HR & Leadership:Briefing No 1 2013 by Insightlab AB

InsightgUIDE®SERIES

hr&leadership:briefing AKtueLLA utMANINGAr OCh LöSNINGAr INOM hr OCh LedArSKAP

AKTUELLA TRENDER

INTERNATIONAL BRIEFING

nr#1 2013

SVENSKA FRAMGÅNGSEXEMPEL

SOCIALA MEDIER Lär av andras snedsteg!

s.9

Öka engagemanget i internkommunikationen

s.8

KOMPETENSUTVECKLING Linda A Hill vid Harvard Business School sammanfattar myterna som får nya chefer att göra misstag.

CHEFSINTERVJU Så arbetar Charlotte Korssell på FMV för att öka samarbetet i chefsgruppen.

ARBETSRÄTT Ny svensk lag och nya EU-regler! Advokatfirman Vinge tydliggör vad arbetsgivaren måste tänka på vid uppsägningar.

Välkommen till HR&Leaderships nya onlinetjänst! Som prenumerant har du nu tillgång till en helt ny onlinetjänst – där du enkelt kan komma åt alla nyheter och artiklar ur HR&Leadership – via din dator, läsplatta eller mobil. Perfekt för dig som vill sköta din omvärldsbevakning när du själv har en stund över. Här kan enkelt spara dina favoritartiklar i ett eget ”omvärldsbibliotek” och även ladda ner hela nyhetsbrevet till din läsplatta. Du har också tillgång till en ppt-presentation av 12 aktuella trender och utmaningar inom HR under 2013. Tjänsten hittar du på www.hrleadership.se. För mer information kontakta vår kundtjänst på 08-587 624 00.

TEMA:

.18

MoDERN REKRYTERINg s

”Svenska rekryterare måste borsta upp sig.” Michelle rea

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 1

2013-02-01 10:14:34

TRENDER & ANAlYS

Trend #1 Trend #2 Företag som Youtube Behovet av åtgärder och Toyota når fram- för mental hälsa ökar gång med”eko-system” för innovation Innovation är begreppet för dagen. Många organisationer arbetar aktivt med att förstå och införa förutsättningarna för att möjliggöra just innovation. Två företag som varit ytterst framgångsrika med detta är Youtube (ägs av Google) och Toyota. De har som bekant inte mycket gemensamt i termer av vilka produkter de erbjuder, men de har lyckats mycket väl med att skapa förutsättningar för innovation. En aktuell artikel i Harvard Business Review lyfter fram en nyckelfaktor, nämligen att se innovation i ett större perspektiv. Det innebär att aktörer runt organisationen involveras mycket aktivt, alltifrån leverantörer, samarbetspartners och kunder. Rent konkret tar det sig bland annat uttryck i att Youtube fungerar som inkubator (hjälper till i uppstartsskedet) för nya medieaktörer. Man tillhandahåller de resurser, information och den utrustning som entreprenörer och nya aktörer behöver för att lansera sina idéer – något som samtidigt utvecklar Youtube. Företaget får på så sätt även kontakt med unga talanger och deras idéer. Toyota involverar aktivt sina leverantörer för att bli mer innovativa. Detta gör man bland annat genom experiment, utbildning och produktionssimuleringar. En gemensam nämnare i de system för innovation som ledande företag runt om i världen just nu bygger upp är att de fokuserar på det mänskliga snarare än det ekonomiska kapitalet. Det slutliga målet är att skapa ekosystem för innovation som gynnar alla aktörer i systemet. Källa: harvard Business review; http://blogs.hbr.org/schrage/2013/01/whatyoutube-and-toyota-know-t.html

Kommentar: Dessa exempel ställer många av de traditionella ledorden för innovaton och verksamhetsutveckling på ända. Bland annat det faktum att innovation och utveckling traditionellt har omgärdats av mycket sekretess. Framgångsrik innovation idag verkar snarare handla om involvering och öppenhet. Lika intressant är skiftet från fokus på finansiellt kapital till det mänskliga, “kreativa” kapitalet, en utveckling som på sikt torde skifta maktpositionerna inom organisationer – från finansavdelningen till HR. Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 2

Studien Wellness at Work genomförs årligen av OnePoll bland ett urval av brittiska anställda för att mäta deras mentala välbefinnande. Resultaten i senaste undersökningen visade att endast cirka 29 procent av de tillfrågade uppgav att de ”oftast” känner sig glada på jobbet. Vidare säger så många som 50 procent av de tillfrågade att de känner sig oerhört stressade på jobbet och hela 67 procent rapporterade att deras arbetsgivare inte erbjöd tillräckligt stöd för psykiskt välbefinnande. Motsvarande resultat visas i liknande studier även i andra länder, exempelvis Sverige. Dessa resultat är alarmerande med tanke på att många arbetsgivare redan spenderar stora belopp varje år på hälsoinsatser och rehabilitering till följd av anställda med stress och psykosociala besvär. Men sjukvårdskostnaderna är inte det enda bekymret för arbetsgivarna i detta avseende. Omfattande forskning har visat att stressade medarbetare leder till både sämre produktivitet och försämrade verksamhetsresultat. Därför är det naturligtvis i arbetsgivarnas intresse att se till att anställda har tillgång till det stöd som hjälper dem att hantera stress och uppnå psykiskt välbefinnande. Källa: hr Magazine; http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1075845/ uk-employees-pressure-valued-lack-support-wellness-survey

Kommentar: Ofta går naturligtvis fysisk och mental hälsa hand i hand, men det är tveklöst så att vi under senare år har sett en förskjutning i många arbetsgivares hälsosatsningar – från aktiviteter för fysisk till psykisk hälsa. Exempel är mindfulness, KBT, stresshantering, individuell coaching och så vidare. Frågorna är så pass viktiga att de i längden inte kan delegeras till företagshälsovården i den omfattning som görs idag. När ser vi de första renodlade “Chief of Health” i ledningsgruppen?

Trend #3 ”Habit management” – vikten av att skapa rätt beteenden och vanor I sin nya bok: The power of habit – why we do what we do in life and business slår Charles Duhigg fast att förmågan att skapa och upprätthålla rätt vanor är den enskilt viktigaste kompetensen hos individer men också organisationer. Han menar att allt det vi möter i verksamheten (och i privatlivet) är resultatet av vanor – bra och dåliga. Många av dessa

2013-02-01 10:14:39

hr&leadership:briefing nr:1 2013

vanor är vi själva (enskilt eller som organisation) omedvetna om. Budskapet är att det inte är punkt-insatser eller enstaka aktiviteter som åstadkommer resultat, utan vanor. Att lära sig förstå hur vanor skapas, förstärks och förändras på ett neurologiskt och psykologiskt plan är enligt Duhigg därför en nyckelkompetens för ledare och chefer. Vad det handlar om är att tydliggöra vilka beteenden och vanor som krävs för att nå verksamhetsmålen. Källa: Ivey Business journal; http://www.iveybusinessjournal.com/departments/viewpoint/thepower-of-vana-bra-verkställande behandlingen #. uLxvPGdacgo

Kommentar: Om vanor, eller med andra ord, det vi regelbundet gör eller inte gör, är det som skapar resultat, behöver chefer och ledare bli duktiga beteendecoacher. Vad som krävs är då ett mer utforskande och närvarande ledarskap som observerar enskilda beteenden och som uppmuntrar, belönar och förstärker “rätt” beteenden. Detta område kallas OBM (organizational behavioural management) och är närbesläktat med psykologins KBT-område. I ljuset av detta borde området “att förstå människors drivkrafter, motstånd och psykologiska processer” rimligtvis bli ett viktigare inslag i de chefsutvecklingsprogram som erbjuds.

Trend #4 Medarbetarmarknadsföring och ”Employee Branding” Det faktum att företagen inte längre äger alla kanaler för “marknadsföring” eller alla de sätt kunderna kan få information om organisationens produkter och tjänster innebär att synen på marknadsföring och hur den hanteras måste förändras i grunden. Detta menar Jason Seiden på Ajax Workforce Marketing, ett företag som är i framkant inom området ”workforce marketing”. Begreppet innefattar allt det som de anställda gör som kommunicerar organisationens värderingar, etik, kultur, tjänster och produkter. Inte bara gentemot omvärlden utan också internt till andra inom organisationen. Denna utveckling har accentuerats av alla de nya medier som de anställda idag har tillgång till. Ett närliggande område är ”Employer branding” som många menar egentligen borde döpas om till ”Employee branding” eftersom det framför allt är alla medarbetare som kommunicerar vad organisationen står för som arbetsgivare. Det innebär bland annat enligt Jason Seiden att HR behöver anpassa sina talangprocesser för att återspegla detta. Inte minst för att undanröja de hot som fel kommunikation och agerande kan innebära för organisationens position och rykte. Källa: Monsterthinking; http://www.monsterthinking.com/2012/11/07/ajaxs-jason-seiden-onwhy-hr-cant-ignore-workforce-marketing/

Kommentar: Denna utveckling är intressant på många sätt, inte minst för att den kullkastar mycket av det som klassiska modeller för kommunikation och marknadsföring står för. Att formulera strategiska mål för dessa områden och genomdriva enhetliga strategiska och taktiska planer blir som en följd av denna utveckling allt svårare. I en situation där de enskilda medarbetarna står för en större del av kommunikationen blir dels valet av “rätt” medarbetare (som representerar det organisationen vill stå för) naturligtvis viktigare. Men även att kommunikationsträning ges till alla snarare än till personer på chefsnivå, vilket ofta är fallet idag.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 3

HR & lEADERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innehåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight lab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

2013-02-01 10:14:39

International Briefing

Building an army of intrapreneurs to beat the recession

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur In the current market scenario, recession has become a convenient scapegoat to explain poor Fast Company performance for many managers and businesses. Financial Times It has also resulted in fear and insecurity, with the inability to innovate and a losing spirit of entrepreForbes neurship. Harvard Business While most companies are taking a defensive HR Magazine stance, they really need to build troops of empowered, innovative and creative employees - intraHRM Asia preneurs - who can help attack and win. A culture Inc. of learning and innovation must permeate all levels Management Todayof the organisation. McKinsey QuarterlyStephen Archer, a director at the talent development firm Spring Partnerships, proposes some New York Times ways to do this: People Management • Empower and allow people to execute their own Sloan Managementideas Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week Dave Ulrich is the proponent of several influential The Economist HR concepts including the ‘HR business partner’ model and author of books like ‘HR Champions’ Entrepreneur and ‘The HR Value Proposition’. He calls on HR Fast Company professionals to build capabilities that will help them be strategic to the achievement of business Financial Times goals. These capabilities are: Forbes • ‘Credible activist’: walk the talk to take people Harvard Business Review along with the bigger vision HR Magazine • ‘Strategic positioner’: understand the business context, constraints and work to the firms’ strateHRM Asia gic direction Inc. • ‘Capability builder’: help create a strong, comManagement Todaypetent organisation and fill the gaps McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business

• Understand that a product or service is never ‘finished’, it is constantly evolving • Always have the end customer in mind • Let internal customers – employees, shareholders, vendors – talk and share information to drive the innovation culture across all functions and levels • Look within as well as outside and actively reapply best practices from the outside world Ultimately, in good times and bad, a business is powered by its people, so train them to think like entrepreneurs with a drive to develop and to win.

Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-boostyour-business-by-developing-a-culture-of-entrepreneurship/

Building HR competencies that are strategic to business results

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 4

• ‘Change proponent’: create effective people structures and processes to manage change • ‘Human resource innovator and integrator’: integrate HR practices around the critical business issues • ‘Technology proponent’: working effectively with technology innovations, social media and information management to impact business results

Source: Personnel Today

http://www.personneltoday.com/articles/13/11/2012/58988/ whats-next-for-hr-the-six-competencies-hr-needs-for-todayschallenges.htm

2013-02-01 10:14:40

hr&leadership:briefing nr:1 2013

Today India The future of people management:Business Business Week nothing but the truth The Economist If people can see unbiased reviews of hotels and retail stores on Tripadvisor or Yelp.com before making their purchase decisions, then shouldn’t the same apply to selecting jobs? According to Tom Vines, VP of technical and business leadership at IBM, companies will soon attempt to attract talent based on the reviews and ratings received by their managers on public forums like LinkedIn and Facebook. Glassdoor.com is already allowing employees to leave feedback about CEO performance, and

Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Business Review HR Magazine HRM Asia Source: Workforce http://www.workforce.com/article/20121120/ BLOGS05/121129995/the-naked-organization-gets-nakeder Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review • ‘What do you expect of me?’: clarifies expecta-Strategy & Business tions and avoids assumptions Training Journal • ‘Do the right thing’: creates a great organisational culture while aiding decision-making Wall Street Journal • ‘Let me think about it and get back to you’: Wired does not imply lack of decisiveness • ‘What can go wrong?’ is not pessimism but an Workforce important consideration for when everyone is so Business Today India excited about a product that they may overlook the obvious. Business Week Source: BNET The Economist http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-57554490/7things-leaders-should-learn-to-say/ Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine an optimal workload. HRM Asia • Help employees see the connection between Inc. what they do and the bigger corporate strategy. Management Today • Invest in technology that lets your employees do more with less. McKinsey Quarterly • Consider investing in a workforce management New York Times system to organise staff schedules. • Profile your employees’ preferences, talents, People Management qualifications and skills and deploy them on projSloan Management Review ects accordingly. Strategy & Business Source: Management Today though anonymous, the industry is sitting up and taking notice as this becomes an authentic way of sharing feedback. Organisations will start getting more ‘naked’ as talent is starting to seek more diverse and unbiased reviews of what it is like to work there. It may also help potential hires pick Harvard the right manager in tune with their own working style and ultimately will benefit the organisation.

Leadership phrases to remember Despite good credentials, many leaders commit mistakes that cause colossal organisational failures. ‘Bad leaders’ are often ego-centric, selfish and unaware of the realities. Tech consultant and author Steve Tobak feels we all have a bit of that ‘bad leader’ in us and suggests a few phrases to help ‘keep it real’: • ‘I accept full responsibility’: leaders can’t make excuses for failures – theirs or others • ‘Sorry, I was wrong’: when errors occur, this should be the first step of correction • ‘Actually, I have no idea’: leaders are not expected to know everything

Striking a balance between understaffing and overstaffing Companies still routinely struggle to find a balance between over- and understaffing, especially in this post-recession era when doing more with less has become de rigueur. While fewer than optimal staff members can lead to lower productivity and sales, too many employees entail high costs. Simon Macpherson, senior director of operations at Kronos, recommends the following tips for finding a delicate balance: • Put a cross-functional team in place that will be responsible for staff planning. • Keep your employees engaged by giving them

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 5

http://www.managementtoday.co.uk/features/1164992/ ten-ways-cut-costs-without-cutting-jobs/

2013-02-01 10:14:41

hr&leadership:briefing nr:1 2013

Learning how motivational preferences drive performance

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur All employees have different ‘motivational preferences’ and the way these are met by managers Fast Company have an impact on performance, says David Financial Times Klaasen, owner-director of Inspired Working Ltd., a niche HR consultancy. Forbes For example, some employees are motivated by Harvard Business Review constant feedback and may feel demotivated in HR Magazine the event that they don’t receive active and personal feedback at every step of the way. Others HRM Asia may go off and do things on their own and see Inc. constant managerial feedback as a negative thing Management Todayor even as a demotivator. McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired With global annual revenues of $70 billion, the 4-decade old gaming industry knows a thing Workforce or two about engagement and effectiveness. Business Today India Kevin Werbach (Professor of legal studies and business ethics at Wharton) and Dan Hunter Business Week (Professor at New York Law School) say applying The Economist this knowledge can help better deliver business Entrepreneur objectives. In their recent book ‘For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business’, Fast Company they aim to inspire managers to think like game Financial Times designers and ‘gamify’ business efforts. Highlights of an interview: Forbes • The book originates from the high levels of cusHarvard Business Review tomer and employee disengagement today. HR Magazine • There are many similarities between game life HRM Asia and work life - both have rules, both can be fun, Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business

However these motivational preferences are sub-conscious. Managers need to observe their team members’ behaviour, body language and response to feedback in order to gauge what works for each unique member. Employees who feel undervalued and demotivated without constant feedback need to be managed with a daily feedback schedule – formal and informal. Others need other specific approaches based on their unique unstated motivational preferences.

Source: HR Daily

http://community.hrdaily.com.au/profiles/blogs/are-yourpeople-floundering-from-lack-of-feedback

Gamification: a new approach to employee engagement

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 6

engaging and competitive, both deliver rewards and a sense of achievement on goal achievement. • ‘Gamification’ uses time-tested game-design approaches to build fun into otherwise uninspiring processes and makes them more engaging based on peoples ‘intrinsic motivators’. The book provides a toolkit to ‘gamify’ work, six concrete steps called ‘The Six D’s’ to take a game design approach, and the risks and pitfalls to avoid during ‘gamification’.

Source: Knowledge@Wharton

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=3119

2013-02-01 10:14:42

INTERNATIoNAl BRIEFINg

Driving talent that drives growth: the Continental story As Continental -one of the world’s largest automotive parts suppliers - grows, HR is busy preparing for the next big hiring wave. To do this, they are leveraging social media and the digital world. Their Facebook page for potential hires is highly rated. Their network of ‘Ambassadors’ visiting universities to engage students is effective. Sponsored contests like the university-level Formula One car making contest or ‘Trend Antenna’ in markets like China and Germany aim to engage entry-level hires and identify talent early. Continental also encourages employees to move between functions, roles and countries to build

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur a broad perspective and drive retention. It runs Fast Company a successful global management program for its 30 most promising young executives. Elke Financial Times Strathmann, Director of Labour Relations at Forbes Continental, feels building a consistent work culture globally while balancing diverse regional Harvard Business Review cultural outlooks is the big challenge. In order to HR Magazine optimise the participation of half the workforce, Continental aims to increase its female talent from HRM Asia 8 to 16% over this decade. Inc. Source: HRM Asia http://www.hrmasia.com/news/features/driving-auto-motiva- Management Today tion/146787/ McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal dramatic wins or losses to their companies. The authors explain that these CEOs are hard working Wired (because they crave attention) and hence successWorkforce ful, and they continue to make risky decisions in order to seek more attention. However, due to their Business Today India self-absorption, these CEOs often forget to assess Business Week whether a move that will get them attention is also good for the company. This can lead to reckless The Economist decision-making and business volatility. Entrepreneur Source: CBS Moneywatch http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-57562554/ Fast Company narcissism-the-problem-with-bold-leadership/ Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine while also performing routine tasks. Unlike the HRM Asia usual team where team members have time to learn and practice, teaming is not spontaneous Inc. and short-lived. Teaming requires open and instant Management Today communication among employees and managers who must also be able to identify opportunities for McKinsey Quarterly collaborative work. This habit can be cultivated, New York Times argue Heskett and Edmondson, and it will be key to organisational learning in the years to come. People Management Sloan Management Review Source: HBS Working Knowledge http://hbswk.hbs.edu/item/7120.html Strategy & Business

Narcissistic leaders create volatile businesses Some of the best CEOs out there have a reputation for being narcissistic and audacious risk-takers. These traits give them an edge over others and equip them to make tough decisions but researchers Arjiit Chatterjee (ESSEC Business School, France) and Donald Hambrick (Penn State) argue that they also affect the company’s fortunes. Chatterjee and Hambrick define narcissistic leaders as having a sense of entitlement, needing attention, feeling superior, and being self-absorbed. The study revealed that narcissistic CEOs bring

Teaming is crucial for innovation According to Drs. James Heskett and Amy Edmondson at Harvard Business School, ‘teaming’ will be the driving force behind innovation and creativity in the 21st century. What is teaming and how is it different from the teams we know and love? The authors define teaming as “coordination and mutual adjustment during episodes of interdependent work”. The crucial difference between teaming and the traditional team is that the former tends to be more temporary and fluid. Thus, teaming involves learning and innovating

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 7

2013-02-01 10:14:43

Sociala medier HETT

”Social proof” allt mer avgörande för organisationers trovärdighet och rykte online Social proof kan omskrivas som en persons eller organisations förtroendekapital online och utgörs bland annat av antalet likes, re-tweets, positiva kommentarer och andra interaktioner som tyder på ett stort och stöttande nätverk av vänner eller fans. Vi är generellt mer benägna att följa strömmen vilket gör tät och positiv interaktion till en av de viktigaste förtroendeskapande effekterna i samtliga sociala nätforum. Den ökade transparensen blir desto mer avgörande för organisationer i de sociala medierna. Interaktionen och möjligheten att se andras omdömen och kommentarer skapar trygghet för kunder och användare, som på så sätt blir mer benägna att signa upp sig på nyhetsbrev, söka lediga tjänster eller rekommendera organisationen, tjänsten eller varan vidare till sina vänner eller kollegor. Experter menar att just denna typ av interaktion är hårdvaluta och på väg att bli avgörande i reklam- och rekryteringssammanhang – med andra ord kanske något för HR att satsa på under 2013.

Trendbarometern:

Två enkla tips för ökad social proof online HETT

Bokmärk positiva tweets Genom att bokmärka tweets sparas de på en separat sida som ”Favoriter”, som sedan går att länka till bland annat från organisationens hemeller Linkedin-sida. Funktionen kan med fördel användas för att spara och visa positiva kommentarer eller rekommendationer rörande organisationen. I WordPress går det att integrera funktionen med en plugin som kallas ”Tweetimonials”, där positiva tweets kan visas upp i ett uppdaterat flöde direkt på hemsidan. Det går även att integrera en specifikt utvald och direkt klickbar tweet på organisationens hemsida.

Använd sociala plugins genom Facebook Facebook erbjuder ett antal olika delningsalternativ, bland annat genom likes, rekommendationer och aktivitetsfeed. Besökarna kan enkelt se om någon av deras Facebookvänner interagerat med sidan och vad andra gillat eller rekommenderat. Källa: http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/ bid/32418/10-Ways-to-Instantly-Amplify-the-Social-Proof-ofYour-Marketing.aspx

Ny undersökning:

Många bilder effektivaste metoden för att engagera de anställda Nå ut till de anställda med hjälp av ett större antal bilder och videoklipp integrerade i internkommunikationen. Den så kallade ”Pinterest-effekten” bekräftades på många håll under 2012, inte minst när Facebook köpte upp Instagram och bilduppladdningstjänsterna nådde nya höjder i spridning och antal användare. En ny undersökning understödjer teorin om att bilder inom kommunikationsbranschen är en av de hetaste trenderna – anställda engageras främst av information i form av bilder och filmklipp. Det är Ragan Communications som står bakom undersökningen där drygt hälften av de 200 svarande kommunikatörerna på LinkedIn menar att videos och bilder i störst utsträckning engagerar de anställda när det kommer till internkommunikation. 26 procent av de svarande uppger att bloggar och artiklar skrivna av de anställda själva genererar mest uppmärksamhet, medan 13 procent hävdar att enkäter och under-

sökningar ger störst gensvar. Bara 7 procent av de svarande uppger att artiklar eller annan textkommunikation från ledningen bäst når fram till de anställda.

Få fler att läsa interna nyhetsbrev med hjälp av bilder och videoklipp Rick Lynch är kommunikationschef på Excelis Systems. I sina företagsinterna nyhetsbrev använder han sig sedan en tid tillbaka till 90 procent av bilder, varav han fått de flesta av medarbetarna själva. En kort beskrivande text bifogas till varje bild – för mer utförlig information kan medarbetarna själva gå in på företagets intranät. Lynch uppger att responsen på bildinitiativet varit starkt positiv, och att han bland personalen fått ett större antal läsare sedan han ökade antalet bilder och minskade textmassan i nyhetsutskicken. Källa: http://www.ragan.com/SocialMedia/Articles/Visuals_ engage_employees_most_poll_shows_45897.aspx#

Källa: http://www.jobcast.net/ social-recruiting-trends-for-2013/

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 8

2013-02-01 10:14:43

hr&leadership:briefing nr:1 2013

KALLT

Lär av andras snedsteg:

Tre tips som förebygger pinsamma misstag i sociala medier Det är lätt att slinta över tangenterna, som privatperson såväl som representant för en organisation. Det här är ett faktum som under det gångna året stått smärtsamt klart för många organisationer. I takt med att organisationer världen över integrerat sociala medier i sina kommunikationsoch marknadsföringsstrategier har antalet häpnadsväckande ”social media fails” ökat dramatiskt. Inloggningsmissar och olyckliga hashtags kan på kort tid vålla stor skada. Den goda nyheten är att det finns en rad varnande exempel att lära från. Förebygg ofördelaktiga scenarier med hjälp av tre enkla tips.

Ha som företagspolicy att dubbeleller trippelkolla inloggningen Vi har under 2012 sett flera exempel på företag där de anställda misstagit företagets Twitterinloggning för sin personliga; KitchenAid har gjort narr av Obamas döda släkting, Montanas turistinformation började en tweet med ”Fuck this job” och StubHub utbrast ”Thank fuck it’s Friday! Can’t wait to get out of this stubsucking hell hole”. Ha som officiell regel på arbetsplatsen att alltid dubbeleller gärna trippelkolla inloggningen innan någonting publiceras i de sociala nätforumen.

Var noga med valet av hashtag Hashtagen #McDStories – där McDonalds uppmanade sina följare att dela positiva hamburgerminnen med varandra – var ett typexempel på bristande bakgrundskontroll och i viss mån otillräcklig kännedom om målgruppen. Kampanjen spårade på nolltid ur och historier om mögliga hamburgare varvades med associationer till diabetesdiagnoser, fetma och dåliga arbetsförhållanden. Även själva formuleringen kan i sig ställa till med problem, som när Susan Boyles PR-team skapade hashtagen #susanalbumparty, som snabbt fick framförallt den lite yngre skaran Twitterföljare att göra narr av hela konceptet.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 9

Rätt timing är ytterligare en kritisk faktor. Kmart befann sig mitt i en leksakskampanj när de parallellt ville uttrycka sitt djupa deltagande för offrens familjer i samband med en skolskjutning. Den beklagande tweeten avrundades dock med hashtagen #Fab15Toys och tusentals uppretade följare var ett faktum.

Överväg alla nya idéer ett varv extra – och skaffa en ”second opinion” Stormen Sandy hade precis dragit in och klädkedjan American Apparel utformade ett erbjudande i stil med ”In case you’re bored by the storm”. Företaget blev snabbt på det klara med att paralleller till förödande naturkatastrofer sällan är klockrena ur marknadsföringssynpunkt. En svensk turistförening låter varje vecka en ny svensk twittra i organisationens namn – något som vid ett tillfälle ledde till en mycket förvirrad och olämplig tweet om judar och nazismen. Konceptet med ett öppet Twitterkonto – där olika svenskar får ”representera den svenska kulturen” – har sedan dess både lovordats och sågats. Ett felaktigt beslut ger konsekvenser på nolltid. Det är knappast någon nyhet att en idé inte har bäring enbart till följd av hög innovationsgrad. Undvik att hamna på skämslistan; blanda in fler personer i beslutsfattandet kring sociala mediekampanjer, och gå alltid igenom idéer en extra runda innan de sätts i verket. Ha som policy att i förväg beta av ett antal kontrollfrågor kring kampanjens lämplighet, håll koll på vilka målgruppen är och vad de tycker, och gör nödvändig research och bakgrundskontroll för att undvika pinsamma misstag. Källa: http://www.business2community.com/socialmedia/4-lessons-i-learned-from-a-few-of-2012s-bestsocial-media-fails-0364227

HETT

Rekrytera generation Y med onlinespel Antalet organisationer som rekryterar med hjälp av onlinespel och digitala utmaningar ökar. Marriott Hotells Farmville-liknande spelapp ”My Marriott International” – där användarna får prova på hotelljobbets olika uppgifter på Facebook – är ett av många exempel där ett spel genererat fler ansökningar från den yngre generationen. ”Gamification” är sedan länge ett välkänt begrepp i utbildningssammanhang men har under 2012 på allvar tagit steget från utbildnings- till rekryteringsområdet. Experter menar att en generation som enligt en något schablonartad bild vuxit upp med tv- och dataspel som ett självklart inslag i vardagen alltså också bäst nås i de forum och former som de är vana vid. Rekryteringsspel där resultatet dessutom postas på spelarens Facebooksida har därför bland den yngre målgruppen visat sig väcka större uppmärksamhet – och generera fler ansökningar – än mer traditionsenliga rekryteringsformulär och ansökningsmodeller. Källa: http://www.jobcast.net/ social-recruiting-trends-for-2013/

2013-02-01 10:14:43

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Intervju med Charlotte Korssell på FMV

Nära samarbete i chefsgr stimulerande och mindre en Charlotte Korssell

Kort om Charlotte Korssell och FMV Charlotte Korssell är 42 år och har examen både som civilingenjör i elektroteknik och som civilekonom. Sedan 2000 är Charlotte anställd på Försvarets Materielverk (FMV). FMV är en statlig myndighet, men till skillnad från de flesta andra myndigheter arbetar inte FMV direkt mot medborgarna, utan främst mot Försvarsmakten. Charlotte har haft fem olika chefsbefattningar inom FMV och de senaste nio åren har hon varit chef över andra chefer. Idag är Charlotte ansvarig för ett av FMV:s sex så kal�lade Anskaffningskontor, AK Ledningssystem, som består av 9 enheter, 17 chefer och totalt 215 medarbetare. Charlotte är den enda kvinnliga AK-chefen på FMV. De flesta av hennes kollegor är manliga officerare.

Hur ser du på chefens roll? Har den förändrats de senaste åren?

Hur arbetar du för att det ska bli balans i ledarskapet?

Jag tror att det är en allmän uppfattning att chefsrollen har blivit mycket bredare. Som chef behöver man inte vara bäst, men man ska ha grundkunskap om väldigt mycket.

Här på FMV är de flesta cheferna män och en del är officerare och det inverkar på miljön, som av många kan uppfattas som rätt hård och tuff. För att balansera upp det har jag därför jobbat lite extra med de mjuka delarna, som för mig handlar om relationer, förståelse och respekt.

Som chef ska man vara en katalysator för det som ska hända och man måste klara av det inom väldigt många olika områden samtidigt. Man förväntas tänka utåt (mot omvärlden) och inåt (i organisationen), framåt (på lång och kort sikt) och bakåt (för att lära av historien). Och samtidigt ska man vara närvarande i nuet.

Vilka förmågor ska man ha för att bli en bra chef? För att bli en bra chef är det bra om man är prestigelös och bjuder på sig själv. Det gör det lättare att få andra med sig. Man bör också ha lätt för att skapa engagemang och klara av att själv vara engagerad i många olika saker samtidigt. Dessutom behöver man ha resultatfokus och driv. Något som kan vara bra att komma ihåg är att sunt förnuft räcker långt. Det gäller att fundera över hur man själv vill bli behandlad i olika situationer och komma ihåg att människor är olika. När man rekryterar chefer tycker jag inte heller att man ska glömma bort att olika chefer passar i olika faser. En del är bra på att driva förändringar och andra är bra på att strukturera om när det går dåligt. En del chefer är duktiga på förvaltning när allt flyter på och andra på att bygga upp ny verksamhet. Chefer behöver också utveckla en bra förståelse för kundens situation och behov.

Vilken typ av ledarskap tror du på? Jag tror att det är viktigt att hitta en balans, mellan de hårda och de mjuka frågorna i ledarskapet. Det får inte bli slagsida åt något håll. Man kan inte bara jobba med kultur, attityd och förhållningssätt, men inte heller bara med effektivitet, mål och resultat, utan man måste mycket medvetet jobba med både och.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 10

”

Chefer förväntas tänka utåt och inåt, framåt och bakåt. Och ändå vara närvarande i nuet.”

Psykologerna Åsa Nilsonne och Anna Kåver har skrivit boken ”Tillsammans”, som har gett mig en del insikter. De beskriver tillvaron som att vi människor står på olika utkikstorn en bit ifrån varandra, vilket ger oss olika perspektiv på utsikten. En del detaljer syns kanske bara från det ena tornet och en del bara från det andra. Din utsikt är bara en av många. Det du ser kan vara helt korrekt, men ändå inte stämma exakt med det någon annan ser. Det här tycker jag är en bra metafor att utgå ifrån för att vi ska kunna öka förståelsen och respekten för varandra. Jag jobbar gärna med grupparbeten och värderingsövningar. Det behöver inte alls vara komplicerat. Jag faciliterar dem ofta själv med hjälp av ett blädderblock och vi pratar till exempel om vilka förväntningar vi har på varandra. Vilka förväntningar har cheferna på medarbetarna? Och medarbetarna på cheferna? Och medarbetarna på varandra? Vid några tillfällen har jag också tagit hjälp av improvisationsteater, vilket jag tycker avväpnar och öppnar upp diskussionen. Skådespelare spelar upp en scen, som till exempel kan vara hämtad från något som framkommit i en medarbetarundersökning. Sedan diskuterar vi utifrån denna. Vad är det okej att skämta om i fikarum-

2013-02-01 10:14:44

hr&leadership:briefing nr:1 2013

fsgruppen gör jobbet mer re ensamt met? Vilka olika härskartekniker finns? Hur vill vi ha det hos oss?

Vilka är de största utmaningarna med att vara chef idag? Chefers största utmaning idag är utan tvekan att få tiden att räcka till. Det är det som alla pratar om och det hör väl ihop med den breda roll som chefen har idag. En annan utmaning är att kunna kombinera utveckling och framgång med neddragningar och effektiviseringar. Man kan ju göra toppresultat och ändå arbeta med nedskärningar för att kunna göra bra resultat även i framtiden och för att möta den ökande konkurrensen. Men det här är svårt att hantera och svårt att kommunicera.

Hur får man tiden att räcka till, kan man dela på ledarskapet? Vi har en form av delat ledarskap i och med att alla enhetschefer har en ställföreträdande chef. Fördelen är att man kan dela upp uppgifterna och man kan bredda kompetensen genom att para ihop två chefer som är bra på olika saker. Men för att ett delat chefskap ska fungera måste man vara väldigt samspelta och agera likadant gentemot medarbetarna och det tar väldigt mycket tid att prata ihop sig så mycket som behövs. Det går inte att komma ifrån att det också blir en del dubbelarbete. Många gånger kan det nog vara mer effektivt att istället göra arbetsgrupperna mindre och ha en chef per grupp. Däremot tror jag på att man kan hjälpas åt mer inom chefsgruppen. Här hos oss försöker jag vara en katalysator för ett nära samarbete mellan cheferna. Inför till exempel årsplanering, medarbetarsamtal eller lönerevision diskuterar vi olika utmaningar och möjliga dilemman och de som har idéer och erfarenhet delar med sig. Jag tror på att jobba med de personliga egenskaperna. För att vi verkligen ska kunna hjälpas åt och stötta varandra i chefsgruppen behöver vi känna förtroende för varandra och vi behöver känna våra egna och varandras styrkor och svagheter. Men det är ingenting som kommer av sig självt, utan det är något som vi jobbar med i olika gruppövningar.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 11

CHARLOTTES BOKTIPS!

Det bästa råd jag fått Jag har fått många goda råd, men jag fastnar för ett råd från min pappa. Han sa alltid till mig att jag skulle tro på mig själv och inte begränsa mig. Och han påminde mig om att man måste satsa för att vinna. Det är det klassiska ordspråket ”Sikta mot stjärnorna så kanske du når trädtopparna”. Jag försöker att föra pappas råd vidare till mina döttrar och jag brukar tillägga att ”ingenting är gratis”, man måste vara beredd att ta i lite, att kämpa för något. Och för att orka göra det måste man hitta något som man känner starkt för. Sen ska man vara nöjd med det man uppnår och inte gå omkring och gräma sig för det som inte gick vägen.

Har du gått några utbildningar, som du kan tipsa om? Ruter Dams chefsutvecklingsprogram är det allra bästa jag har gått. Programmet består av tre delar; ett utbildningsblock på drygt 20 dagar under ett år, ett mentorprogram där man både har en intern mentor från den egna arbetsplatsen och en extern mentor och så nätverket där man får dela erfarenheter med andra kvinnor i liknande situationer. Det är ett otroligt starkt och berikande koncept och jag deltar fortfarande i Affärsnätverket. Både för egen del och för mina medarbetares räkning har jag flera gånger använt Dale Carnegies utbildningar, som jag tycker är proffsiga. De förmedlar mycket klokskap och sunt förnuft – sådant som man behöver bli påmind om och som ger energi.

Karriär av Gunilla Ahrén, grundare till det kvinnliga nätverket Ruter Dam. Rekommenderas till både kvinnor och män som jobbar som chefer.

Stressa rätt och Effektiv stresshantering : på en timme, båda av stressforskaren Dan Hasson, som också är en utmärkt föreläsare.

Tillsammans : om medkänsla och bekräftelse av Anna Kåver och Åsa Nilsonne.När vi bekräftar en annan människa visar vi att vi tar denne på djupaste allvar och det ökar chansen att vi får bekräftelse tillbaka. Det får oss att känna gemenskap med och respekt för varandra. I boken ges konkreta råd om vad, vem, när och hur vi kan bekräfta.

2013-02-01 10:14:45

Svenska framgångsexempel

Swedsafe arbetar med socialt ansvarstagande Sedan drygt två år tillbaka finns en standard för socialt ansvarstagande, ISO 26000. Ett företag som använder sig av standarden är öronproppstillverkaren Swedsafe. Ett viktigt skäl är att vd:n Göran Berg är intresserad av hållbarhetsfrågor och också ser det som en möjlighet att profilera sig på marknaden. Standarden omfattar allt från verksamhetsmetoder till miljö och konsumentfrågor. När arbetet drog igång gick man igenom företagets policy tillsammans med de anställda. Målet var att få socialt ansvarstagande att bli en naturlig del i vardagen. Efter en analys valde Swedsafe att satsa extra på områdena miljö, goda verksamhetsmetoder och samhällsengagemang. Satsningarna på miljö, som också har som mål att minska kostnaderna, handlar bland annat om att minska resursförbrukningen, såsom vatten, energi och lösningsmedel. När det gäller samhällsengagemang arbetar Swedsafe med att hjälpa unga arbetslösa att få in en fot på arbetsmarknaden. Företaget samarbetar även med idrottsklubbar för att få in unga i arbetslivet samt med lokala kommuner för att hjälpa arbetslösa utlandsfödda. Swedsafe samarbetar även med två dagcenter för förståndshandikappade där företaget får hjälp med att packa om felpacketerade öronproppar. – Vi minskar kassation och avfall och ser att arbetet ger de berörda självförtroende. Baksidan är att många menar att vi utnyttjar dessa personer. Det gör mig ledsen att vi inte kan jobba på detta sätt i Sverige. I Polen där vi också har verksamhet finns en annan syn på dessa typer av samarbeten, säger Göran Berg. Källa: Swedsafe satsar på socialt ansvar, Kvalitetsmagasinet, 2012-12-05, http:// kvalitetsmagasinet.se/swedsafe-satsar-pasocialt-ansvar/

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 12

Microsoft tar bort papper och fasta arbetsplatser Microsoft i Sverige har nyligen genomdrivit ett förändringsprojekt som har handlat om att förändra både arbetssätt och arbetsplatsens utformning. På huvudkontoret i Akalla har man tagit bort de fasta arbetsplatserna, med undantag av IT-avdelningen och MSNredaktionen. Istället har man fler gemensamma umgängesytor. Kontoret är dessutom papperslöst. Medarbetarna kan numera välja en av de drygt 600 arbetsplatserna när de kommer till kontoret. Eller jobba hemifrån eller på ett café, något som uppmuntras av Microsoft. Några riktlinjer för hur ofta medarbetarna kan distansarbeta finns inte.

För att minska farhågorna inför förändringen har medarbetarna fått diskutera i grupp och kunnat lyfta frågor. Ett problem med fritt arbete kan vara att det blir svårare för nyanställda att komma in i jobbet och i arbetsgruppen. Därför har Microsoft infört en ny process vid nyanställningar. Alla nyanställda börjar samma dag i månaden. De får en två dagar gemensam introduktion och sedan får varje nyanställd en ”buddy”, en person som arbetar på Microsoft och som tar hand om den nyanställde i starten. Källa: Microsoft möblerar om, CSJobb, IDG.se, 201212-11, http://csjobb.idg.se/2.9741/1.481827/microsoftmoblerar-om/sida/2/sida-2

– Det är en fråga om att organisera arbetet. Så länge du jobbar med tydliga mål och har regelbunden uppföljning spelar det ingen roll var du arbetar, säger Per Adolfsson, Sverigechef som liksom övriga medarbetare inte har en fast arbetsplats.

Hållbarhetsstudenter coachar Nordic Choice Hotels De senaste åren har hotellkedjan Nordic Choice Hotels drivit ett pilotprojekt på fyra hotell där hållbarhetsstudenter har engagerats. Studenterna har vid sidan av sina studier varit med om att driva igenom olika hållbarhetsinitiativ på hotellen. Projektet har fallit så pass väl ut att Nordic Choice Hotels kommer att utöka det till ytterligare 25 hotell under 2013. Hotellen kommer via projektet att få tillgång till en utvald hållbarhetsstudent en heldag i månaden. – Studenterna arbetar efter principen frihet under ansvar. De har en fast coachningsplan som säkerställer att vi får ett resultat vi kan använda som intern revision i ISO14001standardens bemärkelse. Utöver detta finns det inte bara utrymme, utan även ett krav på studenterna att ta egna initiativ för att fritt utveckla nya initiativ på hotellen, säger Gustav Stenbeck, miljöchef på Nordic Choice Hotels, till tidningen Miljöaktuellt.

Enligt honom har projektet flera fördelar jämfört med att ta in konsulter för att driva hållbarhetsarbetet. – Vi lägger inte pengar på konsulter som belastar miljön med resor från Stockholm till alla våra hotell i Skandinavien. Då coacherna går på högskolan i staden hotellet ligger i blir det så lokalt det kan bli. En bonus är att vi får möjligheten att profilera oss mot morgondagens hållbarhetsproffs. Källa: Miljöchefen: “Studenter bättre än konsulter”, Miljöaktuellt, 2012-12-11, http://miljoaktuellt.idg. se/2.1845/1.481955/miljochefen-studenter-battre-ankonsulter#disqus_thread

2013-02-01 10:14:46

hr&leadership:briefing nr:1 2013

Arkitekturen minskar aggressivitet och våld på Psykiatri Östra På Psykiatri Östra i Göteborg har arkitekturen lett till mindre aggressivitet och våld. Det har en studie vid Chalmers och Göteborgs universitet visat. Istället för långa korridorer och fyrbäddssalar har man skapat en hemlik miljö med mycket ljus och växter och möjlighet att gå ut i trädgården. Östra sjukhusets psykiatribyggnad invigdes 2006 och personalen har varit djupt involverad i utformningen. Man har försökt att ta med alla de miljömässiga faktorer som tros kunna minska stress och aggressivitet. På traditionella sjukhus måste tvångsvårdade patienter ha med sig personal när de vill gå ut, vilket begränsar deras rörelsefrihet. På Psykiatri Östra kan de gå ut i trädgården när de vill. Dagsljus har också visat sig minska risken för depression. Man har också tagit hänsyn till att det för många är viktigt att kunna dra sig undan och vara ifred. Resultatet har blivit gott. Antalet bältesspänningar har minskat med 44 procent och antalet tvångsinjektioner med 21 procent. – Om vi utformar mer helande byggnader som gör patienterna mindre stressade så vinner alla på det. Och om personalen i sin

tur mår bättre och känner sig mindre belastade kan de ge patienterna en bättre vård, säger Roger Ulrich, en av de forskare som studerat Psykiatri Östra. Han menar också att kostnaden för byggnaden är liten jämfört med löner, läkemedel och modern teknik. Många gamla byggnader kan också förbättras genom att man till exempel sätter upp ljudabsorberande material och har möbler som går att flytta runt, så att patienterna själva kan reglera avståndet till andra. Källor: Mindre hot och våld i psykvård tack vare en god vårdarkitektur, 2012-12-14, Suntliv.nu, http://www. suntliv.nu/Amnen/Fysisk-arbetsmiljo/Artiklar-om-fysiskarbetsmiljo/God-arkitektur-leder-till-mindre-hot-ochvald/; Helande byggnader minskar belastningen för de anställda, 2012-12-14, http://www.suntliv.nu/Amnen/ Fysisk-arbetsmiljo/Artiklar-om-fysisk-arbetsmiljo/Helandebyggnader-minskar-belastningen-for-de-anstallda/

Riksdagen satsar på mindfulness Intresset för mindfulness ökar inom arbetslivet. En arbetsplats som har hoppat på trenden är den svenska riksdagen. Det gamla rökrummet har gjorts om till ett ”stillhetsrum” där anställda och ledamöter kan träna mindfulness med hjälp av instruktörer. Intresset har varit stort och många upplever att de har blivit mer närvarande i nuet, känner mindre stress och fått bättre sömn. Politikerna får betala medan de anställda har ett friskvårdsbidrag. Initiativtagare är Anne Marie Brodén som själv har positiv erfarenhet av meditation.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 13

– Min inspirationskälla är Dag Hammarskjöld som skapade ett meditationsrum i FN i New York redan på 50-talet, säger Anne Marie Brodén.

AcadeMedia inför meddelarskydd Friskoleföretaget AcadeMedia har infört meddelarskydd. Det innebär att alla medarbetare kan lämna uppgifter till media utan att riskera repressalier, precis som medarbetare inom offentlig sektor. Meddelarskyddet har slagits fast av styrelsen i en policy som också beskriver hur medarbetarna kan slå larm internt. Flera medarbetare har sekretessklausuler i sina anställningsavtal som innebär att de förbinder sig att inte sprida företagshemligheter eller annan konfidentiell information. Enligt Paula Hammerskog, kommunikationsdirektör på AcadeMedia, går dock meddelarfriheten före kravet om lojalitet mot företaget. – Vem som helst i bolaget kan lämna uppgifter om missförhållanden avsedda för publicering i media utan inskränkning av dessa sekretessklausuler. Detta har vår styrelse nu slagit fast, säger Paula Hammerskog, som dock påpekar att elevsekretess och liknande gäller precis som i offentlig verksamhet. Källa: Friskolejätte inför meddelarskydd, Kommunalarbetaren, 201212-13, http://www.ka.se/index. cfm?c=104287

Källa: Meditera i riksdagen, 2012-11-22, http://www.jusektidningen.se/arkivet/2012/9/meditation-i-riksdagen/

2013-02-01 10:14:47

arbetsrätt

Nyheter & fördjupning

EU-nytt inom arbetsrätten

Fördjupning: Vad ska arbetsgivaren

Anmälningsskyldighet vid utstationering Regeringen överlämnade före jul en lagrådsremiss med förslag på ändringar i lagen om utstationering av arbetstagare. Förslaget innehåller bland annat bestämmelser om anmälningsskyldighet och krav på kontaktperson i Sverige för utländska bolag som utstationerar arbetstagare i Sverige. Enligt förslaget aktualiseras anmälningsskyldigheten vid utstationering av arbetstagare till Sverige som varar mer än fem dagar. Anmälan ska göras senast, när den utstationerade arbetstagaren påbörjar arbete i Sverige. Vidare föreligger en skyldighet att anmäla förändringar i verksamheten som har betydelse för de uppgifter som anmälts senast tre dagar efter det att förändringen skett. Anmälan ska göras till Arbetsmiljöverket och arbetsgivaren ska i sin anmälan utse en kontaktperson i Sverige. Kontaktpersonen ska vara behörig att ta emot delgivningar för arbetsgivarens räkning och kunna tillhandahålla sådana handlingar som visar att kraven i utstationeringslagen är uppfyllda. Kontaktpersonen bör även kunna kontakta behöriga företrädare för arbetsgivaren vid behov. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 juli 2013.

tänka på vid uppsägningar på grund av arbetsbrist?

År 2012 var ett turbulent år på den svenska arbetsmarknaden med många driftsinskränkningar och varsel. Uppsägningar till följd av arbetsbrist har sålunda varit ett aktuellt tema den senaste tiden och denna artikel beskriver översiktligt vad man som arbetsgivare – ur ett arbetsrättsligt perspektiv – ska tänka på, om man står inför driftsinskränkningar på arbetsplatsen. Omplacering till ledig befattning Innan en arbetsgivare vidtar någon uppsägning, måste arbetsgivaren undersöka om det finns några eventuella lediga befattningar som berörda arbetstagare kan omplaceras till. Den yttersta gränsen för denna skyldighet utgörs av hela den juridiska personen samt att arbetstagaren har tillräckliga kvalifikationer för den lediga befattningen. Arbetsgivarens omplaceringsskyldighet är alltså inte geografiskt begränsad. Turordning och tillräckliga kvalifikationer Om inga omplaceringsmöjligheter finns ska en turordningslista upprättas. I turordningslistan rangordnas de anställda efter anställningsdatum. Arbetsgivaren är skyldig att följa principen om ”sist in-först ut”, vilket innebär att den arbetstagare som har varit anställd kortast tid ska sägas upp först förutsatt att de anställda med längre anställningstid har tillräckliga kvalifikationer att utföra deras arbete. Begreppet tillräckliga kvalifikationer är ett objektivt begrepp, vilket innebär att arbetsgivarens bedömning av vem som är mest lämpad för uppgiften, saknar betydelse. Det är tillåtet att i samband med en omorganisation ställa ändrade krav på en viss befattning, om det finns godtagbara skäl, vilket kan få till följd att den tidigare innehavaren av en befattning inte längre har tillräckliga kvalifikationer för en ny befattning inom den förändrade organisationen. Det upprättas som huvudregel en turordningslista per driftsenhet, och om kollektivavtal finns, en turordningslista per avtalsområde. Arbetsmiljö Innan arbetsgivaren genomför uppsägningar på grund av arbetsbrist ska arbetsgivaren undersöka arbetsförhållanden och bedöma riskerna för huruvida organisationsförändringen kan leda till att kvarvarande personal drabbas av ohälsa eller olycksfall.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 14

Fackliga förhandlingar mm Innan beslut fattas om en omorganisation som leder till en övertalighet måste arbetsgivaren hålla fackliga förhandlingar, om företaget är bundet av kollektivavtal. Vidare måste fackliga förhandlingar på samma sätt föras med en minoritetsorganisation, om enbart en enstaka fackligt organiserad anställd berörs. Slutligen måste fackliga förhandlingar föras inför en uppsägning, där en eller flera fackligt anslutna arbetstagare berörs. Det är vanskligt att generellt anvisa ett lämpligt tillvägagångssätt för hur en övertalighet ska hanteras i praktiken i förhållande till eventuella fackliga organisationer, och i relation till den egna personalen. – Bl.a. sammanhänger detta med MBL:s konstruktion att ledningen inte får fatta beslut avseende personalneddragningen, förrän efter det att de fackliga förhandlingarna enligt 11 § MBL avslutats. Å andra sidan finns naturligtvis ett behov för ledningen, att på ett tidigt stadium i processen informera de anställda om arbetsbristen och om orsakerna till den kommande omorganisationen. Om företaget är bundet av kollektivavtal kan tidtabellen för de fackliga förhandlingarna och de allmänna personalmötena lämpligen diskuteras på ett tidigt stadium i processen. Om företaget inte har så många anställda och inte omfattas av kollektivavtal, kan det måhända vara lämpligt att inleda processen med en kortare information till samtlig personal, om vad företaget överväger. Bolaget har i samband därmed då också tillfälle att på lämpligt sätt ta reda på berörda arbetstagares fackliga tillhörighet. Som ovan nämnts är dock arbetsgivaren skyldig att fullgöra sin förhandlingsplikt, innan ett slutligt beslut om uppsägning fattas. Bryter arbetsgivaren mot denna skyldighet kan arbetsgivaren ådra sig skadeståndsansvar. Det ska dock understrykas att de fackliga förhandlingarna inte behöver leda till någon överenskommelse. Så snart förhandlingarna har slutförts kan arbetsgivaren fatta beslut om omstruktureringen och/eller genomföra uppsägningarna. De fackliga förhandlingarna tar normalt sett mellan två till fyra veckor, men vid större driftsinskränkningar kan förhandlingarna ta betydligt längre tid.

2013-02-01 10:14:47

hr&leadership:briefing nr:1 2013

Varsel till arbetsförmedlingen Om driftsinskränkningen kan medföra uppsägningar av minst fem arbetstagare ska arbetsförmedlingen varslas enligt lagen om anställningsfrämjande åtgärder. Uppsägningen När uppsägningarna slutligen verkställs är det viktigt att dessa uppfyller kraven i LAS. Uppsägningen ska vara skriftlig och av uppsägningsbeskedet ska det framgå, att uppsägningen sker på grund av arbetsbrist, om företrädesrätt till återanställning föreligger eller inte, och vad arbetstagaren ska iaktta om denne vill få uppsägningen ogiltigförklarad eller yrka skadestånd. Uppsägning sker då arbetsta-

garen får del av uppsägningsbeskedet, varför uppsägningsbeskedet bör överlämnas till den anställde personligen mot kvittens. Konsekvenser vid en felaktig uppsägning En uppsägning som strider mot turordningsreglerna kan resultera i krav på allmänt och ekonomiskt skadestånd. Ogiltigförklaring av uppsägningen kan aktualiseras om arbetsgivaren inte har fullgjort sin omplaceringsutredning eller att det i själva verket är fråga om en fingerad arbetsbristsituation eller att uppsägningen har skett i strid med diskrimineringslagstiftningen.

Rättsfall från Arbetsdomstolen Ett av förra årets sista rättsfall från Arbetsdomstolen, AD 2012 nr 89, innehåller två intressanta frågor. Dels uppkom fråga om tolkningen av begreppet ”sjukvårdskostnader” i ett förlikningsavtal mellan en arbetsgivare och en arbetstagare, dels om formulering av ett tjänstgöringsbetyg innebar brott mot kollektivavtalet. I förlikningsavtalet som målet berör framgick bland annat att arbetsgivaren skulle betala ersättning för sjukvårdskostnader i den mån arbetstagaren kunde uppvisa kvitton på sina sjukvårdskostnader. Bolaget hade i enlighet med förlikningsavtalet betalat viss ersättning för sjukvårdskostnader. Tvist hade därefter uppstått mellan parterna, om arbetsgivaren var skyldig att utge ytterligare ersättning för kostnader som arbetstagaren ådragit sig i samband med besök hos en muskelklinik där hon fick smärtlindrande behandling med infraljud. Bolaget menade, att kostnaden för sådan behandling inte omfattas av begreppet ”sjukvårdskostnader” och därför inte omfattas av förlikningsavtalet. AD konstaterade, att det inte kunde utrönas någon gemensam partsavsikt beträffande begreppet sjukvårdskostnader och att tolkningen därför blev beroende av vad som kunde utläsas av avtalets ordalydelse. Eftersom det saknades uppgift, om vem av parterna som lät införa uttrycket ”sjukvårdskostnader” i avtalet, kunde inte en oklarhet om dess betydelse gå ut över viss part. Vid en samlad bedömning konstaterade AD, att kostnaderna för smärtlindrande behandling med infraljud fick anses omfattas av begreppet

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 15

sjukvårdskostnader och skulle således ersättas enligt avtalet. I frågan rörande tjänstgöringsbetyg menade det fackliga förbundet, att tjänstgöringsbetyget ger en felaktig beskrivning av arbetstagarens arbetsuppgifter samt att uppgifter lämnats i syfte att förminska hennes arbetsinsats, vilket skulle utgöra ett kollektivavtalsbrott. Arbetsgivarparten bestred, att tjänstgöringsbetyget skulle vara utformat på sätt som står i strid med kollektivavtalet. Arbetsdomstolen konstaterade bland annat, att det faktum att arbetsuppgifterna inte är ordagrant återgivna på samma sätt i tjänstgöringsbetyget som i anställningsavtalet inte i sig innebär att tjänstgöringsbetyget är felaktigt. Vidare konstaterades att en uppgift om att arbetstagaren varit sjukskriven inte heller i sig kunde anses ovidkommande, om det, som i det här fallet, tagits in som en förklaring till att vissa projekt inte kom att slutföras. Arbetsdomstolen konstaterade, att arbetstagaren i stället kunde ha krävt att få ett arbetsintyg och att arbetsgivaren inte gjort sig skyldigt till något kollektivavtalsbrott. Vinges kommentar: Målet klargör vikten av att alltid tydligt definiera och diskutera vad som avses med uttryck i ett avtal, så att man slipper den typ av meningsskiljaktigheter om vad som har avtalats. När det gäller tjänstgöringsbetyget läggs fast att i ”omdömesdelen” har arbetsgivaren rätt att ge uttryck för sin uppfattning och att även negativa omdömen kan lämnas. Betyget får dock inte vara medvetet osakligt.

Nyheter på arbetsmarknaden Lag om uthyrning av arbetstagare Från och med den 1 januari 2013 gäller lagen om uthyrning av arbetstagare (den s.k. uthyrningslagen) för arbetstagare som är anställda av bemanningsföretag i syfte att hyras ut till kundföretag för arbete under kundföretagets kontroll och ledning. I korthet ska bemanningspersonal tillförsäkras minst de grundläggande arbets- och anställningsvillkor som gäller för kundföretagets anställda. Undantag från kravet på likabehandling får dock göras genom kollektivavtal. Likabehandlingskravet innebär även, att de bemanningsanställda ska ges tillgång till gemensamma anläggningar och inrättningar hos kundföretaget på samma villkor som kundföretagets egna anställda samt få information om lediga prov- och tillsvidareanställningar hos kundföretaget. Som vi skrev i decemberupplagan av Anställning & Förmåner har bransch- och arbetsgivarorganisationen Bemanningsföretagen tidigare anmält regeringens lagförslag, som nu blivit lag, till EU-kommissionen. Detta eftersom organisationen anser, att regeringen utelämnat vissa delar av bestämmelserna i det EU-direktiv som ligger till grund för lagen och som är särskilt viktiga för Bemanningsföretagen. Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

2013-02-01 10:14:47

kompetensutveckling

Skingra några av de vanligaste myterna för att hjälpa nya chefer lyckas Personer som just blivit befordrade gör ofta grundläggande misstag eftersom de är påverkade av ett antal vitt spridda myter. Linda A. Hill, professor vid Harvard Business School, forskar kring just hur nytillträdda chefer agerar. Hon har i en artikel i Wall Street Journal sammanfattat några av de vanligaste myterna. Myt #1 Den nyvunna positionen ger mer makt och handlingsutrymme. I själva verket känner sig många nya chefer ofta begränsade på grund av nya beroende- och maktförhållanden. Många kommer från en roll där de tidigare har varit framgångsrika och haft relativt stort handlingsutrymme. Begränsningarna i den nya chefsrollen blir för många lite av en chock enligt Linda Hill. Myt #2 Chefstiteln ger auktoritet. Många nytillträdda chefer räknar med att deras position och titel i sig får de underställda att följa beslut, order och delegerade uppgifter. Många upptäcker att så inte är fallet. Att förvänta sig att underordnade ska följa en chef på grund av dennes titel och position är inte längre realistiskt. Respekt måste förtjänas och byggas upp gradvis och medvetet. Myt #3 De anställda måste kontrolleras och styras.

Boktips! Becoming a Manager, Linda A. Hill, Harvard Business School Press

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 16

Nya chefer faller ofta i fällan att vilja kontrollera att de underställda gör precis som de blivit tillsagda eller ombedda. Många oerfarna chefer tolkar avvikelser

Linda A. Hill, professor vid Harvard Business School

som brist på respekt och engagemang. Detta är enligt Linda Hill ett misstag. Ett bättre förhållningssätt är att söka medarbetarnas engagemang i ett vidare perspektiv och för en tydlig vision och gemensamma mål. Myt #4 Det är viktigt att investera i enskilda relationer. Detta är viktigt, men nya chefer måste framför allt fokusera på att bygga ett bra team för att utnyttja den kollektiva kraften snarare än att bygga vänskapsband med enskilda personer. Myt #5 Som chef handlar det om att få saker och ting att flyta på smidigt. Inte sällan tror nya chefer att ett kvitto på att verksamheten fungerar är att det inte uppstår några problem och att saker och ting rullar på. I dagens föränderliga miljö är det inte nödvändigtvis sant. Som chef behöver du våga utmana status quo och se hur värde ska skapas inte bara idag utan också imorgon. Källa: Wall Street Journal; http://guides.wsj. com/management/developing-a-leadershipstyle/what-are-the-common-mistakes-of-newmanagers/?mod=WSJBlog

2013-02-01 10:14:48

hr&leadership:briefing nr:1 2013

Träna dina medarbetare att ta in nya perspektiv

Produktiva samarbeten grundas ofta i förmågan att kunna ta in andra människors perspektiv. I en dynamisk värld blir detta en allt viktigare förmåga. För att kunna utveckla framgångsrika samarbeten och därmed organisationen är det viktigt att kunna utveckla denna kompetens och inkludera den i organisationen. I en artikel i Harvard Business Review lyfts följande fyra sätt fram för att göra det: 1. Mjuka ner någon annans hårda linje. Om du eller en kollega inte får igenom ett beslut eller ett avtal med till exempel en samarbetspartner eller klient kan det vara en god idé att sluta banka i bordet och istället fråga varför det inte går. En vilja att förstå motpartens agerande är ofta lösningen ur låsta positioner.

hemmablind. Om det anställs personer med olika erfarenheter och bakgrund får man lättare in nya perspektiv vilket kan hjälpa din organisation att komma till nya insikter. 3. Utforma arbetsplatsen så att den uppmuntrar samarbete. När människor jobbar ihop ges tillfällen för informella interaktioner vilka kan leda till nya tankar och insikter. Dessa möjligheter skapas inte lika lätt om anställda jobbar enskilt och på olika platser. 4. Öka självstyret. Om anställda alltid arbetar efter en förutbestämd plan ges inte tillfällen att komma till nya insikter och upptäckter. Många framgångsrika organisationer har dessutom upptäckt värdet i att ge de anställda frihet att använda en del av sin arbetstid till egna idéer och projekt.

Finansförbundet och BAO tar fram e-utbildning om jämställdhet Finansförbundet har tillsammans med Bankinstitutens arbetsgivareorganisation, BAO, tagit fram en e-learningutbildning om genus och jämställdhet, inom ramen för projektet ”Lika lön”. Kvinnors löner ökar visserligen snabbare än mäns inom banksektorn men medianlönen för kvinnor är fortfarande bara 91 procent av männens. Utbildningen är interaktiv och omfattar även handledarmaterial. – Tanken är att samtliga 40 000 chefer och anställda i bankerna ska genomgå den här utbildningen, säger Gunilla Åkesson, projektledare för Lika lön-projektet. Källa: E-learning om jämställdhet för alla bankanställda, Lars Laurén, 2012-12-11, http:// www.tcotidningen.se/elearning-om-jamstalldhetfor-alla-bankanstallda

Källa: ’Train your people to take in others’ perspectives’, Harvard Business Review, november 2012.

2. Anställ andra kompetenser, erfarenheter och personligheter. Det är lätt att bli

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 17

2013-02-01 10:14:49

TEma

Modernt rekryteringsarbete Expertintervju med Michelle Rea på Social Honesty

Michelle Rea

Kort om Michelle Rea Michelle Rea är en av Sveriges främsta experter på rekrytering via Internet och sociala medier. Michelle har HR-erfarenhet från både USA och Sverige och har bland annat arbetat med employer branding på företaget Universum och varit delägare i sajten Workey. Numera driver Michelle det egna företaget Social Honesty, som hjälper organisationer att hitta de bästa talangerna genom social rekrytering. Du kan följa Michelle på twitter.com/michellerea eller kontakta henne på linkedin.com/in/michellerea.

Svenska rekryterare måste borsta upp sig. Det räcker inte längre att annonsera och hålla tummarna. Förvånansvärt många håller fast vid det traditionella, passiva sättet att rekrytera. Man sätter in en annons och håller tummarna för att de bästa talangerna ska svara. För tio år sedan hade man inte så många andra möjligheter. Men idag finns det en mängd mer proaktiva metoder för att hitta rätt medarbetare, som det är hög tid att svenska rekryterare börjar använda. Det säger Michelle Rea, en av Sveriges främsta experter på modernt rekryteringsarbete. Att hitta, kontakta, intervjua, testa och ta referenser på ett antal jobbkandidater för att slutligen rekrytera rätt medarbetare är en kostsam och tidskrävande process. Möjligheter att korta och förbättra denna är därför alltid intressanta. Men svenskar är konservativa och när det gäller nya arbetssätt för rekrytering anser Michelle att vi ligger långt efter föregångsländer som USA och England.

Rekrytering via interna referenser I USA och England har man till exempel länge arbetat med rekrytering via tips från medarbetarna, så kallade ”employee referrals” (”interna referenser” på svenska). I många organisationer är ”referrals” den allra främsta rekryteringskanalen. – Jag tror att det här kommer mer och mer även i Sverige, för det ligger i tiden och det har en fantastisk potential, speciellt nu med de sociala nätverken, säger Michelle. Idag finns det till och med verktyg (exempelvis Talent bin) som arbetsgivare kan använda för att automatiskt söka igenom sina medarbetares sociala nätverk i syfte att hitta potentiella kandidater. Till den som vill satsa på rekrytering via ”interna referenser” ger Michelle rådet att tänka till ordentligt och ta fram ett strukturerat program. – Att bara lägga ut lediga jobb på intranätet och hoppas att medarbetarna ska se det och

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 18

självmant agera räcker inte. Inte ens om det är kopplat till en bonus. Det krävs en genomtänkt kommunikationsstrategi där man informerar, utbildar och ger feedback till medarbetarna, säger Michelle.

“

Rekrytering via tips ligger i tiden och har en enorm potential.”

Sociala medier för HR är mer än LinkedIn Över 80 % av företagen säger idag att de använder sociala medier för rekrytering. Av dessa använder i stort sett alla LinkedIn, som helt klart är den främsta rekryteringskanalen i sociala medier idag. Men det finns ett par utmaningar med LinkedIn. De mest eftertraktade kandidaterna, som en del IT-specialister, blir så uppvaktade att de markerar att de inte vill bli kontaktade av rekryterare. Och ”Generation Z”, det vill säga de som är födda runt millennieskiftet, uppger att de anser att LinkedIn är gammaldags, meningslös och därmed död. Men LinkedIn är långt ifrån det enda verktyget för social media som HR kan ha nytta av. Det finns faktiskt en hel uppsjö. – Alla är ännu inte finslipade och helt optimala, men många är väl värda att prova och hålla koll på, menar Michelle.

Socialt CV De flesta organisationer kräver fortfarande att de som söker jobb lämnar in ett komplett CV, men då Twitterflöden, Facebookuppdateringar och Pinterestboards avslöjar användarnas personlighetsdrag, kompetenser och värderingar, har CV:n och skrivna brev börjat att betraktas som

2013-02-01 10:14:50

gammaldags och intetsägande. Det finns verktyg (exempelvis Thesocialcv och Talent bin) som automatiskt sammanställer en persons profiler, aktiviteter och inlägg på nätet till ett socialt CV.

Fler och fler bygger upp talangpooler Konkurrensen om de bästa talangerna är hård och de flesta topptalanger har redan ett jobb. Även om de gillar din organisation kanske inte tiden är rätt just nu. Du kanske inte ens har en vakans just nu. Men vem vet när rätt tillfälle kan uppstå? En ny trend är att arbetsgivare bygger upp talangpooler för att hålla kontakt med personer som gillar organisationen. Academic Work gör det med hjälp av en app från Work4labs, en samarbetspartner till Facebook, som också har verktyg för att bygga upp karriärsidor i social media.

Employer Brand i realtid För att lyckas med rekrytering är det också viktigt att organisationen ser om sitt Employer Brand och sin EVP (Employee Value Proposition). Hittills har det ofta varit en liten grupp som har definierat och kommunicerat ut organisationens ”employer brand”. En sådan toppstyrning fungerar inte längre. Idag pratar människor om sina jobb i de sociala nätverken och man kan säga att företagen snarare har ett ”employee brand”. Detta ”employee brand” är viktigt att förstå, men svårt eftersom det finns så otroligt mycket information på nätet. Företaget Gavagai har utvecklat ett verktyg som automatiskt kan analysera stora mängder text. Det kan hjälpa organisationer att förstå vad som sägs om dem när det gäller ledarskap, karriär, personalpolitik, trivsel och så vidare.

Mobilen som rekryteringskanal När företag idag tittar på att använda sociala medier i rekryteringen är det applikationer för datorer man tänker på, men Michelle påpekar att hälften av det vi gör på webben, det gör vi faktiskt med våra mobiler - i bilen, på bussen eller tåget eller när vi väntar på maten. Och 2015 förväntas den mobila uppkopplingen ha gått om den traditionella. – Rekrytering via mobilen är helt klart en trend som kommer, men idag är det inte många företags karriärsidor som går att läsa via mobilen, konstaterar Michelle.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 19

Michelle Rea: Så lyckas du med ett program för rekrytering via interna referenser 1. Utgå från nuläget Innan ni drar igång ett program för rekrytering via interna referenser är det viktigt att ni har koll på nuläget. Vilka rekryteringsmetoder använder ni idag? Vilka +/- har de? Vad kostar rekryteringarna? Hur lång tid tar de? Varför vill ni starta ett program för interna referenser? Vad hoppas ni uppnå? Vilka +/- ser ni? Hur trivs era medarbetare? Hur lojala och hur kompetenta är de? Vilka är mest intressanta? Vilka kontakter kan de tänkas ha?

2. Börja i liten skala Det är ofta bra att starta med ett begränsat antal jobb och medarbetare för att sedan bygga vidare på deras framgång. Välj ut de mest intressanta medarbetarna och börja med att fråga dem några enkla frågor som: • Vilka var de tre största talangerna på din förra arbetsplats? • Jobbade du direkt med dem? • Skulle de vara en tillgång för oss? Hur?

3. Bygg engagemang uppifrån och ned Bygg engagemanget uppifrån. Få ledningen att inte bara stödja, utan också delta i projektet genom att vara aktiva på möten, framhålla fördelar, komma med tips på möjliga kontakter, visa uppskattning och belöna medarbetarnas engagemang.

4. Förklara varför och hur Det allra viktigaste för att lyckas med programmet är att kommunicera, kommunicera och kommunicera. Välj ett lämpligt tillfälle att presentera förslaget så att det inte blir när dina medarbetare har som mest att göra eller är på väg hem. Presentera förslaget som ett utkast

till plan snarare än en vag idé. Men låt medarbetarna revidera och detaljutforma planen så att de känner sig delaktiga och ansvariga. Det är avgörande att alla förstår varför de ska engagera sig i programmet - att de ser fördelar, både för sig själva och för organisationen, av att ni lyckas rekrytera de bästa. Det är också viktigt att alla får utbildning i vad som förväntas av dem och hur de ska gå tillväga.

5. Återkoppla…snabbt! När människor börjar engagera sig är det viktigt att snabbt uppmärksamma det. Visa uppskattning och ge dem feedback för att hjälpa dem att lättare nå de uppsatta målen. Se också till att kommunicera och fira alla framgångar och delmål! Många organisationer belönar den medarbetare, som ger en referens som leder till en rekrytering, med till exempel pengar, lunch med företagets VD, extra semesterdagar, erkännande vid ett möte eller i interntidningen, en gåva som exempelvis en ipad eller genom att ge ett bidrag till ett välgörenhetsprojekt som medarbetaren får välja. En del organisationer har med ”engagemang i referensprogrammet” som en parameter i den återkommande utvärderingen av medarbetarnas insatser.

6. Mät resultaten Om du vill veta hur väl programmet fungerar måste du mäta resultatet, till exempel i form av antal engagerade medarbetare, antal referenser, antal rekryteringar, kostnad, medarbetarnöjdhet och personalomsättning. Det är också viktigt att ni i förväg har bestämt vilket utfall ni räknar som bra respektive dåligt. Källa: ”A Complete Guide to Your Referral Recruitment Program”, SocialCruiter

2013-02-01 10:14:51

TEma

Modernt rekryteringsarbete

Digitala verktyg med stor potential för HR Det har växt fram en mängd verktyg för sociala medier som HR kan ha stor nytta av. Alla är ännu inte finslipade och helt optimala, men Michelle Rea tipsar om följande verktyg som hon anser har stor potential. Facebook Social Jobs Partnership lanserades i november 2012 för den amerikanska arbetsmarknaden. Med 1,7 miljoner utannonserade jobb är det nu världens största anslagstavla för lediga jobb och de lediga jobben sprids i nätverket då de naturligtvis både kan ”gillas” och ”delas” av användarna. Då varje medlem på Facebook i genom snitt har 229 medlemmar i sitt nätverk har spridningseffekten minst sagt stor potential. Gavagai är ett företag som grundats av två svenskar och som kan analysera stora datamängder som vi annars inte kan överblicka. Gavagai kan hjälpa HR att förstå kontentan av det som står om organisationen på nätet. Vilket employer brand har vi i realtid? Vad sägs om oss när det gäller ledarskap, karriär, personalpolitik, trivsel och så vidare.

VÄRLDENS STÖRSTA HRUNCONFERENCE I STOCKHOLM Den 14 mars 2013 är Michelle Rea för 3: e året i rad med och organiserar världens största HR-unconference, # truStockholm. Syftet är att deltagarna ska inspireras och lära av varandra. Du kan läsa mer och registrera dig på hrbloggen.se/ seminarier/trustockholm.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 20

Indeed är en av de största jobbsajterna i världen med mer än 80 miljoner unika besökare och 1,5 miljarder jobbsökningar per månad. Indeed finns tillgänglig på 26 språk i mer än 50 länder. I Sverige hittar du den på se.indeed.com. Instagram – är en plattform designad för smartphones där användarna kan visa upp sina foton för andra, som kan ”gilla” och kommentera dem. Starbucks lägger upp bilder på personal och butiker i rekryteringssyfte och för att höja statusen på jobbet som cafébiträde. Linked In är den främsta rekryteringskanalen i social media, men det finns ett par utmaningar. De mest eftertraktade kandidaterna, som en del IT-specialister, blir så uppvaktade att de markerar att de inte vill bli kontaktade av rekryterare. Generation Z, det vill säga de som är födda på 2000-talet, uppger att de anser att Linked In är gammaldags, meningslös och därmed död.

Pinterest – är en ”humörstavla” dit de över tio miljoner användarna, ”pinnar” (länkar) egna eller andras bilder och filmer från nätet. Bilderna kan sedan sorteras, ”gillas”, kommenteras och ”repinnas” av andra. Pinterest används av organisationer för både rekrytering och employer branding. Talent bin är en sökmotor som hjälper dig att hitta intressanta kandidater genom att matcha den profil du söker med de profiler som medlemmarna i olika sociala nätverk har registrerat där. Talent bin söker inte bara i stora generella nätverk som Facebook, och Twitter, utan även nischade nätverk som Meetup, GitHub och Stack Overflow som bara används av en viss grupp, till exempel programmerare. Genom Talent bin kan du också få reda på vilka intressanta kontakter dina medarbetare har i sina sociala nätverk. Thesocialcv.com liknar Talent bin. Du kan till exempel söka efter ”webbdesigners i Sverige” och få upp en lista med personer som matchar din sökning. Du får se ett urval av de profiler som de har registrerat i sociala medier och även inlägg som de har gjort. Dessutom får du direktlänkar till alla källor. Work.com används internt i organisationen för att öka den löpande feedbacken både från cheferna till medarbetarna, men också medarbetarna emellan. Var och en kan lägga in sina mål och redovisa hur man jobbar med dem och vad man åstadkommer. Detta kan andra sedan kommentera och berömma. Man kan även dela ut reella belöningar. Bra när man arbetar på olika ställen och inte kan göra high-five i korridoren. Work.com används bland annat av Spotify. Work4labs verktyg ”work for us” hjälper dig att lägga upp karriärsidor i social media och de har även en app för att du enkelt ska kunna bygga upp en talangpool. Appen används bland annat av Academic Work.

2013-02-01 10:14:51

Värdebaserad rekrytering skapar nya möjligheter Inga organisationer rekryterar på samma sätt. Ett teknologiföretag skulle aldrig förvänta sig att en sökande till en programmeringstjänst ska lära ut alfabetet men en rektor som anställer en lärare skulle det. Självfallet behövs det olika kriterier för att bedöma de färdigheter som krävs för ett jobb. Men färdigheter räcker inte hela vägen. Kunskaper passerar snabbt bäst före datum och det krävs bredare perspektiv inom modern rekrytering. Varje organisation behöver medarbetare som smälter in i organisationens värderingar och kultur. Medarbetare som inte tillägnar sig den gemensamma organisationskulturen kommer att tunna ut den och äventyra det fokus som krävs för att nå målen. Varje rekryteringsprocess bör ha kulturell passform som ett kriterium för anställning. Enligt Alan Lewis, som äger och driver företaget Grand Circle Travels, har kulturell passform blivit den viktigaste faktorn för rekrytering snarare än färdigheter och erfarenhet. Om någon delar värderingarna kan man lära ut färdigheterna men det motsatta är inte lika lätt. På Grand Circle Travels har man arbetat med värdebaserad rekrytering i över tio år vilket har stärkt rekryteringsprocessen och organisationens prestationsförmåga. Erfarenheterna kan sammanfattas i tre generella råd för värdebaserad rekrytering. För det första, låt inte kandidaterna berätta hur de ställer sig till värderingarna, låt dem visa det. Man kan lära sig mycket genom att se hur en potentiell medarbetare interagerar med företagets medarbetare och andra sökande. På Grand

Circle Travels använder man sig bland annat av gruppintervjuer där kandidater intervjuas för fler jobb på en gång. Vidare har man för vana att ställa sökande inför olika typer av utmaningar som ofta har en finurlig knorr. Kandidater får spela med i olika scenarion som sätter prov på olika värderingar som öppenhet, kommunikation, snabbhet eller vilja till förändring. För det andra är det viktigt att vara kristallklara med organisationens kultur och värderingar. Öppenhet är det bästa sättet att undvika felrekrytering och potentiella medarbetare kommer att gå sin väg självmant om de inte ser hur deras värderingar skulle passa med organisationens. Ett exempel från Grand Circle Travels är en kvinna som inte ville vara del av vad hon kallade en ”kumbayakultur”. Ett snabbt avgörande som gagnar bägge parter underlättas av det värdebaserade perspektivet. Sist men inte minst, försök inte kombinera färdighetsintervjuer med värdebaserade intervjuer. När värderingar fastställs som ett separat moment i rekryteringen kommer du med största sannolikhet finna bättre information om kandidaten än om man försöker skatta färdigheter på samma gång. En av Grand Circle Travels topptalanger kom till företaget utan relevant erfarenhet vilket sannolikt hade hållit honom tillbaka om färdigheter hade varit inblandade från början. En värdebaserad rekrytering identifierade honom som en stark och ambitiös ledare och företaget anställde honom. Källa: Alan Lewis. ”how My Company hires for Culture First, Skills Second”. blogs.hbr.org

Rekrytering hamnar på topp bland prioriteringar hos företag och organisationer. Vem ska göra jobbet? Var finns den personen? Hur drar vi till oss den personen? Det är bråttom för vi kan bli attackerade när som helst. Där ute är kriget för det har McKinsey sagt. Våra skyttegravar är mycket säkrare, mysigare eller coolare än fiendens. Någonstans känns det att ”The War for Talent” som tankefigur börjar bli lite förlegad, som ett eko från kalla kriget ungefär. Skaparen av spelet Minecraft, Markus ”Notch” Persson, blev vid ett tillfälle tillfrågad om han ville jobba på spelföretaget Valve som anses vara bland de mest åtråvärda arbetsplatserna inom spelbranschen. Han tackade nej och gick sin egen väg. Paradoxen idag är att de största talangerna inte vill bli betraktade som talanger och kanske kan man Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 21

ersätta rekrytering med nyfikenhet och skaparglädje. Vill du vinna? Lägg ner kriget. PS. Läs boken ”Minecraft”. dS.

2013-02-01 10:14:53

TEma

Modernt rekryteringsarbete

Best practice i det globala rekryteringspusslet Enligt IBM:s vd, Sam Palmisano, är kompetensförsörjning avgörande för organisationer idag. Arbetsgivare över hela världen måste söka nya svar på hur man löser talangpusslet inte bara i framtiden utan just nu. Rekryteringen måste kunna leverera större volymer och även nya former av ledarskap och professionalism. En ny studie visar hur framgångsrika företag tagit sig an utmaningarna och kliver fram i det moderna rekryteringsarbetet. Forskningen visar vägar fram i ett komplext samspel mellan tillgång och efterfrågan på talang. Studien genomfördes som ett samarbete mellan universiteten Cambridge, Erasmus och INSEAD för att finna best practice inom humankapital ur ett globalt perspektiv. En första kvalitativ del bestod av 312 djupintervjuer på 20 företag runt om i världen med beslutsfattare på många nivåer. Företagen valdes ut med avseende på resultat, globalt omfång och professionellt rykte. Exempel på företag i studien är IBM, Xerox, ABB, Unilever och Infosys. Detta följdes upp med hjälp av webenkäter med totalt 263 respondenter.

Tillgång och efterfrågan i svängning Demografiska trender är en grundläggande drivkraft för agendan inom modern rekrytering. McKinsey förutspår att gruppen 35-44 år i USA kommer att minska med 15 procent fram till och med 2015. I andra industriländer är nedgången än mer markant som till exempel Tyskland eller Japan. Dessa trender kompenseras av att framväxande ekonomier som Indien eller Kina har motsatt demografisk utveckling. Där är problemet istället att de unga som kliver ut på arbetsmarknaden ofta saknar färdigheter och värderingar som krävs i ett internationellt sam-

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 22

manhang. Båda dessa länder upplever själva stora behov av spetskompetens. Till detta kommer aspekter som är sociala och kulturella till sin karaktär. Rörligheten i arbetsstyrkan är större samtidigt som man värderar flexibilitet och livsbalans framför trygghet. Arbetsstyrkan är även mer känslig för frågor om etik och ansvarstagande. Sammantaget utgör nuläget för tillgång och efterfrågan en stor utmaning för det moderna rekryteringsarbetet och grundfrågor om kvantitet och kvalitet i talangförsörjningen. För att möta dessa utmaningar krävs ett skickligt handlag och ett brett tänkande för att ligga i framkant som organisation.

Ökande efterfrågan

Osäker tillgång

Tillväxt.

Förändrad demografi, fler unga och fler äldre.

Affärsomvandling, till exempel från varor till tjänster. Nya delar i kärnverksamheten, särskilt internet.

Restriktiva arbetsmarknader bland annat på grund av invandringspolitik.

Nya organisationsformer, till exempel i gränslandet mot offentlig verksamhet.

Drastiskt ökad rörlighet på arbetsmarknaden.

Krav att anställa på alla nivåer exempelvis vid omstrukturering.

Kräsen arbetsstyrka med krav på livsbalans.

Minskade kostnader att byta jobb.

1. Har vi rätt kvantitet kunniga medarbetare? 2. Har vi rätt kvalitet på våra medarbetare?

2013-02-01 10:14:54

Selektiv rekrytering av talangpool med hög kvalitet Rekryteringsprocessen i de flesta av de undersökta organisationerna följer en poolstrategi, det vill säga att man rekryterar de bästa och sedan placerar dem i olika positioner snarare än att man rekryterar specifika personer för specifika positioner. Företagen i undersökningen i föregående artikel använde sig av en mängd kanaler som direkta ansökningar från nätet, rekryteringsmässor på universitet eller program för sommarpraktik med mera. Många ledande företag har även nära relationer till universitet runt om i världen för att tidigt fånga upp topptalanger. Trots ”kriget för talang” är företag ytterst selektiva i rekryteringen. Ett av de ledande IT-företagen, Infosys, tog under 2005 emot 1,5 miljon ansökningar i sin indiska verksamhet, testade 160000 och anställde 15000.

Varumärke och kultur som grund Ett nödvändigt villkor för att kunna hålla rekryteringen så pass skarp som i case-företagen är ett starkt varumärke i botten. Utmaningen blir att tänka i marknadsföringsbanor: potentiella medarbetare som kunder, att använda sofistikerad analys för att identifiera konkurrenter om talangerna, att arbeta med de aspekter av företaget som betyder mest för rekryterna och att faktiskt nå ”kunden”. För att dessa ansträngningar ska kunna krönas med framgång har många företag valt att gå bortom arbetsrelaterade färdigheter som urvalskriterium och ”rätt person på rätt ställe” till att se mer till kulturfaktorer och värderingar. Företag med effektiv rekrytering bedömer de sökandes personlighet och värdegrund för att se om de matchar organisationens kultur. Ett viktigt antagande är att färdigheter går att träna medan det är svårt att förändra personlighet, attityder och värderingar.

Även solar har fläckar Fokus på attityder och kulturell passform är vedertaget som best practice, både uttalat bland

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 23

företag och inom litteraturen, men det utnyttjas förvånansvärt sällan i praktiken. I studien av Stahl et alia blottades intressanta luckor mellan vad HR-ansvariga såg som viktigt och vad de faktiskt gjorde. Inom området ”bedömning av individers attityder och värderingar mot företagets” fanns det största gapet mellan prioritering och vad som praktiserades. Det finns inga entydiga förklaringar till varför, men forskarna i studien pekar på fyra möjliga skäl till skillnaderna. För det första kan det innebära större kostnader i rekryteringsprocessen att satsa på passform i värderingar då det är mer komplext att gå på djupet. Ett andra skäl kan vara att man uppfattar en brist på lämpliga bedömningstekniker för kultur och värderingar. För det tredje kan man ha juridiska betänkligheter om att rekrytera på värderingsgrund. Om formella krav står mot kulturella hur skulle det bedömas i en eventuell tvist om anställning, särskilt inom offentlig sektor? Till sist kan det finnas strategiska betänkligheter. Vad händer med mångfalden om man får en pool där alla har samma tankefigurer och värderingar?

Best practice inom rekrytering och bemanning Talangpooler snarare än att rekrytera för specifika positioner. Nära relationer med universitet och högskolor. Utpräglat selektiv rekrytering. Stark “employee value proposition” samt fokus på varumärkesbyggande. Bedömning på värderingar och kultur, inte bara på specifika färdigheter. Källa: Günter Stahl et al. (2012) Six principles of effective global talent management. Sloan Management Review, 53 (2). pp. 25-42.

2013-02-01 10:14:56

I SAMARBETE MED

KRÖNIKA

11 tecken på att du misslyckas med din förändringsprocess För att förbättra en arbetsplats och driva förändring måste ledningen vara öppen för de problem som finns. Man måste vilja se problem, inte blunda för dem. Man måste lyssna in, diskutera och utveckla. Man måste försöka förstå sina medarbetare och analysera varför negativa reaktioner uppstår.

Skribent: jeanette Fors-Andrée Kommunikationskonsult hill & Knowlton Strategies

Att se problem betyder också att se möjligheter och den potential som finns. I de allra flesta fallen behövs den förändring som företaget genomför. Samtidigt går flera försök aldrig i lås. Exempelvis misslyckas mellan 50 och 70 procent av samtliga fusioner och förvärv. Ledningen har ofta svårigheter att öka lönsamheten och leva upp till förväntningarna. Förändringsarbete behövs men hanteras på fel sätt. Och när negativa reaktioner inte tas på allvar blir jag oroad. För det finns varningssignaler som du väldigt tidigt kan identifiera och arbeta aktivt med. Här nere har jag därför sammanfattat 11 tecken på att du är på väg att misslyckas med din förändringsprocess. Samtliga punkter är baserade på tidigare forskning och erfarenheter: 1. Din personalomsättning ökar. Medarbetare visar missnöje genom att ta tjänstledigt eller säga upp sig. 2. Antalet sjukskrivningar ökar. Din personal upplever en försämrad arbetsmiljö. I arbetsmiljöenkäter uttrycker medarbetare oro, brist på kontroll och stress. 3. Medarbetare börjar uppdatera sina Cv:n för att söka sig till andra arbetsplatser. De känner osäkerhet och missnöje. Kanske tror de att de i sin nuvarande position får nya arbetsuppgifter som innebär lägre status, mindre säkerhet eller lägre lön. 4. Arbetsmoralen sjunker. Bland annat märks det i minskad produktivitet i samband med förändringsarbetet. 5. Du fokuserar mer på själva förändringen och mindre på dina tidigare affärsrelationer. Det kan resultera i att dina leverantörer drar sig undan. De största och mest beroende leverantörerna drar in sina krediter och begär kontant betalning. Några börjar jaga efter nya kunder. Dina kunder vänder sig till dina konkurrenter.

1338034 HRB_nr1_2013 v2.indd 24

6. Du sitter i ledningsgruppen och diskuterar vilken information ni ska dela och vilken information ni ska undanhålla. 7. Missnöjda kunder, som inte förstår vad som händer i din organisation, spekulerar och pratar. Du märker av ryktesspridningen när kunder påstår saker som du och ditt företag aldrig har kommunicerat tidigare. Du frågar dig “hur kan de tänka så?“ eller “var får de allt ifrån?“. 8. Dina anställda får reda på faktorer som är förknippade med förändringsprocessen via media eller andra, inte direkt från dig/ledningen. 9. Ditt företag drar ner på tidigare kommunikationsaktiviteter. Nyhetsbrev, personliga kundbesök och daglig kontakt med kunder och leverantörer minskar. 10. Du har aldrig redovisat de negativa sidorna av förändringsarbetet. Du har inte öppet beskrivit alla konsekvenserna. 11. Du/ledningen motiverar förändringsarbetet från ett uppifrånperspektiv. Du förankrar inte processen hos de anställda. Du bryter inte ner förändringsarbetet på individnivå. Bland de första frågorna man ställer sig som medarbetare är alltid ”hur kommer jag att drabbas?” Förändring må vara nödvändig. Förändring är ofta väldigt svårt. I många fall tappar man personal på vägen. Men det kvarstår att förändringsarbete måste hanteras med öppenhet, delaktighet och känsla för medarbetarnas perspektiv och upplevelser. Det kvarstår att personalen måste involveras och släppas in i processen innan det är för sent.

INSIgHTlAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

2013-02-01 10:14:58