Tema HRL #4 by Insightlab AB

TEma

Distansledarskap och nya distansverktyg

Nära relationer är nycke långt ifrån varandra Lena McEvenue, ledarutvecklare på Perlan Dialog och ledarskap

Kort om Lena McEvenue och Perlan Dialog och Ledarskap Efter mer än 20 år som projektledare och chef i England och Canada arbetar Lena McEvenue nu som konsult och ledarutvecklare på Perlan Dialog och ledarskap. Och distansledarskapets utmaningar är hennes specialområden. I grunden är Lena civilekonom, men liksom alla andra konsulter på Perlan har hon även en beteendevetenskaplig utbildning från GestaltAkademin i Skandinavien. Perlan Dialog och ledarskap är ett nätverksbaserat företag med ett 50-tal konsulter över hela landet.

När man frågar distansledare som har lyckats vilken den viktigaste framgångsfaktorn var, då svarar så gott som alla att ”det viktigaste var att jag har lärde känna mina medarbetare väl”. Det berättar Lena McEvenue, ledarutvecklare på Perlan Dialog och ledarskap. Men det finns fler saker som ställs på sin spets när man leder på distans.

Ta distansledarskapet på allvar För att lyckas som ledare på distans måste man ta distansledarskapet på allvar. Många organisationer går idag ganska snabbt och ganska oförberedda över till att bli distansorganisationer. Och cheferna som ska leda på distans får inte alltid tillräckligt stöd i den nya rollen. Det här gör att distansledarskap skapar stor frustration. – Mitt första råd till dig som erbjuds ett jobb som innebär att du ska leda på distans är att inte automatiskt tacka ja, utan att först fundera över vad det innebär och vilket stöd du behöver för att lyckas med uppdraget. Att tro att du kan göra som man alltid har gjort – det kan bli ditt första och största misstag, säger Lena.

Släpp kontrollen Människan har ett grundläggande behov av kontroll för att känna trygghet. Att se sina medarbetare på arbetsplatsen de timmar som de enligt anställningsavtalet ska arbeta, ger vanligtvis chefer an känsla av kontroll över arbetssituationen. – När chefer ska leda på distans handlar deras första frågor ofta om hur de ska kunna kontrollera sina medarbetare. Svaret är att de måste släppa en hel del på den kontroll som de är vana vid för att istället hitta nya sätt som gör att de känner sig trygga i sin ledarroll, säger Lena.

Sätt upp tydliga mål När man jobbar på distans bedrivs arbetet av naturliga skäl mycket självständigt. En grundförutsättning för att lyckas är då att uppdraget är väldigt tydligt och att alla vet och är överens om vad som ska åstadkommas. – Att leda på distans handlar mycket om målstyrning så målet måste var glasklart för alla. Och man måste jobba ihop sig kring målen så att man har en samsyn kring vad målen innebär, säger Lena.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 18

Som distansledare kan man inte detaljstyra hur medarbetarna sedan arbetar för att nå målen. Istället handlar det om resultatuppföljning. Det här är något bra. Det utvecklar autonoma och självtänkande medarbetare, något som vi behöver idag. – Även cheferna har stora chanser att utvecklas och bli ännu bättre chefer när de leder på distans, eftersom de tvingas att hålla fingrarna borta och inte peta i detaljer. Något som annars är en utmaning för många chefer med kontrollbehov, säger Lena.

Skapa en ömsesidig feedbackkultur Enligt den mest erkända motivationsteorin idag, Self Determination Theory, finns det tre faktorer för att vi ska må bra och därmed också kunna prestera bra. Den första faktorn är att vi behöver känna oss autonoma – att vi kan bestämma över våra handlingar. Den faller ganska självklart på plats när man jobbar på distans. Den andra faktorn är att vi behöver känna oss kompetenta och uppleva ”flow” i det vi gör. När vi upplever ”flow” blir vi effektiva i att nå de uppsatta målen. En viktig komponent för att uppleva ”flow” är att vi får snabb återkoppling på det vi gör – så att vi känner att vi är på rätt väg och kan gå vidare (eller styra om). Det här är en utmaning i distansledarskapet. – Det är viktigt att man, trots avståndet, hittar sätt för att skapa en ömsesidig feedbackkultur där alla enkelt kan ge och ta feedback, erfar Lena. Ofta tänker man att feedback är något som chefen ger till sina medarbetare. Men feedback kollegor emellan är också oerhört värdefullt och när man arbetar på distans behöver man tänka extra på hur det här ska gå till eftersom man inte som tidigare kan byta tankar och erfarenheter i fikarummet. Och även chefen bör få feedback. – Men för att få feedback från sina medarbetare behöver cheferna ofta driva på och be om den, säger Lena. När man jobbar på distans är det också några av de gängse reglerna kring feedback som man helt enkelt måste strunta i. – En feedbackregel brukar vara att man inte ska referera till sådant som man har hört från tredje part,

2013-06-27 16:24:32

TEma

yckeln när vi arbetar men det måste man ofta göra där man arbetar på distans för man har sällan förstahandsinformation, säger Lena. Den tredje faktorn för att må bra och prestera bra enligt motivationsteorin, är att vi känner mening och gemenskap. Och det här är något som också ställs på sin spets i distansledarskapet. – För att kunna arbeta långt ifrån varandra måste man satsa på att skapa riktigt nära relationer. Nära relationer får oss att känna gemenskap, men det banar också väg för mycket annat. Ju bättre vi känner varandra desto öppnare feedback kan vi ge till varandra och desto mer tillit och förtroende känner vi för varandra, säger Lena.

Lär känna varandra på djupet Enligt de ledare som har lyckats som distansledare är nära relationer den viktigaste framgångsnyckeln. De säger att den enskilt viktigaste saken som de, som chefer gjorde, var att de lärde känna sina medarbetare riktigt väl. Om vi känner varandra tillräckligt väl, så kan vi – när det dyker upp samarbetsproblem – prata om vad det beror på. Vi kan fundera tillsammans över om det kan vara våra olika personligheter eller våra olika erfarenheter som orsakar problemen, säger Lena.

Var kommunikativ och medvetet närvarande Distansledarskap handlar om att leda genom att kommunicera och dialogen är ett av de viktigaste verktygen. – Det kan låta banalt och självklart, men människor har väldigt olika föreställningar om vad kommunikation är. När chefer som tycker att de är bra på kommunikation berättar för mig hur de gör är det ofta information de berättar om. Men ordet kommunikation betyder ”att göra gemensamt”. Många skulle vinna på att lägga lite extra fokus på att lyssna och på att vara uppmärksam och intresserad. Det är en fråga om attityd, säger Lena. I samtal och möten på distans är det viktigt att vi lär oss att vara medvetet närvarande. Att vi lyssnar – inte bara på det som sägs – utan även på röster, tonfall och tystnader – och att vi är medvetna om att vi hela tiden gör tolkningar av detta. Det är också viktigt att vi stämmer av våra tolkningar – för de kan ju vara fel. Det bästa sättet att göra det är genom öppna frågor, utan att presentera den tolkning vi har gjort. Till exempel: ”Jag hörde att du plötsligt började prata snabbare, vad berodde det på?”.

Även om forskare hävdar att man kan lära känna varandra och skapa förtroende utan att träffas så rekommenderar Lena ändå att man så tidigt som möjligt investerar i kvalitetstid tillsammans för att tydliggöra uppdragets mål och för att bygga relationer. Det är den snabbaste vägen fram och man undviker många av distansarbetets fallgropar. Men för att investeringen i tid ska ge önskad avkastning är det viktigt att man gör rätt saker. Om vi ska lära känna varandra, räcker det inte att prata budget och affärsplaner, utan man måste prata om personliga saker, om samhällsföreteelser, hur vi tänker och vilka värderingar vi har.

Gör en kommunikationsplan

– Många gånger tassar vi kring sådana här frågor som katter kring het gröt, men vill du bli en framgångsrik distansledare måste du vara modig. Du måste våga berätta vad du tycker och du måste visa dig intresserad av dina medarbetare och våga fråga dem hur de ser på saker och ting utan att döma deras svar, säger Lena.

• Vilket syfte har de olika mötena?

1338732 HRB nr 4_PS.indd 19

Eftersom distansledarskap bygger på kommunikation behöver man en kommunikationsplan som bland annat svarar på följande frågor: • Vilka kommunikationskanaler har vi behov av? Möten/mail/sms/chat/wiki/ blogg etc • Vilka mötesformer har vi behov av? Fysiska/telefon/video • Vilken kommunikationsform ska vi använda till vad? Vad passar i vår kultur?

• Hur använder vi kommunikationskanalerna/mötesformerna på bästa sätt? • Vilken kommunikations- och möteskultur ska vi ha i olika medier och för olika frågor?

Lenas tips kring distansmöten Fortfarande strular tekniken ofta. Många gånger är det bättre att välja ett mer outvecklat verktyg som fungerar för alla och som alla känner sig bekväma med. Telefonkonferenser är ofta bra för information och avstämning för då får alla lov att höra samma sak samtidigt och har möjlighet att ställa frågor. Behöver man dela dokument är det ofta bättre med webbaserade möten. Att gå laget runt och inte avbryta är inte alltid en lyckad form för telefonmöten. Det kan få effekten att alla sitter och förbereder sig för sin tur och därför inte lyssnar uppmärksamt på de andra. Ofta är det bättre att det är uttalat okej att avbryta varandra. Chat är ett jättebra komplement till telefonmöten. Då kan man signalera att man vill säga något utan att avbryta och de som hellre skriver än pratar får bättre förutsättningar att delta. Men en chat kräver en facilitator. Det är överhuvudtaget bra med någon som inte engagerar sig i sakfrågan, utan ansvarar för mötesprocessen. Om en person sitter för sig själv på telefonmötet så bör alla sitta var för sig. För om några sitter tillsammans kring en konferenstelefon så kan de utbyta blickar och göra gester och det skapas en maktobalans i mötet. Även i virtuella möten bör man lägga in försnack, fikapaus och eftersnack. Vi svenskar blir ibland lite hånade för våra fikapauser, men jag tycker att vi ska hålla hårt på dem och även få andra att anamma dem för de tillför en känsla av tillhörighet.

2013-06-27 16:24:32

TEma

Distansledarskap och nya distansverktyg

Verktyg för ett effektivare ledarskap på distans Behovet av ett ledarskap såväl som verktyg för att leda människor och team på distans drivs av flera faktorer. En av dem är att många anställda numera har möjlighet att jobba en eller flera dagar i veckan hemifrån. En annan drivkraft är att många organisationer och arbetsgrupper sitter spridda geografiskt. Även användandet av underleverantörer, projektanställda och frilansare på andra orter skapar ett ökat behov av smidiga verktyg för kommunikation och samarbete på distans.

Koordineringsverktyg och delade arbetsytor Koordineringsverktygen används för att förenkla samordning mellan gruppmedlemmar. Det kanske mest använda och lättillgängliga koordineringsverktyget är elektroniska kalendrar. De kan enkelt delas och synkroniseras medarbetare emellan. Därigenom blir det enkelt att boka in och per automatik ha koll på både sitt eget och sina kollegors scheman. Utöver dessa finns det ett växande antal verktyg för gemensamma arbetsytor – exempelvis MicroSofts Sharepoint som är en av de mest använda samarbetsplattformarna. IBM Connection är ytterligare ett exempel.

Videosamtal och videokonferenser Videokonferenser är ett verktyg för att ersätta traditionella möten för geografiskt spridda arbetsgrupper. I takt med att tekniken utvecklas ställer vi allt högre krav på kvalitet på bild och ljud. Snorre Kjesbu, vice vd och ansvarig för Telepresence på Cisco, konstaterar att det gäller att så långt som möjligt återskapa känslan av att sitta i samma rum: – Man vill kunna se alla deltagare, inte bara den som har ordet. Det är viktigt att man kan se hur de andra reagerar – om de ser förvånade eller upprörda ut, eller gäspar.

Studie Enligt undersökningen ”Smarta företag” gjord av Cisco i samarbete med Telia anser närmare fyra av tio svenskar att det borde vara en rättighet att få jobba på distans när det är möjligt. Tre av fyra svarande anser också att det gör dem mer motiverade. 17 procent skulle till och med vara beredda att gå ner i lön för att få arbeta mer mobilt.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 20

Det sker just nu en fullkomlig explosion av nya verktyg inom infomations- och kommunikationsområdet. Verktygen kan förändra och effektivisera teamets sätt att samarbeta, lära, dela information och mötas. I distansledarskapet handlar det om att hitta verktyg och stöd för: • Koordineringsverktyg/delade arbetsytor och kalendrar • Distansmöten (telefon, videosamtal, videokonferenser) • Realtidskommunikation (chat, Instant Messaging) • Dela, spara och lagra dokument • Projektledning Dessa verktyg är en förutsättning för ett effektivt distansledarskap och används samtidigt ofta även i grupper som inte sitter spritt, just för att de effektiviserar arbetet.

Moderna telekonferensssystem måste enligt Snorre Kjesbu även ta hänsyn till en av de snabbast växande trenderna just nu. Det handlar om vad som brukar kallas BYOD, ”bring your own device” (ta med din egen utrustning). Anställda nöjer sig inte med de datorer och telefoner som it-avdelningen sätter i händerna på dem. De tar med sig egna pekplattor, bärbara datorer och vill använda sin egen smarttelefon. Exempel Campfire: Förutom klassiska verktyg för att boka och genomföra ett videomöte finns det nu även tjänster som möjliggör ett permanent ”mötesrum” för gruppen. En sådan är Campfire – ett webbaserat chattrum som där den som är ansluten kan gå in och delta i diskussioner och söka fram eventuellt missad information.

2013-06-27 16:24:33

TEma Exempel Skype: Tjänster liknande Skype har för många blivit ett enkelt sätt att hålla en mer personlig kontakt med personer som befinner sig på andra platser. Genom att ladda ner applikationen Skype kan användaren ringa gratis videosamtal till andra Skypeanvändare. Det fungerar även utmärkt att koppla ihop flera personer för en videokonferens. Skype erbjuder även en chattfunktion och möjligheten att skicka filer till andra användare. Skype finns även tillgängligt för smartphones. Det innebär att man som användare kan chatta eller ringa samtal oavsett var man befinner sig. Om alla användarna har Skype är tjänsten gratis att använda. I distansteam är det inte ovanligt att ha Skype uppkopplat under hela arbetsdagen vilket gör det möjligt att när som helst gå i och prata ”live” med varandra. Närmre än att sitta på samma kontor går knappast att komma idag. JoinMe. Ett verktyg som liknar Skype på flera sätt är JoinMe. Applikationen har flera av Skypes funktioner som chatt, fildelning och gratis telefonsamtal. Dessutom ger JoinMe användaren möjlighet att dela sin skärm med andra användare. Det gör det enklare att demonstrera saker för kollegor och kunder. Fördelen med JoinMe är att man inte behöver ladda ner någon programvara. Man behöver heller inte lägga ner tid på att registrera ett konto. Det enda som behövs är en möteskod.

Skärmdelning Det är även möjligt och ibland praktiskt att kunna samarbeta med andra direkt på datorskärmen. iChat erbjuder en sådan skärmdelningsfunktion. Det gör det möjligt att låta andra peka, klicka och skriva på samma skärm samtidigt. Om du inte har en Mac erbjuder även Skype skärmdelning samt en tjänst som kallas LogMeIn.

Projektverktyg Oavsett om teamet sitter geografiskt spritt eller inte är ett projektverktyg ett kraftfullt hjälpmedel för att leda och driva projekt. BaseCamp är idag ett av de mest använda projektverktygen med alltifrån enskilda användare i form av webbutvecklare till större internationella företag och organisationer som Adidas, Kellogs och Världsbanken. Programmet är webbaserat och kan därmed användas via vilken dator som helst vilket är en fördel för den som ofta är på resande fot och inte alltid har tillgång till sin egen dator. BaseCamp är användarvänligt och även den mest oerfarne datoranvändaren kan sätta sig in

1338732 HRB nr 4_PS.indd 21

i och börja använda sig av BaseCamps projekthanteringssystem. Med hjälp av BaseCamp kan du utföra i princip alla åtgärder som erfordras i ett projekt och bedriva en effektiv projektledning. Skapande av åtgärdslistor, dokumenthantering, upprättande av milstolpar, delegering av uppgifter är några av de funktioner som finns tillgängliga. BaseCamp finns översatt till svenska.

Dokumentdelning och dokumenthantering Det finns idag en hel del tjänster som gör det enkelt att samarbeta kring olika dokument, kalkyler och presentationer. GoogleDocs lagrar alla dokument i molnet, och gör det möjligt att arbeta i samma dokument och se vilka som är inne och arbetar i dokumentet och vilka ändringar de gör. GoogleDocs erbjuder också en kompletterande chat så att de som arbetar i dokumentet kan diskutera och kommentera det samtidigt. Dropbox är en annan tjänst som i grund och botten är en näthårddisk. Vad som behövs är ett speciellt program som installeras på datorn. Det skapar en mapp som heter My Dropbox – och alla filer ni lägger här kopieras automatiskt till näthårddisken, vilket innebär att alla med en internetuppkoppling alltid jobbar mot uppdaterade versioner.

Mobila applikationer Som bekant sker det nu en snabb utveckling av olika applikationer som gör det möjligt att via smartphones och läsplattor samarbeta och kommunicera på distans. Exempel: Microsofts Lync Mobile. Lync är Microsofts kommunikationsplattform för företag och ingår i exempelvis paketeringen Office 365. Nu finns Lync 2013 Mobile vilken ger ett antal nya funktioner när man använder mobiler och surfplattor som ip-telefoner och videokonferensverktyg. Med mobilapplikationer kan man se den man pratar med samt även dela Powerpoint-presentationer och liknande. Lync i mobilen gör det möjligt att se vilka kollegor som har tjänsten påslagen och starta en konversation, chatt eller videokonferens genom att klicka på personens namn eller bild. Förutsättningen är dock att man har Lync på servern eller tillgång till Microsofts molntjänst. Källor: http://www.idg.se/2.1085/1.501648/sa-manga-kan-tanka-sig-sankt-lon-for-att-jobba-mer-mobilt?queryText=distans; http://www.projektverktyg.info/basecamp-varldens-mestanvanda-projektverktyg; https://itunes.apple.com/se/ app/flow-for-ios/id398084562?mt=8; http://computersweden.idg.se/2.2683/1.497500/nya-lync-finns-nu-somapp?queryText=videokonferens

Exempel: Flow Flow är just en applikation som förenklar kommunikationen med hjälp av diskussionsforum och projektsidor, gör information delbar för samtliga teammedlemmar och löpande håller alla uppdaterade om projektets gång. Flow går att nå via Apples smartphones, surfplattor, laptops och genom samtliga mejlprogram. Med hjälp av Flow blir det enkelt att följa teamets arbete var du än befinner dig. Genom att i appen sortera uppgifter efter datum, ämnen och taggar blir det enkelt att hålla ordning på aktuella projekt. Delegera uppgifter eller diskutera problem och utmaningar direkt i appen. Funktionen ”Activity” listar den senaste tidens aktivitet bland teammedlemmarna – du ser exempelvis om någon lämnat en kommentar på någon av de inlagda projekten eller när någon slutfört en uppgift. Med hjälp av pushmeddelanden som skickas direkt till din iPhone eller iPad håller du dig ständigt uppdaterad kring kollegornas aktivitet i appen. Flow är gratis och finns tillgänglig för iPhone, iPad och iPod touch.

2013-06-27 16:24:33

TEma

Distansledarskap och nya distansverktyg

Distansledarskap: närhet genom avstånd Ledarskap är lika gammalt som människan själv. Det är inte svårt att tänka sig in i hur viktigt ledarskapet måste ha varit för överlevnaden i de första samhällena av jägare och samlare med närhet, kompetens och engagemang. Med skrivkonsten förändrades detta och ledarskap kunde utövas på distans. Romarriket byggdes och hölls ihop, inte bara med legionernas makt, utan även med visioner som kommunicerades över enorma avstånd. Idag står vi inför en ny förändring där närhet och avstånd är intimt sammanflätat med varandra vilket ger intressanta utmaningar för ledarskapet.

Att leda ett team, exempelvis mjukvaruutvecklare, som är utspritt över globen och som bara nås genom mail, telefon eller liknande kräver ledarskapskompetens som är annorlunda än om teamet är samlat på ett ställe. Skenet kan dock bedra om man tror att det bara handlar om att hantera avstånd eftersom dagens kommunikationsteknologi samtidigt medger ett stort mått av närhet. Avstånd är dessutom inte alltid geografiskt till karaktären. Det kan även vara organisatoriskt. Medlemmar i ett team som fysiskt befinner sig på stora avstånd kan vara mycket nära i sociala medier som Facebook eller Instagram samtidigt som ett annat där alla sitter

1338732 HRB nr 4_PS.indd 22

på samma plats är långt från varandra i struktur eller socialt. Ledarskapsutmaningen ligger i att förstå och hantera mixen av närhet och avstånd.

Avstånd är en ledarskapsmöjlighet Om ledare sitter i medarbetarnas närhet är det mycket som kan tas för givet. Det är inte ovanligt att det kan gå veckor utan vettig kommunikation och att email ersätter fysiska möten även om man delar samma kontor. Det är inte lathet i vanlig bemärkelse utan snarare att man tar för givet att kommunikationen fungerar bara för att man är nära. När medarbetare däremot är utspridda över ett stort område finns det större incitament att strukturera kommunikationen som att, exempelvis, ringa upp var och en av medlemmarna i teamet en gång i veckan eller liknande. Ledare gör ofta en extra insats att hålla kontakten med de man inte har inom armslängds avstånd. Det kan räcka med ett par minuter för att göra stor skillnad och de stunderna blir mycket fokuserade. Ledare som är vana vid avstånd i kommunikationen har också en större känsla för hur man uttrycker sin auktoritet. Att ledare i nätverk använder sig mer av de tillgängliga verktygen för kommunikation är något av en självklarhet, men det handlar inte om att maximera närvaron i kanalerna utan att välja med omsorg. Utspridda team utnyttjar den tid man har tillsammans och är ofta mycket starka i de informella aspekterna av verksamheten. Förutom kommunikation för uppdraget vinnlägger man sig om att de sociala aspekterna fungerar smidigt och smärtfritt. Inte sällan finns det en nyfikenhet i botten då man inte träffas så ofta.

Kreativ planering är grunden för distansledarskap Även om email och andra teknologier spelar en enormt stor roll för ledarskap på distans ger ”live” kommunikation bättre resultat. Detta enligt studier som genomförts av ett amerikanskt forskarlag med Intel som case. Tjugotvå länder och 53 platser ingick i studien som löpte över flera år. Ledare och gruppmedlemmar som förlitade sig till kommunika-

2013-06-27 16:24:38

TEma tion som inte var synkroniserad i tiden, exempelvis mail, förlorade mycket koordination då man var tvungen att vänta på svar och information från olika källor. Den största anledningen till tappad koordination var att arbetstider inte överlappade varandra i olika delar av världen. För att råda bot på de aspekter av distansledarskap som kan uppstå bör teamledare vara överens om en planering där man bokar in överlappning i arbetstider med en eller två timmar så reell kommunikation möjliggörs mellan team. I samma anda bör uppgifter som kräver hög kvalitet i kommunikation eller kreativa insatser planeras in i överlappningarna så idéer och flow tas till vara på bästa sätt.

Skapa utrymme för den informella kommunikationen I virtuella miljöer finns inte möjligheten för småprat vid kaffeautomaten eller att titta in på någons kon-

tor och säga ”hej” och detta är också viktigt för att kommunikationen ska fungera. Den informella kommunikationen ger teamet en vi-känsla som är svår att skapa via krångliga inloggningar och formell informationsteknologi. Den enklaste lösningen är att vara tillåtande i användningen av sociala medier och möjligtvis att skapa ett program för BYOD (bring your own device) på arbetsplatsen. Det ligger i människans natur att vilja kommunicera så den bästa ledarskapspraktiken i det sammanhanget är helt enkelt att ta ett steg tillbaka och låta nyfikenheten löpa fritt. Källor: Suzanne Weisband (ed.) (2013). “Leadership at a Distance: Research in Technologically Supported Work”. Taylor & Francis., New York. Miriam Muethel, Frank Siebdrat and Martin Hoegl (2012). “When do we really need interpersonal trust in globally dispersed new product development teams?”. R&D Management, No. 41, Vol. 1 Scott Edinger. “Why Remote Workers Are More (Yes, More) Engaged”. blogs.hbr.org, August 25 2012

Fyra myter om ledarskap på distans i stora IT-projek Enligt en undersökning av chefsnätverket CEB finns det anledning att tänka till en extra gång vad gäller för givet tagna sanningar om ledarskap på distans i det globala sammanhanget. Tolvtusen ledare inom IT-relaterade projekt tillfrågades och fyra aspekter av ledarskapet, som har bäring även för andra distansteam hamnade i ny dager. 1. Den kosmopolitiska dimensionen. En av de myter man stack hål på var tanken på att en global ledare måste ha erfarenhet av och en vilja att verka i de miljöer som ska nås av ledarskapet. I verkligheten visade det sig att drivkraft och personlighet var viktigare än internationella erfarenheter. Kort och gott, de som fungerar väl i en miljö tenderar att göra det i andra också. Personlig bakgrund, kultur eller språkförmåga är trevligt men inte avgörande. 2. Karisma, ack denna karisma. Den gängse myten är att ett globalt ledarskap kräver en mer eller mindre medfödd karismatisk förmåga att påverka människor med olika bakgrund. Visst finns det ledare med stor karisma som naturligt kan charmera och entusiasmera sin omgivning, men det är mycket sällsynt och det är snarare en inlärd förmåga i verkligheten. 3. Tillit i nätverk. Ett vanligt för-givet-tagande är att personer på distans måste förtjäna ledarens til�lit innan de får mer kvalificerade uppdrag. Verkligheten är ofta den motsatta där ledaren på avstånd måste skapa förtroende genom att ge teamen i nätverket utmaningar med stretch. 4. Kultur i fingerspetsarna. En självklarhet i ledarskapsdiskussioner är att lösa nätverk samverkar bättre om de fått lära sig mångkulturell känslighet. I själva verket har förmågan att bidra till organisationskulturen mer inverkan på framgång. Interkulturell förmåga är i många fall nödvändigt, men sällan tillräckligt för att lösa problem i nätverket. Betydligt viktigare är att ha en samverkande miljö som uppmuntrar medarbetarna att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål. Källa: ”The 4 Myths of Global IT Leadership”. CEB 2012, www.executiveboard.com

1338732 HRB nr 4_PS.indd 23

2013-06-27 16:24:38