Hrl nr 3 2016 by Insightlab AB

NR#3 2016

HR&LEADERSHIP BRIEFING FAKTA, TRENDER OCH VERKTYG FÖR ATT SKAPA ATTRAKTIVA ARBETSPLATSER

AKTUELLA TRENDER & ANALYS

TREND & ANALYS Studie: 5 gemensamma nämnare hos framgångsrika säljorganisationer

TALENT MANAGEMENT

INTERNATIONAL BRIEFING

SVENSKA FRAMGÅNGSS. EXEMPEL

TEMA HR Tech – ny teknologi som förändrar HR-arbetet

”Det enade varumärket – kommunikation, marknadsföring och employer branding i samklang” Jennie Jensen och Karin Ahlberg, Coreworkers

TREND & ANALYS

STRATEGISK HR

Forskning: Vad som krävs för att utveckla höga prestationer S.

Niclas Almquist, Allra: ”Vi hade inte kunnat växa så snabbt utan en tydlig kultur”

EXEMPEL

Telenors medarbetare kan ta ledigt för att innovera

TEMARAPPORT

Allra, en utmanare till storbankerna och ett av Sveriges ledande rådgivningsföretag inom privatekonomi, har vuxit snabbt sedan starten 2008. De senaste två åren har personalstyrkan nästan trefaldigats, samtidigt som Allra har öppnat kontor i Luxemburg och Dubai. Under denna snabba tillväxtfas har Niklas Almquist varit HR-chef. Här berättar han om hur ett företag kan växa i högt tempo utan att tappa företagskultur och kvalitet.

TRENDER & ANALYS

Studie: chefer inte avgörande för vår känsla av meningsfullhet på jobbet

Studie: 5 gemensamma nämnare hos framgångsrika säljorganisationer

En studie genomförd vid University of Sussex och The University of Greenwich visar att chefer nästan aldrig nämns när anställda ombeds att berätta om tillfällen då de har känt meningsfullhet i arbetet.

En stor studie genomförd av McKinsey bland över 1000 organisationer i världen visar på fem tydliga kännetecken hos de organisationer som visar bäst försäljningstillväxt:

Forskarna intervjuade 135 personer inom vitt skilda yrken. Vad de fann var att i de stunder vi verkligen upplever något som meningsfullt, upphör vi att se oss själva som anställda eller medarbetare och ser oss istället som medmänniskor.

1. De är inriktade på framtiden. De använder sig av systematisk omvärldsanalys för att förstå vart marknaden är på väg och var de framtida möjligheterna kommer att uppstå.

De såg vidare fem gemensamma nämnare i berättelserna om meningsfullhet i arbetet: 1. Det som går bortom oss själva. Det meningsfulla handlar ofta om tillfällen när vi gör något som är betydelsefullt för andra. 2. Kopplat till svåra situationer. Många situationer som beskrevs var både svåra/smärtsamma och djupt meningsfulla på samma gång – som exempelvis att hjälpa någon som råkat illa ut. 3. Tillfälliga. Meningsfullhet är inget vi upplever konstant, utan något som vi upptäcker då och då, ofta kopplat till starka upplevelser. 4. Uppstår genom reflektion. Meningsfullhet upplevs inte alltid i den stunden något sker utan snarare när vi i efterhand reflekterar kring en händelse. 5. Personliga. Upplevelsen av meningsfullhet är ofta personlig och starkt kopplad till vårt liv och erfarenheter utanför arbetet. Slutsatsen forskarna drar är att det chefer framför allt kan göra är att ge utrymme för mänskliga möten, att kunna följa sina värderingar och tid till reflektion.

2. Prioriterar de nya digitala kanalerna. De framgångsrika organisationerna arbetar mycket medvetet med att investera i teknologi, kompetens och kunskap för att optimera försäljningen via digitala och mobila kanaler. 3. De utnyttjar kunddata och försäljningsanalyser. Att utnyttja den data som finns i CRM- och kundsystemen kan hjälpa till att förutse behov och att skräddarsy erbjudanden till olika marknadssegment och till enskilda kunder. 4. Utbildning och säljträning. Knappt 50% av de framgångsrika organisationerna satsade omfattande resurser på att utveckla och utbilda jämfört med 29% för de mindre framgångsrika organisationerna. 5. En tydlig vision som följs upp i handling. McKinseys studie visade tydligt att de framgångsrika organisationerna både hade en tydlig vision och att den följdes upp av konkreta åtgärder från chefer och ledning. Källa: http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/ourinsights/the-sales-secrets-of-high-growth-companies

Källa: https://www.sciencedaily.com/releases/2016/06/160603110259.htm#. V1IAuoEl5TM.twitter

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:3 2016

Forskning: vad som krävs för att utveckla höga prestationer

HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Oscar Rudby Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Mats Frick, Annika Lagerhorn och Priyanka Aich. Beställningar: 08-587 624 00 Pris: 6.500 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 8, 111 43 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

Den svenska forskaren och psykologen Anders Eriksson är en auktoritet inom området prestationspsykologi. Han är idag professor i psykologi vid Florida State University. Det som fick Anders att fastna för området var en upplevelse han hade som ung. Han brukade spela schack med en klasskamrat och vinna överlägset varje gång. Så plötsligt en dag vann kompisen klart över Anders. Frågan Anders Eriksson ställde sig då och som har genomsyrat hela hans yrkesliv är ”hur gjorde kompisen för att på kort tid bli så mycket bättre?” Det Anders Eriksson har sett i sin forskning är att det krävs ”medveten övning”:

Lämna din komfortzon Att medvetet prova och öva på aktiviteter som ligger utanför den egna komfortzonen. Att göra det man redan är bra på kan kännas tryggt och bra, men det leder inte till någon direkt utveckling. För detta krävs att medvetet välja aktiviteter att öva på som du inte behärskar. En studie bland konståkare visade exempelvis att de riktigt framgångsrika konståkarna lade betydligt mer tid på att träna på hopp de ännu inte behärskade jämfört med de genomsnittsduktiga åkarna som tränade betydligt mer på de hoppen de redan behärskade.

Delmål och feedback Att enbart förlita sig på vilja och inspiration räcker inte för att nå tydliga framsteg – en tydlig plan med delmål är en av nycklarna. Det krävs även en coach eller instruktör som hjälper dig planera din träning och för att utvärdera och ge feedback.

Uthållighet och fokus Anders Erikssons forskning visar att de som når världsklass inom ett område vilket som helst, lägger mycket tid och fokus på just det de vill bli duktiga inom. Det är Anders Erikssons forskning som ligger bakom den numera spridda ”sanningen” att det krävs 10.000 timmar av övning för att nå världsklass inom vilket område som helst.

HR&Leadership Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 6 delrapporter per år innehåller tjänsten ett onlineverktyg (www.insightonline.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insightlab Kompetensförsörjning – Onlinetjänst (www.insightonline.se) med de mest effektiva verktygen för att attrahera och behålla rätt personal. Enklare vardag™ – Onlinetjänst med verktyg och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Utvecklande ledarskap – Onlinetjänst för chefer med verktyg för ett modernt ledarskap. Teamets arbetsmiljö – Onlinetjänst med konkreta verktyg för en bättre arbetsmiljö.

Att bli riktigt duktig på något kräver med andra ord något annat än ”multi-tasking” och att sprida sin tid på alltför många utvecklingsområden. Källa: http://nordic.businessinsider.com/anders-ericsson-how-to-become-an-expert-at-anything-2016-6/

STRATEGISK HR

”Vi hade inte kunna växa så snabbt utan en tydlig kultur och värderingar” Kort om Niklas Almquist och Allra Niklas Almquist har en bakgrund som rekryteringskonsult, konsultchef och HR-konsult. Sedan 2014 är han HR-chef för Allra-koncernen, som är ett av Sveriges främsta rådgivningsföretag inom privatekonomi. När Niklas började arbeta på Allra hade företaget färre än 100 anställda. Idag arbetar omkring 260 medarbetare på Allra i Stockholm, Gävle, Dubai och Luxemburg. 2015 blev Allra utsett till Årets Raket inom försäkring, erhöll en topp 3 placering i kundtjänst-SM samtidigt som koncernchefen för Allra, Alexander Ernstberger, blev utsedd till Årets Unga Entreprenör på Entreprenörsgalan. 2016 blev Allra även utsett till en av Sveriges 100 bästa arbetsgivare av Karriärföretagen.

Hur kom det sig att du började arbeta på Allra? – När jag mötte grundarna, Alexander Ernstberger och David Persson, så lockades jag av det entreprenöriella – drivet som de har att alltid vilja göra saker bättre, annorlunda och att utmana det traditionella i en konservativ bransch. Att vilja mer och aldrig vara riktigt nöjd. När jag började på Allra hade företaget färre än 100 anställda. Nu är vi omkring 260 och har öppnat kontor i två nya länder samt breddat portföljen med flera marknadsunika produkter. Det är en spännande utveckling.

Hur har ni hanterat en såpass snabb tillväxt? – Man ska alltid vara ödmjuk inför frågan att expandera. Vi får inte tappa i kvalitet eller förlora vad vi har. Det har alltid funnits högt uppsatta mål och stora planer om vart Allra ska – vi ska utmana de traditionella bankerna. Nyckeln till att lyckas är kulturfrågan. Allra är ett värderingsstyrt företag. Jag tror inte att det går att växa så snabbt under kontrollerade former om inte den stabila grunden finns som styr det dagliga operativa arbetet men även det strategiska – hur vi ska positionera oss och vilka nya produkter och tjänster vi ska utveckla. Sedan handlar Allra-kulturen om att ha driv, att göra saker bättre. Trots att företaget har blivit större finns det en närhet mellan medarbetare och chefer. Medarbetare som har idéer om hur man kan göra organisationen bättre kan vända sig direkt till cheferna eller posta ett förslag i Allra Labs på intranätet. Det är viktigt att lyssna på medarbetarna och ha närhet till den dagliga verksamheten.

Hur har rekryteringsprocessen sett ut under den snabba expansionen? – Vi har haft väldigt tydliga rekryteringsmål och fokus på tydlighet i hur vi brandar oss och kommunicerar, om vilka vi söker och hur de passar 4

in i kulturen. Vi har varit tydliga med våra värderingar och vår kultur och att vi har en arbetsplats där man kan utvecklas över tid.

Hur har ni gjort för att tydliggöra er kultur? – Även om man har en egen bild av hur kulturen är så handlar det också om hur andra i organisationen uppfattar kulturen. Vi har därför genomfört ett omfattande värderingsarbete internt, både övergripande om Allras kultur och om kulturen inom olika avdelningar. På så sätt har vi fått fram en tydlig bild av kulturen och av personliga egenskaper och kompetenser för olika roller på avdelningarna.

Hur har ni stämt av att kandidater passar in vid rekryteringen? – Vi har borrat i frågorna genom kompetensbaserade intervjuer. Det ska vara rätt för både arbetssökande och organisation. Det här är Allra och det här vill vi – och matcha det med vad kandidaten vill ha ut av jobbet. Vi använder oss också mycket av sociala medier och film vid rekrytering men även för internkommunikation.

Hur får ni nya medarbetare att snabbt bli produktiva? – Rekrytering och bolagsbyggande är ett långsiktigt arbete så vi har en plan för varje medarbetare och för organisationen som helhet. Vi har byggt upp något vi kallar för Allra Academy, där alla medarbetare får en introduktionsutbildning. Introduktionsutbildningen bygger mycket på storytelling om vilka vi är och vart vi ska och har fokus på kultur och värderingar. Vi har också produktspecifika utbildningar inom Allra Academy, både för nyanställda medarbetare och medarbetare som arbetat inom Allra en längre tid. Vissa utbildningar vi erbjuder medarbetarna är externa, till exempel certifiering för försäkringsförmedlare. Vi anlitar även externa parter för riktade insatser, det är lite olika upp-

HR&LEADERSHIP:BRIEFINGNR:3 NR:22016 2015 HR&LEADERSHIP:BRIEFING

lägg för olika avdelningar. Kompetensutveckling är otroligt viktigt i dagens snabba samhälle.

Hur har ni gjort rent praktiskt vid introduktionen? – Cheferna har ett tydligt introduktionsschema för de första sex månaderna. Det består av en checklista med information om när man till exempel ska beställa dator och nyckelbricka, när man ska ha säkerhetsgenomgång med den nya medarbetaren, när man ska gå igenom policys och när medarbetaren ska gå utbildningar. Allt ska vara klart för start första dagen – det är viktigt för oss.

Hur ser personalomsättningen ut? – Jag är glad över att den är låg. Vi har jobbat mycket med den frågan och satsat på internrekrytering. Vi har en bra mix av erfarna chefer och specialister, men vill också bygga på med unga personer som vill prova på olika saker och växa internt. Vi har fantastiska möjligheter att erbjuda just det. Vi har mål- och feedbacksamtal löpande och medarbetarsamtal ett par gånger om året. Vi vill inte fastna i stela samtal en till två gånger per år utan arbeta här och nu, i linje med verksamhetens utveckling.

Genomför ni medarbetarundersökningar? – Vi gör en större medarbetarundersökning varje år. Den senaste undersökningen visar att medarbetarna trivs oerhört bra på Allra och att vi har en riktigt bra teamkänsla. Vi arbetar även löpande med olika forum för att se vad medarbetarna tycker och vill att vi ska utveckla. Jag tror att det är otroligt viktigt att vara nära sin organisation för att se vad som fungerar och vilka möjligheter till förbättringar som finns.

Kan du ge ett exempel på forum? Ett forum som vi har lanserat är Allraambassadörerna. Det är ett team på elva personer som regelbundet träffas för att gå igenom olika frågor som relaterar till den löpande verksamheten. Hittills har vi sett över internkommunikationen och våra värderingar, bland annat genom att vi har genomfört en rad workshops där vi har sett över våra värdeord. Det är ett fantastiskt bra forum för att jobba lite mer djupgående med vissa frågor och se vad vi behöver förbättra i organisationen. Fördelen med ambassadörer är att det kan vara lättare för medarbetare att ta upp frågor med en kollega än en chef, även om jag naturligtvis vill att alla medarbetare ska känna att de kan komma till mig eller sin närmaste chef.

Hur har ni utsett ambassadörerna? – Nu till en början har vi i ledningen valt ut de första ambassadörerna och vi tänker oss att teamet ska

växa lite till. Men det är en fråga som medarbetarna får styra. Vi tänker införa ett nomineringssystem där medarbetarna får utse ambassadörerna.

Vilka fler metoder använder ni för att involvera medarbetarna? – Vi uppmuntrar dagligen våra medarbetare att komma direkt till oss chefer och berätta vad de tycker kan förändras. Vi har även en funktion på intranätet, Allra Labs, där medarbetare kan lämna förslag på förbättringar. Beroende på aktivitet kan de även få jobba i grupper och då också genomföra förslagen. Det är viktigt göra saker tillsammans. Vi har till exempel gruppträningar varje tisdag på gymmet, där de som vill tränar och äter frukost tillsammans. Det är viktigt att hitta forum där medarbetarna kan prata med varandra. Det är ett bra sätt för medarbetarna att knyta kontakter över avdelningarna. Man behöver hitta sätt att nå ut till medarbetarna och skapa dialog.

Niklas råd till andra företag som står inför snabb tillväxt Var tydlig med värderingar och kultur från början. Det finns alltid en risk med att växa snabbt. Våra värderingar har varit tydliga från början, vi har en tydlig Allra-kultur och förstår vikten av det. Det är vårt DNA, det som styr oss. Eftersom vi har haft ett tydligt fokus och jobbat med kultur och värderingar i allt från rekrytering till introduktionsprogram, utbildningar, ledarutveckling och internkommunikation så har vår kultur stärkts under denna expansiva fas. Förståelse för var man är. Jag tror på att vara väldigt öppen och intresserad för verksamheten, var man är idag och vart man ska. Det är viktigt att förankra det och ständigt jobba vidare med kultur och värderingar. Förstå den organisation och kultur du har och tappa inte fokus när det stundom blir rörigt och ryckigt. Hitta sätt att nå ut till medarbetarna. Ha en bra dialog med medarbetarna och var lyhörd för förslag och idéer om vad som kan förbättras. Se till att förenkla kommunikationsvägarna och anpassa dem. Har du inte närhet till din organisation kommer du inte heller förstå den fullt ut. Ha processer som går att anpassa. Som HR-chef är det viktigt att förstå den verksamhet som drivs och inte ha processer som blir för tungrodda utan som går att anpassa i linje med verksamhetens utveckling. Ger man medarbetarna det stöd som behövs får du nöjdare medarbetare som gör ett bättre jobb vilket tillför ett mervärde till kunderna. Välj rätt typ av samarbetspartner. Det är otroligt viktigt att välja rätt samarbetspartner för rätt typ av uppgifter. Våga vara kräsen och se till att arbeta upp ett bra samarbete där det finns en ömsesidig stolthet i att leverera och att leverera i tid. Det är med andra ord viktigt att din samarbetspartner har samma ambition som dig och kan växla upp ett hack när det behövs.

INTERNATIONAL BRIEFING

John Deere measures engagement every two weeks

Business Today India Business Week The Economist While many companies conduct surveys every Entrepreneur couple of years to measure employee engageFast Company ment and motivation, heavy equipment manufacturer John Deere has gone several steps further. Financial Times The company now measure employee morale Forbes every two weeks! Managers at Deere believe that Harvard Business Review frequent monitoring of employee morale is essential to understanding the functioning and overall HR Magazine health of internal work teams. HRM Asia At the end of every two-week product development process, employees are asked a about how Inc. they feel about the value they were able to add in Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & BusinessA mere 12% or communications teams think that their strategic game plans effectively support their Training Journal company’s top priorities. As communications Wall Street Journal teams are called upon to more and more with fewer and fewer resources, team leaders must Wired reconsider and rethink how they can support their organisational goals. Experts at CEB suggest the Workforce following five-step outline: Business Today India • Identify your company’s goals: Conduct needs Business Week assessment meetings with company leaders to identify top priorities and build a top-down commuThe Economist nications plan. Your corporate communications straEntrepreneur tegic plan should be anchored to these top priorities. • Identify stakeholder behaviours: Break down Fast Company organisational goals into behaviours that you will Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia The 2016 Cone Communications Employee Inc. Engagement Study revealed that employees are Management Todayincreasingly looking to work for companies with a proven track record of corporate social responsiMcKinsey Quarterlybility. Results of the study show that a company’s New York Times CSR efforts are strong drivers of recruitment, retention, and long-term employee loyalty. Nearly People Management 75% of surveyed employees reported feeling more at work when given opportunities to make Sloan Managementfulfilled Review a positive social impact. 70% of employees report Strategy & Business that they’d be more loyal to employers that enable

the last cycle. It may look like the question asks employees to identify their tangible contributions, but it also gauges how employees are currently feeling about their work. This is a crucial “happiness metric,” say Deere managers because in the absence of frequent morale checks, problems with engagement or motivation usually come to the forefront when it’s too late and too big to address.

Source: Harvard Business Review https://hbr.org/2016/05/why-john-deere-measures-employeemorale-every-two-weeks

How to improve your team’s strategic planning in 5 steps need to see from each stakeholder in the strategic process. This is also a great time to identify crucial gaps in communication. • Create actionable objectives: Craft specific communication goals, minimise assumptions, and consider budget issues before allocating resources. • Get buy-in: Discuss your plan with key internal stakeholders and make sure it aligns with your company’s priorities. • Re-asses regularly: Don’t be afraid to re-evaluate your plan as you identify specific problems along the way.

Source: CEB https://www.cebglobal.com/blogs/corporate-communications5-steps-to-improve-your-teams-strategic-planning/?business_ line=marketing-communications

Employees looking for companies with strong CSR

them to contribute meaningfully to social causes.

Other highlights from the study: • Nearly 60% consider a company’s environmental and social commitments when looking for jobs. • 55% are willing to take a pay cut if it means working with a company with a strong CSR record. • More than 51% will not consider working for a company that has no CSR commitments.

Source: Sustainable Brands http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/organizational_change/sustainable_brands/half_employees_wont_ work_companies_don%E2%80%99t_hav

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:3 2016

Business Today India PwC launches online talent Business Week marketplace to reach “giggers” The Economist With nearly 40% of all US employees expected to work on a freelance basis within the next five years, it’s clear that the gig economy is here to stay. In response, PwC has launched Talent Exchange, an online platform that matches independent freelance workers with PwC work teams. Freelance workers can register on the platform, upload resumés, and apply to work on PwC projects as they arise. PwC’s global chairman, Bob Moritz explains that the aim of Talent Exchange is to enable PwC to utilise the “right talent in the right place at the right time”.

Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Business Review HR Magazine Source: Financial Times https://next.ft.com/content/9c0f5248-e25e-11e5-96b7HRM Asia 9f778349aba2 Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business • In multi-ethnic teams, volunteer were more Training Journal likely to complain about each other.While there are many advantages of having ethnically diverse Wall Street Journal teams, Pons cautions that things can spiral out of Wired control very easily. When putting together multiethnic teams, managers need to facilitate open Workforce communication, allow plenty of time to adjust to Business Today India each other, and enable a collaborative work dynamic, advises Pons. Business Week Source: Harvard Working Knowledge The Economist http://hbswk.hbs.edu/item/the-problem-with-productivity-ofmulti-ethnic-teams Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia As more millennials join the workforce, comInc. panies will have to do better when it comes to Management Today sleep, says van der Helm, because millennials are obsessive about work-life balance. To attract McKinsey Quarterly more millennials, companies will need to deliberaNew York Times tely focus on employee health (including nutrition, exercise, and sleep), allow more paid time off, People Management and offer flexible work schedules. Sloan Management Review Source: Huffington Post Strategy & Business http://www.huffingtonpost.com/entry/mckinsey-sleep_ us_56e3345de4b0b25c9181fa48?utm_hp_ref=business Training Journal Talent Exchange is PwC’s way of keeping up with the demand for flexible employment, says Moritz. Within just a few week of its launch, more than 4600 freelancers had already registered on Talent Exchange. Applicants are screened not only for qualifications but also personality, behaviours, Harvard mannerisms and autonomy, contends Moritz.

Can diversity have an adverse impact on team performance? Harvard professor Vincent Pons planned an experiment where a pair of volunteers would go door to door in Kenya to provide information about upcoming elections. Specifically, Pons wanted to see if the ethnic composition of the volunteer team had an impact on people’s decision to register to vote. Based on data gathered from 15,000 such interactions, it was found that: • Multi-ethnic teams completed 16% fewer doorto-door visits and each visit was nearly 50% shorter in duration compared to co-ethnic teams. • Homogenous teams were more likely to split up in an effort to visit more households and maximise their time.

McKinsey report: wellbeing needs to be part of talent strategy While nap rooms are a common sight at companies like Google and Zappos and many companies encourage employees to focus on their health, the global culture of stress and burnout continues to persist. Many employees still view sleep as a luxury that interferes with work, says McKinsey sleep specialist Els van der Helm. Even when nap rooms exist, employees hesitate to use them. In a McKinsey survey, more than 80% of executives said they weren’t taking concrete steps to encourage employees to sleep well. 36% said their companies didn’t let them prioritise sleep. © 2016 Insightlab

SVENSKA FRAMGÅNGSEXEMPEL

Haldex stärker kulturen Annika Lagerhorn Många sätt att utvecklas Utvecklingsarbete kan bedrivas på många olika sätt. Telenor har precis infört ett innovationsprogram där medarbetarna under tre månader kan få ledigt från sina vanliga jobb för att utveckla nya produkter och tjänster. Lindab har i många år belönat medarbetare och team för förbättringsförslag och Hudiksvalls kommun stöttar sina skolledare med hjälp av en utvecklingscoach. Om detta och mer kan du läsa i det här uppslaget. Annika Lagerhorn Redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Rörliga sjuksköterskor på landstinget i Östergötland På landstinget i Östergötland har man ett särskilt program som kallas Elsasjuksköterskor som hittills har varit mycket framgångsrikt. Elsa-sjuksköterskorna har en fast anställning men inte en fast arbetsplats. Istället flyttar de runt halvårsvis mellan olika avdelningar på lasarettet i Motala och universitetssjukhuset i Linköping. Elsa-sjuksköterskorna går in i vikariat på avdelningarna med samma villkor som för övriga medarbetare. På varje avdelning får de tillgång till en mentor. I dagsläget finns det 40 Elsa-sjuksköterskor inom landstinget. Deras breda kompetens har gjort dem efterfrågade och verksamheten kommer därför att utökas. En annan fördel med Elsa-sjuksköterskorna är att samarbetet mellan klinikerna har förbättrats. – Förståelsen för andra kliniker ökar när man själv har arbetat där och det leder i sin tur till en smidigare vårdkedja för patienterna, säger Lena Holmertz, verksamhetschef för Elsa på sjukhusen, till tidningen Vårdfokus. Källa: Östergötland satsar på fler rörliga sjuksköterskor, Vårdfokus, 2016-05-10, https://www.vardfokus. se/webbnyheter/2016/maj/elsa/

En tydlig kultur gör företaget mer konkurrenskraftigt. Det var grundtanken för verkstadsföretaget Haldex som under 2014 och 2015 började implementera en ny strategi. En utmaning var att Haldex är mitt uppe i ett teknologiskifte samtidigt som man står inför ett generationsskifte. Ytterligare en utmaning var att verksamheten är granska spridd, med drygt 2200 anställda i 18 länder. För att kunna implementera strategin började vd:n Bo Annervik tillsammans med Lena Nordin, SVP Human Resources, att se över företagets kultur och vilka beteenden som behövdes för att nå de nya målen. – Haldex hade redan en kultur som vi var stolta över men den var inte tydlig och ska vi få folk att känna att de arbetar för ett och samma företag måste vi vara tydliga, säger Lena Nordin till tidningen Personal & Ledarskap. Haldex genomförde därför en undersökning bland cheferna om hur de såg på Haldex kultur och Lena Nordin åkte runt till olika verksamheter och pratade med medarbetarna. På basis av undersökningarna kom ledningen fram till fem

beteenden som beskriver Haldex kultur och som stöttar företagets strategi. För att förstärka dessa beteenden har alla medarbetare fått utbildning och fått möjlighet att diskutera i olika workshops vad beteendena betyder för dem själva. Cheferna har fått utbildning i vad beteendena innebär från ett ledarskapsperspektiv och beteendena ingår numera i såväl medarbetarsamtal som rekrytering. Haldex har även utvecklat en symbol, ett H som symboliserar både Haldex och behovet av att bygga en bro från det gamla till det nya, där det ena benet står för var företaget är idag och det andra benet dit företaget ska. – Vi ska bygga broar både internt och externt, till kunder och leverantörer. Bron visualiserar på ett enkelt sätt att vi är på en resa, vi ska tillsammans ta oss över bron, från nuläge till framtiden. Men för att lyckas med det behövs det att alla samarbetar och hjälps åt. Alla har en viktig roll att spela, säger Lena Nordin. Källa: Haldex tog bron till hjälp för att stärka kulturen, Personal & Ledarskap, 2016-04-13, http:// personalledarskap.se/nyheter/haldex-byggerbroar/34226.pl

Hudiksvall får skolledare att stanna med hjälp av coachning Hudiksvalls kommun hade tidigare problem med en hög personalomsättning bland sina skolledare. Sedan kommunen anställde en utvecklingscoach år 2012 har trenden vänt. Utvecklingscoachen hjälper skolledarna – rektorer, biträdande rektorer och förskolechefer – att utveckla sitt ledarskap. Hittills har ungefär två tredjedelar av de omkring trettio skolledarna fått individuellt stöd. Framför allt de nya cheferna har upplevt stödet som värdefullt. – Inom det privata arbetslivet är det idag självklart att chefer har en mentor eller coach. Det ses som nyckeln till att utvecklas. Men erfarna, rutinerade skolledare tänker inte så. Jag försöker få dem att inse att ta hjälp av en coach

inte behöver vara ett uttryck för att man känner sig ny eller osäker, säger utvecklingscoachen Anette Nybom till tidningen Lärarnas nyheter. Coachningen har hittills handlat om allt från att utveckla sitt ledarskap till att driva kvalitetsutvecklingsarbete eller att hantera uppkomna situationer. Anette Nybom har själv erfarenhet som skolledare och arbetar både som coach där den coachande själv får komma fram till svaren och som handledare som hjälper till med att föreslå lösningar. Coachning får skolledare att stanna, Lärarnas nyheter, 2016-05-30, http://www.lararnasnyheter. se/chef-ledarskap/2016/05/30/coachning-farskolledare-stanna

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:3 2016

Telenors medarbetare kan ta ledigt för att innovera

Lindab belönar arbetsgruppen för goda idéer

Telenor vill öka medarbetarnas möjlighet att innovera. Företaget har därför lanserat programmet Ignite Incubator som innebär att alla Telenors medarbetare kan söka tre månaders ledighet från sina vanliga jobb för att utveckla nya digitala produkter och tjänster. – Många av Telenors anställda arbetar nära våra kunder och de stöter dagligen på olika problem och önskemål som kunderna har. Utifrån det så är vi säkra på att det finns flera medarbetare som sitter på fantastiska idéer till en produkt eller tjänst som skulle hjälpa våra kunder. Nu får man chansen att se om idén verkligen håller, säger Christian Thrane, CMO på Telenor Sverige. En särskild grupp på Telenor går igenom alla idéer som skickas in. Ett antal team väljs sedan ut som får presentera sina idéer för en internationell panel. Bland dessa kommer tolv team att väljas ut

som får arbeta med sina idéer under det tre månader långa inkubatorsprogrammet. Teamen kan antingen arbeta i Norge eller i Asien och få hjälp av olika experter från Telenor för att utveckla en prototyp. Därefter kommer ledningen tillsammans med en utvald panel att bestämma vilka prototyper som ska utvecklas till färdiga produkter eller tjänster för lansering på någon av Telenors marknader. Källor: Telenoranställda får möjlighet att innovera, Kvalitetsmagasinet , 2016-05-16, http://kvalitetsmagasinet.se/telenoranstallda-far-mojlighet-attinnovera/; Pressmeddelande: Telenor lanserar intraprenörsprogrammet Ignite Incubator, http:// www.mynewsdesk.com/se/telenor_ab/pressreleases/telenor-lanserar-intraprenoersprogrammetignite-incubator-1403551

Svenska Kulturpärlor ersätter dricks med bonus Dricks brukar ses som en självklar del av restaurangbranschen och en extra bonus till medarbetarna. Men inom hotell- och restauranggruppen Svenska Kulturpärlor har man nyligen bestämt sig för att ta bort både dricks och kontanthantering. Istället kan nöjda gäster skänka pengar till Barncancerfonden och personalen kommer att få del av företagets vinst. Orsaken till det nya systemet var Skatteverkets nya regler för drickshantering. – Med 500 anställda på ett år blir hantering av arbetsgivaravgifter och skatt på dricks en enorm hanteringsprocess för en liten koncern som vår. Istället kom vi i ledningsgruppen överens med personalen om att skapa en sorts välgörenhetsdricks, säger Fredrik Åström, vd på Svenska Kulturpärlor, till tidningen Besöksliv.

Istället för dricks har företaget infört ett incitamentsprogram där fyra procent av vinsten delas ut bland alla anställda baserat på hur mycket de har jobbat. Alla som har arbetat minst 173 timmar, eller motsvarande en månad på ett år, får ta del av vinsten baserat på antalet arbetade timmar. – Vi hoppas att incitamentsprogrammet ska bli en sporre för alla våra medarbetare. Om alla ser vinningen i att verksamheten går bra blir detta något väldigt positivt. Att alla får sin del av vinsten oavsett var i verksamheten de arbetar gör det också rättvist, säger Fredrik Åström.

Att få förbättringsförslag från medarbetarna är inte alltid så lätt men vissa företag har lyckats utmejsla system för att både uppmuntra och belöna idéer. Företaget Lindab, som är verksamt inom bygg- och ventilationsbranschen, har under många år haft stor framgång i att uppmuntra medarbetarna att komma med idéer. Under 2015 kom 1366 förslag på förbättringar in, vilket motsvarar nästan fyra idéer per anställd. 1029 av förslagen genomfördes. Lindab har också ett system för att belöna idéerna. Det vanliga på Lindab är inte individuella belöningar utan för det mesta belönas hela arbetsgruppen. Tanken med belöningssystemet är just att uppmuntra arbetsgrupperna att tillsammans komma på förbättringar. De flesta av förslagen är enkla förbättringar, till exempel att placera verktyg på ett smartare sätt. I de fall vinsten inte kan beräknas eller understiger 1000 kronor får arbetsgruppen 150 kronor per förslag. Förslag som leder till en större vinst belönas med mer pengar ett år efter genomförandet. Vinsten som Lindab gör tack vare förslaget minskas med investeringskostnaden och hälften av summan betalas ut som belöning. Pengarna ska användas till fortbildning, exempelvis en studieresa till ett annat företag.

Enligt honom tycker både medarbetare och ledning att lösningen är bra och seriös och valet att ge dricks till Barncancerfonden har beslutats i samråd för medarbetarna.

– Det blir en sorts teambuilding samtidigt som man får se hur det fungerar på ett annat ställe, säger Viktoria Gustavsson på pressavdelningen till tidningen Dagens arbete.

Källa: Byter ut dricks mot bonus och välgörenhet, Besöksliv, 2016-05-12, http://www.besoksliv.se/artikel/ byter-ut-dricks-mot-bonus-och-vaelgoerenhet-69863

Källa: Betalar för goda idéer, Dagens arbete, 2016-05-23, http://da.se/2016/05/betalar-forgoda-ideer/

TALENT MANAGEMENT

Det enade varumärket – kommunikation, marknadsföring och employer branding i samklang Jennie Jensen, copywriter Concept & Analysis, Coreworkers

Karin Ahlberg, copywriter Talent Sourcing, Coreworkers

Kort om Coreworkers Coreworkers är en av Sveriges ledande kommunikations- och mediebyråer inom Employer Branding, Talent Sourcing och Employee Engagement. Coreworkers Sverige grundades 2006 och tillsammans med systerföretaget Coreworkers Danmark, som startade redan 1989, är man i dag över 30 medarbetare.

Tiden då HR-avdelningen satt långt ifrån marknads- och kommunikationsavdelningen är snart ett minne blott. För ett starkt arbetsgivarvarumärke och en lönsam affär grundar sig i ett enat varumärke där de främsta varumärkesambassdörerna är medarbetarna. Här finns kraft att ta tillvara. För att bygga ett starkt och trovärdigt varumärke krävs en gemensam kommunikationsstrategi. Vi behöver kommunicera samma känsla till våra befintliga och potentiella medarbetare som till våra befintliga och potentiella kunder. Reklam för produkter eller tjänster och employer branding är inte två skilda företeelser – de hänger ihop och smälter samman. Det är, med andra ord, lika viktigt för arbetsgivarvarumärket hur produktreklamen ser ut och vad den ger för känsla av företaget, som den uttalat arbetsgivaravsändande marknadsföringen.

Matchade budskap Ett sätt att skapa trovärdighet är att vara konsekvent med varumärket. Istället för att ha flera olika varumärken, växer trenden med ett varumärke starkt. One branding, att ena varumärket, förenar det övergripande varumärket, produktvarumärket och arbetsgivarvarumärket. Kommunikation behöver sedan anpassas utifrån målgrupp och marknad kommer fortsatt att vara experter på kundkommunikationen och HR kommer fortsatt att vara experter på medarbetarnas drivkrafter och därigenom medarbetarkommunikationen. All kommunikation stärker eller försvagar varumärket och därav blir samarbetet mellan HR och marknad avgörande för företagets framgång.

Utgå från det som enar Att fokusera på ett enat varumärke får betydligt större genomslagskraft och skapar större trovärdighet, än vad det gör att lägga tid och pengar på att marknadsföra produkter och tjänster separat. Coca-Cola är ett av företagen som numera marknadsför sina produkter utifrån det gemensamma varumärket. Ett annat exempel är

jätten Unilever som med nära 400 varumärken under sitt paraply, däribland Dove, Lipton och Ben & Jerry’s, kommunicerar som ett varumärke. Unilevers framgång bygger på en stark företagskultur och tydligt förmedlade värderingar internt och externt. Nya medarbetare rekryteras för att matcha företagets övergripande kultur, inte för att de ska passa in på ett av de flera hundra varumärkena.

Stolta medarbetare lyfter varumärket När medarbetare tror på varumärket är de mer lojala och mer motiverade att göra sitt bästa. Men stolthet för arbetsgivaren och affären byggs framför allt upp av en företagskultur som inte bara är en vision tryckt på ett papper. Kulturen skapas av alla anställda och hålls levande genom aktiviteter där alla känner delaktighet och engagemang. En kultur som är så stark att medarbetarna vill berätta om den externt bidrar därför till att stärka varumärket. HR-, marknadoch kommunikationsfunktionen kan tillsammans samla in, förpacka och förmedla de historier som skapas internt och som externt stärker varumärket.

Ett starkt varumärke växer inifrån Arbetsgivarkommunikation ska aldrig sväva i sitt eget universum, utan måste koppla an till varumärket som helhet. Budskapen ska ge draghjälp åt varandra och hänga ihop – oavsett om kommunikationen riktas mot kund eller medarbetare ska det vara tydligt vem som är avsändare. Då får kommunikationen kraft. Det är också viktigt att vidareutveckla rätt budskap för att bygga ett arbetsgivarvarumärke, det räcker inte med kommunikationen som är riktad mot kund. Arbetssökande eller befintliga medarbetare vill ha svar på andra frågor än de som vänder sig till företaget som kund.

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:3 2016

Dra nytta av den uppkopplade medarbetaren Generation connected kännetecknas av alla personer som är under 35 år, men också av en stor andel av de som är över 35 år. I den uppkopplade generationen sker mycket av kommunikationen genom nätverk på sociala medier och på digitala plattformar. Eftersom medarbetarna är ansiktena mot kunderna är det främst de som kan göra stor skillnad för kundens upplevelse av företaget – och tack vare digitaliseringen blir kraften enorm! Det får stor effekt för affären om många av medarbetarna kan och vill sprida företagets budskap. Engagerade medarbetare som känner stolthet för sitt företag bidrar till nöjdare kunder, bättre försäljning, mindre skador och färre misstag. Engagerade medarbetare är dessutom över 20 procent mer produktiva än medarbetare med lägre grad av engagemang, enligt analysföretaget Gallup.

Ett enat varumärke förenar det övergripande varumärket, varumärken på produkt-, service- och tjänstenivå samt employer brand. Källa: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/brand_strategy_go_to_market_strategy_one_branding_uniting_employer_corporate_product_experience/?chapter=2

Gör det lätt att sprida budskapen Smarta arbetsgivare tar vara på kraften i att använda medarbetarna som budskapsbärare. Information som delas vidare i medarbetarens egna flöden i sociala nätverk får åtta gånger så högt engagemang som om innehållet delas i företagets egna kanaler. Innehåll som delas av medarbetare delas i sin tur vidare i 25 gånger högre utsträckning än om materialet finns i företagets kanaler. Därför är det smart, av HR-funktionen i samarbete med marknad och kommunikation, att göra det enkelt för medarbetare att dela information. Förse medarbetarna med artiklar och annat innehåll som stärker varumärket som de kan och vill sprida vidare i sina nätverk. Medarbetare som har kritisk kompetens känner troligen fler med den kritiska kompetensen. Genom att låta dem dela spännande och intressant innehåll med anknytning till företaget byggs långsiktiga relationer till viktiga målgrupper.

Lär av de bästa talangmagneterna Två andra aktiviteter för HR-, marknads- och kommunikationsfunktionerna att satsa på är dels en konkurrensanalys, dels att studera best practice. De arbetsgivare som vill åt samma kompetens, hur kommunicerar de på till exempel sina karriärsidor och i sociala medier? Finns det arbetsgivare som är kända talangmagneter – analysera varför och hur och dra lärdom av dem. Källor: http://socialmediacontractors.com/at-unilever-hrand-marketing-unite-brands-under-one-core-value/; http:// www.brandingstrategyinsider.com/2015/03/rise-brandstrategy.html#.V2AwTuaLRE9; http://www.coca-cola. co.uk/stories/health/choice-and-information/coca-colaone-brand-marketing-strategy; https://hbr.org/2002/01/ selling-the-brand-inside; http://www.simplehrguide.com/ internal-employer-branding.html; https://www.bcgperspectives.com/content/articles/brand_strategy_go_to_market_strategy_one_branding_uniting_employer_corporate_ product_experience/?chapter=2; http://www.gallup.com/ services/190118/engaged-workplace.aspx

KRÖNIKA

4 nycklar för att ta hand om ditt viktigaste verktyg Tänk att du ska vara produktiv och ha energi under ett helt arbetsliv – och helst ett antal år efter det. Om du tänker efter, vilket är ditt viktigaste verktyg? Jag misstänker att det är du själv. Nästa fråga är, hur tar du hand om det? Under de år vi på Insightlab har skrivit om dessa frågor, tycker jag mig se fyra ”nycklar”:

NYCKEL 1: Sätt dig själv i ett så bra sammanhang som möjligt Om vi befinner oss i rätt sammanhang är vi kanske inte helt immuna mot stress, men inte långt ifrån. I fel sammanhang, med fel människor och uppgifter ligger vi från början på minus, med minimalt med utrymme för problem, konflikter och arbetstoppar innan vi slår i taket. Rätt sammanhang handlar i huvudsak om tre saker: Vi tillhör en grupp som vi har roligt och känner samhörighet med, där det råder ömsesidig respekt och där vi upplever att det vi gör tillsammans är meningsfullt och leder till något gott för oss själva och omvärlden. Vi har arbetsuppgifter där våra talanger får komma till sin rätt och där vi får känna oss kompetenta, duktiga, kapabla och smarta. Vi får också bra möjligheter att fortsätta utvecklas, lära nytt och utmanas inom vårt område. Vi har och upplever ett stort mått av frihet. Frihet handlar om hur, var, när och med vem vi arbetar. Det handlar också om tillit och det förtroende vi känner för och får ifrån vår omgivning. Checkfråga: På en skala från 1-5 hur ligger du till på vart och en av de tre områdena ovan?

NYCKEL 2. Utveckla vanor som ger dig energi och lust Att må bra fysiskt, mentalt och själsligt hänger delvis ihop med att du har satt dig själv i rätt sammanhang enligt ovan. Men du behöver också ha praktiska verktyg för att se till att du har den energi och lust du behöver för att göra det du vill i ditt liv. Det handlar om vad du gör för att få den sömn, näring, träning, umgänge, omtanke, kärlek, vila som du behöver. För alla dessa områden kan du tänka att du kan ta bort saker eller (o)vanor som leder i fel riktning (ha mobilen igång precis innan du ska somna, försöka vinna alla argumentationer, äta för mycket godis, köra vårdslöst, hänga med pesoner som dränerar dig på energi, spela mobilspel i timmar, röka osv), eller så du kan lägga till saker och vanor som ger dig energi och livslust (träna, baka, yoga,

Thomas Nyberg

träffa dina vänner, dricka Chefredaktör smothies, gå på konserter, simma, cykla, hänga med personer som inspirerar dig, läsa, gå på konserter, äta raw food eller något annat). Checkfråga: Vilken (o)vana vet du att du borde göra dig av med? Vilken vana skulle göra stor skillnad om du lade dig till med?

NYCKEL 3: Ha bra verktyg för att fokusera/prestera Även om du är i rätt sammanhang och har energi så behöver du också bra verktyg för att kunna prestera på topp. Det finns många verktyg och vanor som hjälper dig fokusera och prestera: exempelvis att veta när du har din bästa tid under dygnet och planera in dina viktigaste uppgifter då; formulera dina viktigaste mål inom livets olika områden, göra tydliga och inspierande handlingsplaner, ha regelbundna samtal med en coach/mentor, skriva ned dina viktigaste aktiviteter varje dag, skriva peppande ”självinstruktioner”, ha bra appar som håller ordning på dina aktiviteter, skriva en ”att-inte-göra-lista” mm. Välj de som passar dig. Checkfråga: Vilken tre verktyg skulle kunna hjälpa dig fokusera/prestera bättre?

NYCKEL 4. Ha en uppsättning ”första-hjälpen”-verktyg när det blir för mycket Oavsett hur duktiga vi är på de tre stegen ovan, så blir det ibland för mycket. Det är tillfällen när för mycket ska göras på kort tid – på jobbet eller hemma, samtidigt som det uppstår en konflikt, samtidigt som ni har hantverkare hemma, samtidigt som du eller någon annan blir sjuk, samtidigt som det händer något jobbigt i omvärlden... Då behöver du beprövade verktyg att ta till. Dessa verktyg kan vara att: tydligt tala om för berörda att nu behöver du en time-out, ha några personer du ventilerar med, bädda ned dig själv i 24 timmar med en bra bok och bara sova/vila, sätta dig med en klok vän och skriva ned lösningar på de INSIGHTLAB AB problem du upplever, sätta dig på träningsKungsgatan 8 cykeln, boka en helg borta från allt, ta en SE-111 43 Stockholm, SWEDEN långpromenad i naturen, gå och se en bio Tel +46 (0)8 587 624 00 med en vän, stänga av alla datorer/mobiler Fax +46 (0)8 587 624 90 och laga en god middag och så vidare. Epost: info@insightlab.se

Checkfråga: Vilka tre ”första-hjälpen”åtgärder fungerar bäst för dig när det blir för mycket?