett exempel på ett företag som försöker förena båda dessa är Eastman Kodak. Redan 2009 tog man fram en handbok, ”Social Media Tips”, som än idag citeras av många. Den fokuserar på att hjälpa medarbetare och chefer att förstå social media och hur de kan göra för att nå ut på ett bra sätt.

låt din personlighet lysa igenom. Låt andra se dig som person, inte som en megafon för en åsikt.

4. Gör inlägg ofta Detta innebär en hel del arbete, men om du har långa uppehåll mellan dina inlägg så har andra ingen vettig anledning att följa dig om de inte kan förvänta sig nytt innehåll regelbundet.

5. Skapa värde Dela tips, smarta råd och insikter. Människors tid är dyrbar och de behöver få ut något konkret av den tid de tillbringar med dig. Tänk att du vill göra det värt för andra att ta sig tid att läsa/lyssna/delta.

6. Svara Besvara frågor du får och tacka dem som gör inlägg även om det bara är med några få ord. Var inställd på att sociala medier handlar om konversationer, inte inlägg.

7. Lyssna på vad andra har att säga

Man ger medarbetare och chefer bland annat följande råd:

Uppskatta förslag och återkoppling även om du inte alltid håller med. Den feedback du får, positiv eller negativ, kommer om du tar den till dig att göra dig ännu bättre.

1. Ha koll på det du skriver om

8. Lär av dina misstag

Om du ska arbeta med sociala medier, se till att du börjar med att själv delta aktivt i sociala medier för att förstå dynamiken och för att lära dig. Starta en blogg, ett Twitter-konto eller en Facebook-sida, följ andra bloggar och engagera dig själv. Det är det bästa sättet att förstå kulturen, rätt ton och koderna i sociala medier.

Tveka inte att medge om du har haft fel och var snabb med att korrigera dig om du haft det.

2. Var alltid öppen med vem du är

10. Ha kul

När du kommunicerar i sociala medier, säg alltid vem du är och vem du arbetar för. Försök inte att plantera anonyma kommentarer för att påverka, betala inte heller andra för att säga positiva saker och låt bli att anlita spökskrivare. Var genuin och autentisk.

9. Sprid andras budskap Undvik att bli helt fokuserad på hur många retweets, följare eller likes du får. Länka till innehåll, filmkiipp och artiklar och sprid andras bra inlägg vidare.

Om du inte gillar det du gör kommer andra att märka det, och kommer inte att uppskatta att konversera med dig. Källa: Kodak Social Media Tips; http://socialmedia.biz/socialmedia-policies/

3. Var dig själv Läsarna genomskådar förtäckt marknadsföring. Skriv och diskutera sådant som du brinner för och

TEma Boktips!

Ett tips för den skönlitterärt intresserade är boken ”The Circle” av Dave Eggers som kom i början av oktober. Det är en dystopi i högt tempo om hur ambition vänds till surrealism för en ung idealistisk chef som sugs in i ett allt mer krävande onlineliv i världens mäktigaste internetföretag. Boken ställer intressanta och stundtals obehagliga frågor om gränserna för minne, privatliv, rättvisa och vetande.

chefen och de sociala medierna

Stora värden frigörs när sociala medier mognar

Har flugan blåst över? Sociala medier har surrat ett antal år nu och man skulle kunna anta att hypen borde börja lägga sig. Det vore en i stort sett korrekt bedömning. Men på samma sätt som med guldrusher eller oljeboomar är det först när fältet börjar bli stabilt som den riktiga avkastningen gör sig gällande. Enligt en omfattande studie från McKinsey Global Institute finns det stora värden att hämta genom sociala medier. Totalt kan bättre kommunikation och samverkan genom sociala medier potentiellt bidra till värden på mellan 900 och 1300 miljarder dollar i den globala ekonomin. De stora värden som kan realiseras kommer främst från ökad produktivitet tillsammans med ökat kundfokus samt bättre fungerande team.

Sociala medier ändrar spelreglerna på hög nivå Det är inte småpotatis det handlar om och framgång bygger på att sociala medier blir en naturlig del i organisationer, för chefer och medarbetare i deras vardag. Detta bygger i sin tur på att det finns en infrastruktur för de drastiskt ökade datamängder som blir en följd av att sociala medier integreras mot organisationen. Informationsmängderna måste vara hanterbara för cheferna i linjen. Enligt McKinsey kan det komma att behövas så mycket som 1,5 miljon dataanalytiker och specialiserade chefer enbart i USA vid år 2018 för att hantera störtfloden av data in i företagen. Prognoserna får stöd av att många nischade företag inom sociala medier köps upp av stora konsultaktörer som Oracle eller Microsoft

i allt snabbare takt för att de ska kunna möta sina kunders behov. Kraven på att strömlinjeforma företagens sociala närvaro à la Facebook sätter rullning på miljardbelopp.

Stora skillnader mellan olika sektorer Sociala teknologier som wikis, meddelandetjänster, innehållsökningar och forum är särskilt effektiva inom vad McKinsey kallar för interaktiva verksamheter. Det handlar om allt från olika professionella tjänster och produktutveckling till hälsa och omsorg. Eftersom människor inom interaktiva verksamheter arbetar självständigt men samtidigt konsultativt med sina kollegor finns det mycket att hämta för denna grupp i att veta vem som sitter på spetskunskaper, vem som lämnade av ett projekt eller hur man snabbt får kontakt. De företag som har stor andel interaktiva medarbetare vinner mest medan företag inom basnäringar som exempelvis gruvor, inte kan räkna med samma hävstångseffekter. Tekniken för att möjliggöra lyftet finns idag men det kan ta ett antal år innan sociala medier blir verktyg för produktivitet i chefernas händer. De främsta utmaningarna är mänskliga och organisatoriska. Det krävs bland annat att det utvecklas ickehierarkiska kulturer där data och kunskap exponeras och sprids snarare än att arkiveras för en regnig dag. Teknologierna blir framgångsrika först då chefer med inflytande agerar som förebilder genom att använda och förklara sociala medier. Börja med kulturen och se till att ha något att berätta. Källa: Michael Chui. “Capturing business value with social technologies”. McKinsey Quarterly, November 2012

TEma

Sociala medier som stöd vid HR-beslut Allt eftersom teknologierna för kommunikation kliver framåt blir chefer mer och mer exponerade för nya källor till information. Samma teknologier som gör det möjligt för människor att nå ut till andra har även visat sig vara en ypperlig källa till bakgrundsinformation vid rekrytering eller andra personalrelaterade beslut. Frågan är om det som serveras verkligen är gratis eller om det kan finnas fallgropar i användningen av sociala medier för att bedöma jobbsökande och medarbetare. Diskussionen idag handlar inte om chefer bör använda sociala medier i bedömningen av nya medarbetare eller inte. De besluten är upp till var och en beroende på situation. Det finns dock ett antal faktorer att hålla i minnet när man planerar att använda sig av sociala medier i rekryteringen. Transparens kräver ansvar och ett professionellt handlag för att ge avkastning.

Skilj på individ och medarbetare Den viktigaste faktorn vid användningen av sociala medier i bedömningen av en sökande är huruvida innehållet ger en rättvisande bild av personen ifråga. Bilden som förmedlas genom sociala medier kan ge en ärlig bild av individen men kanske inte av medarbetaren. Det är ett grundläggande mänskligt drag att leva upp till olika roller och det vilar ett stort ansvar på den eller de som bedömer att kunna balansera intrycken av individen mot den roll man förväntar sig från en eventuell medarbetare. Sociala

medier kan fungera som ett dubbeleggat svärd där första intryck, positiva eller negativa, förstärks om man inte har en klar policy för vad man använder informationen till. Ett lämpligt användningsområde är att använda sociala medier just som motvikt till första intryck från de inledande kontakterna.

Flexibilitet och ett öppet sinnelag i användning Med en minimal investering av tid och pengar kan HR-ansvariga med hjälp av sociala media expandera bedömningen av jobbsökande för att skapa en bättre helhet av människan bakom CV:t. LinkedIn kan användas för att se nätverket runt den jobbsökande, Facebook ger inblickar i hobbys och intressen, Twitter förmedlar glimtar om hur personen följer med i aktuella händelser och trender. I sammanhanget är det viktigt att hålla i minnet att informationen från sociala medier påverkar bedömning inom flera dimensioner. För det första grundläggande kunskaper, förmågor och färdigheter. För det andra passform mellan person-uppgift samt, för det tredje, passform person-organisation. Detta måsta man ta hänsyn till när man bedömer värdet av information från sociala medier. En person som, exempelvis, bara twittrar om aspekter som rör dennes profession kan bli negativt bedömd om sociala medier används för att skatta värderingar och passform mot organisationskultur. Källa: Ross Slovensky & William H. Ross. ”Should human resource managers use social media to screen job applicants? Managerial and legal issues in the USA”. Info. Vol. 14, No 1, 2012.

6 färdigheter som ledare behöver utveckla för att lyckas i sociala medier Mediakunnighet håller snabbt på att bli en viktig konkurrensfördel bland ledare. Sex nyckelfärdigheter ger en god plattform att stå på. 1. Producent. Skapa fängslande innehåll. Kreativt innehåll blir allt viktigare i kommunikation och ledarskap inom sociala media behöver autentiska röster, fantasi och berättarglädje. 2. Distributör. Utnyttja spridningsdynamik. Media blir alltmer sammanvävda och kontroll är inte längre ett val. Använd istället bredden av valmöjligheter för att påverka genom attraktion. 3. Mottagare. Hantera bruset. Du kan inte lyssna på allt som

surrar i sociala medier. Utveckla en strategi för selektivt lyssnande och förklara varför. 4. Rådgivare. Driv användningen av sociala medier. Kommunikativa ansträngningar faller platt om inte intressenterna omkring dig har tillräcklig bildning i sociala medier. 5. Arkitekt. Skapa en balanserad infrastruktur. Den tekniska utmaningen för ledare som verkar genom sociala medier ligger i att skapa transparens samtidigt med säkerhet. 6. Analytiker. Ligg före kurvan med intelligenta scenarion. Det räcker inte med att hålla koll på de senaste prylarna eller apparna. Det är konsekvenserna för din organisation som är det intressanta. Källa: Roland Dieser & Sylvain Newton. ”Six social-media skills every leader needs”. McKinsey Qarterly, Februari 2013

I SAMARBETE MED

Krönika

Trender och utmaningar för konsultbranschen Sverige och de flesta industriländer är tjänstesamhällen, det vill säga mer än hälften av befolkningen jobbar i tjänstesektorn. En stor del av detta är kunskapsintensiv tjänstesektor (drygt en femtedel av Sveriges sysselsättning), alltså konsulter, revisorer, jurister och andra experter. Trots att en så stor andel av vår ekonomi utgörs av tjänster, har det fortfarande inte skett några större förändringar för sektorn som helhet. När vi gick från jordbrukssamhälle till industrisamhälle under 1800-talet var det inte bara industrins andel av den totala ekonomin som förändrades. Det var också djupgående förändringar i bland annat maktförhållanden, beteenden och arbetssätt. En liknande förändring kommer att ske för tjänstesektorn (och därmed samhället i stort), främst driven av den tekniska utvecklingen, globaliseringen och fortsatta avregleringar. I en värld där all kunskap är tillgänglig (ofta gratis) online, hur ser affärsmodellen ut för de som traditionellt tagit betalt för sin kunskap? Hur förändrar kunskapsinflationen konsultens roll? Hur säkerställs tjänsteinnovation för att skapa konkurrenskraft och överlevnad på sikt? Internet har förändrat nästan alla delar av samhället, från utbildning till affärsverksamhet, jobb och sociala interaktioner. En av de mest betydelsefulla förändringarna internet innebär, är tillgången till information. Den totala mängden mänskligt producerad information, alltså all information vi producerat historiskt sett, tiodubblades mellan åren 2006 och 2011. För några hundra år sen hade vi ingen uppfattning om den enorma innovation som skulle komma att ske inom produktion och handel. Idag har de flesta en uppfattning om vad innovation av produkter handlar

om, men vi har däremot fortfarande väldigt liten uppfattning av vad innovation av tjänster kan innebära. Tjänsteinnovation handlar om mycket mer än att till exempel förbättra sin kundservice eller lyssna på kundens önskemål. Som både Henry Ford och Steve Jobs har sagt i lite olika sammanhang: hade jag lyssnat på vad kunden vill ha så skulle jag aldrig ha skapat det jag skapade. Samma sak gäller tjänsteinnovation. Självklart måste man lyssna på

processen billigare på andra sätt 8. Förstudier, planering och dokumentation får lämna plats åt korta cykler och snabb anpassning 9. Fortsatt ökande rörlighet på alla plan personalen, kunderna, arbetsverktygen 10. Ökad samverkan mellan kompetensområden och enskilda experter Källa: http://www.vd-blogg.se/

kunden – på djupet. Men det räcker inte, förändringarna som krävs är mycket djupare än så. Erik Fors-Andrée, affärsstrateg och entreprenör, har sammanfattat förändringen i konsultbranschen i ett antal trender och utmaningar. Trenderna är värda att diskutera internt vare sig du är köpare eller säljare av konsulttjänster. Välj några av utmaningarna och trenderna och diskutera utifrån följande frågeställningar: Stämmer det här påståendet? Vad talar för och emot? Hur kan vi dra fördel av detta?

Jeanette Fors-Andrée Kommunikationskonsult, Hill+Knowlton Strategies

10 trender och utmaningar för konsultvärlden 1. Transparens blir en allt mer grundläggande värdering 2. Kunden kräver större insikt och kontroll – tekniska verktyg ger möjlighet att följa arbetet i detalj 3. Ökade krav på kostnadskontroll och jämförbarhet driver fram affärsmodeller med paketerade tjänster till fast pris 4. Ständigt ökande kunskapsinflation gör det allt svårare att ta betalt för vad man kan 5. Den tekniska utvecklingen ökar kontinuerligt korrektheten i information och minskar samtidigt behovet av manuell kontroll 6. Konsultens professionella rykte vinner mark från konsultföretagens varumärken

INSIGHTLAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

7. Färre kunder vänder sig till fullservicebyrån när de inser att de kan lösa delar av