MINIGUIDE
Insightguide®Series
STRESS OCH FÖRÄNDRINGAR
Oro och stress är naturligt vid förändringar Ett besked om förändring väcker nästan alltid oro. Inget stressar oss mer än en oviss framtid. Motstånd mot förändring och stressreaktioner i samband med detta är naturligt, men också det största hindret för en lyckad förändringsprocess. Att som chef bli medveten om olika stressreaktioner, personlighetstyper och psykologiska försvar är mycket värdefullt.
Introducera förändringen rätt Förändringar av alla slag ger upphov till oro och osäkerhet och är därmed en allvarlig stressorsak. Den som har en ledande befattning måste vara beredd på att fungera som frontperson vid förändringar inom organisationen. För att introduktionen av en förändring ska leda till så lite negativ stress som möjligt kan man som ledare tänka på följande: • Ge så mycket information som möjligt om föränd ringen och vad den kommer att leda till, såväl för personalen som för organisationen som helhet. • Var noga med att upplysa om när, hur och varför förändringen ska genomföras. • Informera både om de positiva och negativa effek ter som förändringen kan komma att leda till. • Uppmuntra till intern dialog kring oron. • Låt det ta tid för all information att ”sjunka in”. • Var tillgänglig för dina medarbetare under hela för ändringsprocessen.
Som chef ligger du steget före Det tar tid att acceptera förändringar - för chefer liksom för medarbetare. Ett vanligt problem är att chefen informeras om förändringen först och följakt-
www.insightlab.se
1236212 Pm3.indd 1
ligen ligger ett steg ”före” i processen. När chefen har accepterat förändringen och känner sig positiv, meddelas sedan medarbetarna och chefen förväntar sig kanske att de omedelbart ska dela hans eller hennes optimism. Vad chefen ofta glömmer är att medarbetarna också måste få en viss tid på sig för att kunna ta till sig och acceptera förändringen.
Försvarsmekanismer Försvarsmekanismer ställer ofta till problem under ett förändringsarbete och forskaren Bo Ahrenfeldt menar att personlig utveckling som bryter dessa är en nödvändig del i all ledar- och medarbetarutveckling. Här beskriver han några av de vanligaste mekanismerna. Projektion handlar om att försvara sin självbild genom att föra över problemet på någon annan. Sedan försöker man lösa problemet - som inte finns. Bortträngning innebär att man tränger bort obehagliga tankar och känslor. Detta kräver dock energi så att man känner sig trött och orkeslös utan att veta varför. Regression karaktäriseras av ett primitivt tänkande där individen släpper sitt personliga ansvar. När detta drabbar en hel arbetsgrupp kan det leda till svåra konflikter och mobbning av enskilda medarbetare. Intellektualisering, som är en form av isolering, innebär att man, för att behålla den mentala skärpan i en svår situation, pratar om känslor i tekniska termer utan att tillåta sig att känna dem. KÄLLA: InsightGuide Förändring
1
2012-02-07 18:45:13
MINIGUIDE
Insightguide®Series
STRESS OCH FÖRÄNDRINGAR
Möjlighetsbaserat tänkande stärker både individerna, gruppen och organisationen Undersökningar har visat att ungefär 80 procent av de anställda uppfattar en förändring som ett hot medan 20 procent uppfattar den som en möjlighet. Forskaren och författaren Bosse Angelöw förespråkar betydelsen av att utveckla ett möjlighetsbaserat tankemönster för att stärka gruppers och individers handlingsförmåga vid förändring. Tankemönster är sociala konstruktioner, inte medfödda, och går därmed att påverka. Genom att använda metoder för att stärka det möjlighetsbaserade tänkandet kan individer lättare utveckla konstruktiva handlingsmönster, stärka sitt självförtroende och bli mer handlingsbenägna. Tankesättet är en effektiv metod för att omvända pessimister till optimister. I en organisation som har ett möjlighetsbaserat tänkande finns ett helhetstänk och ett gemensamt mål för framtiden. Medarbetarna känner sig delaktiga i de beslut som fattas och klimatet är stödjande. Svårigheter och problem ses som en källa till nya möjligheter. Man uppmärksammar lösningar i stället för problem.
Problembaserat tänkande Ett problembaserat tänkande på en arbetsplats leder ofta till ytterligare fokusering på problem där ord som ”hopplöst” och ”omöjligt” duggar tätt. Insikten om ett problem kan skapa en känsla av maktlöshet, något som i sin tur leder till pessimistiska och nedstämda medarbetare.
2
1236212 Pm3.indd 2
Möjlighetsbaserat tänkande Att använda sig av ett möjlighetsbaserat tänkande innebär att ni på företaget ska sträva efter att identifiera vad som redan fungerar bra i dagsläget. Det handlar alltså om att analysera orsaker till framgång för att på så vis kunna uppnå samma resultat på nytt. Man ställer frågor som: ”Vilka faktorer möjliggjorde tidigare framgångar?” och ”Hur kan vi nå ytterligare framgång?”. Effekten av att fokusera på möjligheter i stället för problem ger ofta en mängd positiva resultat, som ökad handlingsförmåga, arbetsglädje och optimism. KÄLLA: “Att fokusera på sina möjligheter”, Bosse Angelöw; ”Ledarskap och stress”
Mina personliga erfarenheter som chef: ”Jag hade försökt att sälja idén till en medarbetare i två månader. Men det gick inte. Då sa jag till honom: Projektet är ett tåg som strax kommer in på stationen. Jag har bokat plats åt dig i första klass så att du kan vara med på färden. Men vill du inte ska du inte tro att du kan stoppa tåget. Då blir du kvar på perrongen. Min medarbetare var fortfarande tveksam. Då sa jag till honom att prata med sin fru nästa dag. Nästa morgon ringde han och sa: Jag tycker väldigt mycket om att åka tåg. Jag tackade honom och sedan blev han av de drivande krafterna i projektet.” - Lennart Johansson, före detta chef för SKF
www.insightlab.se
2012-02-07 18:45:15
MINIGUIDE
Insightguide®Series
STRESS OCH FÖRÄNDRINGAR
Reaktionerna är individuella Den individuella känslokurvan
Självbilden är viktig
På slutet av 1980-talet fastställde forskaren Elisabeth Kübler Ross att varje enskild individ går igenom ett antal olika stadier i samband med stora kriser. Hennes teori har sedan utvecklats av en rad organisationsforskare som menar att teorin går att applicera på individers känslor i samband med större organisationsförändringar.
Tron på den egna förmågan (self-efficacy) har betydelse för hur en individ upplever och hanterar förändring. Det är den personlighetsvariabel som enligt de senaste årens forskning fått mest stöd för sin betydelse inom organisatorisk stress.
Chockstadiet kan sträcka sig från några minuter till över en vecka. Här upplever medarbetaren en känsla av otrygghet. Tankar som ”Varför händer detta mig?” och ”Det är inte sant” dyker upp. I chockfasen är individen oftast tyst och visar sig lugn utåt. Men bakom den stabila fasaden döljer sig ett inre kaos. Frustrationsstadiet brukar sträcka sig mellan fyra till sex veckor. Perioden brukar också kallas för den arga fasen. Medarbetaren visar öppet sina känslor och försöker finna mening med det som hänt. Individen frågar sig hur detta kommer att påverka honom/henne personligen. Försvarsreaktioner mobiliseras. Vanligt är att personen förnekar det som hänt. Bearbetningsstadiet kännetecknas av ett större tidsspann: omkring ett halvår till ett helt år. Individen har börjat acceptera att en förändring ska genomföras och blickar framåt i stället för att fastna i negativa tankemönster om vad som har skett. Man är öppen för samtal om sin framtid och söker aktivt efter lösningar, man ser nya vägar uppenbara sig. Nyorienteringsstadiet kännetecknas av att individen ser tillbaka och reflekterar över vad som hänt. Självkänslan är läkt och personen kan använda sin livserfarenhet som en tillgång inför kommande utmaningar. Insikten skapar en inre trygghet och stabilitet som är värdefull för välbefinnandet. KÄLLOR: ”Chefens checklistor”, Britt-Mari Mossboda m fl:, Uppsats: ”Ingenting är så lätt att det inte kan bli svårt om det görs motvilligt”, Theresia Andersson, Mia Jervelius, InsightGuide Förändring
www.insightlab.se
1236212 Pm3.indd 3
Definition av begreppet self-efficacy Begreppet self-efficacy definieras som ”en generell tro på sin förmåga att hantera nya eller krävande situationer”. På svenska kan begreppet översättas till ”självförmåga”. Graden av självförmåga påverkar bland annat individens motivation, ansträngningsnivå och sätt att hantera stress. Personer med hög självförmåga Personer med hög självförmåga litar på sin förmåga att klara av nya situationer och kan därför möta omvärldens krav med en bibehållen känsla av kontroll. De är lösningsorienterade, handlar aktivt och använder sig av en effektiv problemhantering för att undvika stress. Personer med låg självförmåga Personer med låg självförmåga uppfattar ofta förändringar som hot. De fokuserar den känslomässiga upplevelsen och agerar passivt genom olika försvarsstrategier. De söker tröst för att bearbeta sina känslor. Kommunikation stärker självförmågan Självförmågan är situationsberoende och bygger på tidigare erfarenheter, men god information och kommunikation stärker självförmågan. De anställda får en känsla av förutsägbarhet och förståelse vilket minskar oron inför framtiden. De blir mer benägna att klara av de nya krav och arbetsuppgifter som en organisationsförändring medför. KÄLLOR: Mina Lindman, Björn Lundin, Kandiatuppsats 2005, psykologiska institutionen, ”Betydelsen av self efficacy och socialt stöd vid organisationsförändring”, Sara Clapham och Marie Lord, Kandidatuppsats, VT 2004 : Förändringsprocessens mottagande
3
2012-02-07 18:45:16
MINIGUIDE
Insightguide®Series
STRESS OCH FÖRÄNDRINGAR
Tio tips för lyckade förändringar 1. Visa på möjligheterna Även om det ofta är rörigt under förändringar är det också en kreativ och stimulerande miljö där man lär sig mycket. Om du som chef synliggör de möjligheter som uppstår vid en förändring, blir det lättare för medarbetarna att hitta sin motivation.
2. Förklara varför En mycket viktig aspekt är att ingående förklara varför förändringar sker och vilken nytta de ska göra. Om medarbetarna inte förstår syftet är det orimligt att kräva att de ska acceptera förändringen. Människor uppfattar och tolkar information på olika sätt. Därför behöver du som chef vara övertydlig. 3. Håll dina löften Innan medarbetarna har förstått syftet med en förändring är det vanligt att deras förtroende för ledningen minskar och eftersom du som chef är ledningens förlängda arm kommer medarbetarnas misstro även att riktas mot dig. För att bygga förtroende måste dina budskap vara konsekventa. Lova aldrig något som du inte kan hålla, föregå med gott exempel och var medveten om att handlingar väger tyngre än ord. 4. Underlätta för var och en Vid större förändringar uppstår ofta extra mycket arbete. Överbelastning under en längre tid i kombination med bristande kontroll över situationen kan leda till stress, utmattning och utbrändhet. Även om du som chef inte alltid kan undvika den ökade arbetsbelastningen måste du visa förståelse för de problem den orsakar dina medarbetare och göra vad du kan för att underlätta. 5. Ta inte kritik personligt Många känslor är i omlopp under förändringar och människor kan uttrycka sig krassare och mer hänsynslöst än vad de annars skulle göra. Ta inte kritik personligt. Lyssna, diskutera och intressera dig för alla synpunkter. På så sätt visar du respekt och förtroende.
6. Sätt tydliga mål Behovet av struktur och tydlighet är extra stort under en förändring. Det är ditt ansvar som chef att tillsammans med medarbetarna sätta upp tydliga mål och handlingsplaner, både för gruppen och individerna. Om målen sätts centralt kan du ändå diskutera dem med medarbetarna, och vidarebefordra synpunkter till ledningen.
7. Coacha dina medarbetare Coachning är även en lämplig ledningsmetod i en turbulent arbetsmiljö där det är viktigt att ha en flexibel organisation med medarbetare som själva kan ta initiativ till förändringar och snabbt kan hitta nya roller.
8. ”Attackera” inte de mest negativa Det är naturligt att man vill få alla att se det positiva i en förändring. Men om du i alltför hög grad argumenterar med de mest negativa medarbetarna kan det få motsatt effekt. Lyft istället fram de positiva medarbetarnas syn och använd dem som ambassadörer.
9. Var ett stöd och en samtalspartner I vissa situationer är det väldigt svårt att motivera medarbetarna. I dessa fall måste du fungera som ett stöd genom att lyssna och visa empati. Försök att få medarbetaren att se möjligheter i sin nya situation. 10. Skapa ansvarskänsla Det bästa sättet att motivera medarbetarna är att involvera dem i förändringsarbetet, vilket samtidigt sporrar var och en att komma med lösningar på de problem de upplever.
4
1236212 Pm3.indd 4
www.insightlab.se
2012-02-07 18:45:17