INSIGHTGUIDE KOMPETENSFÖRSÖRJNING
VERKTYG
Mall 5 steg i framgångsrik ledarförsörjning Introduktion till verktyget Att säkra tillgången till framtida ledare är en av de högst priorterade frågan i många organisationer idag. En studie av Institute for Corporate Productivity (I4CP) bland företag som nått framgång med sina program för blivande ledare identifierade fem gemensamma nämnare i dessa program. Denna mall sammanfattar de fem stegen och är tänkt som underlag för att hjälpa er diskutera och utforma ert framtida ledarförsörjningsprogram.
Gör så här: Mallen kan användas som diskussionsunderlag i grupp där ni gemensamt diskuterar de fem stegen, vad ni gör idag och vad ni skulle kunna utveckla. Den kan också användas enskilt som stöd för framtagandet av förslag.
Steg 1: Definiera vad framgång innebär med programmet för er Det första och viktigaste steget är att så tydligt som möljigt definiera vilken effekt ni vill att programmet ska ha. I4CP rekommenderar att ni väljer ett fåtal mått till att börja med. Idealiskt bör de falla under någon av följande kategorier: A. Förflyttning och rörelse: exempelvis: • Antal befordringar inom gruppen • Antal horisontella/laterala förflyttningar/jobbyten • Antal nyckelbefattningar som tillsatts med personer från gruppen B. Assessment-verktyg: exempelvis: • Resultat från 360-graders assessments C. HR-nyckeltal: exempelvis: • Retentionsgrad/behållning • Produktivitet • Tid att fylla lediga chefstjänster • Prestationsutvärderingar D. Verksamhetsrelaterade nyckeltal: exempelvis: • Kundnöjdhet, lönsamhet, kundlojalitet osv inom respektive persons område Vilka mål har ni med ert program för framtida ledare och vilka mått på framgång skulle ni kunna använda?
© Insightlab
www.insightonline.se
VERKTYG
INSIGHTGUIDE KOMPETENSFÖRSÖRJNING
Steg 2. Skapa en rekryterings- och tillsättningsprocess som tar sikte på att identifiera ledarämnen De organisationer med framgångsrika “high potential”-program hade en rekryteringsprocess med ett uttalat mål att identifiera kandidater med ledarpotential. Inte minst sökte man personer som visade en hög grad av match med kulturen, något som är särskilt viktigt i chefsroller. Studien såg även följande mönster i arbetet med “high-potentials”: • De beteenden och förmågor som ledarrollen kräver inom respektive organisation var tydligt uttalade. Dessa beteenden och förmågor var också tydligt kopplade till det employer brand man kommunicerade internt och externt. • 73 procent av de högpresterande företagen identifierade systematiskt så kallade “high-potentials”. Men av dessa var det bara 29 procent som också informerade personerna ifråga. Det viktiga är med andra ord att organisationen vet vilka dessa personerna är, inte nödvändigtvis personerna själva. • Man använde sig av en rad olika kriterier för att avgöra när en person var redo för befordran: avslutade kurser, rekommendation från närmsta chef/kollegor, uppnådda utvecklingsmål osv. Hur arbetar ni idag med att identifiera blivande chefsämnen? Hur följer ni och utvärderar deras utveckling? Hur gör ni för att bedöma när de är redo för befordran? Hur skulle ni kunna utveckla detta arbete?
Steg 3. Coaching som en del av kulturen Coaching användes i två tredjedelar av de högpresterande organisationerna som ett avgörande verktyg för att bland annat utveckla framtida chefer. Många av organisationerna arbetar aktivt för att skapa en coachande kultur, bland annat genom att göra förmågan att coacha till en nyckelkompetens. Campbell Soup, en av dessa organisationer, samlar exempelvis alla nya chefer och nyligen befordrade chefer till ett veckolång utbildning, helt inriktad på att lära sig och utveckla en coachande förmåga. Coaching ses av dessa organisationer som en nyckel till att i vardagen utveckla medarbetare och chefer och därmed hjälpa fler kvalificera sig för framtida ledaroller. Vilket stöd ger ni idag för att hjälpa chefer bli mer coachande? Hur skulle ni kunna stärka och utveckla detta stöd?
www.insightonline.se
© Insightlab
INSIGHTGUIDE KOMPETENSFÖRSÖRJNING
VERKTYG
Steg 4. Exponera era “high-potentials” för många delar av verksamheten Av de högpresterande företagen var det tre gånger så många som angav att en varierad och bred erfarenhet från verksamheten var en nyckel till att utveckla framtida chefer, jämfört med de mindre framgångsrika organisationerna. En nyckel i detta arbete är att involvera ansvariga chefer för bland annat ekonomi, marknad, HR, försäljning, IT osv i detta arbete. Vilka tillfällen ger ni era “high-potentials” idag att skaffa erfarenheter från olika delar av verksamheten? Hur involverad är ledningsgruppen? Vad skulle ni kunna göra ytterligare?
Steg 5. Ge era high-potentials “stretch”-utmaningar En av de saker som utmärkte de högpresterande organisationerna mest var deras fokus på att ge sina blivande chefer och “high-potentials” så kallade stretch-uppdrag. Syftet är att ge dessa personer möjlighet att ta viktiga kliv i sin utveckling, men också att göra dem synliga för och bygga relationer med ledningsgruppen och andra seniora chefer. En viktig komponent i dessa uppdrag är därför att låta personerna presentera resultatet av sina projekt för seniora chefer i organisationen. I vilken utsträckning erbjuder ni era blivande chefer projekt och uppdrag som ger dem chansen att utvecklas och överträffa sig själva? På vilket sätt är ledningen involverad?
© Insightlab
www.insightonline.se