Tema HRL #5 by Insightlab AB

TEma

Behåll talangerna Expertintervju med Henrik Martin på StardustConsulting

Det duttas för mycket ino m Strategi är centralt – och den stö Henrik Martin, grundare av StardustConsulting

Kort om Henrik Martin och StardustConsulting Henrik Martin har en Master of Science i Electrical Engineering från välrenommerade MIT i USA, men istället för att fortsätta på den tekniska banan har Henrik arbetat med att leda människor och verksamheter. Henrik har varit managementkonsult på McKinsey, Nordenchef för IT-företaget Adera samt vd för Intellectual Capital Sweden. Henrik är entreprenör inom ett flertal områden och för ett par år sedan grundade han, tillsammans med Charlotta Wikström, StardustConsulting, som hjälper företag att få till effektiv Talent Management.

Styrelseledamöter världen över uppger att Talent Management är deras allra största utmaning just nu. Våra svenska företag upplever också att frågan blir allt viktigare, men de erkänner villigt att de inte är särskilt bra på det här. Bara 16 procent är nöjda med hur de hanterar talangerna.

– Som vi ser det bör frågan ägas av ledningen, drivas av HR och genomföras av cheferna i linjen. Det är cheferna som måste prata med talangerna och fråga dem vad det är som gör att de trivs, vad som skulle få dem att trivas ännu bättre och vad de behöver för framtiden. Och det bör handla om deras framtid såväl som om företagets framtid, säger Henrik.

– Ett helhetsgrepp på frågan är det som ger absolut störst effekt, säger Henrik Martin, vd på StardustConsulting, som hjälper företag till effektiv Talent Management.

Att ställa frågor av den här typen till sina medarbetare har dubbel effekt. Dels får man kunskap om behoven, dels ger man sina medarbetare bekräftelse. Som chef visar man att man bryr sig om dem och att deras åsikter är värdefulla. Och detta kan i sig göra att man får behålla sina talanger längre.

Idag förstår förstår alla företag att deras medarbetare är oerhört viktiga och hos de allra flesta finns ”Talent Management”-aktivieter på dagordningen. – Men det duttas lite för mycket. Det är en ”employer branding”-satsning här och ett ledarskapsprogram där. Vill man bli effektiv måste man ta ett helhetsgrepp på frågan. Strategi är centralt och det är den största bristen just nu, säger Henrik Martin.

Utgå från affärsplanen Ju längre in i kunskapsekonomin vi kommer, desto tajtare blir kopplingen mellan affärsplan och talangstrategi. Henrik uppskattar att ungefär 70 procent av affärsplanen är talangrelaterad idag. När vi gör en talangstrategi måste vi därför utgå från affärsplanen och ställa frågor som: – Var är vi idag som organisation? – Var vill vi vara om tre år? – Vilka talanger och kompetenser behöver vi för att lyckas nå våra mål? – Hur ska vi se till att vi har de talanger vi behöver? – Vad behöver vi göra?

En fråga för högsta ledningen Talent Management har länge varit en HR-fråga men idag är det utan tvekan en ledningsfråga. Faktum är styrelserna ofta är ännu mer intresserade än den verkställande ledningen. En styrelse ser ofta verksamheten på lång sikt och är mån om att minimera risker. Amerikanska Harvard Business Review och Heidrick & Struggles intervjuade nyligen 1000 styrelsemedlemmar över hela världen om vad de ser som sina viktigaste utmaningar. Och Talent Management toppar listan – före andra stora utmaningar som konkurrens, finansiering, innovation och ny teknik.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 18

– Viktigt är också att man räknar alla medarbetare som talanger och inte snävar in begreppet till att bara gälla högpresterarna. Alla människor har talanger, som är värda att utvecklas, men alla ska inte utvecklas på samma sätt. Det är vår grundfilosofi, säger Henrik.

Viktigt med utvecklingsmöjligheter Den allra största anledningen till att medarbetare slutar är att de söker nya utmaningar och utvecklingsmöjligheter. Företagen behöver bli bättre på att hitta utvecklingsmöjligheter internt och visa på dem. – Många organisationer beklagar sig över att de är så platta, att det inte finns så många steg att klättra. Men utveckling behöver inte alls handla om att klättra uppåt i en chefshierarki. Det verkar ju faktiskt vara så att fler och fler vill utvecklas men färre och färre vill bli chefer. Här måste man vara lite mer kreativ. Projekt kan ofta vara en möjlighet till utveckling. Man kanske kan få möjlighet att bearbeta en ny kundgrupp, en ny marknad eller vara med och ta fram en ny produktkategori. Det här är ju oerhört spännande och utvecklande uppgifter även för de som varit med ett tag och som kanske inte passar i rollen som chef, konstaterar Henrik.

Det handlar om ledarskap Till syvende och sist handlar Talent Management om ledarskap. Klyschan ”man lämnar inte företaget man lämnar chefen”, stämmer ofta. Chefen är en av de främsta anledningarna till att medarbetare väljer att lämna. Ibland kan det handla om personkemi, men ofta bottnar det i dåligt ledarskap. Kanske utses fel personer till chefsposter. Kanske får inte cheferna det stöd de behöver. Kanske vet de inte vad som förväntas.

2013-08-26 10:37:48

TEma

no m Talent Management. en största bristen just nu. – Från ledningens sida behöver man ställa sig frågan ”Vilket ledarskap behöver vi i organisationen för att vi ska nå målen i vår affärsplan?”. Detta ledarskap behöver man sedan formulera, konkretisera och tydliggöra i organisationen. Det gör att alla har samma förväntningar. Och när nya chefer ska tillsättas bör man välja dem som man tror är bäst lämpade att utöva det ledarskap man har kommit fram till att organisationen behöver, säger Henrik.

man frågar människor varför de byter arbetsgivare. Idag finns det två trender inom lönesättning. Den ena trenden är att lönen är ganska hårt kopplad till det resultat man skapar. Bra resultat ger bonus och klirr i kassan. Den andra trenden, som verkar komma mer och mer, är att man erbjuder en fast grundlön och sedan arbetar med andra faktorer för att medarbetarna ska vara motiverade att göra ett bra jobb och för att de ska stanna i organisationen.

Två trender inom lönesättning

– När man har kommit över en viss nivå handlar det mer om att den lön man får ska upplevas som rättvis relativt vad andra tjänar, konstaterar Henrik.

Lön brukar komma någonstans runt fjärde plats när

8 teser för framgångsrik Talent Management: 1. Alla Talent Management initiativ måste kopplas till den övergripande strategin. Det gäller att utgå från affärsplanen och fundera på vilka talanger vi behöver för att nå våra framtida mål och vad vi behöver göra för att säkerställa det. I dagens kunskapssamhälle är en talangstrategi en central del av affärsstrategin. 2. Alla har talang, inte bara högpresterare. När det talas om talanger snävar begreppet ofta in på topptalangerna. Men det är viktigt att inse att alla medarbetare har talanger att utveckla. Däremot har inte alla talang för samma sak. 3. Ledarskap är nyckeln. På riktigt. En av de främsta anledningarna till att medarbetare väljer att sluta är att man inte trivs med sin chef. Det är många uppgifter som ligger på chefernas bord och ibland kommer ledarskapet i skymundan. För att lyckas måste förväntningarna på ledarskapet vara tydliga, man måste välja de bäst

1338837 HRB nr 5_PS.indd 19

lämpade kandidaterna och cheferna måste få det stöd som de behöver. 4. Processer är nödvändiga, men inte tillräckliga. HR brukar vara bra på att ta fram processer – nästan lite för bra. Ibland blir processerna för omfattande för att cheferna ska uppleva att de förenklar arbetet. Då blir de goda intentionerna tyvärr hyllvärmare. 5. En effektiv samverkan mellan HR och linjen är ett krav. Talent Management är definitivt en ledningsfråga, men det är naturligt att den drivs av HR. Själva genomförandet måste dock cheferna i linjen stå för. Det är de som måste prata med talangerna och identifiera behoven. Och det är mycket viktigt att HR involverar cheferna i såväl strategiarbetet som utformning av processer. 6. Teknologi är viktigt, framförallt om man vill höja effektiviteten Ett bra IT-stöd kan verkligen förenkla och effektivisera arbetet med de aktiviteter som

identifieras inom ramen för talangstrategin. Det måste till exempel vara enkelt att få fram mallar och anteckningar från tidigare utvecklingssamtal. 7. Mätetal måste vara detaljerade men relevanta. ”Det som inte mäts händer inte” är en klyscha, men en sanning. Ofta används dock alltför generella mätetal. Personalomsättning – vad säger den egentligen? Vilka har slutat? Varför? Var? Och saknar vi dem? Det gäller att borra sig lite djupare ner till det som faktiskt ger värdefull kunskap. 8. Ett holistiskt synsätt är av största vikt. Den största bristen inom Talent Management idag är strategi och en helhetssyn kopplad till affärsplanen. Alla gör någonting, men det duttas lite för mycket – ett ledarskapsprogram här och en ”employer branding”- satsning där. Med ett helhetsgrepp på frågan blir det både enklare och betydligt mer effektivt.

UNDERSÖKNINGAR VISAR: Företag med en effektiv TM-strategi har 26 procent högre intäkter per anställd och 40 procent lägre personalomsättning bland högpresterare. Källa: Bersin & Associates

Styrelsemedlemmar världen över anser att Talent Management är deras allra viktigaste utmaning. Frågan rankas före utmaningar som konkurrens, finansiering, innovation och teknik. Källa: Harvard och Heidrick & Struggles

Hela 80 procent av de svenska företagen anser att Talent Management är en fråga som blir allt viktigare. Och bara 16 procent är nöjda med sin Talent Managementverksamhet. Källa: TM-barometern

BOKTIPS!

År 2012 kom Henrik Martin och Charlotta Wikstöms bok ”Talent Management i praktiken – attrahera, utveckla och behåll dina medarbetare” ut på Ekerlids förlag. Det är den första boken om Talent Management på svenska.

2013-08-26 10:37:49

TEma

behålla talanger

Erik Fernholm: Behåll era talanger med en motiverande och utvecklande kultur Viljan att stanna kvar och engagera sig hos en nuvarande arbetsgivare är starkt kopplat till vår motivation. Men, det finns ett stort glapp mellan det som dagens forskare vet om motivation och det sätt vi arbetar med motivation i våra organisationer. Detta säger Erik Fernholm, föreläsare och psykologisk coach som anlitas av såväl riksdagsledamöter som bolagsstyrelser för att hjälpa dem utveckla strategier och motiverande kulturer där välmående och prestation går hand i hand.

klara utmaningarna i dagens konkurrensutsatta klimat och skapa långsiktigt hållbara organisationer måste vi ha medarbetare som är motiverade och presterar väl. Därför måste vi tänka om när det gäller motivation.

Den moderna forskningen Den ledande motivationspsykologiska teorin idag är Self Determination Theory (SDT). Den utvecklades på 70-talet av de två framstående forskarna Edward Deci och Richard Ryan, vid University of Rochester, New York. Efter att ha studerat evolutionspsykologi, kom de fram till att vi – förutom våra fysiologiska behov som mat, vatten, värme, sömn och så vidare – även har några grundläggande psykologiska behov. Dessa behov är att vi (1) behöver känna att vi själva kan rå över våra handlingar, (2) behöver känna oss kompetenta och (3) behöver uppleva gemenskap och meningsfullhet. Evidensbaserad forskning har visat att ju bättre dessa tre psykologiska behov tillfredsställs, desto bättre mår vi och desto bättre presterar vi.

BEHOV 1: Att vara autonom (Autonomy) På de allra flesta arbetsplatser handlar motivation fortfarande om externa belöningssystem enligt modellen ”om du gör x så får du y”. Det här synsättet har sitt ursprung i industrialismen, när de flesta arbetare utförde jobb som inte krävde någon tankeverksamhet. Då fungerade det bra. Den externa belöningen skapade då ett fokus som gjorde att man kunde arbeta fortare. Men idag existerar inte längre några jobb som vi kan utföra utan att tänka. De arbetsuppgifterna gör maskiner åt oss. Det vi istället ägnar våra arbetsdagar åt är problemlösning. Vi måste tänka och vara kreativa. Och vi tänker varken snabbare, smartare eller mer kreativt för att vi erbjuds en belöning – även om belöningen är något som vi gärna vill ha. Forskningen visar tvärtom att risken faktiskt är stor att en extern belöning – som snävar in vårt fokus – gör oss trångsynta och mindre kreativa. Det finns flera experiment som visar just detta. Men för att

1338837 HRB nr 5_PS.indd 20

Autonomi handlar om självstyre. Att vi – för att må bra och prestera väl – behöver känna att vi är orsaken till våra egna handlingar. Vi behöver känna att vi sitter i förarsätet. Att vi har val och att vi kan ta beslut kring våra handlingar. Att handla på order, få lösningar på problemen serverade och låta någon annan fatta besluten – det kan vara bekvämt, men det får oss varken att känna engagemang eller att må bra. Vårt behov av självstyre har en stark koppling till våra värderingar. För om vi själva kan välja våra handlingar så väljer vi förstås att handla utifrån våra värderingar. Och för att alla medarbetare ska dra åt samma håll är det därför viktigt att var och ens personliga värderingar ligger i linje med organisationens värderingar. – Om man som organisation är tydlig med sina värderingar kommer personer med liknande värderingar att söka sig till organisationen. Och medarbetare som inte står bakom värderingarna brukar söka sig därifrån, konstaterar Erik.

2013-08-26 10:37:49

TEma BEHOV 2: Att känna sig kompetent (Competence) Behovet av att känna sig kompetent handlar om att man – varje dag – behöver uppleva sig själv som effektfull för att nå de mål som man har satt upp. Detta behov är starkt kopplat till FLOW. När man upplever att man har FLOW känner man sig kompetent och för att man ska uppleva FLOW behövs fyra komponenter: 1. Balans mellan utmaning och förmåga 2. En tydlig koppling mellan arbetsuppgifter och mål 3. Direkt återkoppling 4. Koncentration och fokus

BEHOV 3: Att känna mening och tillhörighet (Relatedness)

Utan detta behov hade vi inte funnits idag. Det är bland annat detta behov som har gjort att vi byggt upp våra samhällen. Våra religiösa samfund har också hjälpt oss att fylla behovet av gemenskap och mening. Men idag är Sverige ett av världens mest sekulariserade och individualistiska samhällen. Vi har varken starka traditionella eller religiösa värderingar som ger oss känslan av tillhörighet och guidar oss till vad som är meningsfullt. – Vi är lite identitetsförvirrade i Sverige idag och vi söker jobb som ger oss en identitet och fyller vårt behov av mening och gemenskap. Vissa företag knäcker koden som får människor att stå bakom dem – både som kunder och som medarbetare. Och det är inte de företag som har den coolaste reklamen eller tjänar mest pengar. Det handlar inte så mycket om vad företagen gör, som varför de gör det – deras vision, konstaterar Erik.

För att må bra har alla människor ett grundläggande behov av att känna tillhörighet och gemenskap.

Exempel: Pixar går från att utveckla idéer till att utveckla människor Pixar, ett amerikanskt företag som gör animerad film som ”Toy Story” och ”Hitta Nemo”, har startat något som kallas Pixar University. Här kan medarbetarna gå kurser i allt från att skapa film till keramik, improvisationsteater och måleri. På vilket sätt drar Pixar nytta av att en anställd går en keramikkurs? Randy S. Nelson, dekanus på Pixar University, förklarar: – Vi har tagit språnget från en idécentrerad verksamhet till en människocentrerad verksamhet. Istället för att utveckla idéer, utvecklar vi människor. Istället för att investera i idéer, investerar vi i människor. Vi försöker skapa en kultur av lärande, fylld med människor som lär hela livet. Det är ingen konst för begåvade människor att vara intressanta, men det är en gåva att vara intresserad. Vi vill ha en organisation fylld med intresserade människor. Jag har tagit kurser i måleri, kreativt skrivande, improvisationsteater och sång, och medan inget av detta är direkt relevant för det arbete jag gör, hjälper det mig att växa och utvecklas. Du vet aldrig när något som verkar helt irrelevant

1338837 HRB nr 5_PS.indd 21

kommer att utlösa ett kreativt genombrott, just därför att det inte är direkt kopplat till ditt arbetsområde. Pixar inser att lyckliga människor gör bättre filmer och att lärande är en viktig del av att göra dem lyckliga. Det spelar ingen roll vad de lär, så länge de lär, växer och utvecklas – och har roligt medan de gör det. Källa: http://positivesharing.com/happyhouris9to5/bookhtml/happyho

2013-08-26 10:37:51

TEma

behålla talanger

Studie: många organisationer saknar tillräckligt tydliga strategier för att behålla nyckelpersoner Efter finanskrisen är världen sakta på väg mot en återhämtning och talangkriget börjar åter bli märkbart. Flera studier visar på brister som kommer att uppstå på arbetsmarknaden långt in på nästa årtionde. Detta kommer lägga sordin på den långsiktiga återhämtningen för många organisationer och beror på flera faktorer som babyboomarnas uttåg, långsammare befolkningstillväxt, större specialisering och tekniska krav, osäker kompetensutveckling hos generation Y samt globaliseringens ständigt ökande konkurrenstryck. I detta sammanhang utgör nyckelpersoner grunden i verksamheten och ger kraft och riktning till det strategiska arbetet. Du har inte råd att tappa dessa människor.

Nyckelpersoner är avgörande för verksamhetens nuvarande och framtida prestationer eftersom det är dessa som oftast blir ledare inom organisationen. Kostnaden för att förlora en medarbetare landar på mellan 50 till 200 procent av årslönen, beroende på vad det är för typ av arbete. Kostnaderna att förlora en nyckelperson är betydligt högre eftersom deras genomslag på verksamheten är större. I många fall är förlusten av en nyckelperson betydligt mer än en kostnadsfråga och kan innebära att man även måste tänka om kring delar av strategin för organisationen.

Nya förutsättningar ökar risken att tappa nyckelpersoner Trots att arbetslösheten kan vara stor på sina håll visar statistik att vissa industrier redan börjar känna av brister och nyckeltalanger är alltid en bristvara. Det är inte bara demografi och konjunktur som spelar in. Undersökningar genomförda av Hay Group visar att tjugo procent av arbetsstyrkan planerar att söka nytt jobb inom de närmaste två åren och ytterligare tjugo procent inom fem år. Det finns med andra ord kvalitativa trender på arbetsmarknaden och en slutsats är att rörligheten på arbetsmarknaden generellt sett är stor. Inte sällan går den hand i hand med ett missnöje kring den nuvarande arbetssituationen. Trenderna ger vid handen att det sociala kontraktet runt anställning håller på att förändras och relationen mellan arbetsgivare och medarbetare är tunnare nuförtiden. Högre nivåer på personalomsättning inom många yrkesgrupper är en aspekt som arbetsgivare kommer att behöva hantera i framtiden. En grupp som känner av de nya förutsättningarna i det dagliga arbetet är belöningsansvariga i

Att behålla nyckelpersoner, det vill säga de medarbetare som är starkast på att prestera, har hög potential eller fyller kritiska funktioner, är som allra viktigast under återhämtning efter konjuntursvackor, då konkurrensen om kompetens är som störst.

1338837 HRB nr 5_PS.indd 22

organisationer runt om i världen. Trycket ökar på att kunna ge moterbjudanden, öka ersättningar, göra undantag från belöningssystemen eller låsa in medarbetare med optionsprogram eller liknande. Belöningsansvariga har en unik position såtillvida

2013-08-26 10:37:55

TEma att de har goda insikter i hur deras organisationer praktiskt hanterar nyckelpersoner och deras incitament. En studie i USA, ledd av professor Dow Scott vid Loyola University, använde sig av belöningsansvariga för att ta reda på trender och strategier för att möta utmaningarna med att behålla nyckelpersoner idag. Frågor man tog upp handlade om vilka utmaningar man mötte för att behålla nyckelpersoner, varför nyckelpersoner valde att lämna sina organisationer och de olika sätt man hanterade problematiken. Själva undersökningen tog två månader med 682 respondenter från ett brett spektrum av företag med tyngdpunkt på organisationer med fler än 1 000 medarbetare.

Nyckelpersoner följer en något annorlunda logik bland medarbetare Inte helt överraskande ansåg en stor majoritet att personalomsättning bland nyckelpersoner är mycket kostsamt och är ett prioriterat bekymmer för högsta ledningen i deras organisationer. Sjuttioåtta procent av respondenterna uppgav att de hade årliga omsättningstal bland nyckelpersoner på över fem procent och trettio procent av de svarande hade mer än tio. Till detta förväntar sig belöningsansvariga att talangomsättningen kommer att öka märkbart i takt med att det ekonomiska läget förbättras och lite drygt hälften förväntar sig att ett flertal nyckelpersoner kommer att söka nya jobb när ekonomin förbättras. Ungefär samma andel av respondenterna ansåg att deras organisationer hade god förmåga att leva upp till de nya förutsättningarna att behålla nyckelpersoner när hjulen börjar snurra. Frågan är vad organisationer kan göra för att möta utmaningarna. Den viktigaste åtgärden för att behålla nyckelpersoner enligt studien är, för det första, att identifiera dessa individer. Klara kriterier för ”nyckelstatus” och att faktiskt tillämpa dessa ger en god grund för att slippa tråkiga överraskningar när nyckelpersonerna behövs som mest. En stor majoritet av de tillfrågade respondenterna (79 procent) definierar nyckelpersoner som topp-presterare, high potentials eller kritiska roller inom organisationen. Respondenterna poängterade även vikten av att tillämpa dessa kriterier bortom chefsnivån. Studiens analys bekräftade även att förmågan att identifiera nyckelpersoner korrelerade positivt med god retention av nyckelpersoner bland de tillfrågade organisationerna. På frågan om varför nyckelpersoner lämnade

1338837 HRB nr 5_PS.indd 23

organisationerna kunde ett klart mönster urskiljas: det handlar om hårda faktorer. Enligt 77 procent av respondenterna lämnade nyckelpersoner deras organisationer på grund av möjligheten att tjäna mer någon annanstans. Brist på befordringsmöjligheter kom på andra plats med 67 procent, upplevda orättvisor i kompensationen jämfört med andra organisationer kom trea med 58 procent, generellt missnöje med ansvarsområden låg på fjärde plats och på femte plats kom upplevda orättvisor i kompensationen jämfört med prestation. Områden som konflikter och bristande empowerment, livsbalans eller organisationskultur kom långt ner på listan av skäl för nyckelpersoner att lämna de tillfrågade organisationerna enligt de tillfrågade belöningsansvariga.

Bra lön, dialog och meningsfullt arbete grunden för att behålla nyckelpersoner Förutom att identifiera nyckelpersoner är ett vitalt steg i retentionen att det finns en ärlig dialog med dessa individer om framtiden inom verksamheten. Åttio procent av de tillfrågade angav detta som en grundläggande förutsättning och 69 procent uppgav att det var effektivt eller mycket effektivt för att behålla nyckelpersoner. Samtidigt uppgav respondenterna att ett konkurrenskraftigt löneläge uppfattades som mer effektivt även om man inte alltid kunde leva upp till detta. Störst gap mellan vad man gjorde och vad man uppfattade som effektivt låg inom jobbdesign där 65 procent uppgav att man ansträngde sig för att skapa meningsfulla och berikande arbetsuppgifter samtidigt som 74 procent ansåg att det var effektivt eller mycket effektivt för retentionen. Givet att så många nyckelpersoner lämnar på grund av frågor kring kompensation var det förvånansvärt få organisationer som hade en formell policy för hur man ger motbud. Åttiotre procent av respondenterna uppgav att de inte hade någon policy utan avgjorde från fall till fall om man skulle ge motbud till nyckelpersoner som ville säga upp sig. Knappt fjorton procent uppgav att de hade en informell policy och endast 4 procent hade en formell, skriven policy för hur man ger motbud. Även om retention ytterst handlar om att man har en långsiktigt hållbar verksamhet som bygger på mer än kompensation, ligger det i allas intresse att veta vad som gäller den dagen topptalangen kliver in och släpper bomben hos chefen. Källor: Dow Scott, Tom McMullen & Mark Royal. ”Retention of Key Talent and the Role of Rewards”. WorldatWork Journal. Fourth Quarter 2012

2013-08-26 10:37:55