Hrl nr 4 webb by Insightlab AB

NR#4 2015

HR&LEADERSHIP BRIEFING FAKTA, TRENDER OCH VERKTYG FÖR ATT SKAPA ATTRAKTIVA ARBETSPLATSER

AKTUELLA TRENDER & ANALYS

TREND & ANALYS 8 trender som ändrar spelreglerna för lärande och utveckling

INTERVJU

INTERNATIONAL BRIEFING

SVENSKA FRAMGÅNGSS. EXEMPEL

TEMA Holakrati

– chefslösa organisationer och ökat självledarskap

”Silicon Valleymodellen är bättre anpassad till en komplex värld” Annika Steiber, forskare och föreläsare

TREND & ANALYS CBD Marketing erbjuder virtuella praktikplatser

NYHETER Försvarsmakten delar anställningen med andra S. företag

STRATEGISK HR

8 Kanadensiska telekomföretaget

EXEMPEL Spelutvecklaren Valve väljer kreativitet framför kontroll S.

TEMARAPPORT

Telus når framgång med en konsekvent strategi och kultur

I en tid då många företagsledningar idag ständigt trummar in hos personalen allt som förändras, har Telus ledning gjort det till en kärnfråga att hela tiden påminna medarbetarna vad som är tidlöst och konstant. Strategin har varit mycket lyckosam. Idag ligger man i topp för jämförbara organisationer vad gäller tillväxt, kund- och medarbetarnöjdhet.

TRENDER & ANALYS

8 trender som förändrar spelreglerna för lärande och utveckling Jämfört med den utveckling som skett i våra privatliv med sociala medier, appar och personlig teknik ligger många organisationers strukturer för lärande långt efter. För att skapa dynamiska verksamheter i en komplex värld kommer det att behövas betydligt mer attraktiva, lättanvända och flexibla system för lärande. Detta är särskilt angeläget eftersom kunskap inom många områden idag kan sägas vara färskvara. Att hålla sina kompetenser levande är därför angeläget både för oss som individer och för organisationer. I vår omvärldsbevakning på Insightlab har vi identifierat åtta trender som kan förväntas prägla utformningen av nästa generations plattformar för lärande:

En allt större del av innehållet skapas av användarna själva. Forskning (bland annat den så kal�lade 10-20-70-modellen) visar att en stor del av lärandet sker informellt, här och nu och tillsammans med andra. Att möjliggöra enkel spridning av kunskap människor emellan utan central inblandning kommer vara en av nycklarna i framtidens ekosystem för lärande. Nästa steg i denna utveckling kan tänkas bli att de som bidrar med innehåll på olika sätt belönas (jämför Spotifymodellen med en royalty för varje spelning för den som laddat upp en egen låt).

Mobila lösningar.

Studie efter studie visar att vi använder vår mobil i allt större utsträckning – så även för lärande. Lärande via mobilen ställer också nya krav på hur information och kunskap förpackas. Personer som är experter på att designa mobila ”lärupplevelser” kommer därför att vara starkt efterfrågade. Det måste vara lika enkelt och naturligt att lära som det är att gå in på Facebook, Instagram eller Spotify.

Abonnemangs-/SaaS-lösningar istället för att utveckla själv. Många organisationer har länge försökt skapa sitt eget utbildningsinnehåll. Anledningarna att fortsätta med detta minskar i takt med att det finns allt fler molnbaserade tjänster som levererar uppdaterat innehåll inom alla tänkbara områden.

Thomas Nyberg Chefredaktör

Sammankopplande av olika plattformar.

De flesta organisationer har idag en vildvuxen flora av system och plattformar där kunskap, kurser, dokument, dokumentation, erfarenhetsutbyte osv finns tillgängliga. Problemet är att dessa system sällan är integrerade och därför svåra att hitta i. Effekten är att vi ofta söker lösningar på egen hand – via exempelvis Google. Att skapa en enda ingång till ”ekosystemet” och göra det lätt för var och en att komma åt exakt det de behöver är en av de stora utmaningarna framöver.

Skräddarsytt innehåll. Man pratar idag om tre krav på moderna lärsystem: ”just-in-time”, ”just-for-me” och ”justenough”. Stordata och prediktiv analys gör det möjligt att skapa ekosystem för lärande som, baserat på dina preferenser, lärhistorik och aktuella utmaningar i realtid levererar det du behöver (utan att du kanske själv vet om det). Skifte från kurser med kunskap som kan vara bra att ha till mikrolärande som direkt går att omsätta i praktiken. Mobilt lärande i kombination med en upplevd tidsbrist ställer allt högre krav på att innehåll görs tillgängligt i allt mindre bitar och i olika format. Ledordet för lärande blir allt mer att det jag lär mig ska kunna användas här och nu, inte sen.

Medarbetarnas egna preferenser styr. Utbildningsinsatser och kursutbud har historiskt varit utformade för att tillgodose organisationens behov. Detta är en vettig utgångspunkt i en förutsägbar värld. Men lärandet är som bekant inte bara till för att kunna fullfölja befintliga planer och arbetsuppgifter på ett effektivt sätt, utan också för att öppna upp för utveckling framåt, en utveckling som dessutom blir allt svårare att förutspå. Allt mer av lärandet och kunskapsinhämtningen kommer därför att behöva ske utifrån medarbetarnas aktuella utmaningar, intressen och talanger. Att släppa lärandet fritt (som bland annat Pixar gjort) innebär att organisationer öppnar upp för nya impulser, utvecklingsidéer och initiativ som är svåra att planera för.

Virtuella lärupplevelser.

Ett av de områden där utvecklingen nu sker snabbt är 3D-teknologi. Förutom piloter är det allt fler yrkesgrupper som kommer att lära sig i virtuella miljöer. Redan idag finns sådana tillgängliga för militärer, sjukvårdspersonal och säkerhetsansvariga.

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:4 2015

CBD Marketing erbjuder virtuella praktikplatser

HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Henrik Ahl Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik ForsAndrée, Mats Frick, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Priyanka Aich. Beställningar: 08-587 624 00 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Skeppsbron 38, 111 30 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

Praktikplatser och ”internships” för studenter är ett populärt sätt att skapa relation med potentiella medarbetare. Att vara på plats i företagets lokaler har hittills varit en självklarhet. Men inte längre. Chicago-baserade kommunikationsbyrån CBD Marketing har börjat prova att erbjuda virtuella praktikplatser. Förutom att det nya greppet har givit företaget publicitet så har man kunnat välja praktikanter från hela USA istället för som tidigare lokalt. Man har också tagit fasta på utvecklingen där allt fler arbetsuppgifter kan utföras oberoende av tid och rum.

Tips för att genomföra virtuellt praktikarbete Enligt Liz Brohan, co-CEO för CBD Marketing, finns det några saker de har lärt sig och tipsar andra som vill prova virtuella praktikprogram: • Samarbeta med valda universitet och högskolor för att få hjälp med att komma i kontakt med rätt kandidater. • Se till att praktikanterna arbetar med tydliga och strukturerade projekt som har tydliga mål och som kan genomföras på distans och med hjälp av onlineresurser. Låt gärna projektet löpa över en termin. Sätt datum för en tydlig slutleverans (presentation, rapport etc). • En arbetsinsats om 15 timmar per vecka verkar vara en bra nivå. • Se till att betala en marknadsmässig ersättning och inte utnyttja det faktum att många söker arbetslivserfarenhet. • Ha en person som är tydligt ansvarig för arbetet och som kan sköta den löpande kontakten och fungera som bollplank och coach. Det bästa är att boka in regelbundna avstämningar med var och en.

HR&Leadership Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 6 delrapporter per år innehåller tjänsten ett onlineverktyg (www.insightonline.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insightlab Kompetensförsörjning – Onlinetjänst (www.insightonline.se) med de mest effektiva verktygen för att attrahera och behålla rätt personal. Enklare vardag™ – Onlinetjänst med verktyg och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Utvecklande ledarskap – Onlinetjänst för chefer med verktyg för ett modernt ledarskap. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

• Se till att praktikanterna har de resurser de behöver för att göra sitt jobb (dator, internet, Skype-uppkoppling etc.). Enligt Brohan är denna form av praktik ett mycket bra sätt att hitta de personer som klarar att ta ansvar, jobba självständigt och ta egna initiativ. Källa: Adage; http://adage.com/article/small-agency-diary/virtual-internships-a-solution-hiring-millennials/299289/

STRATEGISK HR

Kanadensiska telekomföretaget Telus når framgång med en konsekvent strategi och kultur När Darren Entwistle tog över som CEO på Telus år 2000 var bolaget en instabil mix av två sammanslagna bolag. Sedan dess har bolaget genomgått en påtaglig transformation. Omsättningen har dubblats (från 4,5 Mdr USD till 9,2 Mdr USD) och man är dessutom det bolag som har ökat sitt marknadsvärde mest. Vidare ligger man i topp vad gäller kundnöjdhet. Man har också de hösta värdena för medarbetarnöjdhet i världen för ett bolag av denna storlek enligt det globala HR-konsultföretaget Aon Hewitt. Man har med andra ord en urstark position totalt sett. Så hur har denna förändring varit möjlig? Nyckeln enligt bedömare som analyserat bolaget ligger i att man sedan år 2000 har följt en konsekvent plan för både sin strategi och kultur och dessutom länkat dem samman.

Den strategiska riktningen

personligen tusentals av medarbetarna och diskuterade hur de såg på bolagets framtid och vad som var viktigt för dem. Ur dessa diskussioner växte fyra kärnvärden fram: • • • •

Att få verksamheten att växa Mod att skapa nytt och förnya Teamarbete och laganda En vilja att omfamna förändring

Darren Entwistle fattade tidigt det strategiska beslutet att Telus skulle satsa på mobila nätverk och innehållstjänster. Då var det många som tvivlade på den nya riktningen eftersom dessa marknader fortfarande var i sin linda. Men, de sammanlagt sex områdena man valde att fokusera på gäller än idag. Denna tydlighet har i sig bidragit starkt till en engagerad och lojal arbetsstyrka. Genom att hålla fast vid riktningen har ledningen skapat en trovärdighet och förtroende hos personalen som gör att kortsiktigt tuffa beslut accepteras och stöttas. Riktningen ligger fast och det finns en stor enighet om att den är rätt för bolaget.

Dessa kärnvärden lät man sedan genomsyra alla beslut och processer. Bland annat gjorde man om prestationsutvärderingarna så att hälften av utfallet baseras på hur väl de anställda omsätter värderingarna i praktisk handling. Man införde också ett program kallat Bravo där medarbetarna fick uppmärksamma varandra. En annan viktig del var ett åtagande att bidra till de samhällen där man verkade. Med olika CSR-relaterade program har man lyckats skapa ett starkt engagemang hos både personal, kunder och allmänhet.

I boken ”Great Leadership Creates Great Workplaces” refererar författarna Jim Kouzes och Barry Posner till undersökningar som visar att medarbetare är uppåt 40 procent mer engagerade om de upplever att ledningen har en tydlig riktning och vision för verksamheten. En vanlig kritik mot företagsledningar bland personalen är just att de inte har någon tydlig linje och ständigt hoppar på nya modenycker.

De fyra kärnvärdena har legat lika fast under dessa 15 år som den strategiska inriktningen. För att upprätthålla kraften i den nya riktningen skickade Darren Entwistle varje vecka ett nyhetsbrev som lyfte fram exempel på att framsteg gjordes mot de nya målen. Han genomförde även återkommande stormöten med personalen för att kommunicera riktningen och för att fånga upp signaler på det som inte fungerade.

Den kulturella riktningen

Beslutsmodellen ”Fair Process”

Parallellt med att lägga om den strategiska riktningen initierade även Darren Entwistle en transformation av kulturen. En av de viktigaste komponenterna i denna var att skapa en stark känsla av ägarskap och ansvar hos varje medarbetare. Idag är fler än 75 procent av de över 40.000 medarbetarna dessutom delägare. För att mejsla fram grunden i den nya kulturen mötte Darren Entwistle

För att försäkra sig om medarbetarnas stöd införde man också en ny beslutsmodell kallad ”Fair Process” som innebar att alla som påverkades av ett beslut skulle få chans att dela med sig av sina idéer, tankar och eventuella invändningar innan det fattades.

HR&LEADERSHIP:BRIEFINGNR:4 NR:22015 2015 HR&LEADERSHIP:BRIEFING

Att leda i en föränderlig värld Många har haft invändningen att det är svårt, och kanske inte heller klokt, att behålla en strategisk riktning samtidigt som omvärlden förändras i snabb takt. I Telus fall har den tydliga strategin inte inneburit att man blivit rigida. Vad de sex strategiska områdena fylls med diskuteras fritt och öppet på två årliga träffar med samtliga chefer. Dessa träffar kallas ”strat check” och handlar mycket om att för-

stå vad som sker i omvärlden och hur konkurrenter och kunder agerar. Då många företagsledningar idag ständigt trummar in hos personalen allt som förändras, har Telus ledning gjort det till en kärnfråga att hela tiden påminna medarbetarna om vad som är tidlöst och konstant. Källor: http://www.strategy-business.com/ article/00360?gko=32975; https://en.wikipedia.org/wiki/Telus

Studie från Formel 1: mycket innovation och framgång går inte hand i hand

En studie bland 49 stycken Formel 1-team visar att det som förändrar och utvecklar mest inte är det som når störst framgång på banan. Det är forskare från Ohio State University, LUISS University in Rome, City University of London och Arizona State University som har studerat hur mycket de olika Formel 1-teamen har förändrat och jämfört det med resultaten i loppen. Inom Formel 1 introduceras varje år nya bestämmelser kring bilarnas utformning, teknik och prestanda. Det kan därför vara frestande att försöka anpassa sig och utnyttja de nya reglerna maximalt för att nå fördelar jämfört med konkurrenterna. De fyra forskarna kunde i sina studier ganska snabbt konstatera att de som förändrat och innoverat mycket, inte var de som var mest framgångsrika. De som över tid nådde störst framgång var istället de som gjorde små och gradvisa förändringar. I studien konstateras också att för mycket innovation på kort tid i komplexa system (som Formel 1 och de flesta verksamheter idag är) är riskfyllt. Ändrar du i någon del av kedjan får det ofta negativa följdeffekter i en annan del av verksamheten. Den stora risken enligt en av forskarna, Jaideep Anand, är att höga chefer fattar besluten utan att vara medvetna om effekterna i de operativa delarna av systemet. I Formel 1 kan det handla om att en i och för sig tekniskt överlägsen lösning tar tid för förarna att anpassa sig till och bemästra. Deras råd är därför att göra gradvisa förändringar i en takt som stärker helheten snarare än att snabbt förändra någon del bara för att det är möjligt tack vare en regeländring eller att ny teknik råkar finns tillgänglig. Källa: http://www.management-issues.com/news/7092/too-much-innovation-doesnt-pay-dividends/

INTERNATIONAL BRIEFING

Nike’s strategy for learning and talent management

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur A central guiding philosophy at Nike is that employees need to grow as fast (if not faster) than Fast Company the company itself. To fuel its ambitious expanFinancial Times sion plans, Nike believes in developing its current employees to their full potential, as per Monique Forbes Matheson, VP and chief talent officer at Nike. To Harvard Business Review be able to do this and to close its talent gaps, the company makes a special effort to connect HR Magazine employee learning and development with succesHRM Asia sion planning. Through its in-house programme called Make Moves Matter, Nike is attempting to: Inc. Management Today• Assess what skills an employee needs and what McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business In a globalised world, where employees are Training Journal expected to co-create value for customers, it is Wall Street Journal crucial that employees think and ideate independently, say Harvard professor Dr. Francesca Gino Wired and UNC Chapel Hill professor Dr. Bradley Staats. To make this possible, employers need to redeWorkforce sign jobs in a manner that will give employees Business Today India more ownership of: Business Week • Their identity: Through planned activities, have your employees reflect on who they are, what’s The Economist important to them, and how they can let their Entrepreneur individuality shine through the work they do. Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Machines are here to stay and companies (not just HRM Asia digital ones) must embrace it as a management tool if they wish to stay competitive, claim Dorian Inc. Pyle, data expert at McKinsey and Cristina San Management TodayJose, principal at McKinsey. Machine learning is McKinsey Quarterlybased on complex algorithms that can learn and process vast amounts of data, making it a perfect New York Times partner for big data analytics. Here are just some ways in which machine learning can bolster orgaPeople Management nisational performance: Sloan Management Review • With the help of machine learning, managers Strategy & Business can create analytical/predictive models that can

their current position enables them to learn. • Emphasise individual employee talent development instead of a generic corporate university approach. • Help employees attain their personal career goals and transition from role to role as desired. • Develop the kind of employees who will help the company grow and embody its vision and mission.

Source: CLO Media http://www.clomedia.com/articles/6377-nikes-andre-martinjust-learn-it?interstitial=ss072015

Encouraging employees to become “self-leaders” • Their time: Give your employees more autonomy over their time so they can decide how and when they need to complete tasks. This improves engagement as well as commitment levels, say Gino and Staats. • Their tasks: Specify work outcomes but enable employees to continually improve work processes as well. This builds a sense of accountability and improves individual performance.

Source: Harvard Business Review https://hbr.org/2015/06/developing-employees-who-think-forthemselves

Do you have a strategy for machine learning?

help identify top performers as well as employ6

ees with potential who could be turned into star employees with appropriate training. • It can help managers optimise and streamline organisational performance and anticipate process failures including supply chain breakdowns. • HR managers can deploy machine learning to help scan through resumés and applicants without the attendant human bias or fatigue.

Source: McKinsey http://www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_ Telecoms_Internet/An_executives_guide_to_machine_ learning?cid=Digital-eml-alt-mkq-mck-oth-1507

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:4 2015

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur of change management, HR needs to be able to Fast Company morph into roles as necessary. Since demands on HR can be unpredictable, a flexible approach Financial Times makes it possible for HR to adapt to needs with Forbes more agility. The trade-off is between efficiency gains vs. responsiveness to demand, and it can Harvard Business Review be a complicated trade-off that executives must HR Magazine carefully analyse before choosing either approach. HRM Asia Source: Executive Board https://www.executiveboard.com/blogs/should-hr-beInc. organized-for-efficiency-or-flexibility/?business_line=humanresources Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review on the basis of peer relationships. Employees have high levels of autonomy and accountability Strategy & Business and power is distributed evenly throughout the Training Journal company. Wall Street Journal • Purpose: Teal organisations prioritise agility and responsiveness over rigid plans, targets and Wired budgets. Workforce • Wholeness: Teal organisations encourage employees to attain self-actualisation, express Business Today India themselves fully, and embrace all facets of their Business Week personality. The Economist Source: Strategy+Business http://www.strategy-business.com/article/00344 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine so they work with a sense of purpose and clarity. • Intellectual experience: Hiring the right kind of HRM Asia employees who are not only talented but will also Inc. fit into Airbnb’s culture. • Virtual experience: Enabling and maximising Management Today collaborative work across the world with the help McKinsey Quarterly of technology. • Aspirational experience: Being transparent New York Times with information and company decisions. People Management Source: Forbes Sloan Management Review http://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2015/07/21/airbnbs-chief-human-resource-officer-becomes-chief-employeeexperience-officer/ Strategy & Business Training Journal

Efficiency or flexibility – the HR bind HR is a big part of any organisational change management initiative. When it comes to organising HR to lead this change, executives are usually faced with two options: organise HR for efficiency or organise it for flexibility. Both approaches have their own merits, say researchers. Organising for efficiency entails HR managers having clearer roles, more certainty about their area of expertise, and a reduction in work duplication. However, executives who prefer to organise for flexibility argue that during the process

Moving towards TEAL Management Organisational disillusionment is a real phenomenon. Surveys repeatedly indicate that employees perceive workplaces to be dull and tedious places where they find little to no motivation or engagement. A new form of management is emerging that seeks to address this yearning for meaning and purpose among employees and executives alike, claims Frederic Laloux, author of Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. This new system is called Teal Management, and it has the following attributes: • Self-management: Teal organisations operate

Creating an outstanding workplace experience for employees Companies that routinely rank as being great places to work have a sincere focus on improving the overall employee workplace experience, says Mark Levy, Global Head of Employee Experience at Airbnb. Workplace experience is a big deal at Airbnb and there is a relentless eagerness to design an extraordinary experience for its employees, says Levi who prioritises five parameters: • Physical experience: Having flexible workspaces that allow for quiet individual work as well as teamwork. Also, great food! • Emotional experience: Giving employees the opportunity to do work that they find meaningful

SVENSKA FRAMGÅNGSEXEMPEL

Annika Lagerhorn Dela är ordet för dagen The Pirate Bay var något på spåren när de gjorde det möjligt för människor att, visserligen olagligt, dela med sig av digitalt material. Delande har blivit en växande trend. Det nystartade företaget Workaround vill att arbetsgivare ska börja dela med sig av outnyttjade lokaler. Försvarsmakten delar på anställningar med andra företag. Industriföretag delar erfarenheter i projektet Den Svenska Flaggskeppsfabriken. Om detta och mer kan du läsa på det här uppslaget. Annika Lagerhorn, Redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Den Svenska Flaggskeppsfabriken – industriföretag lär av varandra Erfarenhetsutbyte ökar konkurrenskraften och skapar tryggare jobb. Det är tanken bakom projektet ”Den Svenska Flagg-skeppsfabriken”. Projektet är ett samarbete mellan Teknikföretagen, IF Metall och ett antal industriföretag, bland andra Bombardier, Siemens, Scania och Astra Zeneca. – Hur ska vår verkstad se ut om fem år? Det handlar om logistik, men också om att höja kompetens och flexibilitet hos medarbetarna för att lättare kunna växla mellan olika uppgifter, säger Jonas Cederroos, produktionsteknisk chef på Bombardier i Västerås, till tidningen Dagens Arbete. Företagen är indelade i grupper med deltagande företag som inte konkurrerar med varandra. Projektet följs av en forskare och en handbok med framgångsexempel kommer att tas fram. – Vi letar framgångsfaktorer som sedan kan föras över till inte minst små och medelstora företag, säger projektledaren Inken Faber. Källa: Nu ska bra företag bli ännu bättre, Hans Strandberg, Dagens Arbete, 2015-06-01, http://da.se/2015/06/nu-skabra-foretag-bli-annu-battre/

Försvarsmakten delar anställningen med andra företag Sedan 2013 samarbetar Försvarsmakten och IBM i ett projekt som går ut på att rekrytera unga och dela på anställningen. IBM erbjuder sig att anställa deltidssoldater och ge dem möjlighet att kallas ut i militärtjänstgöring. I utbyte får IBM gratis kompetensutveckling inom bland annat ledarskap av Försvarsmakten. På senare tid har Försvarsmakten utökat samarbetet med fler arbetsgivare, som CGI, Viasat och ett par bemanningsföretag. Ett sådant bemanningsföretag är Military Work som har specialiserat sig på att anställa deltidssoldater och matcha mot arbetsmarknaden. Företaget har för närvarande över 600 anställda. – Egenskaper som social kompetens

och stresshantering övas upp och utvecklas i tjänstgöring inom Försvaret. Förmågan att ställas inför en uppgift och ta initiativ. En 24-åring som representerat Sverige i en afghansk by har fått med sig kunskaper som många företag behöver, säger företagets VD Mikael Karlsson, som också själv är deltidssoldat, till tidningen Kollega. Enligt ett riksdagsbeslut från 2012 ska huvuddelen av Försvarsmaktens soldater och sjömän vara tidvis tjänstgörande, och därmed ha en annan huvudsaklig arbetsgivare än Försvarsmakten. Källa: Försvaret - den nya arbetsförmedlaren?, Gabriella Westberg, Kollega, 2015-06-29, http:// www.kollega.se/forsvaret-den-nya-arbetsformedlaren

Skistar samarbetar med sommarföretag i rekryteringen Företaget Skistar, som anställer 1700 säsongsmedarbetare varje år till sina anläggningar i fjällen, samarbetar sedan flera år tillbaka med typiska sommarföretag i rekryteringen av personal. Under sommaren har representanter från Skistar åkt runt och presenterat företaget på bland annat Gröna Lund, Astrid Lindgrens värld och Böda camping. Partnerföretagen är sedan inbjudna till Skistars anläggningar i vinter för att hålla informationsmöten och träffa personalen där. – Vi är väldigt positiva till att arbeta med andra företag på det här sättet. Vi har det gemensamt att vår personal är utåtriktad och bra på att ta hand om gäster. På det sättet liknar verksamheterna varandra, säger Camilla Sundqvist, personalkoordinator på Skistar Sälen, till tidningen Besöksliv.

Enligt henne ger samarbetet fördelar för båda parter. Rekryteringsansvariga får träffa personalen i deras arbetsmiljö och kan få direkta referenser. Urvalsprocessen blir på så sätt mer träffsäker. Skistar samarbetar även med andra fjällföretag om någon medarbetare vill ha variation. – Vi är glada att kunna erbjuda så många ungdomar ett steg in på arbetsmarknaden. På kort tid lär de sig mycket och får en bred erfarenhet, säger Camilla Sundqvist. Källa: Så löser Skistar sitt personalbehov, Maud Lindholm, Besöksliv, 2015-08-05, :// www.besoksliv.se/artikel/sa-loeser-skistar-sittpersonalbehov-66715

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:4 2015

Workaround vill att du delar med dig av arbetsplatsen Många arbetsgivare har numera aktivitetsbaserade kontor. Men fler idéer är på gång om hur kontorsytor kan utnyttjas så effektivt som möjligt. Det nystartade företaget Workaround har som affärsidé att arbetsgivare ska kunna utnyttja tomma lokaler genom delande och därmed få intäkter på uthyrning. – Vår idé är att få upp resursutnyttjandet av kontors- och möteslokaler. Som Airbnb eller Uber men för arbetsplatser och konferenslokaler. Idag ligger nyttjandegraden för konferenslokaler och kontorsplatser på 30 procent. Uppvärmning av tomma lokaler är ett enormt resursslöseri och det finns stora miljövinster att göra, säger Workarunds VD Rikard Hegelund till tidningen Miljöaktuellt.

vill hyra ut lokaler och hyresgäster. Enligt Rikard Hegelund är den största utmaningen att få till den beteendeförändring som krävs för att öka utnyttjandet av lokaler och arbetsplatser. Källa: Är svenska startup-bolaget Workaround nästa “Uber”-succe?, Mikael Salo, Miljöaktuellt, 201507-01, http://miljoaktuellt.idg.se/2.1845/1.632934/ workaround-sveriges-nya-uber-succé

Workaround kommer att fungera som kontaktförmedlare mellan fastighetsägare som

Good Malmö ska ge unga Malmöbor jobb Good Malmö är ett projekt som har startas av David Polfeldt, VD för spelbolaget Massive Entertainment. Idén med projektet är att företag som ansluter sig ska ge en person anställning under ett års tid. Målet är att de unga som anställs ska komma in på arbetsmarknaden och knyta kontakter som kan ta dem vidare i karriären. Ytterligare ett mål är att de anslutna företagen ska hitta kompetens i andra kanaler än de traditionella. – Det är här är riktiga jobb och det handlar om unga Malmöbor som ska få en chans att bygga sitt eget nätverk, säger David Polfeldt. Han menar att avståndet mellan det etablerade och det oetablerade Malmö växer och att något måste göras. Hittills har ett 20-tal arbetsgivare anslutit sig och förhoppningen är att 150 företag är anslutna i september när projektet drar igång.

Huawei skickar svenska telekomstudenter på utbildningsresa till Kina

Good Malmö är ett samarbete mellan näringslivet i Malmö, organisationen Uppstart Malmö, Malmö stad och Arbetsförmedlingen. Källa: Med mål att anställa unga, Ellen Frostell, Entreprenör, http://www.entreprenor.se/nyheter/medmal-att-anstalla-unga_617923.html

För tredje året i rad har Huawei genomfört studenttävlingen Telekomtalang. Tävlingen går ut på att högskolestudenter i Sverige ger förslag på hur fler unga ska attraheras till telekomsektorn. De tio studenter som vinner får åka på en resa i två veckor till Beijing och Shenzhen för att uppleva Kinas kultur, lära sig mer om landets telekomsektor och Huaweis verksamhet. Studenterna får också till uppgift att dokumentera sin resa och presentera detta för andra studenter när de kommer hem. – I år firar Huawei sitt 15:e verksamhetsår i Sverige, som är en av de viktigaste marknaderna i telekomvärlden. Den erfarenhet och kompetens som finns i regionen är enorm. Vi vill bidra till att den ska bli ännu starkare och skickar därför tio lovande teknikstudenter till Kina för inspiration, utbildning och kulturellt utbyte. Det är ett av våra bidrag till att säkerställa att Sverige behåller sin topposition inom telekom, säger Wells Li, Sverigechef för Huawei. Källa: De är Sveriges största telekomtalanger, Daniel Åhlin, Telekom idag, 2015-06-24, http://telekomidag.se/de-ar-sveriges-storstatelekomtalanger/

KOMPETENSFÖRSÖRJNING

MANAGEMENTMODELLER

Annika Steiber, forskare och föreläsare:

”Silicon Valley-modellen är bättre anpassad till en komplex värld” Annika Steiber

Lästips! ”Googlemodellen – Företagsledning för kontinuerlig innovation i en snabbföränderlig värld”, Vinnova 2014. Boken finns att köpa eller ladda ner gratis som pdf hos Vinnova. Den finns även i engelsk version på Amazon utgiven av Springer. I slutet av 2015 kommer Annika Steiber att ge ut nästa bok, ”The Silicon Valley Model – Management for Entrepreneurship”. Boken kommer att ges ut av Springer och finnas tillgänglig hos Amazon.

Nya bolag som Google, Facebook och LinkedIn leder sina verksamheter på ett sätt som påtagligt skiljer sig från traditionella företag. En ny managementmodell har vuxit fram som är bättre anpassad efter dagens snabbföränderliga, komplexa och osäkra värld. Det säger Annika Steiber som tillsammans med en forskarkollega har studerat Google och de andra heta bolagen från insidan i Silicon Valley. Här berättar hon vad som karaktäriserar denna nya modell som hon kallar för Silicon Valley-modellen.

Du och din forskarkollega drog slutsatsen att Google styrs enligt en ny managementmodell. Vad har ni upptäckt? – Vi tror att Google är nästa Toyota. Toyota studerades på 80- och 90-talen. Nu i informationseran är det Google som studeras. Men själva Googlemodellen är inte unik. Företag som Facebook, LinkedIn och Tesla tänker på liknande sätt. När vi upptäckte att fler företag än Google använder sig av den nya managementmodellen blev den ännu mer intressant. Den är större än endast ett företags modell.

Vad karaktäriserar modellen? – Företagen har utvecklat en managementmodell som är väl vald för en snabbföränderlig värld, med korta produktlivscykler och en komplex och osäker miljö där man behöver experimentera sig fram. Modellen karaktäriseras bland annat av en mycket aktiv och involverad toppledning med hög kompetens i både teknikutveckling och produktutveckling. De kan därför ställa rätt frågor i organisationen och tolka trender. Den karaktäriseras också av ett starkt fokus på snabbhet, flexibilitet och innovation parallellt med kärnverksamheten. För att detta skall vara möjligt kräver modellen också entreprenöriella personer. Dessa företag söker alltså aktivt efter den typen av medarbetare.

Vad är typiskt för de entreprenöriella personer som de söker? – De är ofta unga människor som har både hög teknisk kompetens och affärskompetens, men som också är väldigt entreprenöriella i sin läggning. De är kollaborativa och trivs med att jobba i team. De drivs av att vara med i något större, att förändra världen. Det går inte riktigt att sätta in dem i en traditionell organisation med hierarkier

och tydliga ansvarsområden. De nya företagen vänder på det. De konstaterar att de behöver den här typen av personer och anpassar organisationen efter dem. Organisationerna är platta även om företagen har så många som 55 000 anställda, såsom Google. Viss temporär hierarki behövs men företagen försöker hela tiden hitta ett optimum och delegerar så mycket beslutsfattande som möjligt. Det uppfattas som ett organisatoriskt misslyckande om beslut behöver pressas uppåt. Företagen har en kultur som betonar individuell frihet där alla förväntas bidra till företaget och till utveckling, inte bara de medarbetare som jobbar inom R&D eller top management.

Om man jämför den här nya modellen med tidigare modeller, som Total Quality Management och Lean, vilka likheter och skillnader finns? – Lean har liknande filosofiska grundprinciper, till exempel ett tydligt ledarskap och problemlösning som pushas ner till varje nivå. Alla är med, alla deltar och får också utbildning i att jobba med problemlösning. Hos Google och de andra nya bolagen är beslut databaserade, man använder statistik och undersöker avvikelser – här finns likheter med kvalitetsrörelsen. Lean och TQM lägger stor vikt vid kunden, men de fokuserar främst på befintlig kund och uttalade problem. Silicon Valleymodellen fokuserar mer på icke uttalade problem, sådant som kunden ännu inte har upptäckt. Det innebär större språng, en mer radikal utveckling. Silicon Valley-modellen handlar också om digitalisering till skillnad från de tidigare modellerna. – En annan skillnad är synen på processer. Inom kvalitetsrörelsen fokuserar man på att skapa och förfina processer. Målet är att minimera avvikelser eftersom de utgör kvalitetsproblem. I Silicon

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:4 2015

Kort om Annika Steiber Annika Steiber är civilingenjör i industriell ekonomi från Chalmers och teknologie doktor specialiserad på Corporate Innovation och Management i en digital era. Hon har varit verksam inom den högteknologiska industrin i arton år. Under 2010 genomförde Annika Steiber och forskarkollegan Sverker Alänge en unik forskningsstudie på Googles huvudkontor i Silicon Valley. 2012 disputerade hon med en avhandling om Googles managementmodell och innovationsförmåga. För närvarande arbetar Annika Steiber som forskare, företagsrådgivare och föreläsare.

Valley-modellen ogillar man processer. Vissa processer behövs, men om företaget är verksamt inom en snabbföränderlig miljö kan man inte lägga alltför mycket fokus på att förfina processer. Här behövs kompetens i att se vad som bör systematiseras och inte.

I din bok om Google nämner du skurvor. Skulle du kunna förklara? – Den klassiska s-kurvan beskriver livscykeln för en produkt eller ett affärsområde. I början går det långsamt, därefter tar det fart och sedan dör produkten eller affärsområdet och ersätts av något nytt, en ny s-kurva tar vid. Många företag väntar tills de är på väg nerför s-kurvan innan de startar upp en ny produkt eller ett nytt affärsområde. Man måste hitta nya s-kurvor tidigare. Det är svårt att hantera olika produkt- eller affärsområdescykler parallellt. Det finns alltid en risk med nya produkter och i synnerhet nya affärsområden. Karaktäristiskt för Silicon Valleymodellen är att företagen är ”ambidextrous”. De arbetar hela tiden med parallella tidsdimensioner. De klarar av att hantera nya projekt med medel- och hög risk samtidigt som de driver den vanliga verksamheten. Och visst, ett företag som går bra klarar detta lättare, men det tar inte bort det faktum att du måste göra det här. Annars blir verksamheten ett sjunkande skepp och situationen mer kostsam.

Du skriver också i boken att skurvorna är brantare idag? – Ja s-kurvorna har blivit brantare. Med teknikutvecklingen drivs nya lösningar ständigt fram vilket innebär en kortare livstid för produkter och affärsområden. Samma problem löses på helt nya sätt. Därför får digitaliseringen så extrema effekter.

Många chefer och HR-ansvariga är ”modelltrötta”. Men du menar att modeller har stora fördelar? – Modeller snabbar på spridningen av nya sätt att leda och styra verksamheter. Om man jämför en organisationsmodell med en produkt så förenklas spridningen om man ”paketerar” den. Annars är det enbart via människor som byter jobb som modellen kan föras vidare, och det går inte snabbt. Rörligheten från Silicon Valley är inte så stor även om det på senare tid har blivit vanligare att svenska företag anställer personer med erfarenhet därifrån. Enda sättet för den här typen av information att spridas snabbare är som modeller via konsulter, forskare, branschorganisationer och standardiseringsorgan. Men jag vill höja ett varnande finger till HR och företagsledningar. Fundera på vad den egna organisationen har för utmaningar och se vad som passar er. Trender hjälper till att sprida modeller men det innebär inte att alla ska hoppa på trenden.

Vilka verksamheter kan dra nytta av Silicon Valley-modellen? – I första hand internet- och mjukvarubolag men tänket kommer allt mer även inom traditionell industri eftersom mjukvara blir en allt viktigare del av industrin. Ett exempel är biltillverkaren Tesla som jobbar på samma sätt som Google – och Google som tänker likadant vid utvecklingen av en förarlös bil. Skyddet, ”det här gäller inte för vår bransch”, finns inte längre.

Kan du ge exempel på företag som inte är internet- och mjukvarubolag som tänker på det här sättet?

ler ha koll på vad som händer därute och sprida riskportföljen. I forskningsprojektet har vi studerat Ericsson, Volvo, Electrolux, GM, Philips, Ikea, SEB, och Lantmännen och fler och vi ser samma trend där. De försöker påskynda innovationsarbetet och förstå vad som händer genom att involvera fler aktörer utanför företaget och fler medarbetare inom företaget. Många principer hos Facebook, Google och de andra internetbolagen kommer alltså mer och mer även inom traditionella bolag.

Vilka råd skulle du vilja ge till chefer och HR-ansvariga framöver? – Jag tror att vi måste försöka överbrygga gapet mellan det klassiska ”corporate” och ”startup-människorna”. Entreprenörerna finns ofta utanför de större företagen men man kan inte bara samarbeta med dem. HR måste fråga sig: Hur kan vi få in entreprenöriella personer i organisationen? Det traditionella sättet att rekrytera och hantera CV:n leder ofta till att man inte vågar anställa personer utan rätt utbildning, det vill säga det blir corporate-människor som anställs till corporate-positioner. Men företag kommer generellt att behöva mer entreprenörskap i organisationen och HR måste fundera på hur företaget skall attrahera och behålla dessa personer över tiden. Det är dock viktigt att förstå att entreprenörskap för vissa personer kan innebära ständigt förfinade befintliga verksamhetsprocesser och för andra nästa disruptiva produkt. Det är bara olika grad av innovationshöjd som kommer från de olika medarbetarna. Även på Google finns medarbetare som är mer intresserade av att förfina processer och arbeta med existerande problem. Det kommer alltid att finnas två grupperingar och arbetsgivare ska vara rädda om båda för bolaget måste både utveckla nytt och skala sin verksamhet, det vill säga vara ambidextrous. Hur pass entreprenöriell en person är kan också variera under olika faser i livet. För en del kan entreprenörsandan vara lite lägre när de har småbarn och högre under andra faser.

– Jag är involverad i ett stort forskningsprojekt om öppen innovation. Öppen innovation är ett svar på behovet av att accelerera upp hastigheten i innovationsarbetet. Det gäl-

KRÖNIKA

Kreativitet eller kontroll? – spelutvecklaren Valve väljer väg Chefslösa organisationer är fascinerande som teori, men fungerar det i verkligheten? Tidigare har organisationer experimenterat med självstyrande team, medbestämmande och platta strukturer men det som är nytt är företag som faktiskt löper linan ut och avskaffar hierarkier helt och hållet. Ett av de mest framgångsrika är spelföretaget Valve från USA.

Valve Corporation är ett de ledande globala företagen inom spelbranschen och utgör på många sätt ett ovanligt eller rent av osannolikt exempel på hur man kan organisera ett företag. Sättet Valve arbetar på går på tvären mot konventionell visdom om hur organisationer bör uppföra sig, men ändå fungerar företaget väldigt bra. Valve grundades 1996 av två före detta medarbetare från Microsoft och har i nuläget cirka 400 anställda. Företaget står bakom succéspel som Half-Life och Counterstrike, världens största spelportal Steam samt utvecklingsplattformen Source som ger spelare möjligheten att ”modda” sina spel. Företaget värderades 2014 till två miljarder dollar och intäkterna per anställd är högre än motsvarande för Google, Amazon eller Microsoft.

Chefslöst för att befria kreativiteten Om största delen av värdet skapas i det kreativa beteendet hos medarbetarna finns det egentligen inte så mycket att hämta från traditionella, hierarkiska organisationer. Poängen med hierarkier och byråkrati är att leverera samma saker om och om igen med

jämn kvalitet, låga kostnader och förändringar i små steg över tiden. Det som gäller i spelbranschen är att vara först och att snabbt knyta in nya produkter i positiva spiraler av kreativt arbete. Hierarkiskt ledarskap står i vägen för dessa processer eftersom detta skapar kreativa flaskhalsar i toppen. Det finns starka incitament att satsa på det invanda och trygga när man kommer upp på ledningsnivå.

Mats Frick

Spelkultur som organisationsprincip Valve som företag skapades för att kunna attrahera och stimulera människor som har förmågan att ta det kreativa första steget, lämna dem fria och få dem att stanna. Den logiska följden var att skrota formellt ledarskap och hierarkier helt och hållet. Det finns inga titlar, arbetsbeskrivningar eller chefer på Valve. Istället uppmuntras medarbetare att jobba med det som intresserar dem och som skapar värde för Valve. Medarbetarnas prestationer bedöms genom peer-review där alla deltar och rankar varandras insatser. Logiken för att styra utveckling och produktion liknar mer hur man jobbar i nätverk för öppen källkod. De som presterar på topp får generösa bonusar och löneökningar. Löneläget inom Valve är generellt mycket högt även om man jämför med spelbranschen som är i stark tillväxt.

Ledarskap som samverkan Team på Valve har inga formella chefer annat än så kallade ”leads” som tillsätts genom konsensus och varje projekt beslutar själva om produkttester, tidspassning, möten, vad målen är och hur man kommer dit. Medarbetare har så pass mycket makt att de kan besluta om leverans om två kollegor håller med om bedömningen, det finns inte heller någon separat marknadsavdelning eller kvalitetskontroll. Det finns inte heller några formella kommunikationskanaler. Det är upp till var och en att informera och hålla sig informerad om vad som händer i företaget. Vill man koordinera och interagera på Valve får man helt enkelt dra sin hjulförsedda arbetsstation till den plats där det händer saker. Källa: Phanish Puranam & Dorthe Døjbak Håkonsson. ”Valve’s Way”. Journal of Organization Design, 4(2) 2015

INSIGHTLAB AB Skeppsbron 38 SE-111 38 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se