Hrl nr 7 2014 by Insightlab AB

NR#7 2014

HR&LEADERSHIP BRIEFING FAKTA, TRENDER OCH VERKTYG FÖR ATT SKAPA ATTRAKTIVA ARBETSPLATSER

AKTUELLA TRENDER & ANALYS

INTERNATIONAL BRIEFING

TREND & ANALYS Individuella utvecklingsplaner på väg att bli alltmer obsoleta

DETTA NUMMERS

CHEFSVERKTYG Kommunicera för att skapa positiv utveckling!

CHEFSINTERVJU ”Mångfalden på hotellet gör oss toleranta och vidsynta och då är det lättare att vara chef.” Pia Rylander, HR-chef Grand Hôtel

SVENSKA FRAMGÅNGSS. EXEMPEL

Behåll den positiva utvecklingen – tänk på vad du säger! Som chef tenderar vi att ställa frågor som antingen bidrar till eller hindrar utveckling. Reflektera kring i vilka sammanhang du använder de olika typerna av frågor nedan och vilka effekter detta får för dig och dina medarbetare.

SOCIALA MEDIER Trendrapport 2015: mer analys, mobilt fokus och ökad S. transparens.

TEMA DEN NYA 7 ARBETSPLATSEN

NYHETER Tjejdagen – Volvos satsning på fordonsintresserade tjejer.

EMPLOYER BRANDING Employer branding i sociala medier: så maximerar ni ROI

TEMA:

En aktivitetsbaserad kontorsmiljö kan bli ett kraftfullt förändringsverktyg! Först var kontoret bara en plats där man skulle kunna utföra arbetsuppgifterna, sedan kom man på att medarbetarna arbetade bättre om de trivdes och därför satsade man på trivsamma kontor. Idag har man kommit ett steg längre och börjat använda kontorsmiljön för att påverka medarbetarnas beteenden och därmed åstadkomma förändring. – Den fysiska miljön påverkar både arbetssätt och ledarskap och är man noggrann kan den bli ett verkligt kraftfullt verktyg för att ta organisationen mot de mål man har satt upp, säger Cecilia Söderström, HR-chef på Vasakronan vars huvudkontor i centrala Stockholm är en av Sveriges modernaste kontorsmiljöer.

DEN NYA ARBETSPLATSEN

TRENDER & ANALYS

Korn Ferry-studie: kulturen behöver förmedlas tydligare för att ge vägledning

1. Attrahera och behålla personer som bidrar till helheten. Många jobbar fortfarande med att mäta och förbättra prestationer på individ- och avdelningsnivå. Vad organisationer enligt CEB behöver är personer som inte bara förbättrar sitt eget arbete utan som agerar på ett sånt sätt att det utvecklar helheten. Det här är personer som kan utmana status quo och bidra till att transformera verksamheten. 2. Skapa ett snävt employer brand som attraherar färre, men rätt personer. Andelen sökande på varje ledig tjänst har i snitt ökat med 33 procent de tre senaste åren, samtidigt som kvaliteten på de sökande inte har ökat. Detta driver arbete och kostnader för HR och rekryterande chefer. Att skapa ett employer brand som attraherar färre men rätt personer blir därför allt viktigare. 3. Lär medarbetare hur de lär, inte bara vad. Enligt CEB:s studier ger mindre än hälften av de investeringar som görs i lärande och kompetensutveckling något mätbart resultat. Utmaningen för HR är hjälpa chefer och medarbetare utveckla ett lärande beteende snarare än att mata dem med innehåll via en rad olika medier och plattformar.

En nyligen genomförd global undersökning av chefsrekryteringsföretaget Korn Ferry visar att de allra flesta (72 procent) av de tillfrågade anser att kulturen är avgörande för organisationens framgång. Dock anser endast 32 procent av de tillfrågade cheferna att deras organisationskultur och strategi är i synk med varandra. Undersökningen visade även att trots att chefer förstår vikten av företagskulturen, så är det en minoritet (25 procent) som anser att de har förmedlat kulturen till medarbetarna på ett sådant sätt att det ger dem vägledning i sitt arbete.

4. Skapa effektiva stöd till verksamhetscheferna. Enligt CEB:s mätningar anser färre än var femte linjechef att HR är en effektiv partner i det dagliga ledarskapet. Att skapa effektiva ”självservicesystem” för chefer, utformade för att både utveckla ledarskapet och lösa problem här och nu är en av nycklarna, men också att utveckla arbetsmiljö och kultur i vilket arbetet sker.

Detta måste förändras, menar Dave Eaton, senior partner på Korn Ferry. I en tid av globalisering, outsourcing och fusioner måste företag identifiera och kommunicera en sammanhållen kultur och knyta den tillbaka till verksamhetsstrategin. Ambitionen måste vara att använda kulturen som en drivkraft och en grund för organisatorisk tillväxt och omvandling, anser Eaton.

5. Identifiera era ”high-potentials” och inte enbart era ”högpresterare”. Många organisationer sätter fortfarande likhetstecken mellan höga prestationer och potential att bli en framtida ledare. CEB:s undersökningar visar att endast var sjunde så kallad ”high performer” också är en ”high potential”. Att identifiera framtida ledare kräver en medveten och faktabaserad process vilket många organisationer fortfarande saknar. Följaktligen är 5 av 6 HR-chefer idag missnöjda med utfallet av deras program för att identifiera och utveckla framtida ledare.

Källa: http://globaltalentstrategy.com/en/article/companies-fail-to-align-culture-tobusiness-strategy-559

Källa: https://www.executiveboard.com/blogs/5-priorities-hr-cant-ignore-in2015/?business_line=human-resources

5 utmaningar som HR behöver adressera under 2015 Det globala ledarskapsföretaget Conference Executive Board (CEB) som bland annat driver nätverk med seniora chefer i ett antal länder har identifierat fem utmaningar HR står inför. De menar att många HR-funktioner arbetar på ett sätt som inte är anpassat till de nya förutsättningarna på talangmarknaden. För att skapa en HR-funktion som går i takt med förändringarna i omvärlden och internt behöver följande fem frågor ligga högst upp på agendan under kommande år.

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:7 2014

HR & LEADERSHIP BRIEFING

Thomas Nyberg

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Anna Dyhre Chefredaktör: Thomas Nyberg

Varför pratar inte Google, Twitter och Linkedin om HR? Jag var nyligen med på konferensen SIME HR i Stockholm. En av talarna, Annika Steiber, har studerat hur framgångsrika företag som Google, LinkedIn och Spotify arbetar med sina personal- och talangfrågor. Hon konstaterade att det var slående att de mycket sällan använde begreppet HR – de ser helt enkelt inte sina medarbetare som ”resurser”. Det är snarare så att organisationen ses som en resurs för talangfulla medarbetare att kunna skapa, förändra och utveckla. Ett annat intryck var att det är hela organisationens angelägenhet att hitta nya talanger – personer som inte bara passar in utan framför allt gillar och kommer till sin rätt i kulturen. Faktum är att för dessa organsiationer är det den enskilt viktigaste uppgiften för både högsta ledningen och resten av organisationen. Annika Steiber är författare till boken ”Googlemodellen – Företagsledning för kontinuerlig innovation i en snabbföränderlig värld”. Du kan ladda ned den gratis på: http://www.vinnova.se/upload/EPiStorePDF/vr_14_03.pdf

Individuella utvecklingsplaner alltmer obsoleta Utveckling är viktigare än någonsin för både den enskilde medarbetaren och för organisationen, men många arbetsgivare och anställda upplever att det finns stora brister inom detta område. Studier av bland annat Oxford Economics visar att så många som 60 procent av de anställda är missnöjda med sin utveckling. Enligt Julie Winkle Giulioni, författare till boken “Help them grow or see them go”, ligger en av orsakerna i en förlegad syn på utveckling. Hon menar att begreppet ”individuella utvecklingsplaner” leder oss i fel riktning. Hon menar att lärande för det första inte längre är individuellt – det sker i ständigt utbyte med vår omgivning. Vidare menar hon att ordet ”utveckling” allt för ofta tar sikte på att förbättra människors svagheter istället för att bejaka deras styrkor och möjligheter. Sist är ordet ”plan” inte längre relevant eftersom planer idag tenderar att bli inaktuella den minut de är färdigformulerade. Giulioni föreslår en ny syn som handlar om att ha ”iterativa dialoger runt möjligheter”: Från individuellt –> iterativt. Vad händer om vi gör utveckling till en gruppaktivitet? Att kunna ge och få feedback och idéer kring ny kunskap, kompetenser och förmågor ifrån vårt professionella nätverk.

Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik ForsAndrée, Mats Frick, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Priyanka Aich. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Skeppsbron 38, 111 30 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten ett onlineverktyg (www.insightonline.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insightlab Kompetensförsörjning – Onlinetjänst (www.insightonline.se) med de mest effektiva verktygen för att attrahera och behålla rätt personal. Enklare vardag™ – Onlinetjänst med verktyg och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. Utvecklande ledarskap – Onlinetjänst för chefer med verktyg för ett modernt ledarskap. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Från utveckling –> möjligheter. Istället för att rikta in sig på några få utvecklingsområden och sätta mål och planer för dessa bör uppgiften vara att generera ett ständigt flöde av möjligheter. Från planer –> dialoger. Planer tenderar att fokusera för mycket på form och processer och dessutom göras alltför sällan. Chefer och utbildare behöver inleda dialoger i vardagen med anställda för att se vilket lärande, nya uppgifter och utmaningar, deltagande i nätverk osv som behövs här och nu. http://www.talentmgt.com/articles/6916-redeveloping-the-individual-development-plan

INTERNATIONAL BRIEFING

Zappos to stop using job postings

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Zappos is all set to discontinue the practice of using job postings for recruiting talent. According Fast Company to Stacy Zapar, the company’s branding strateFinancial Times gist, Zappos intends to swap job postings for its Zappos Insider programme. The company Forbes receives more than 30,000 job applications every Harvard Business Review year and hires only about 300. So far, Zappos has been using conventional job postings including HR Magazine titles, specifications, and job descriptions but it HRM Asia plans to rely entirely on its Insider programme now. On the Zappos Insider site, potential Inc. employees can sign up, connect (with each other Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business The winner of this year’s RSA Student Design Training Journal Awards has re-imagined workspaces to boost Wall Street Journal employee productivity and efficiency. This new design clearly demarcates work as work and Wired every space is consciously designed to facilitate a specific type of work. The winner of the award, Workforce industrial design student James Donnellan from Business Today India Dublin, wanted to structure the workspace in a way that naturally suggests the optimal type of Business Week work while also making employees more effiThe Economist cient. Here are Donnellan‘s ideas for the ideal modern office: Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review For a while now, there has been a consistent HR Magazine movement towards flattening corporate organisational structures because research indicated HRM Asia that flatter companies tend to be more innovative, Inc. lean, and efficient. Now, Dr. Aaron Kay, profesManagement Todaysor of management at Duke University, has found empirical evidence to suggest that hierarchy can McKinsey Quarterlyactually improve employee happiness and producNew York Times tivity, provided it’s the right kind of organisational structure. People Management Kay’s research indicates that organisational hieSloan Managementrarchies Review are more viable for long-term projects because this type of structure gives employees Strategy & Business

and the company), discuss ideas and get to know employees who already work for Zappos. In turn, the company also hopes to know its applicant pool a little better, including candidate profiles, strengths, personalities and interests as it uses the Insider site as its primary recruitment tool going forward.

Source: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/05/zappos-killed-the-job-postingshould-you/

Rethinking your workspaces to maximise productivity • The office is spread out over two floors, with the first floor having a more ‘open’ look and feel, meant to encourage employee interaction and casual conversations about new ideas and current projects. Upstairs is all about facilitating individual as well as group work. • Employees can take soothing breaks inside glass pods featuring plants to help with concentration, learning, and reflection.

Source: Fast Coexist http://www.fastcoexist.com/3035565/open-office-or-privatespace-what-if-we-told-you-that-you-could-have-both

Hierarchy isn’t always bad

a greater sense of control over their jobs and actions. In hierarchical organisations, employees know why they are doing what they are doing (i.e., more clarity about tasks/roles) and have more certainty due to managerial supervision and direction. Predictability is key, argues Kay, and it assures employees that their efforts will achieve the desired outcome and that their work will be rewarded.

Source: Inc. http://www.inc.com/ilan-mochari/hierarchy-happiness.html

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:7 2014

Finding temp workers using LiquidTalent LiquidTalent is a new mobile platform geared towards helping HR managers find the best local talent, specifically the talent in the freelance market. LiquidTalent is based on the idea that employees no longer want to be restricted to a nine-to-five environment and that they want to have more control over where, when and how they work. This new platform helps freelancers have the lifestyle and flexibility they seek without having to take a hit financially, says cofounder and CEO of LiquidTalent, Alex Abelin, an ex-Googler.

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Considering that freelancers are growing in numbers (e.g., they make up 34% of America’s Fast Company economy according a study sponsored by the Financial Times Freelancers Union and Elance-oDesk), mobile platforms like this can be extremely useful tools Forbes for HR managers. Companies can use tools like Harvard Business Review LiquidTalent to hire locally available freelancers which can save time and money compared to HR Magazine hiring full-time employees. HRM Asia Source: Tech Cocktail Inc. http://tech.co/liquidtalent-find-local-talent-freelance-market-2014-09 Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review The first requirement is high levels of attention/ Strategy & Business focus and the absence of multi-tasking. Second Training Journal is the effort to generate mental maps to organise Wall Street Journal new information and ideas. Third, people need to feel strongly about something to recall and learn Wired related information. Lastly, it is crucial to space out Workforce the learning in “mouth pieces” to allow people to absorb and process the information. Business Today India Source: Chief Learning Officer Business Week http://www.clomedia.com/articles/5863-the-brain-at-work The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine age social media to attain strategic organisational goals or how to analyse the copious amounts of HRM Asia data available freely on social media. The idea Inc. is to hire employees (millennials or not) who can engage with social media by sharing the right Management Today kind of content and attracting the right kind of followers (potential candidates, investors, customers McKinsey Quarterly etc.) and building a corporate network. New York Times Source: Fast Company People Management http://www.fastcompany.com/3035669/the-future-of-work/ the-job-skills-gap-you-havent-considered Sloan Management Review Strategy & Business

Neuroscience can help leaders understand how employees learn We’re still a long way from completely understanding the capacity or workings of the human brain but neuroscience has advanced enough to help explain how people learn. Researchers at the NeuroLeadership Institute along with memory neuroscientists collected, analysed and reviewed data from across the world to better understand how the recall and learning of information took place in the human brain. The study found results that can have very interesting implications for leaders and managers trying to embed new information and ideas among employees.

Crucial for companies to hire social media experts As per a recent survey conducted by Capgemini, as many as 90% of all jobs in America in 2015 will require candidates who possess communication and information technology skills as well as social media skills. Most employers look to hire millennials for these jobs, considering they are digital natives, but this may not always be a smart move, argues Dr. William Ward, who teaches Communication at Syracuse University. According to Ward, millennials use social media like Facebook primarily for connecting with friends. They don’t really understand how to lever-

INTERNATIONAL BRIEFING

Adidas’ struggles with attracting top talent

Business Today India Business Week The Economist As a global leader in sporting gear, one wouldn’t imagine that it would be difficult for Adidas to Entrepreneur attract and retain the best talent. But it is. Adidas’ Fast Company headquarters are located near Herzogenaurach, in rural Bavaria where top talent is reluctant to go. Financial Times In response, Adidas has recently decided to place Forbes some of its crucial design jobs in global cities – locations that the best talent gravitate towards, Harvard Business Review says Steve Fogarty, who is in charge of Adidas’ HR Magazine branding and digital recruiting. HRM Asia Adidas’ up and coming creative studios are now located in New York, Portland, Tokyo, Shanghai Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan ManagementThe Review concept of ‘work’ from 10-20 years ago is all but dead because employees’ approach to work Strategy & Business has changed dramatically, especially with millenTraining Journal nials poised to take over workplaces completely Wall Street Journal in the next decade or so, says Jacob Morgan, author of The Future of Work: Attract New Talent, Wired Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization. Here’s a quick look at the evolution Workforce of today’s employee: Business Today India • Employees of the past used to work 9-5, came to Business Week the office to get work done using equipment proviThe Economist ded by the company. Employees today work anytiEntrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review Traditionally, employers have been the ones HR Magazine to lament the lack of skills among employees, both current and prospective. But now, a recent HRM Asia employee survey sponsored by online training Inc. company Udemi shows that 60% of employees Management Todayrealise that they need more effective skills to do their jobs better and that a skills gap exists. More McKinsey Quarterlythan 50% reported that they don’t have all the New York Times knowledge/skills they need to excel at their jobs. About 33% said that not having these skills cauPeople Management sed them to be passed over for a promotion and/ raise. Sloan ManagementorReview Strategy & Business

and Rio. Adidas is leveraging technology so that its employees can work from anywhere in the world. But at the same time, the company is sprucing up its HQ – with new buildings, a state of the art campus, sports fields, on-site gym, kindergarten facilities for employees’ kids, and a kitchen that delivers gourmet food.

Source: Business Insider http://www.businessinsider.com/r-adidas-fights-to-draw-toptalent-to-hq-in-sleepy-bavarian-town-2014-9

The changing face of your employees me, from anywhere, using any device they want. • Gen X aspired for dream jobs and promotions. Today’s go-getters make their own jobs and climb their own ladders. • In the past, employees used to hoard information and were assigned pre-determined work. Now, employees freely share information and work on assignments as they arise.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2014/09/02/theevolution-of-the-employee/

Employees feel the skills shortage too

The survey also revealed that that the most pronounced skills shortage perceived by employees were technological skills like new software and programming (33%), followed by management skills (24%), financial skills (9%), and administrative skills (7%). To gain these skills, some employees take formal classes (online or in-class) but the majority of employees learn informally from coworkers.

Source: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/09/workers-dont-have-the-skillsthey-need-and-they-know-it/

TRENDBAROMETERN:

Trendrapport för 2015: mer analys, mobilt fokus och ökad transparens ”Learn on demand”, ökad måltransparens i teamet och realtidsdata som hjälper HR att ta bättre beslut är några av trenderna vi kan vänta oss inför 2015. Det visar rapporten ”HR Technology for 2015: Ten Big Disruptions Ahead”. Det var på HR Technology Conference and Expo i Las Vegas i oktober som Bersin by Deloitte presenterade tio av de mest framträdande HR- och tekniktrenderna inför kommande år. Användarvänligheten och möjligheten till omedelbar feedback är enligt Josh Bersin på Deloitte två av de viktigaste faktorerna att notera för organisationer och HR-ansvariga. Genom att med enkla appar och intuitiva feedbacksystem applicera och integrera HR-processer i de anställdas vardag, kan HR börja gå från att enbart hämta in och sprida information till att engagera och aktivera de anställda. Samtidigt kan dessa system ge chefer värdefull realtidsinformation som gör det enklare att ta rätt beslut och snabbt anpassa sig efter skiftningar i och utanför organisationen.

Täta målavstämningar och realtidsinfo – ett framgångskoncept för HR Tidigare undersökningar av Deloitte har enligt Josh Bersin visat att organisationer som går igenom och uppdaterar sina målsättningar fyra eller fler gånger per år generellt har högre kundnöjdhet. Om HR i

samma anda med hjälp av agila, kontinuerliga målmätsystem löpande kan hålla koll på både medarbetarnas och organisationens status kan det enligt Bersin finnas mycket att vinna – och stora summor att spara. Här är några av trenderna ur rapporten: • HR blir (ännu mer) mobilt: den mobila trenden håller i sig, och fokus ligger nu på att smartphone-integrera så många HR-relaterade ärenden som möjligt i medarbetarnas vardag. • Analysdrivna lösningar: allt större fokus på mätsystem som på olika sätt i realtid ska hjälpa organisationer att dra ner på kostnader utan att påverka medarbetarnas flexibilitet och produktivitet. • ”Social sensing”: big data kombinerat med traditionella/psykologiska bedömningssystem kan tillsammans hjälpa organisationer att få bättre grepp om samspelet mellan talanger, personligheter, lönsamhet och organisationens kultur. • ”Internet of things”: allt fler organisationer satsar nu på att hitta sätt att fånga upp data rörande allt från hårda faktorer som arbetstider till hur högpresterande medarbetare uppfattar sina jobb och varför vissa presterar bättre än andra. • Ökad måltransparens i teamet med appar och onlineverktyg för prestationsstyrning: allt fler organisationer satsar nu på ett mer agilt teamarbete online med check in-funktioner,

SOCIALA MEDIER

Gabriella Morath Siffror, intuitiva integrerade lösningar och ökad transparens Jag tror precis jag skrev 2014 års torraste rubrik men om vi ska tro experterna är det just faktorerna ovan som kommer stå på dagordningen när det gäller kombon HR och teknologi under 2015. Och de är långt ifrån ihåliga koncept i praktiken; experterna strösslar med begrepp som inte bara ska generera eskalerande digital uppmärksamhet utan dessutom höja kvaliteten, öka deltagandet, säkra statistiken och i förlängningen spara tid och pengar. Verkar det luddigt? Vi har samlat statistiken och trenderna här intill.

delade mål och löpande coaching i sociala forum. • ”Learning management systems” (LMS): ny LMS-teknologi integrerar ”learn on demand” med talangutveckling och prestationsstyrning. Onlinekurser består utöver kunskapsbiten av samarbetsverktyg, rekommendationsfunktioner, sökmotorer, coaching och interaktiva funktioner. Källa: http://www.prnewswire.com/news-releases/ bersin-by-deloitte-10-top-disruptive-hr-technologyrelated-trends-poised-to-reshape-the-workplace-anddrive-organizational-success-278533511.html

Twitter Analytics – social rekryterings nya bästa vän? Attrahera rätt talanger via Twitter genom att lära känna organisationens följare. Analysverktyget Twitter Analytics har sedan lanseringen för några månader sedan av vissa påtalats som Twitters chans att gå om (den ständiga rekryteringsettan) LinkedIn. Twitter Analytics ger varje användare två sorters data; om tweets och följare. Tweetsen lagras under 28 dagar och

sorteras statistiskt efter tre olika kriterier: ”impressions” (hur många har sett inlägget?), ”engagements” (hur många gånger har användarna agerat på en tweet i form av klick, retweets, svar, följanden och favoritmarkeringar?) och ”engagement rate” (antalet engagements delat med totala antalet impressions). Genom att följa och lagra statistiken var 28:e dag (när Twitter nollstäl-

ler informationen) blir det möjligt att på ett helt nytt sätt få grepp om vad som fungerar eller inte. Föredrar följarna bilder eller text? Vad för slags bilder ger bäst genomslag? Det går dessutom att hålla koll på följarnas intressen och preferenser och därmed anpassa innehållet utifrån dessa. Källa: http://blog.redbranchmedia.com/2014/10/15/ twitter-analytics-social-recruiting/

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Pia Rylander, HR-chef på Grand Hôtel

JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR PIA RYLANDER, HR-CHEF PÅ GRAND HÔT

”Mångfalden på hotellet gör oss toleranta och vidsynta och då är det lättare att vara chef” Hur ser du på chefens roll?

Kort om Pia Rylander och Grand Hôtel Grand Hôtel i Stockholm är Sveriges enda femstjärniga de luxe hotell. I år firar hotellet 140 år och har sedan öppningsåret 1874 inte haft stängt en enda dag. Varje månad skickar man ut ungefär 550 lönekuvert och av dem är 320 till fast anställda medarbetare. Resten är till extrapersonal som anlitas för större evenemang och middagar. Pia Rylander har varit på Grand Hôtel sedan hösten 2011, men hon började i hotellbranschen redan 1986. Det första jobbet var som bokningskontorist på Gotland där hon senare blev konferenschef. Efter några år som egenföretagare – Pia hade då ett eget bokningsbolag med en kollega och drev även en skoaffär – och som lärare, kom hon tillbaka till hotellbranschen och en lång karriär inom Sheraton där Pia bland annat arbetat som HR-chef i 11 år.

Att vara chef är så mångfacetterat. Ibland är man den som talar och ibland är man den som lyssnar. Ibland behöver man vara fyrkantig, ibland lite friare i konturerna. Det gäller att vara med i rörelsen och vara lyhörd för det som händer, så att man kan anpassa sig själv för att få ut det bästa av alla människor.

Vad är viktigt för att vara en bra chef? Först och främst tror jag att det är superviktigt att man gillar sitt jobb. Och det här gäller ju inte bara chefer, utan alla. För att vi ska göra ett bra jobb måste vi gilla det vi gör – och jag anser att vi alla har ett personligt ansvar att försöka se till att vi hamnar på rätt plats. Det är vi är skyldiga både vår arbetsgivare och våra kollegor, men framförallt är vi skyldiga oss själva det. Tycker jag inte att det är kul så måste jag försöka byta och hitta en plats där jag trivs. Som chef måste man dels tänka på det här för egen del, men också när det gäller medarbetarna. Man får inte ha någon i organisationen som förstör för de andra genom att vara negativ. Som chef måste man våga ta i de här frågorna. Man får inte vara konflikträdd. Ibland tycker jag att chefer lite för ofta tillåter att människor inte gör sin del utav jobbet, för att man inte vill stöta sig med någon, men det är verkligen inte schysst mot alla de andra. Om någon tillåts att komma för sent – vad sänder det ut för signaler? Det handlar ofta om småsaker, men det är viktigt att man tar tag i småsaker, medan de är just småsaker. Alla har vi ett personligt ansvar att försöka hitta en plats där vi trivs.

Vad vill du att folk ska säga om dig när du går i pension? Ha ha, den här frågan har jag fått på en utbildning en gång. Och jag säger nog samma sak

som jag sa då: De får säga vad de vill – bara de också säger att jag var rättvis. Jag har ett starkt rättvisepatos. Mina medarbetare kan nog uppfatta mig som tuff, sträng och hård, men jag hoppas och tror faktiskt också att de också upplever att jag är rättvis och även att jag är tillgänglig och att jag lyssnar på dem. Alla kan inte alltid få som de vill, men det är väldigt viktigt att alla upplever att de blir lyssnade på.

Finns det någon ledarskapsfilosofi du tror på? Ska jag vara ärlig så brukar jag väl inte filosofera så mycket över det. För mig handlar ledarskapet om alla småsaker i vardagen. Jag tycker att man kommer långt med sunt förnuft och omtanke om de människor man har omkring sig. Hur ska jag behandla dem för att de ska må bra och göra jobbet ännu bättre? Något som jag också tror är väldigt viktigt är att man lever som man lär och leder genom att vara en god förebild. ”Lead by example” och ”Walk the talk”, brukar det väl kal�las i managementlitteraturen. Om jag säger att hotellets hissar är till för gästerna och den personal som behöver dem – som housekeeping och roomservice – då måste jag självklart respektera det själv, och ta trapporna. Om jag tar hissen tappar jag ju all trovärdighet. Här kan jag nog vara lite enkelspårig ibland, men om vi har en regel så ska vi följa den – och det ska gälla alla.

På ett hotell, där nästan alla medarbetare har direktkontakt med kunderna, kan stämningen i arbetsgruppen smitta av sig på gästerna. Hur får man till en bra stämning i gruppen? Först och främst måste man vara noggrann när man rekryterar och det viktigaste är att hitta människor med rätt attityd. Hantverket kan vi lära ut, men attityder är svårt att ändra på – de ligger djupt förankrade inom oss.

TEL

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:7 2014

I hotellbranschen tror jag också att det här är ganska enkelt, för hit söker sig människor som tycker om människor. Vi lever ju på att gästerna gillar oss och kommer tillbaka. Och tycker man om att ta hand om gästerna, så tycker man oftast också om att ta hand om sina kollegor. Och på ett hotell samlas också väldigt många olika människor. Vi har både gäster och medarbetare från hela världen, i alla åldrar och här jobbar lika många kvinnor som män. Den här mångfalden gör oss väldigt mycket mer toleranta och vidsynta, vilket tar bort en hel del problem. Och jag är väldigt glad och stolt över att få jobba i bransch där man kan vara öppen med sin sexuella läggning och där ett utländskt namn inte alls är ett hinder för att få jobb. Vi som arbetar här är också stolta över att arbeta just på Grand Hôtel. Det här är ett fantastiskt hotell med vackra miljöer. Alla känner till oss och vi får vara med och leverera den allra bästa produkten. Även om man inte har ett lika starkt varumärke som Grand Hôtel tror jag det är viktigt att man från ledningens sida förmedlar en stolthet för företaget och det man tillsammans åstadkommer.

Vilka är de största utmaningarna med att vara chef/ ledare idag? Jag tror att en av de största utmaningarna är att många chefer har för stora grupper. Allt som jag har tagit upp som viktigt för ledarskapet tar tid. Jag har en lyxigt liten grupp och därmed bra förutsättningar att göra ett bra jobb. Men många hinner inte vara närvarande och tillgängliga så att medarbetarna upplever att de blir lyssnade på. Och de hinner inte ta tag i småsaker innan konflikter uppstår – de kanske inte ens märker dem i tid.

Vilket är det bästa råd du har fått? Jag kommer inte direkt att tänka på ett råd, utan hur jag blev behandlad av min chef när jag var en ung konferens- och resebokare. Då sa min chef till mig att ”Du Pia – om du behöver bjuda en kund på något som kostar upp till 10 000 kr så kan du göra det utan att fråga mig, förutsatt att du i efterhand kan förklara för mig varför du valde att göra så.” Det här gjorde att jag tvingades fatta beslut själv. Jag växte och blev ansvarstagande. Så ända sedan jag själv blev chef har jag haft som ledstjärna att ge mina medarbetare mandat att agera på egenhand – empowerment.

Ni har anställt ungdomar med funktionshinder – kan du berätta om era erfarenheter? Vi fick frågan från bemannings- och rekryteringsföretaget Peritos, som arbetar med ungdomar från gymnasiesärskolan och vi funderade inte särskilt länge innan vi tackade ja. Vi tror på mångfald och Peritos upplägg är väldigt bra. I efterhand är vi väldigt glada att vi gjorde det här, men vi hade inte vågat göra det på egen hand, utan Peritos. Det hade vi inte haft kompetens för. Men i och med att Peritos tar hela arbetsgivaransvaret under det första året och att de står för utbildning och coachning både av ungdomarna och av handledare här hos oss så tyckte vi inte att vi hade något att förlora – bara att vinna. Och så har det blivit också. En tjej, Lisa, har gått över till fast anställning här hos oss. Och en kille, Christoffer, blev vald till ”Årets medarbetare” av kollegorna på hotellet, för att han sprider en sådan glädje omkring sig.

Jeanette Fagerhall

Det här har verkligen varit positivt för alla på hotellet. Lisa har varit ute en del och berättat om vad det här har betytt för henne, bland annat var hon med på Almedalsveckan, och när hon berättar vilken fantastisk handledare hon har haft här hos oss så lyfter det ju den kvinnan också. Båda känner stolthet. Lisa för att hon har ett riktigt jobb som hon gör riktigt bra och hennes handledare för att hon har kunnat hjälpa Lisa.

PERITOS Peritos är ett rekryterings- och bemanningsföretag som hjälper företag att anställa kompetenta, engagerade och lojala ungdomar, som på grund av att de har gått i gymnasiesärskola och bedöms ha en utvecklingsstörning, annars har mycket svårt att komma ut arbetslivet. Peritos verksamhet är inte ideell, utan drivs i vinstsyfte, men ägarna deklarerar att man inte har för avsikt att ta ut några stora vinster, utan att återinvestera i verksamheten. Huvudägare i Peritos är det Wallenbergägda bolaget Novare Human Capital. Övriga ägare är tre privatpersoner som också är verksamma inom företaget. Drygt hälften av Peritos intäkter består av lönesubventioner, som företag som anställer funktionshindrade får från staten. Resten av pengarna, med undantag av en del kommunala medel, kommer från kunderna, det vill säga de företag där ungdomarna arbetar. Rekryteringarna brukar gå till så att Peritos tar arbetsgivaransvaret under en introduktion i arbetet på ett år. Då betalar Peritos avtalsenlig månadslön, övriga arbetsgivarkostnader och utbildningsinsatser. Och man står för coachning och utbildning, av både arbetsgivaren och ungdomarna. Efter ett år är tanken att kund tar över arbetsgivaransvaret. Men även därefter finns möjlighet till fortsatt stöd från Peritos. Mer information och kontaktuppgifter finns på peritos.se.

CHEFSVERKTYGET

LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE

Gör som Pia Rylander, HR-chef på Grand Hôtel:

Ta vara på synergieffekterna dina medarbetare skapar Berit Friman, vd och instruktör på Dale Carnegie Training Sverige

Om Dale Carnegie Training Dale Carnegie grundades 1912 och har sedan dess utvecklats från en människas övertygelse om styrkan i personlig utveckling till ett utbildningsföretag med kontor över hela världen. 180 franchisetagare runt om i hela världen jobbar med både små och stora företag, inom alla branscher. Man finns i över 90 länder och mer än 3 000 instruktörer levererar program på mer än 30 språk. Över 9 miljoner människor har gått ett program hos Dale Carnegie. För mer information, se www.dalecarnegie.se/

Vår förmåga att som personer bidra till de team vi har på jobbet gör att vi ses som värdefulla medarbetare, vilket har stor betydelse om vi ska kunna nå mål som karriär eller utvidgat ansvarsområde. Att bli betraktad som en värdefull kollega påverkar också våra nuvarande målsättningar på jobbet, våra arbetsrelationer, våra möjligheter att agera som ledare och den tillfredsställelse och motivation vi känner för våra jobb. Ingenting bromsar utvecklingen av ett team mer än personer som har en attityd som visar att de inte är villiga att samarbeta. Vi som personer kanske inte alltid har exakt samma målsättning som teamet, men för att varje team ska nå sin fulla potential behöver enskilda teammedlemmar sätta egna personliga ambitioner åt sidan. Vi behöver samarbeta och stötta våra lagmedlemmar.

Komplexa arbetsuppgifter kräver samarbete Sällan är en verksamhets resultat baserat på en persons insats. De utmaningar vi stöter på i vår organisation är ofta alltför komplexa för att kunna lösas av en person. Om laget hela tiden bygger på styrkan som finns hos de enskilda teammedlemmarna kommer bättre resultat uppnås. Bra samarbeten gör också att vi kan nå resultat som vi inte kan åstadkomma på egen hand. Men komplexa arbetsuppifter kräver också att var och en har möjlighet och själva ta aktivt eget ansvar. Checkfråga: Vad kan du börja göra idag för att skapa ännu bättre samarbeten och vinnande team på din arbetsplats?

Prova positiv uppföljning När vi utvärderar hur arbetet går, går vi igenom vad som har hänt, hur det hände och varför. Målet är att både avsluta och hitta nästa steg och nya konkreta aktiviteter. De tre viktigaste punkterna i positiv uppföljning är:

1. Det är okej att göra fel Det som är viktigt, om det blir fel, är att hjälpa personen att ta ansvar för felet, se till att han eller hon själv rättar till det och kommunicerar felet/ misstaget till berörda personer.

2. Vad händer om ingenting händer? Diskutera gärna detta i förväg. Då behöver det inte bli en konfliktsituation och personen känner sig inte personligt angripen av situationen när/om den uppstår.

3. Var generös med uppskattning och bekräfta intentioner, ambitioner och framsteg Modet att våga är ofta det som står mellan framgång och ”ingen skillnad”. Kan du ge personen självinsikten om vad han /hon är bra på öppnas också möjligheterna för utveckling.

Reflektera kring din egen kommunikation Verktyget på nästa sida fungerar som ett stöd för att utvärdera hur du kommunicerar med medarbetare som du har givit/ger ett visst ansvar. Fundera kring hur du brukar kommunicera och vilken typ av frågor du använder i olika situationer, med olika personer eller olika projekt.

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:7 2014

Ledarverktyg: Kommunicera för att skapa positiv utveckling! Behåll den positiva utvecklingen – tänk på vad du säger! Som chef tenderar vi att ställa frågor som antingen bidrar till eller hindrar utveckling. Reflektera kring i vilka sammanhang du använder de olika typerna av frågor nedan och vilka effekter detta får för dig och dina medarbetare.

Frågor som gör att du ”köper tillbaka” ansvaret Hör du dig själv säga till exempel: ”Låt mig tänka på …” ”Jag låter dig veta när …” ”Lämna den här, jag …” ”Jag ska kolla med …” ”Jag skissar på ett förslag …” ”När jag har gjort färdigt …”

Reflektera kring: I vilka situationer tenderar du att använda denna typ av frågor?

Frågor som gör att du fördröjer Hör du dig själv säga till exempel: ”Om du har tid …” ”Låt oss vänta till …” ”Varför kollar du inte med …” ”Kom till mig senare om …” ”Låt mig veta om jag kan vara till hjälp …” ”Vi måste göra något…”

Reflektera kring: I vilka situationer tenderar du att använda denna typ av frågor?

Frågor som gör att du etablerar ansvar Hör du dig själv säga till exempel: ”Du är rätt person för jobbet …” ”Jag räknar med ditt ledarskap …” ”Jag gav det till dig eftersom …” ”Vad kommer du att göra …” ”Vad är din plan för …” ”Jag vet att du kommer få det gjort …”

Reflektera kring: I vilka situationer tenderar du att använda denna typ av frågor?

SVENSKA FRAMGÅNGSEXEMPEL

Annika Lagerhorn Vissa anpassar sig snabbt till en förändring men för andra tar det lite längre tid. Hur reagerar jag själv på en förändring? Hur reagerar människor omkring mig? Hur mottaglig är organisationen för förändring? För en tid sedan var jag på konferensen ”Lön i fokus” som anordnades av EgdeHR. En av talarna var Academic Works lönechef Åsa Almsin. Hennes löneavdelning fick utmärkelsen ”Årets löneavdelning 2013” efter att drastiskt ha kortat ned tiden för lönekörningarna. Åsa Almsin poängterade hur viktigt det är att förbereda en förändring genom att fundera igenom hur både människor och organisation kommer att reagera. Här intill kan du läsa mer om deras förändringsarbete. God läsning önskar Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Dice rekryterar utomlands till seniora roller Spelföretaget Dice har som många andra IT-företag börjat rekrytera utomlands för att få tillgång till rätt kompetens. De senaste tre åren har företaget vuxit med 150 personer i Sverige. – Tjugo procent av dem har vi rekryterat i andra länder, säger rekryteringschefen Carl Tamleht till tidningen Kollega. Dice har ett särskilt rekryteringsteam som letar kompetens i bland annat USA, England och Kanada. Framför allt handlar det om rekrytering av seniora personer. Till andra roller har Dice ganska lätt att rekrytera tack vare företagets starka varumärke. Det har dock blivit mer ”huggsexa” om kompetens, enligt Carl Tamleht. Källa: Spelföretag letar personal globalt, Niklas Hallstedt, Kollega, 2014-09-25, http://www.kollega. se/spelforetag-letar-personal-globalt

Yoga ger lugn på Mittuniversitetet Mittuniversitetet är mitt i flyttagen. Universitetet ska flytta från Härnösand till Sundsvall. Flytten berör 185 anställda och är klar först till sommaren 2016. Att byta arbetsplats är inte det lättaste och kan medföra ökad stress. På Mittuniversitetet erbjuder man sedan flera år tillbaka yoga på arbetstid en gång i veckan. – Väldigt många tycker att det har gett bättre välmående på alla sätt och vis. Det är ju en lugn mental timme när man förhoppningsvis lär sig att andas på rätt sätt. I den här stressade världen är det många som kortandas i stället för att djupandas ner i magen, säger Gunnel Strindlund, samordnare för Mittuniversitetets friskvårdsgrupp i Härnösand.

Hon tror att yogan har varit särskilt viktig de senaste två åren då flytten inleddes och hon får medhåll. – Sedan jag började med yoga har jag blivit bättre på att andas. Den här tekniken kan man använda sig av under dagen eller andra dagar när det inte är yoga och då kan man slappna av ganska snabbt. Det är väldigt bra. Tidigare kom jag aldrig ihåg att slappna av, säger Ingela Norberg, universitetsadjunkt. Källa: Yoga lugnar i Mittuniversitetets flytt, Lisa Näs, 2014-09-29, http://www.allehanda.se/ angermanland/harnosand/yoga-lugnar-i-mittuniversitetets-flytt

Huddinge rekryterar med personlighets- och begåvningstester Huddinge kommun har börjat använda personlighets- och begåvningstester för att öka träffsäkerheten i chefsrekryteringarna. Responsen från verksamheten har hittills varit positiv och kandidaterna har uppfattat processen som professionell. – Forskning visar att begåvningstest är ett väldigt bra verktyg. Om man kompletterar det med personlighetstest kan man nå ganska långt. Intervjuer är däremot ett svårt verktyg att använda. Det är så mycket som kan smyga sig in och påverka bedömningen, säger Anders Gagnerud, personalstrateg på Huddinge kommun, till tidningen Personal & Ledarskap.

och begåvningstestet kallas Matrigma. Intervjuerna med slutkandidaterna används inte för att validera testerna utan för att utvärdera färdigheter och kunskaper och följer en strukturerad mall. Intervjuteknik ingår också som del i chefsutbildningen i Huddinge.

Tester är också billigare än intervjuer som kräver förberedelser och intervjutid

– Det är annars lätt att bli fångad av någon extrovert person. Samma sak gäller vid testerna. Som chef kan man triggas av att någon fått hög poäng på en del. Här har man stor hjälp av en mekanisk tolkningsmodell. Vi lägger in testresultaten i en ekvation och får ut en lämplighetspoäng, säger Anders Gagnerud.

Personlighetstestet som Huddinge använder sig av är femfaktormodellen, som har ett bra empiriskt stöd,

Källa: Bättre träffsäkerhet med tester, Ninni Dickson, Personal & Ledarskap, september 2014, http://www.personalledarskap.se/nyheter/battretraffsakerhet-med-tester/33636.pl

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:7 2014

Academic Work minskar lönekörningarna från 10 till 4 dagar I slutet av 2012 krävde ledningen på rekryteringsföretaget Academic Work att tiden för lönekörningarna skulle kortas ned från tio till fyra arbetsdagar inom de kommande åren. Detta lyckades löneavdelningen uppnå redan efter drygt ett år – med samma resurser som tidigare. På konferensen ”Lön i fokus”, som anordnades av HR- och arbetsrättsspecialisten EdgeHR, berättade lönechefen Åsa Almsin om hur förändringsarbetet gick till. Hennes främsta råd inför en förändring är att förbereda. Analysera din arbetsgrupp. Finns rätt kompetenser? Hur kommer var och en att reagera på förändringen? Gör även samma analys av företaget. Vilka är förutsättningarna inom organisationen? Finns en vana vid förändringar? Hur ser kultur och värderingar ut? Med denna analys i bagaget underlättas arbetet som chef. – Se också det positiva, inte att ”förut gjorde vi fel”. Gör en gemensam insats och planera tillsammans så att alla känner sig delaktiga, råder Åsa Almsin.

Några av de åtgärder som löneavdelningen införde var: • Planering inför varje månad, i gruppen och individuellt. Då blir det lättare att planera resurser och medarbetare kan hjälpa varandra. • Översyn av alla processer och checklistor för att hitta bättre flöden och på så sätt planera bort väntetider. • Kontrollrapporter för att kvalitén inte ska falla i samband med snabbare lönekörningar. • Varje problem ska ha en permanent lösning inom en månad. Tidigare var många problem återkommande. • Ökat samarbete, hjälp och peppning av varandra. Källa: ”Lön i fokus”, konferens anordnad av EdgeHR den 10 oktober 2014 i Stockholm

Monarks medarbetare bjuder ensamkommande flyktingbarn till fabriken Medarbetarna hos cykeltillverkaren Monark i Vansbro bjöd nyligen in ortens ensamkommande flyktingbarn till fabriken. Barnen kommer från bland annat Afghanistan, Eritrea, Somalia och Albanien. – Vi ville öppna dörrarna för dem när andra dörrar stängs, säger Johnny Gunnarsson, ordförande i verkstadsklubben, till tidningen Dagens arbete. Enligt honom och kollegan Stefan Bruckner kan barnen mycket väl bli deras framtida arbetskamrater. Att bjuda in barnen kostar inte mycket pengar men är en vänlig gest och de hoppas att deras initiativ ska få ringar på vattnet. Efter en rundvandring fick barnen varsin cykelhjälm och två cyklar som företagets vd Andreas Hedbom överlämnade.

Tjejdagen – Volvos satsning på fordonsintresserade tjejer

– Mycket intressant. Jag tycker det är spännande med teknik, jag vill bli bra på svenska och studera något vetenskapligt, säger Arsalan från Afghanistan som varit i Sverige i fyra månader. Källa: “De här kan ju vara våra framtida arbetskamrater”, Harald Gatu, Dagens arbete, 2014-10-03, http://www.da.se/home/da/content.nsf/aget?open agent&key=verkstadsklubb_bjod_in_flyktingbarnen_1412328200155

Volvo har nyligen hållit eventet Tjejdagen dit gymnasietjejer på fordonsoch transportprogrammet var inbjudna. Under Tjejdagen fick de bland annat prova på att köra tunga lastbilar och prata med andra tjejer med samma intresse. Volvos satsning Tjejdagen genomförs i samarbete med TYA, Sveriges Åkeriföretag och Svensk Åkeritidning. De 100 deltagarna delades upp i fem grupper som fick information i olika stationer, bland annat om arbetsmiljörisker, trafiksäkerhet och vilka typer av jobb som finns inom branschen. Att få provköra Volvos olika lastbilar var det mest spännande inslaget, från bjässen Volvo FH16 till de minsta distributionslastbilarna FL och FE. – Huvudsyftet med att anordna Tjejdagen är att få unga kvinnor att våga satsa på vår bransch. Och det gör vi genom att mötas, inspireras och peppas av varandra. Med modern teknik och förbättrad arbetsmiljö i hytten är det inte längre något tungt jobb. Enligt TYA är idag var tionde nyanställd chaufför en kvinna, och det känns jätteroligt, säger Susanne Frödin, nordisk marknadskommunikations- och prchef för Volvo Lastvagnar, till Svensk Åkeritidning.   Källa: Tjejdagen – bara för tjejer!, Siv Öberg, Svensk Åkeritidning, 2014-10-06, http://www. akeritidning.se/svensk-akeritidning/nyheter/2014/10/06/tjejdagen-bara-for-tjejer

EMPLOYER BRANDING

Employer branding i sociala medier: så maximerar ni ROI Daniel Wägerth, employer branding-specialist

Kort om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 700 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www.universumglobal.

Vilket genomslag fick er senaste kampanj i sociala medier? Hur kan effekten ökas? Investerades kronorna på rätt saker? Sociala medier innebär att employer branding- och rekryteringskampanjer kan mätas och följas upp mycket effektivare än tidigare. Här berättar Daniel Wägerth, employer branding-specialist på Universum, om en ny metod för att maximera effekten i de digitala kanalerna. Employer branding och rekrytering i sociala medier bygger på konversation i form av inlägg och kampanjer på till exempel Facebook och LinkedIn. En stor föredel med sociala medier är att effekten går att mäta. På Universum har man utvecklat en modell för att underlätta arbetet. – Den här modellen har mottagits väldigt positivt. Inom HR har man ofta svårare att mäta och sätta siffror på det man gör jämfört med ekonomi- och marknadsavdelningen. Dock får man ett mycket bättre genomslag internt när man kan visa effekten på sina aktiviteter, säger Daniel Wägerth.

Modellen: Digital Return on Investment En klassisk modell inom traditionell marknadsföring är den så kallade ”marknadstratten”. Marknadstratten går ut på att som första steg skapa kännedom om en produkt hos målgruppen, därefter skapa intresse för produkten och slutligen få målgruppen att överväga köp. Modellen används i en något förändrad tappning även inom employer branding. Universum använder en modell som bygger på fyra steg: 1. Skapa kännedom om arbetsgivaren hos målgruppen 2. Skapa intresse för arbetsgivaren hos målgruppen 3. Uppfattas som den ideala arbetsgivaren av målgruppen 4. Personer inom målgruppen söker jobb hos arbetsgivaren Denna modell har nu vidareutvecklats av Daniel Wägerth till en modell som kallas för ”Digital Return on Investment”, eller ”Digital ROI” (se bild). Här har tre mått lagts till för att kunna mäta effekten i varje steg. Dessa mått är 1) unik räckvidd, 2) frekvens och 3) engagemang.

Mät effekten i varje steg Det första måttet som används i ”tratten” är unik räckvidd. – När ett inlägg har gjorts – hur många individer

har det visats upp för? Den unika räckvidden påverkar högst upp i tratten. Det ökar kännedomen, förklarar Daniel Wägerth. Nästa mått i modellen är frekvens, det vill säga hur många gånger som inlägget har visats upp för varje individ. Frekvensen triggar målgruppen att ta ett steg till i tratten – att bli intresserad. – Hur många gånger ska inlägget visas upp? Det kan till exempel visas upp en gång på måndag, en gång på torsdag och en gång nästa onsdag, det vill säga tre gånger. Då är frekvensen tre gånger. Inom marknadskommunikation och försäljning brukar man säga att tre gånger är den bästa minimigränsen. När någon har sett ett budskap tre gånger ökar sannolikheten för att till exempel köpa en produkt eller söka ett jobb. En rekommendation är en frekvens på mellan tre till sju gånger inom en period på två till fyra veckor. Om frekvensen är högre riskerar inlägget att uppfattas som spam. Om frekvensen är lägre får man inte ut lika mycket effekt, säger Daniel Wägerth. Det sista måttet i modellen är engagemang, det vill säga hur många personer som på något sätt har agerat, till exempel klickat på en länk, delat eller gillat inlägget. – Engagemanget sätter sig i hjärnan och förhoppningsvis även i hjärtat. När målgruppen engagerar sig ökar sannolikheten för att pusha dem ännu längre ner i tratten och få dem att söka jobb hos arbetsgivaren, säger Daniel Wägerth.

Kombinera rekryterings- och employer branding-kampanjer En rekryteringskampanj kan med fördel kombineras med en employer branding-kampanj. – Employer branding-kampanjen handlar då om att skapa en ”pull-effekt”, för att använda en marknadsföringsterm. Man skapar intresse och får målgruppen att börja undersöka arbetsgivaren, ta reda på mer information och tänka att ”där vill jag jobba”. Man får dem med andra ord att kliva nedåt i ”tratten”, säger Daniel Wägerth.

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:7 2014

För att sedan få målgruppen att ta det sista steget och söka jobb kan employer branding-kampanjen kombineras med en rekryteringskampanj för en specifik tjänst. Rekryteringskampanjen kan göras någon eller några veckor senare. – Här ”pushar” man för en specifik tjänst. Att kombinera rekryteringskampanjen med en employer branding-kampanj är en klok idé. Om arbetsgivaren enbart genomför en rekryteringskampanj blir effekten sällan lika bra, även om arbetsgivaren är välkänd. Ansökningarna från rätt målgrupper blir färre, konstaterar Daniel Wägerth.

Det kan verka lätt i teorin, men visar sig ofta vara svårare i praktiken. En viktig lärdom är att man faktiskt inte har en aning om vad som verkligen kommer att fungera. Att utveckla en kampanj och ”tro” att den fungerar är lite passé. Man behöver mäta och testa sig fram, avslutar Daniel Wägerth.

Mäta istället för tro Idag finns smidiga system för att göra inlägg och kampanjer i sociala medier, men att utveckla kampanjer, testa och följa upp tar lite tid att lära sig. En förutsättning är att de som är ansvariga är bra på sociala medier, eller lär sig att bli bra på det. – Det innebär stor skillnad för ROI om man förstår hur man kan utnyttja sociala medier på bästa sätt.

5 faktorer som ger störst effekt i digital kommunikation Numera finns en hel del forskning som visar hur nyheter och inlägg bör presenteras i sociala medier för att få största möjliga effekt. – Det forskare har gjort är att analysera sajter som har slagit traditionella nyhetssajter i att locka många besökare och få fler klick. Ett svenskt exempel är Nyheter24. Globalt har man analyserat BuzzFeed och Upworthy. Här har man sett att fem faktorer ger mycket större effekt än andra, berättar Daniel Wägerth.

1. Positiva nyheter Positiva nyheter har enligt forskningen visat sig ge stor effekt i sociala medier. – Om Försvaret gör ett positivt inlägg om att de, till exempel, uppfattas som en attraktiv arbetsgivare så kan det få det större effekt i sociala medier än ett neutralt eller negativt inlägg, förklarar Daniel Wägerth.

2. Bilder Forskningen har också visat att bilder är avgörande. Ett inlägg med en bild ger fem gånger så högt engagemang jämfört med ett inlägg med enbart text. – Att publicera något i social media utan bild innebär att man kastar bort en stor del av

potentiell ROI, konstaterar Daniel Wägerth.

3. Valet av bild och text har stor betydelse så testa dig fram En bild i sig kan innebära stor skillnad, men även valet av bild och text. – Digitala medier har förändrat medielandskapet och hur man arbetar med reklam. Traditionellt utgick man ifrån en ”häftig idé” som fick ok från vd. Idag kan vi se redan efter en timme om en kampanj fungerar eller inte. För att få bra ROI i slutänden behöver man jobba med A/B-testning, säger Daniel Wägerth. Enligt honom bör man ta fram tre till fem olika bilder och tre till fem olika texter och sedan testa olika kombinationer av bild och text. Detta kan göras automatiskt i vissa sociala medier. – A/B-testningen gör man i början av kampanjen då man skickar ut olika kombinationer till en mindre grupp. A/B-testningen kanske visar att bild 3 kombinerat med text 4 har störst effekt. Det kan skilja två till tre gånger, ibland mer, i effekt. Därefter körs kampanjen på hela målgruppen. Kampanjen kan också riktas mot olika målgrupper, till exempel en kampanj för ingenjörer i Stockholm och en för ingenjörer i Karlstad.

Ju mer man riktar kampanjen desto mer personlig uppfattas den av varje individ. Det är då kampanjen får störst effekt, för då är sannolikheten som störst att målgruppen agerar, poängterar Daniel Wägerth.

4. Berätta inte allt Att få målgruppen att agera – om det så bara är ett klick – innebär att målgruppen engageras. En effektiv metod är att inte berätta allt. – Utelämna information som är verkligt intressant för målgruppen, så att de måste klicka för att ta reda på mer, tipsar Daniel Wägerth.

5. Nedryckaren en viktig ”trigger” Ofta läggs mycket tid på att ta fram en riktigt bra huvudrubrik och ingress. Men det har visat sig att den andra rubriken, den så kallade nedryckaren, kan fungera som en viktig ”trigger” som får målgruppen att agera. – Satsa på nedryckaren eftersom den verkligen kan få målgruppen att klicka. Det är något som till exempel Nyheter24 och BuzzFeed har lyckats med, säger Daniel Wägerth.

TEMA

DEN NYA ARBETSPLATSEN JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR CECILIA SÖDERSTRÖM, HR-C

En aktivitetsbaserad k bli ett kraftfullt föränd Cecilia Söderström, HR-chef, Vasakronan

Vasakronan och Cecilia Söderström Cecilia Söderström blev HR-chef på Vasakronan 2008 i samband med att tidigare Vasakronan och AP Fastigheter gick samman och bildade ett nytt bolag under namnet Vasakronan. Det nya Vasakronan som ägs av Första, Andra, Tredje och Fjärde AP-fonden, blev Sveriges i särklass största fastighetsbolag. Man äger 189 fastigheter vars marknadsvärde uppgår till 89 miljarder kronor och har 359 anställda. Vasakronans målsättning är att: • Ha högre avkastning än branschen i övrigt. • Vara förstahandsvalet för dem som söker kontors- eller butikslokaler. • Uppfattas som den mest attraktiva arbetsgivaren i branschen. • Ta ett socialt ansvar och sträva efter en långsiktigt hållbar utveckling.

Först var kontoret bara en plats där man skulle kunna utföra arbetsuppgifterna, sedan kom man på att medarbetarna arbetade bättre om de trivdes och därför satsade man på trivsamma kontor. Idag har man kommit ett steg längre och börjat använda kontorsmiljön för att påverka medarbetarnas beteenden och därmed åstadkomma förändring. – Den fysiska miljön påverkar både arbetssätt och ledarskap och är man noggrann kan den bli ett verkligt kraftfullt verktyg för att ta organisationen mot de mål man har satt upp, säger Cecilia Söderström, HR-chef på Vasakronan vars huvudkontor i centrala Stockholm är en av Sveriges modernaste kontorsmiljöer. Den senaste trenden är att arbeta aktivitetsbaserat och ett av föregångsländerna är Holland. I Sverige är det ännu så länge bara ett fåtal organisationer som har erfarenhet av aktivitetsbaserade kontorsmiljöer. Vasakronan är en av dessa och de flyttade till sitt nya kontor i december 2012, efter nära ett års planering. – Ska man lyckas med att flytta till ett aktivitetsbaserat kontor måste det ses som ett förändringsprojekt, snarare än en flytt och då krävs det att man jobbar mycket med information, delaktighet och förankring, säger Cecilia.

Vasakronans mål Förutom att stödja Vasakronans långsiktiga ambitioner var det nya kontoret en viktig pusselbit för att slutligen få ihop gamla Vasakronan och AP-fastigheter till en organisation med en gemensam företagskultur. Andra delmål var att öka effektiviteten, få till en starkare samverkan mellan avdelningarna och även få en högre puls i organisationen. – Nyttjandegraden av arbetsplatserna på ett kontor brukar vara ungefär 30 procent. Har man fasta platser kan det kännas ganska tomt och öde när bordsgrannarna är borta på möten och annat. Nu när vi inte har fasta platser, så har vi märkt att

människor söker sig till områden där andra sitter och då blir pulsen högre och man jobbar effektivare, erfar Cecilia.

Byter plats och grannar ofta Karakteristiskt för ett aktivitetsbaserat kontor är just att medarbetarna inte har fasta arbetsplatser, utan istället väljer en plats som är lämplig för den uppgift man för tillfället ska utföra. På Vasakronan kan en del medarbetare sitta på samma plats en hel dag, medan andra byter platser fem till sex gånger om dagen. – Förutom att man hela tiden kan få en arbetsplats som är lämplig för uppgiften, så byter man bordsgrannar ofta. Det skapas naturliga kontakter mellan avdelningarna, för här sitter IT-personal vid samma bord som ekonomifolk och säljare. Det gör också att alla får en bättre förståelse för vad det är vi gör i företaget och hur deras del passar in i helheten, säger Cecilia.

Tyst avdelning och telefonrum Om arbetsuppgiften som man ska utföra kräver att man jobbar enskilt och koncentrerat sätter man sig i Vasakronans tysta avdelning. Här får man inte prata och telefonen måste vara tyst. Däremot kan man chatta med sina arbetskamrater. Och behöver man prata i telefon kan man snabbt kila in i ett av de små telefonrummen. – Många smårum, där man kan prata ostört i telefon, är något som vi har satsat på i hela kontoret och de är väldigt viktiga, både för den som har ett telefonsamtal och för kollegorna som slipper störas, säger Cecilia. Från början var Vasakronans tysta avdelning dubbelt så stor, för alla hade uppgett att det var viktigt med lugn och ro, men sedan visade det sig att de flesta ändå ville sitta där det är lite mer puls. – Det är ändå rätt så lugnt och tyst överallt. På något sätt dämpar man automatiskt sitt röstläge här inne – ungefär som i ett bibliotek, berättar Cecilia.

TEMA HEF PÅ VASAKRONAN

kontorsmiljö kan ringsverktyg Organisationer som arbetar aktivitetsbaserat är bland andra: Microsoft i Kista med 650 personer på 8500 kvadratmeter (13kvm/pers) Försäkringskassan vid Telefonplan med 1200 personer på 24000 kvadratmeter (20kvm/pers) Vasakronan i centrala Stockholm med 150 personer på 2500 kvadratmeter (17kvm/pers) Bisnode i Frösunda med 650 personer på 9 700 kvadratmeter (15kvm/pers)

Rum i rummet för arbete i grupp På kontoret finns också många grupparbetsplatser. En del av dessa är traditionella konferensrum, men de används mest för externa besök. De flesta grupparbetsplatser ligger istället öppet i kontorslandskapet och bildar rum i rummet. Det kan vara ett runt bord under ett parasoll, en sittgrupp i en pergola, soffor eller fåtöljer med höga ryggar som avskärmar lite lagom. Lite var stans står också whiteboards på hjul som man kan rulla dit där man behöver dem. – Vi strävar efter öppenhet i organisationen och då vill vi inte ha lokaler med stängda dörrar, säger Cecilia.

Flexibilitet och hållbarhet På en del andra aktivitetsbaserade kontor bär man runt på laptops, men på Vasakronan finns det istället fasta datorer på nästan alla arbetsplatser. – Det enda som jag bär omkring på är min telefon och min lilla läsplatta, som jag använder som anteckningsblock. Jag har helt vant mig av vid att skriva på papper. Det tog lite tid, men nu känns det jättebra. Fördelen är att jag alltid har alla anteckningar med mig och att det är lätt att hålla ordning, säger Cecilia. Läsplattorna och telefonerna är också, precis som alla datorerna, synkade till ”molnet” där all data sparas.

– Och eftersom vi tror på ökad transparens är grundinställningen att alla kan se allas dokument. Men har man något som är konfidentiellt, så kan man förstås begränsa åtkomligheten, säger Cecilia. På de flesta arbetsplatser har datorerna två skärmar så att man enkelt ska kunna jobba med två dokument samtidigt, vilket minskar behovet av att skriva ut papperskopior. Vill man ändå printa måste man gå fram till printern och identifiera sig och då hinner man tänka efter en gång till om man verkligen behöver pappren.

Många kreativt utformade grupparbetsplatser bildar rum i rummet. Den här kallas ”Parasollet”.

– En del av vårt hållbarhetsarbete är att vi strävar efter att vara ett papperslöst kontor och det gör oss också mer flexibla, säger Cecilia.

Gemensam disk för reception, café och IT-support Behöver man någon hjälp med tekniken går man till IT-supporten, som delar disk med receptionen. Och receptionisterna är även baristor eftersom receptionen också fungerar som café i den generösa lobbyn, med modern loungekänsla. – Vi ville att vårt kontor skulle vara livfullt och stimulera till kreativa tankar och spontana möten. Och när man går genom lobbyn hinner tankarna börja snurra och alltid hälsar man på någon. Och även om det ser modernt ut här så är alla möbler

På Vasakronan har de flesta arbetsplatserna fasta datorer, med dubbla skärmar och alla dokument sparas i ”molnet”. Med dubbla skärmar kan man jobba med två dokument samtidigt, vilket minskar behovet att skriva ut papperskopior. Vasakronan har i stort sett nått visionen om det papperslösa kontoret, vilket både stöder flexibiliteten och hållbarhetsarbetet.

Vasakronans aktivitetsbaserade kontorsmiljö har utformats så att den stödjer företagets strävan att: • Vara och uppfattas som ett modernt företag i framkant • Driva utvecklingen i kontorsfastighetsbranschen • Öka attraktionskraften som hyresvärd • Öka attraktionskraften som arbetsgivare • Öka trivseln och välmåendet i organisationen • Öka effektiviteten i organisationen • Öka pulsen i organisationen • Öka kontaktytor och samarbeten mellan avdelningar • Öka kreativiteten och innovationskraften • Öka sammanhållningen i företaget • Öka medarbetarnas ansvarstagande och självledarskap • Öka öppenheten i företaget • Öka hållbarheten och minska miljöpåverkan

TEMA

DEN NYA ARBETSPLATSEN i både i loungen, caféet, konferensrummen och smårummen antingen begagnade eller tillverkade av återvunnet material, säger Cecilia.

Nya krav på ledarskapet Enligt Cecilia är en av framgångsfaktorerna för ett aktivitetsbaserat kontor att man löper linan ut och låter samma regler gälla för alla. Det innebär att inte heller cheferna eller vd:n har några fasta platser, utan också slår sig ner där det för stunden passar bäst. Därmed finns det inga statussymboler som stora chefsrum att bygga sin auktoritet på. Inte heller kan man som chef hålla koll på medarbetarna när de sitter utspridda.

För att komma till Vasakronans reception – som också är café och IT-support – går man först genom den generösa loungen. Då hinner man insupa atmosfären och kanske prata med någon på vägen. Tanken är att detta kan förändra attityder, som förändrar beteenden, vilket skapar förändringar.

– Som chef i en aktivitetsbaserad miljö måste man våga släppa på kontrollen och lita på sina medarbetare. Sin trygghet i chefsrollen måste man hitta på andra sätt, säger Cecilia. Dessutom menar Cecilia att cheferna behöver lära känna sina medarbetare ännu bättre på ett aktivitetsbaserat kontor. När grupperna inte håller ihop på samma sätt är det till exempel viktigt att veta vem som är extrovert och vem som är introvert och se till att alla hittar sitt sammanhang och inte blir utanför. Cheferna måste också bli mer uppsökande än tidigare. De måste aktivt gå till kollegornas arbetsplatser och höra hur de har det. Och de behöver se till att det finns sociala hållpunkter. Gemensam fika som nästan var borta för ett par år sedan är tillbaka igen. Även medarbetarna behöver bli mer uppsökande i den aktivitetsbaserade miljön och se till att de får den information de behöver för att vara effektiva och att cheferna vet hur de mår.

Tips för att lyckas med ett aktivitetsbaserat kontor: 1. Tänk efter före – Vart vill vi ta organisationen och hur kan lokalerna hjälpa oss att nå dessa mål? Behöver organisation, ledarskap, arbetssätt eller något annat förändras? 2. Gör noggranna aktivitetsanalyser för att se vilka behov som finns och för att dimensionera rätt. Möjligheten att välja en plats som stöder de arbetsuppgifter man för tillfället har, måste fungera i praktiken. 3. Se flytten som ett förändringsprojekt som kräver information, delaktighet och förankring. 4. Förbered cheferna på de nya krav på ledarskapet som den nya miljön eventuellt ställer. 5. Tekniken måste fungera och både stödja flexibiliteten och de andra målen. 6. Ett papperslöst kontor med datalagring i ”molnet” underlättar flexibiliteten. 7. Löp linan ut – gör inga undantag – låt samma regler gälla för alla. 8. Se till att ni har lämpliga platser för medarbetare som behöver rehabilitering, exempelvis från stress och överansträngning. 9. Ofta behövs många smårum där man kan prata ostört i telefon och utan att störa sina medarbetare. 10. Sociala hållpunkter som gruppgemensam frukost, lunch eller fika ibland blir viktiga. 11. Avsluta inte projektet när ni har flyttat, utan utvärdera och justera.

– Många chefer upplever att miljön har stimulerat till bättre självledarskap och ökat personligt ansvarstagande i organisationen, säger Cecilia. Ledarskapet har också blivit mer enhetligt när det är lättare att se hur andra chefer gör och hur andra grupper organiserar sig. – Och så kan cheferna hjälpas åt att se sådant som inte är bra. Om någon ofta jobbar sent till exempel, för då kanske man behöver se över arbetssituationen, säger Cecilia.

TEMA

Att dela är nyckelordet på framtidens arbetsplats Sedan mitten av 2000-talet har en ny ekonomi vuxit fram med fenomen som open source, crowdsourcing, BYOD och peer-topeer som bärande idéer. Man talar om en logik där medskapande, delande och tillit fungerar som drivkraft.

”Bring Your Own Device” eller BYOD. Idag är det snarare regel än undantag att medarbetare kollar sina sociala nätverk under arbetsdagen och använder sina apparater i verksamheten på olika sätt. Oavsett vad man anser om trenden har medarbetarna tagit med sig den nya arbetsplatsen i fickan.

Om du läser detta på ett vanligt kontor är det inte omöjligt att många av platserna omkring dig är tomma. Fastigheter som inte utnyttjas blir en allt större finansiell börda för många organisationer, men nuförtiden finns det plattformar som möjliggör bättre resursutnyttjande. I England finns tjänsten Sharemyoffice.co.uk som för samman folk med behov av utrymmen under kortare tid med organisationer som har plats över. Förutom att minska kapitalkostnader skapar man möjligheter för intressanta möten när nya människor befolkar arbetsplatsen.

Konsumentteknologi blir allt mer avancerad, prisvärd och användarvänlig samtidigt som våra digitala tingestar är oumbärliga för att lösa livspusslet. I ljuset av en arbetsstyrka som blir alltmer teknikkunnig och som har prylar som troligtvis ligger ett par år före organisationens IT kan det vara på plats att fundera på fördelarna med att medarbetarna använder sin personliga utrustning på jobbet.

Hjärnkapacitet att hyra Inom en hel del företag finns det mycket expertis som går outnyttjad för att prioriteringarna råkar ligga på andra områden för tillfället. Istället för att sätta kompetensen på uppgifter som inte passar profilen eller skära ner i personalen kan man dela med sig av hjärnkapaciteten. Tjänster som Elance och oDesk matchar medarbetare mot uppdrag utanför kontorets väggar och möjliggör för arbetsgivare att hålla sig med en flexibel, uppgiftsorienterad arbetsstyrka utan att behöva oroa sig i onödan för framtida svängningar i tillgång och efterfrågan.

Idémarknader Erfarenheterna från marknader där konsumenter delar resurser med varandra, som Airbnb eller Uber, visar att deltagare blir mer vänskapliga och förstående gentemot varandra eftersom det inte handlar om renodlade transaktioner. Man bor i andras hem, åker med andras bilar eller satsar pengar på personliga projekt. Detta skapar en kultur av ömsesidighet och engagemang som annars brukar saknas på marknaden. Samma typ av fördelar genom att dela med sig kan ge den nya arbetsplatsen bättre resursutnyttjande, mer engagerade medarbetare och nya sätt att tänka utanför lådan.

Arbetsplatser i fickformat

Använd trenden för att stärka organisationskulturen En genomtänkt strategi gör det möjligt att få en helhet i användningen av såväl organisationens som medarbetarnas mobila teknologi. Att uppmuntra BYOD stärker teknologiska skiften inom organisationen och underlättar de kulturella förändringar som följer på ny teknologi. BYOD är ett sätt att mjukstarta organisationen och vänja medarbetare vid att jobba mer flexibelt, kreativt och snabbt.

Stärk kopplingen till molnet Att sköta delar av verksamheten via molnet innebär att det inte finns samma behov av en fysisk IT-struktur. Molntjänster sänker organisationens samkostnader för IT och en satsning på BYOD underlättar anpassningen till molnet. Medarbetare får tillgång till digitala tjänster och information oavsett var de befinner sig och snabbar därmed upp verksamheten.

Mats Frick Om det finns en ny arbetsplats borde det ha funnits en gammal. Min första arbetsplats hade stämpelklocka men i övrigt är det svårt att entydigt sätta fingret på skillnaden mellan en gammal och en ny arbetsplats. Man kan inte stiga ner i samma flod två gånger och på sätt och vis är en arbetsplats alltid ny. Förutsättningar, resurser, människor förändras ständigt även om stolar, bord och kaffeautomater förblir oförändrade. Å andra sidan kan lunken vara densamma, trots nya prylar på arbetsplatsen eller omorganiseringar som har ambitionen att signalera något nytt. Den nya arbetsplatsen handlar snarare om nya perspektiv på de strukturer eller flöden som på ett eller annat sätt alltid är lika. Om det ska finnas något kriterium för den nya arbetsplatsen torde det vara förmågan att skapa nya valmöjligheter och mervärde. Annars sitter man fast i en slags ”ground hog day” där det enda som förändras är rekvisitan.

Förbättra produktivitet och engagemang Eftersom medarbetarna redan anammat BYOD för sina egna behov betyder engagemang från organisationen att individen kan känna sig uppmärksammad för sina initiativ. Teknikanvändning som initierats av medarbetarna själva leder till nöjdhet, förbättrar produktivitet och ger resultat i realtid. Detta kan stärkas ytterligare genom stödtjänster från organisationen till medarbetarnas BYOD-teknik. Källa: Laura Abrar. ”5 Key Advantages to Adopting BYOD in the Workplace”. YFS Magazine; Robert Vaughan. ”The Sharing Company”. Strategy+Business, Issue 77 Winter 2014

Att medarbetare tar med sig egen teknologi som smartphones, datorer eller plattor till arbetsplatsen blir allt vanligare. I engelskspråkiga länder kallas det

KRÖNIKA

Självstyrt lärande – nya tjänster och sajter som TED öppnar nya möjligheter Lärande och personlig utveckling i framtidens organisationer är självstyrande. Istället för organiserade utbildningar, paketerat kursinnehåll, dyra kursgårdar och externa talare, går trenden mot en öppnare syn på lärande. Man använder till exempel material som är fritt tillgänligt på nätet och man låter medarbetarna själva avgöra vad de ska ta del av. Inspirerande videor från till exempel TED cirkulerar redan idag runt i de flesta organisationer. Man skickar tips till varandra via mejl eller delar i sina egna flöden på Facebook. Såväl medarbetare och chefer som externa talare använder fritt videomaterial som inledning till en workshop eller ett möte. Men få organisationer ser vidden av det och vågar göra det medvetet. Ett företag som har insett potentialen i självstyrt lärande är Adidas. I mars i år beskrev de på sin blogg hur de nu tar nästa steg med att bygga upp ett kampus där självstyrt lärande står i fokus. Man vill skapa en kultur av livslångt, självstyrt lärande och nämner bland annat TED som en viktig del i detta. Ju mer jag läser om det här desto mer självklart tycker jag det är. I grund och botten bygger det på två saker, den första är helt problemfri, den andra kan vara en utmaning.

1. Tillgången till bra material till mycket låg kostnad Självstyrt lärande är inget nytt i sig. Forskning på området har bedrivits i många år och begreppet har använts inom skolan sedan en längre tid tillbaka. Det som gör att det nu ökar i näringslivet och offentlig sektor är dels den ökande tillgången till riktigt bra material till låg kostnad (eller helt gratis). Dels insikten om att de gamla sätten att lära sig inte bara är dyra utan också ineffektiva.

2. Att släppa kontrollen och låta medarbetarna lära sig på egen hand Hur vet vi att medarbetarna verkligen använder videorna? Hur vet vi att de tittar på rätt saker? En grundförutsättning för självstyrt lärande är förstås att det är just självstyrt. Som organisation kan man skapa förutsättningarna för det och arbeta med det från ett kulturellt perspektiv, men man måste släppa kontrollen. Enligt professor Gerald Grow kan man se fyra utvecklingsstadier till självstyrt lärande. Det första steget är den som lär sig i ett beroendestadium där det i någon mån behövs en auktoritet i lärande. I nästa steg är den som lär sig intresserad och lärarens roll övergår mer till en guide som motiverar till fortsatt lärande. I det tredje steget är studenten engagerad och läraren fungerar mer som en facilitator. Det fjärde steget slutligen, är det självstyrande, där läraren mer har en konsulterande roll som elever tillfrågar helt enligt eget behov.

• Slideshare är YouTube men för presentationer. Här finns bildpresentationer om så gott som vilket ämne som helst. De kan delas eller integreras i direkt i ett intranät eller egen webbplats. • Knyt till ett abonnemang med praktiska verktyg för ledarskap, e-learningkurser, appar och liknande som inte går att hitta helt gratis. Det ökar möjligheterna ytterligare för alla medarbetare att få inspiration och kontinuerligt lära sig på sina egna villkor. Kolla till exempel insightonline.se • För den mer teoretiskt intresserade som vill fördjupa sig i ämnen inom ledarskap och organisation är 12manage.com en utmärkt källa. 12manage är lite som ett Wikipedia för management.

Var ska man börja? • TED.com är den tveklöst bästa startpunkten tycker jag. Det är en nästan outtömlig källa till ny kunskap och nya perspektiv. Varje video är högst 20 minuter lång och kvaliteten på föreläsningarna är mycket hög. De flesta är både fängslande och givande. TED har funnits sedan 1984 och det finns över 1400 föreläsningar online. Dessutom finns mängder av oberoende TEDarrangemang runtom i världen. • En annan, ännu större källa till just videomaterial är YouTube. Jämfört med TED är YouTube förstås ännu större men i gengäld är det svårare att hitta guldkornen som verkligen betyder något.

Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

INSIGHTLAB AB Skeppsbron 38 SE-111 38 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se