Teamklimat och spelregler by Insightlab AB

Insightguide®series

Team:Guide ditt verktyg för att skapa team i toppklass!

KOMPETENSHÄFTE 3

Teamklimat & spelregler

Om det finns någon enskild faktor som kan sägas förklara de goda resultat som bra grupper presterar så är det klimatet som råder i gruppen. Ett klimat helt inriktat på samarbete, eget ansvar, arbetsglädje, delaktighet och tydlighet kan naturligtvis uppfattas som lite av en önskedröm, men dessa klimat finns och de finns inte där av en slump. Detta kompetenshäfte ger dig idéer, inspiration och verktyg för att få mer av dessa framgångsbeteenden, attityder och värderingar i din grupp.

1135591 Modul3.indd 1

2011-10-12 16:18:05

Kompetenshäfte: 3

Team:GUIDE

Innehåll Behovet av att skapa gemensamma spelregler ökar

Teamets normer och samarbetsklimat

Jörgen Oom: Skapa RMI – rätt mental inställning i teamet!

Frågan som hjälper dig att skapa ett proaktivt klimat i gruppen

Tydliga värderingar skapar snabbfotade och beslutsföra team

Odla det personliga ansvartagandet i teamet

1135591 Modul3.indd 2

2011-10-12 16:18:05

Team:GUIDE

Teamklimat & spelregler

Behovet av att skapa gemensamma spelregler ökar Tips! Aktivera "reciprocitetsprincipen" Enligt Thomas Lundqvist på Brainscan är vi människor biologiskt programmerade att följa ”reciprocitetsprincipen”. – Det någon har gjort för dig, det vill du återgälda. För bara 10 år sedan var normerna och spelreglerna som gällde i samhället och i arbetslivet tydligare. Globaliseringen och Internets enorma informationsflöde har medfört att det visserligen har blivit högre i tak och möjligheterna har ökat, men det skapar också större osäkerhet. Olika kulturer och generationer har dessutom olika uppfattningar och värderingar kring hur man ska bete sig för att bli accepterad av gruppen. Därför behöver vi mer än tidigare jobba fram gemensamma värdegrunder. En av dina första och viktigaste uppgifter som teamledare är därför att tillsammans med teamet formulera gemensamma regler och förhållningssätt så att teamet kan fungera effektivt. Utan normer och spelregler ökar risken för missförstånd och konflikter. Vid eventuella problem inom teamet gör de uppsatta reglerna det enklare att hitta och åtgärda bristerna. Om det inte finns tydliga spelregler för teamet kan det bli hur struligt som helst. Framför allt en massa ändlösa diskussioner. Därför måste alla team ha ett tydligt uppdrag och tydliga spelregler. Ibland krävs att det att ledningen sätter ner foten och helt enkelt bestämmer teamspelreglerna.

Så är vi människor programmerade. Som ledare gäller det att aktivera den principen, menar Thomas. För att skapa en ansvarstagande kultur är det viktigt att ledaren aktiverar reciprocitetsprincipen genom att vara generös med att tillåta misstag. Ett sätt att visa detta i handling är att erkänna sina egna.

Annika R Malmberg

1135591 Modul3.indd 3

2011-10-12 16:18:05

Kompetenshäfte: 3

Tips! Var konkreta "Det är inte tillräckligt konkret att säga att vi ska vara tillmötesgående, generösa, delaktiga och visa respekt. Vi måste uttrycka oss i termer av att vi ska komma i tid, att vi ska stänga av mobiltelefonerna på möten, att vi ska diska kaffekoppen efter oss, att vi inte ska ´svara alla´ på e-post och andra saker som vi kommer fram till är viktiga för oss." Lena Rökaas, Vice President Product and Customer Services, SAS International.

Team:GUIDE

Diskutera bland annat följande områden Eftersom alla individer är olika är det viktigt att hitta en gemensam grund i form av gemensamma värderingar och förhållningssätt i teamet. Vad kan teamet – trots alla olikheter – enas kring? Områden att gemensamt diskutera och komma överens om är bland annat:

Klimatet i teamet • Hur beter vi oss mot varandra? • Hur raka och öppna ska vi vara? • Hur ger vi varandra feedback? • Hur löser vi konflikter? • Hur beter vi oss när vi tycker att något är fel? • Hur gör vi för att ta ansvar för helheten? • Hur skapar vi god stämning?

Kommunikationen/mejl- och mötesrutiner • Efter vilka principer informerar vi varandra inom gruppen? • Vilka fasta möten har vi? • Vilka ska kallas? • Vad förväntas vi göra före och efter varje möte? • När använder vi mejl och andra kanaler?

Arbetstider och tillgänglighet • I vilken utsträckning är det okej att jobba hemifrån? • Efter vilka klockslag bokar vi inte in möten? • När är det okej att ringa varandra (kvällar – helger)?

Beslutsfattande och utvärderingar • Hur fattar vi beslut i gruppen? • Hur förbereder vi beslut? • Är det några beslut som kräver enighet? • Vad kan teamledaren respektive teamet besluta på egen hand? • Hur säkerställer vi att vi är på rätt spår? • Vilka mått på framgång har vi?

Studie bland 35 000 teammedlemmar: Feedback till varandra – det största problemet i de flesta teamen I en omfattande amerikansk studie av 35 000 teammedlemmar, genomförd av professor Carl Larson vid University of Denver, framkom att de två teambeetenden som fick lägst poäng (och därmed som fungerande sämst) var att ge och ta feedback mellan teamets medlemmar och ledare. Forskarna konstaterar att feedback behövs löpande för att hålla teamet och de enskilda medlemmarna på rätt spår.

1135591 Modul3.indd 4

2011-10-12 16:18:05

Teamklimat & spelregler

Team:GUIDE

Normer, trygghet och samarbetsklimat Normer, spelregler, värderingar, gemensam värdegrund, riktlinjer, kultur, etiskt ramverk… Benämningarna är många men de handlar om samma sak: tydliga förväntningar som alla i teamet ställer upp på. För att ett team ska fungera effektivt och nå framgång måste individerna vara trygga. När vi vet vad som förväntas av oss och vad vi kan förvänta oss av andra blir vi trygga. Trygga individer är grunden till ett bra samarbetsklimat och en nyckel till effektiva och framgångsrika team. Utan normer ökar risken för missförstånd och konflikter.

Förutsättningar för ett bra samarbetsklimat • Alla känner till och respekterar de förväntningar som finns, det vill säga att det finns tydliga spelregler inom teamet. • Kommunikationen är öppen och tillåtande. • Teamets medlemmar känner varandra på ett djupare plan och respekterar varandras olikheter. • Alla kommer till tals. • Teamet fokuserar på det som är positivt.

9 sätt för teamledaren att förbättra teamets samarbetsklimat • Led genom exempel. Var medveten om att du som teamledare alltid är iakttagen och att du inte kan förvänta dig något av andra som du inte själv lever upp till. • Låt teamet gemensamt ta fram de spelregler som ni vill ska gälla. Se till att de blir tydliga, konkreta och dokumenterade. • Gör upp en strategi för att säkerställa att spelreglerna efterlevs. Coacha teamets medlemmar utifrån deras attityd och hur de beter sig i förhållande till spelreglerna. ”Hur tänkte du när du tog upp mobiltelefonen på mötet, vi har ju kommit överens om att…?” • Se till att alla känner till och respekterar grundläggande feedbackregler. • Uppmuntra positiv feedback. Notera när någon ger positiv feedback till någon annan och beröm beteendet. • Se till att alla kommer till tals. • Våga fråga teamets medlemmar om relationer i teamet och hur samarbetet fungerar. • Bryt de invanda mönstren och gör något roligt tillsammans. Åk go-kart, laga mat, sjung i kör, gympa eller något annat som ni tycker är roligt. Hitta gärna anledningar att fira och skratta tillsammans. • Ha en strategi för hur nya medarbetare ska tas upp i teamet. Var medveten om att alla förändringar i teamet – medlemmar som slutar, börjar eller byter roller – påverkar teamet. I dessa lägen behöver spelreglerna tas upp på nytt.

1135591 Modul3.indd 5

”

När konflikter uppstår så underlättar det om man har teamvärderingar. När vi fick nya teammedlemmar i teamet satte vi oss ner och drog upp våra värderingar: Vad är karaktäristiskt för vårt team? Vad tycker vi är ok? Det är ett förebyggande arbetssätt som gör det lättare att hantera konflikter när de uppstår. Om vi får in nya teammedlemmar så får vi återigen ta upp värderingarna. Har de förändrats? Då får de nya också se vad som värdesätts. Linda Haglund, projektledare Extenda

2011-10-12 16:18:06

Kompetenshäfte: 3

Tips! Involvera alla på mötet En enkel metod för att alla ska komma till tals är att ta två minuter till individuell eftertanke och sedan låta frågan gå bordet runt. Som alternativ till individuell eftertanke kan man göra en bikupa, där alla diskuterar frågan med sin bordsgranne och sedan redovisar sina tankar för gruppen.

Team:GUIDE

I de flesta grupper finns det en eller ett par personer som pratar mer än de andra – ibland mycket mer. De personer som pratar mycket upplevs ofta som dominanta av andra gruppmedlemmar. Det gruppklimat som uppkommer kan bromsa gruppen och skapa irritationer som så småningom övergår i konflikter. Dessutom missar gruppen att ta till vara idéer från flera av gruppmedlemmarna. När tystlåtna personer kommer till tals blir de mer pratsamma ofta förvånade över de idéer eller insikter de tystlåtna kan bidra med. Det är viktigt för gruppdynamiken att alla kommer till tals.

Hitta sätt för att bryta mönster De personer som inte pratar så mycket bidrar i lika hög grad till problematiken som de som pratar mycket. Det är viktigt att vara medveten om att det inte nödvändigtvis är den eller de som pratar som bestämmer. En person som är tyst eller ”surar” kan effektivt sätta stopp för gruppens framskridande. Ibland kan det vara så att de ”pratsamma” kompenserar för de tystas tystlåtenhet – något som ofta gör de tystlåtna ännu mer tysta. Det här kan du som teamledare göra för att alla ska komma till tals: • Det är inte säkert att tystlåtenheten är ett personlighetsdrag. Vanans makt är också stor och roller cementeras lätt i en grupp. En tystlåten person kan bli talför i ett annat sammanhang. Hitta olika konstellationer. • Uppmuntra de tysta med direkta frågor. • En del kanske hellre skriver ner sina förslag än att prata om dem. Hitta olika lösningar för att framföra synpunkter. • Låt frågor gå bordet runt på möten. • Låt teamets medlemmar ta fram förslag två och två, så kallade bikupor. • Notera hur mycket olika personer pratar på möten och berätta för teamet. Det är inte säkert att människor är medvetna om att de pratar mycket eller lite.

Fyra kännetecken på en stark kultur En stark kultur byggs genom att medarbetare i organisationens alla delar arbetar aktivt för att: Iaktta. Var och en ser på organisationen eller teamet även ur andras perspektiv. Man kommunicerar öppet och uppriktigt och ger och tar feedback för att verkligen förstå andras utgångspunkt och förutsättningar. Ta ägarskap. Det finns en villighet att ta ansvar för enskilda frågor, projekt, kundproblem och så vidare. Det handlar om att många parallellt är villiga att göra frågor till ”sina egna” vilket gör det lättare att nå de resultat som organisationen strävar efter. Lösa problem. När man tagit steget till problemlösning ställer man sig även frågan ”vad mer kan jag göra för att uppnå ännu bättre resultat, för att ta oss förbi hinder eller för att ta oss framåt?” Agera. Detta steg innebär att man gör vad man säger att man ska göra och prioriterar de viktigaste frågorna så att dessa blir uträttade i tid. Källa: Change the Culture, Change the Game, Roger Connors and Tom Smith

1135591 Modul3.indd 6

2011-10-12 16:18:06

Team:GUIDE

Teamklimat & spelregler

Skapa rätt mental inställning i teamet! Rätt mental inställning (RMI) hos teammedlemmarna är enligt psykologen och grundaren av företaget Peak Motivation, Jörgen Oom, en grundförutsättning för att nå framgång i grupper. Det handlar om att skapa ett bra arbetsklimat genom att lägga fokus på positiva aspekter och inte låta det negativa ta över. Genom detta skapas ett mer dynamiskt arbetsklimat.

1. Tre ”vi” (vi vill vinna).

Teamet måste tro fullt ut på det de gör, våga testa sina gränser och höja målen. Alla bör vara medvetna om att ansvaret för utveckling ligger på varje individ snarare än på teamledningen. Initiativförmågan hos teamets medlemmar är en avgörande faktor som ofta skiljer succé från fiasko.

2. Intresse för resultat, segrar firas.

Fel mental inställning och dess effekter

4. Helheten är större än delarna.

”Om tre ruttna äpplen läggs i en korg tillsammans med tio friska äpplen påskyndas förmultningsprocessen för de friska äpplena. Omvänt kan en hög ruttna äpplen inte ”krya på sig” om man adderar några friska frukter till samlingen. På samma sätt är det med oss människor. Tyvärr väger det negativa alltid tyngst. Om det negativa ges utrymme tar det över. Därför är det så viktigt att skapa en ljus zon i gruppen genom att konstant och undantagslöst vägra låta gnäll och dåliga attityder ta fäste och förstöra.”

Skapa en positiv "laganda" Idrottsvärlden ligger enligt Jörgen långt före arbetslivet när det gäller egenskaper som rätt mental inställning och framåtanda. I arbetslivet hör det dessvärre till vanligheterna att de anställda passivt inväntar chefens direktiv och förutsätter att ledningen tar ansvar för att lösa eventuella problem. Många ser inte sin egen del i det stora sammanhanget och lägger över ansvaret för den egna motivationen på andra. De kanske gnäller om saker som inte går att påverka, drar ner stämningen i arbetsgruppen och bidrar sällan med egna lösningar eller idéer. Denna typ av passiv och negativ inställning skulle aldrig fungera i idrottssammanhang. En fotbollsspelare kan inte komma fyra minuter för sent till varje match för att ”det inte brukar hända så mycket de första minuterna”. För att laget ska ha en chans att vinna krävs en positiv laganda där alla tar personligt ansvar när det gäller att peppa sig själva och varandra. Varje minut räknas.

Tydliga visualiseringar och målbilder krävs Laget bör veta exakt vad som förväntas av dem, både i grupp och som individer. Inom idrottsvärlden råder ofta en fullkomlig intolerans mot negativ påverkan av de övriga i laget. Börjar någon gnälla och sprida negativa vibbar kan det räcka med någonting så enkelt som att be denne hålla tyst och behålla tankarna för sig själv. Denna metod skulle med fördel kunna användas även på arbetsplatsen. Taktiksnack är ett måste inför varje match. Alla spelare, oavsett position, måste vara involverade och väl medvetna om samtliga strategier och framtidsplaner. Samma sak borde gälla i arbetslivet.

1135591 Modul3.indd 7

12 lärdomar från lagidrotten

3. Respekt och tillit för varandra.

5. Stolthet (“3 P”: Proud people perform). 6. Svårare = roligare. 7. Strategi och taktik angår alla. 8. Det är okej att göra fel. 9. Intern peptalk är mycket viktigt. 10. Inställning till arbetstid och att sträva efter att prestera ”DLE”: Det lilla extra. 11. Feedback förbättrar. 12. ”3 T”: Träna teamet tillsammans. Källa: Jörgen Oom, föreläsning i serien Kompetenskortet

2011-10-12 16:18:06

Kompetenshäfte: 3

”

Livet kan alltså bevisligen inte enbart gå ut på att vi ska springa så mycket snabbare och få så mycket mer gjort på kortare tid- det måste helt enkelt vara roligt. En vanlig och felaktig uppfattning är att det måste finnas en motsättning mellan en rolig och en lönsam arbetsplats. Arbetsglädje skapar välmående och framgång. Se till att skapa ett arbetsklimat där medarbetarna har roligt och peppar varandra. Arbetstakten kommer att öka med energi och entusiasm som drivkraft snarare än genom stress och prestationsångest. Kanske är det en bra idé att inspireras av träningsföretaget SATS med mottot ”Det måste vara kul att jobba, annars är det inte roligt”! Jörgen Oom, Peak Motivation

Team:GUIDE

Initiativförmåga- olika personlighetstyper Precis som när det gäller medarbetarnas attityd till förändring finns det också olika personlighetstyper när det gäller förmågan och viljan att ta initiativ. Nedanstående stege kan vara en god riktlinje när det gäller nyanställningar, kanske är någon som har förmågan att själv agera och ta egna initiativ att föredra framför en person som kan mycket men sällan kommer med egna idéer utan passivt väntar på direktiv från ledningen.

Källa: Jörgen Oom, föreläsning i serien Kompetenskortet

Frågan som hjälper dig att skapa ett proaktivt klimat i gruppen Det finns en fråga som om du ställer den regelbundet till dina medarbetare kommer att göra en enorm skillnad för dig som chef, för din verksamhet och för dina medarbetare. Det menar Bob Brennan, CEO på Iron Mountain, ett informationshanteringsföretag med 21 000 anställda. Frågan är: ”Vad rekommenderar du att vi gör?” Genom att regelbundet ställa frågan ”Vad rekommenderar du att vi gör?” till människor du möter i organisationen så kommer du att uppnå ett antal saker: • Du visar att du bryr dig om andras åsikter, att du betraktar människor som begåvade och kapabla att påverka verksamhetens utveckling. • Du kommer att få tillgång till en uppsjö av nya idéer, förslag och tankar. • Du kommer att skapa medarbetare som är proaktiva – för de lär sig snabbt att du kommer att fråga efter deras rekommendationer. • Du kommer med tiden att skapa en kultur som söker lösningar och är konstruktiv snarare än en kultur som kritiserar och pekar finger uppåt i organisationen. • Du kommer att lära dig vilka personer som har idéer och som genuint månar om verksamheten. Källa: http://www.nytimes.com/2010/11/28/business/28corner.html?_r=1

1135591 Modul3.indd 8

2011-10-12 16:18:06

Teamklimat & spelregler

Team:GUIDE

Från ett coachande ledarskap till ett coachande klimat Framgångsrikt teamarbete och coaching hänger intimt ihop. Att agera coachande som chef kommer med stor sannolikhet att skapa synliga resultat och förändrat klimat i gruppen. Det stora klivet tas emellertid när det coachande förhållningssättet sprids till att omfatta varje person i gruppen. Det är en ny typ av agerande som förväntas av medarbetare i dag – inte minst i teamsituationer. Beteenden som kanske kunde ge fördelar i en mer centralt styrd organisation blir allt mer kontraproduktiva i en decentraliserad organisation med utökat ansvar på individnivå. Anställda förväntas i dag vara proaktiva och ansvara inte bara för de egna arbetsuppgifterna utan även för helheten och för varandra. Skillnaderna åskådliggörs i två extrempunkter i tabellen nedan.

Delaktighet och gemensamma spelregler En mycket viktig del i medarbetarskapet är att kunna vara delaktig och kunna påverka det som sker. Den som inte kan påverka sitt arbete kan inte heller förväntas ta ansvar för det. Ytterligare en förutsättning för att medarbetarskapet ska blomstra är gemensamma spelregler (se tidigare avsnitt). I det bör ligga att alla medarbetare ges samma möjlighet att utveckla verksamheten. Det nya medarbetarskapet innebär i mångt och mycket en utveckling av den mellanmänskliga etiken på arbetsplatsen. Källor: Medarbetarskap – Från ord till handling!, Stefan Tengblad et al., Liber 2007

Traditionellt agerande

Det nya medarbetarskapet

Konkurrerande Håller inne med förbättringsidéer

Samarbete Delar med sig av idéer och förslag

Maximerar egna nyttan

Maximerar den gemensamma nyttan

Skaffar bundsförvanter, selektiv med information

Öppen dialog

Kritiserar andra för att stärka den egna Ger feedback för att lyfta kollegorna positionen Reaktiv, inväntar order

Studie: Feedback från kollegerna lika effektiv som från chefen Feedback är viktigt och påverkar både kvaliteten och kvantiteten på arbetet som utförs – men återkopplingen behöver inte nödvändigtvis komma från chefen. Det går precis lika bra med feedback från kollegerna. Det visar en amerikansk studie från Queens College. Forskarna lät 63 universitetsstudenter skriva samma text under tidspress. Studien visade att de som fick feedback skrev både snabbare och med färre fel. Det spelade dock ingen roll om feedbacken kom från läraren eller studiekamraterna. Källa: Insightlab

Proaktivt och nyfiket förhållningssätt

Källa: Insightguide Coachande ledarskap

1135591 Modul3.indd 9

2011-10-12 16:18:06

Kompetenshäfte: 3

Tips!

Fokusera på det ni åstadkommit "Det vanliga är att vi fokuserar alltför mycket på det som vi inte hinner med och inte klarar av. Försök att vända på det. När dagen är slut - titta på det som ni faktiskt har gjort. Vilka har varit era upplyftande ögonblick? Det väcker helt andra känslor än att skriva en restlista innan du går hem från jobbet." Bosse Angelöw, docent, författare och ledare för Nova Futura

Team:GUIDE

Exempel: Kollegialt stöd värt att belöna LHA-ASRA, en fastighetsgrupp som även omfattar hemtjänst och stöd till handikappade, fick 2010 den prestigefulla utmärkelsen “One to Watch” i Sunday Times studie över de bästa arbetsgivarna i England. Medarbetarna tillfrågades anonymt om varje aspekt av arbetssituationen, från lön och förmåner till flexarbete, balans mellan arbete och fritid och ledarskap. Resultaten jämfördes sedan med företag från hela landet. LHA-ASRA fick särskilt höga poäng för hur man stöttade sina kolleger i att nå sin fulla potential. – Varje kollega i gruppen är medveten om att vi måste pusha varandra för att bli så bra vi bara kan – och stötta varandra i att nå våra mål – så att vi kan ge den bästa möjliga servicen till våra kunder, säger Brian Benneyworth, chef för HR och Performance Management. Källa: LHA-ASRA is one to watch!, Jane Gething-Lewis, 26 januari 2009, www.24dash.com,

Katty Uussaar, rektor på Mikaelskolan: skapa ett coachande klimat! De flesta verksamheter är idag beroende av fungerande grupper – det är ofta i projekt och grupper som den dagliga verksamheten bedrivs – inte minst i skolans värld. Att förstå grupprocesser och skapa rätt klimat är därför en nyckeluppgift för teamledare och chefer. Katty Uussaar, rektor för friskolan Mikaelskolan i Sollentuna, lägger stor vikt i sitt ledarskap vid att skapa rätt klimat – ett klimat som är stödjande och som alla är med och bidrar till. Naturligtvis är ledaren viktig för att sätta riktning och rätt anda, men var och en har ett stort ansvar för att bidra till det gemensamma klimatet. För att skapa rätt klimat och tydliga gemensamma spelregler för gruppen fokuserar Katty på följande områden: • Ha ett tydligt gemensamt mål och syfte • Var tydlig med ramar och gränser i verksamheten – vilket skapar en trygghet för alla • Odla vars och ens ansvar för helheten • Inte bara ledaren, utan alla behöver vara trygga i sin roll – vad som förväntas och vad var och en ska leverera • Ha en tro på invididen – lita på varandra • Gör roliga saker tillsammans • Dela med er av era funderingar och hur ni har det • Ha en gemensam diskussion om vad ett bra ledarskap innebär • Se var och en, gå inte bara förbi i korridoren • Odla en kultur där ni lyssnar på varandra och är intresserade av vars och ens åsikter och erfarenheter – Det vore ett stort misslyckande om allt föll den dag jag lämnar verksamheten. Det ska inte hänga på mig som person. Styrkan ska ligga i gruppen. Källa: Intervju med Katty Uussaar, rektor Mikaelskolan i Sollentuna

1135591 Modul3.indd 10

2011-10-12 16:18:06

Teamklimat & spelregler

Team:GUIDE

Tydliga värderingar skapar snabbfotade och beslutsföra team Värderingsstyrningen är ett komplement till den så väl inarbetade målstyrningen. Medan målstyrningen är koncentrerad på ”vad” som ska uppnås tar värderingsstyrningen hand om frågor kring ”hur” målen ska nås. Förut besvarades frågor kring ”hur” med regler och rutiner. En sådan detaljstyrning fungerar allt sämre. Få medarbetare vill detaljstyras och dessutom behöver vi en mer flexibel metod för att hantera skiftande omständigheter internt och externt. Många anser att värderingsstyrning är det enda sättet att åstadkomma detta och det finns flera faktorer som förklarar denna utveckling.

Snabbhet och flexibilitet När chefer och experter på området får frågan varför de arbetar med värderingar så är det första de säger ofta att ”Jo, i den turbulenta miljö som vi har idag så finns det inget alternativ”.

”

Jag har en önskan om att alla medarbetare ska ta två minuter varje morgon – ja lika lång tid som det tar att borsta tänderna – och funderar över ”vad kan jag göra för kunderna idag” – då kommer vi jättelångt med att leva våra värderingar. Fredrik Sauter, vd Skandiabanken

– Det är ju svårt att skriva en befattningsbeskrivning som håller någon längre tid och manualer och rutinbeskrivningar hinner vi inte ens ladda upp på intranätet innan de är inaktuella, menar till exempel Anna Dyhre, employer brandspecialist. Istället för detaljerade beskrivningar behöver vi en värderingsgrund som förenklar vår bedömning av hur vi ska handla i varje unik situation så att var och en snabbt kan fatta egna beslut.

Effektivitet och prestation Om vi delar värderingar med andra personer, kan en hel grupps beteende effektiviseras och intern effektivitet är, enligt Cordialstudien, det som svenska företag i huvudsak har som mål med sitt värdegrundsarbete. Den interna effektiviteten skapas utifrån rätt beslut och rätt agerande samt kortare ledtider för att ta beslut och agera. Då antalet små beslut i den operativa vardagen är oerhört många fler än de stora verksamhetsavgörande besluten i ledningen kan förkortade ledtider för dessa miljontals mikrobeslut innehålla en stor effektiviseringspotential. Det är detta som värdegrundsarbetet tar syfte på.

Etik och moral Etik har blivit allt viktigare – folk tar idag ställning på ett tydligare sätt än förr. Ställningstaganden som att ”Nej, jag skänker inte pengar till en välgörenhetsorganisation vars ordförande tjänar en miljon kronor om året” visar också att värderingar måste efterlevas av hela organisationen. Vi tillåter inte att några flyter ovanpå.

1135591 Modul3.indd 11

2011-10-12 16:18:06

Kompetenshäfte: 3

Tips! Diskussionsfrågor kring värderingar – Vilka värderingar är nödvändiga för det som vi måste bli? – Är det något som vi bidrar unikt med till omvärlden? – När är vi som bäst? – Vad gör dig stolt att vara en i detta team?

Team:GUIDE

Marknadsutvecklingen Idag räcker det ofta inte att använda funktion och kvalitet som differentiator på marknaden. Det är hygienfaktorer nuförtiden. Istället handlar det mer och mer om de metavärden som ett företag och dess produkter står för som skiljer ut företaget ur mängden och motiverar ett annat pris än det absolut lägsta. Dessa metavärden är starkt kopplade till värderingar.

Heterogena grupper Vi jobbar allt mer teamorienterat och våra arbetsgrupper har dessutom blivit mycket mer heterogena. För att människor av olika kön i olika åldrar med olika kulturellt ursprung ska samarbeta effektivt så behöver vi definiera och vara tydliga med våra gemensamma värderingar.

Globalisering Lansering av en affärsverksamhet på en ny marknad lyckas inte alltid med samma metoder som på hemmamarknaden. Med en tydlig värdegrund som fungerar som en kompass för alla teammedlemmar i den allt mer internationella affärsverksamhetsmiljön är chanserna att lyckas globalt betydligt större. Källa: Leadership:Briefing

Värderingar viktigare än detaljstyrning på H&M Med över 70 000 anställda kan man inte ha alltför detaljerade arbetsbeskrivningar. Istället är det de övergripande värderingarna som är viktigast, säger Helen Fleetwood som är HR-ansvarig på H&M Mailorder. Som arbetsgivare vill H&M vara som varumärket: modern, öppen och snabb i svängarna. På H&M har man inga traditionella befattningsbeskrivningar med mycket text eller manualer för hur saker och ting ska gå till. Inte heller ingår titlar på visitkorten eftersom arbetsuppgifterna snabbt kan förändras. Det som är viktigast är att alla handlar utifrån de grundläggande värderingarna och dessa har inte förändrats över tid. Företaget har tolv kriterier, kopplade till värderingarna, vilka man utgår från vid rekryteringar. Det gäller bland annat sättet att förhålla sig till varandra, att man har en öppen kommunikation och att det ska vara högt i tak. Jämställdhet och mångfald är också viktigt. – När vi söker ny personal ser vi till helheten. Kompetens är förstås viktigt men också de personliga egenskaperna och att man delar våra värderingar, säger Helen Fleetwood. Det är svårare att ändra attityder än att lära sig nya arbetsuppgifter. Källa: etjanst.hb.se/ped/cav/Dokument/helen_fleetwood.pdf

1135591 Modul3.indd 12

2011-10-12 16:18:06

Team:GUIDE

Odla det personliga ansvarstagandet i teamet Ansvar är ett laddat ord. För några är det en börda, för andra en befrielse. För många innebär det att ha någon att peka på när saker och ting inte går vägen. Men det handlar inte bara om att andra ska ha någon att skylla på när det går på tok. Nej, att ta ansvar fullt ut är att driva någonting framåt, att lära nytt, att ändra och att förbättra. Att känna ansvar är att känna ägarskap. Det är så ansvarstagandet ser ut i välmående högpresterande kulturer. Men hur når man dit? Vi är alla utrustade med flera mentala barriärer som försöker hindra oss från att ta ansvar och ägarskap när det dyker upp problem. Därför är ansvar något som vi medvetet behöver arbeta med. Var och en måste börja med sig själv, men det finns också en del som chefer och teamledare kan göra för att hjälpa sina medarbetare att ta ansvar – fullt ut. Christopher Avery som driver konsultföretaget Responsibility Redefined och som i mer än 20 år arbetat med att hjälpa företag att få mer ansvarfulla ledare och medarbetare delar här med sig av sina erfarenheter.

6 råd för att bygga en ansvarsfull kultur Christopher Avery har följande sex råd för att du som ledare ska hjälpa dig själv och ditt team att ta er förbi de mentala hindren och bygga en ansvarstagande kultur. 1. Lär dig att identifiera och ta dig förbi de mentala barriärer som hindrar dig från att ta ansvar För att skapa en ansvarstagande kultur måste du som ledare först börja hos dig själv. Lär dig att identifiera de mentala barriärer som hindrar dig från att ta ansvar – när du förnekar att något gått fel, när du skyller på andra, när du hittar ursäkter till varför något inte gått vägen, när du skäms för ett dåligt resultat, när du gör något för att du måste samt när du ger upp. Om du lyckas identifiera ditt beteende kan du lättare ta ett steg tillbaka och ta dig förbi dessa hinder. Ju bättre du lyckas själv, desto större möjlighet har du att hjälpa andra. 2. Var en förebild – erkänn dina misstag För att människor ska vilja och våga ta ansvar måste det vara okej att göra misstag. Men det räcker inte att säga att det är okej. Som ledare måste du också visa detta genom ditt eget agerande. Detta gör du genom att erkänna dina egna misstag öppet. Visa också att du förlåter dig själv och tydliggör samtidigt för dina medarbetare hur du försöker att lära dig av misstagen. 3. Peka på betydelsen av ert arbete Människor tar ansvar för saker som gör skillnad. Vilken skillnad gör ert arbete och för vem? Ta till vara alla tillfällen att peka på betydelsen av det som dina medarbetare gör så att de känner sig viktiga. Se till att så många som möjligt av dina medarbetare får kundkontakt – då blir de verkligen VIP och ansvarstagandet ökar med hästlängder.

1135591 Modul3.indd 13

Teamklimat & spelregler

Ansvarstagande är något vi kan utveckla Ansvarstagande är inte något som vissa människor har och andra inte. Ansvarstagande är en mental process som kan utvecklas hos alla. Det första steget är att förstå hur processen ser ut och medvetet försöka ta sig förbi den räcka av mentala hinder som försöker stoppa oss ifrån att ta ansvar fullt ut. I den mentala processen när något går på tok träder följande försvarsmekanismer in: • Vi förnekar att det överhuvudtaget har hänt. • Vi försöker skylla på andra. • Vi försöker att hitta ursäkter som vi inte kan rå för. • Vi känner skam. • Vi gör saker av pliktkänsla för att vi känner att vi måste och inte för att vi vill. • Vi ger upp. Att öka ansvarstagandet handlar om att bli bättre på att ta sig förbi dessa hinder för det är först när vi har gjort det som vi kan bli ansvarstagande ledare och medarbetare. Källa: Christopher Avery, Responsibility Redefined

2011-10-12 16:18:06

Kompetenshäfte: 3

Team:GUIDE

4. Tala alltid sanning Att upptäcka att chefen inte talar sanning är förödande för ansvarstagandet. Försök aldrig lura dina medarbetare, eller någon annan – då kommer du att bli lurad själv. 5. Inkludera vs exkludera Människor kan bara ta ansvar för sådant som de har möjlighet att vara med att påverka. Varje gång du funderar över vilka du ska bjuda in till ett möte, projekt eller telefonsamtal, tänk på hur beslutet att inkludera vissa och exkludera andra påverkar medarbetarnas vilja att äga problemet. 6. Klargör vilka beslut som är dina, mina och våra En tydlig beslutsordning är viktigt för ansvarstagandet. Är dina medarbetare fullt medvetna om vilka beslut som är deras att ta, vilka som är dina och vilka som kräver konsensus? Om inte, gör en lista på de fem senaste besluten du tog som rörde ert team/avdelning/ verksamhet. Var det något beslut som överraskade någon? Tyckte någon att beslutet inte var ditt att ta? Ta reda på hur besluten påverkade medarbetarnas vilja att ta ansvar i teamet/organisationen. Källa: Intervju med Christopher Avery, Leadership Briefing nr 6, 2010

Bosse Angelöw: ett systematiskt "arbetsglädjearbete" lyfter gruppen! I vår iver att rationalisera och effektivisera måste vi se upp så att vi inte tar död på arbetsglädjen. – På många håll har man gått över gränsen så att olusten har smugit sig in. Och då blir effektivitetsarbetet kontraproduktivt och vi får istället mindre gjort, säger Bosse Angelöw som är docent, socialpsykolog, författare och ledare av forsknings- och utbildningsinstitutet Nova Futura.

Frågor att reflektera kring: – Vad händer när du känner arbetsglädje? – Vad skulle hända i teamet/organisationen om alla kände mer arbetsglädje? – När brukar ni uppleva arbetsglädje i ert team? – Hur kan ni skapa fler sådana tillfällen?

1135591 Modul3.indd 14

– De positiva effekterna av arbetsglädje är enormt stora och arbetsglädjen lägger grunden till en effektiv och produktiv organisation. Tänk efter vad som händer med dig själv när du känner arbetsglädje och lust. Förmodligen blir du mer taggad, motiverad och jobbar bättre. Tänk om alla medarbetare i ditt team, avdelning eller organisation känner så. Det blir en väldig kraft, säger Bosse. När man frågar människor i vilka situationer som de upplever arbetsglädje så brukar svaren beskriva situationer när de känner sig starka och framgångsrika och tillfällen när de känner gemenskap, blir sedda och får positiv feedback. Det gäller alltså att skapa fler sådana tillfällen i gruppen. För att lyckas med det bör man, enligt Bosse Angelöw, bedriva ett systematiskt arbetsglädjearbete.

Systematiskt arbetsglädjearbete fokuserar på styrkorna. Att systematiskt arbeta med arbetsglädje handlar om att fokusera på styrkor, framgångar och möjligheter och det behöver bedrivas både på organisationsnivå, på gruppnivå och på individnivå. Källa: Intervju med Bosse Angelöw, Leadership nr 3, 2011

2011-10-12 16:18:06

Egna anteckningar:

1135591 Modul3.indd 15

2011-10-12 16:18:06

Skilj på fyra typer av värderingar I arbetet med att få värderingarna att genomsyra verksamheten och fungera som rättesnöre är det bra att skilja på fyra typer av värderingar: Grundvärderingar. Dessa är de djupt inarbetade principer som ska vägleda medarbetarnas alla handlingar. De är inte förhandlingsbara, vare sig det gäller bekvämlighet eller kortsiktig ekonomisk vinning. Exempel är professionalitet och samarbete. Eftersträvade värderingar. Organisationen kan behöva utveckla nya värderingar, till exempel för att kunna möta kraven från befintliga och blivande medarbetare. De måste behandlas varsamt för att inte upplösa grundvärderingarna. Ett exempel är balans mellan arbete och fritid. Beteendevärderingar. De speglar minimistandarden för uppträdande och socialt beteende som de anställda förväntas följa. Dessa skiljer sig inte nämnvärt från en organisation till en annan, i synnerhet inte för företag som verkar inom samma region eller industri. Exempel är integritet och respekt. Tillfälliga värderingar. Dessa kommer upp spontant och är oftast inte varaktiga. De speglar det allmänna intresset och de anställdas personligheter, till exempel att företaget är ”hippt“ eller ”sportigt“. Effekterna kan vara både positiva och negativa. Källa. Insightguide Nya spelregler, Insightlab

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

1135591 Modul3.indd 16

2011-10-12 16:18:06