Tema hr&leadership briefing 3 by Insightlab AB

TEma

Intraprenörskap

Mats Frick

Intraprenörskap: myter och möjligheter Jag håller på att läsa en bok om trappers och nybyggare i vad som skulle bli Kentucky i slutet av 1700-talet. Hade man tråkigt på någon gård i Virginia eller Pennsylvania kunde man alltid dra västerut, grunda en stad och skriva in sig i legenderna. Under förutsättning att man kunde hålla fred med indianerna. Blev det hett om öronen eller villebråden tog slut kunde man bara dra ännu längre västerut, om man var av det rätta virket förstås. Verkligheten är dock mer brokig än myternas svart-vita beskrivningar och betydligt mer intressant. Tar man sina förutsättningar för givna från myter och jantelagar kan man missa många möjligheter oavsett om man verkar inom eller utom organisationer. En av myterna om entreprenörskap bygger på att det finns en gränslös arena för den som bara har tillräckligt med initiativkraft och tror på den egna förmågan. Bristen på frihet inom hierarkier ligger till grund för en del av den kritik som riktats mot tanken på att återskapa entreprenören som aktör inom organisationer, men myten om total frihet kan lika väl vara en hämsko för utveckling. Spelrummet är allt annat än fritt på marknaden och en framgångsrik entreprenör vet hur man lär från de begränsningar som omger denne. Företag som Apple, Coca-Cola, Benetton och många fler grundades av människor som målmedvetet skapade möjligheter från de mycket knappa resurser som stod till buds. En intra- eller entreprenör stimuleras mer av kriser som kan ge utmaningar och nya möjligheter. Till detta kommer att många entreprenörer faktiskt började som intraprenörer inom någon organisation. Relationen mellan intra- och entreprenörer är en slags symbios där det ena kan ge upphov till det andra och det finns resurser under ytan om man är villig att titta efter. Faktum

är att en majoritet av beslutsfattare är villiga att ge stöd till medarbetare som vill söka och skapa nya möjligheter inom verksamheten. Intraprenörsprojekt ger chefer en extra glans då det visar att de är innovativa, tänker utanför lådan och levererar värde till organisationen. Det kan med andra ord finnas större mottaglighet för dina idéer än du tror. Trots att det finns en generellt positiv inställning till intraprenörskap på ledningsnivå är det få medarbetare som ser det som möjligt att själva agera som intraprenörer. En studie genomförd av Monster.com visade att mindre än en tredjedel av medarbetarna uppfattade att de hade frihet, flexibilitet eller resurser att vara intraprenörer. Många tyckte att de redan hade tillräckligt på tallriken och att det inte fanns någon reell anledning att göra mer utan incitament. Ett annat hinder för intraprenörskap var att man inte ville trampa andra på tårna eller göra saker som kunde sätta karriären på spel. Utan en kultur som premierar risktagande och initiativ är det lönlöst att tala om intraprenörskap. För de individer som dock kommer loss som intraprenörer ser självbilden helt annorlunda ut. Enligt Global Entrepreneurship Monitor anser hela 94 procent att de har tillräckliga färdigheter och kunskaper för att starta eget och 76 procent menar att rädsla för att misslyckas inte skulle hindra dem från att försöka. Att skapa ett framgångsrikt intraprenörskap handlar därmed om att väcka människor i organisationen från fördomar och för-givet-taganden. Gräv där du står och håll krutet torrt. Källa: Dan Schwabel. 3 Things You Don’t Know About Intrapreneurship. Entreprenuer.com, 2013-09-03

PS. Boken jag nämner ovan heter ”The Frontiersmen” och är skriven av Allan W. Eckert. DS.

TEma

Intraprenöriell kompetens: en kombination av lärande och ledarskap Intraprenörskap som begrepp lanserades för att öppna upp för en vision där kreativitet, risktagande och framåtanda uppmuntras inom organisationer på samma sätt som entreprenörer fungerar på den fria marknaden. Det är en intressant och viktig vision, samtidigt som man måste vara försiktig med hur man hanterar tankefigurerna. Den övergripande utmaningen är i vilken utsträckning man kan använda sig av entreprenörens sätt att tänka och fungera när man lägger till kraven från hierarkier inom en organisation. Ett forskningsteam från Nederländerna har undersökt kopplingarna mellan teori och praktik.

En symbios mellan hierarki och entreprenörskap Intraprenörskap är relaterat till idéerna runt entreprenörskap och bygger vidare på dessa. Forskning om entreprenörskap fokuserar oftast på de traditionella utmaningarna att starta och driva företag, ofta i mindre skala, men på senare tid har man även intresserat sig för hur man utvecklar personliga särdrag och tankesätt inom entreprenörskap, oavsett om man äger ett företag eller inte. Det är denna förskjutning som gett upphov till intraprenörskap som tankefigur: att människor kan agera som entreprenörer även om man inte faller i det klassiska mönstret. Det som är gemensamt för intra- och entreprenörer är hur de lär och leder.

Entreprenörens lärande Lärande för entreprenörer syftar till att skapa en vision av framtiden där idéer och ambitioner kan få spelrum. Det är inte traditionellt lärande vi talar om utan en framåtriktad, drivande process. Lärande sker genom att söka erfarenheter i utmaningar och att bemästra dessa genom social interaktion och att tillämpa vad man ser. Sist men inte minst finns ett stort mått reflektion om hur man kan dra nytta av människor man mött, erfarenheter, goda exempel och även misstag.

Entreprenörens ledarskap Den vision entreprenören skapat för sig ligger till grund för ledarskapet. Entreprenörsbaserat ledarskap bygger på två grundläggande kompetenser: scenarioskapande samt rollskapande. Att skapa scenarion tar steget bortom vision och sätter resurser i rörelse: innovation, risktagande och ett proaktivt förhållningssätt. Det handlar om att få visionen görbar inom de resurser som finns inom armslängds avstånd. Att skapa scenarion som är genomförbara betyder ingenting om det inte finns människor som gör sin del. En duktig entreprenör är aldrig ensam utan har med sig en rollbesättning som vet sina platser i visionen. För att nå dessa måste entreprenören kunna bygga engagemang och samtidigt vara konkret med begränsningarna. Förutom att beskriva hur intra- och entreprenörer fungerar visar den Nederländska studien på intressanta insikter. För det första stimuleras potentiella intraprenörers lärande av att ha en klar bild av sina möjligheter. Ramar ger sammanhang för lärande utmaningar och en känsla för nuet var viktigare än en självbild som entreprenör för individen. För det andra var människor inom hierarkier kompetenta med avseende på reflektion och proaktivt tänkande men svagare på att sätta mål och att utvärdera sitt intraprenörskap. De sistnämnda är viktiga för att kunna få med sig andra. Man kan med andra ord vinna mycket på att fokusera på individens utvecklingsområden inom rollskapande om man vill stimulera intraprenörskap inom den egna organisationen. Källa: Jo Boon, Marcel Van der Klink & Jose Janssen. ”Fostering intrapreneurial competencies of employees in the education sector”. International Journal of Training and Development, 17:3, 2013.

Socialt ansvarstagande som intraprenörskap Ett område som är särskilt intressant med avseende på intraprenörskap är socialt ansvarstagande (CSR) där medarbetare inom många organisationer visar stor initiativkraft. Sociala intraprenörer är särskilt värdefulla medarbetare då de är bra för resultaträkningen, varumärket och arbetsklimatet i verksamheten. Ett exempel på hur CSR och intraprenörskap hänger ihop kommer från mPesa, en mobil betaltjänst som startade i Kenya. Två mellanchefer från Vodaphone och Safaricom drev fram idén inom sina företag med början 2007 och 2012 hade tjänsten 17 miljoner kunder. För många var det första gången man hade ett bankkonto. Projektet blev snabbt en fullfjädrad kommersiell verklighet men impulsen kom från passionerade intraprenörer. CSR är en mycket bra utgångspunkt för att stimulera intraprenörskap inom din organisation och är något av en trend just nu. Källa: Joseph Agoada. ”2014’s Most Valuable Employee: The Social Intrapreneur”. Forbes.com,

TEma

Intraprenörskap

Intraprenörskap en del av kulturen på Dreamworks Animations Den traditionella bilden av intra- och entreprenörskap är en grupp utvalda individer med särskilda förmågor som gränsar till superkrafter. Ensamma genier som slår alla med häpnad och skrattar hela vägen till banken. Detta håller på att förändras mot en syn på entreprenörskap inom organisationer som bygger på kundorienterad samverkan och dialog men som fortfarande lyfter fram individen som en nyckelfaktor. Dreamworks Animation är en organisation som lyckats med att förena de olika faktorer som ger en lönsam grund för intraprenörskap. En del organisationer som Dell och Google har officiella positioner som ”Intern entreprenör” eller ”Chief Innovation Officer” medan andra skaffar entreprenörer genom att förvärva mindre, snabbväxande företag. Dessa initiativ ger dock ett ganska snävt förhållningssätt till entreprenörskap. Utvalda intraprenörer kan säkerligen fungera som katalysatorer men framtiden ligger snarare i att skapa entreprenörens värderingar och arbetssätt hos organisationen i sin helhet. Utmaningen för organisationer ligger därför i att mobilisera de resurser som aktiverar och utvecklar intraprenörskapet hos var och en i verksamheten.

Skörda kompetens genom inkluderande intraprenörskap Dreamworks Animations är ett företag berömt för sina många biosuccéer med filmer som Shrek, Madagaskar och Kung-Fu Panda. Bakom framgångarna finns en utpräglat innovativ organisation som tar intraprenörskap på allvar. Kreativ självständighet uppmuntras bland alla medarbetare oavsett om man råkar vara designer, bokhållare eller jurist. Dreamworks värvar ständigt koncept och tar regelbundet emot hundratals förslag från hela verksamheten. Alla medarbetare är tränade i att sälja in nya idéer om det så är en ny film eller vilken lunchmeny som ska serveras i matsalen.

Ge medarbetarna verktyg Enligt Dan Satterthwaite, HR-ansvarig på Dreamworks, är förmågan att tala för sig och ens idéer nödvändig för den typ av verksamhet man bedriver. För att skapa en film som har det där lilla extra krävs att fyra- till femhundra människor känner en personlig koppling till andan i projektet. Att då sitta vid ett skrivbord och lösa givna problem räcker inte hela vägen och vill man ha samverkan krävs att man ger medarbetarna rätt verktyg. Att träna medarbetarnas intraprenörskap ger dem färdigheter, kunskaper och attityder som regelbundet levererar globala storsäljare. Den inkluderande och engagerande kulturen på Dreamworks leder inte bara till framgångar på marknaden, de har också höga nivåer av tillfredsställelse bland medarbetarna och en personalomsättning under fem procent. Att bygga en intraprenörskultur handlar inte om att skapa intraprenörer utan om att hitta dem. De finns redan i din organisation och de kan lockas fram, kultiveras och omfamnas på samma sätt som inom Dreamworks. Genom att identifiera och förstå entreprenörsjälarna inom organisationen kan deras ansträngningar uppmuntras och blomstra. Intraprenörer som däremot inte blir sedda tappar sin särart över tiden. Bortkastade ansträngningar kan leda till frustration både för individen och dennes omgivning. En grundförutsättning för att finna intraprenörerna i din organisation är acceptans för mångfald eftersom dessa inte faller i någon särskild kategori eller uppvisar liknande särdrag. En stor mix av individer med olika attribut är med andra ord den bästa grogrunden för den intraprenöriella organisationen. Källa: John Webb. ”How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures”. InnovationExcellence.Com, 2013-01-23

TEma

Intraprenörskap

INTRAPRENÖRSKAP är fortsättningskursen på kreativitet och innovation. Här handlar det om att FÖRVERKLIGA IDÉERNA – om att göra. Egentligen borde det heta intrapreGÖRskap. I Sverige har vi en tendens att tro att vi är väldigt bra i jämförelse med andra länder. Men vår verklighetsuppfattning är skev, inte minst när det gäller entreprenörskap. Här når vi verkligen inga topplaceringar. Detta menar Stefan Lindström, en av Sveriges internationellt mest erkända utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. När det gäller fotboll anser vi oss ha en plats i toppen och vi blir grymt besvikna när vi inte når slutspel i de stora mästerskapen. Sanningen är att Fifa rankar Sverige först på 25:e plats. Vi var också övertygade om att Sveriges skolor var bland de allra bästa – sen kom Pisastudien. Som entreprenörsnation anser många också att vi ligger i topp. Det är ju svenskar som ligger bakom framgångssagor som Spotify och Minecraft. Men även om vi är ganska kreativa och förutsättningarna kan tyckas vara goda för intraprenörskap i våra svenska platta organisationer, så genererar det i slutänden inte så mycket affärer. – Det finns undersökningar som visar att vi är bra på intraprenörskap, men de brukar basera sig på vad vi uppfattar, inte på faktiskt utfall. Ska vi nå toppen, finns det mycket som vi behöver göra annorlunda, säger Stefan Lindström.

Intraprenörskap handlar om att göra Intraprenörskap är samma sak som entreprenörskap, fast inom en organisation. En viktig skillnad mot kreativitet och innovationsförmåga är att entreprenörskap är fysikaliserad. Det är något som finns och som ändrar riktning på någonting. – Jag brukar medvetet stava fel så att det blir entrepregörskap, för det visar vad det handlar om – att göra något. Det räcker inte med att vara kreativ och tänka ut att man skulle kunna göra si eller så, för att vara entreprenöriell måste man förverkliga det också. Det är liksom fortsättningskursen på kreativitet och innovation. Resultatet kan bli en mängd olika saker: ett nytt företag, en ny enhet, kurser eller produkter, säger Stefan.

Stefan Lindström

KORT OM STEFAN LINDSTRÖM Stefan Lindström är organisationskonsult och Sveriges mest internationellt erkände utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. Men vägen hit har inte gått spikrakt. Stefan skulle ju bli hockeyproffs och gick därför på hockeygymnasium. När de planerna gick om intet började Stefan läsa till maskiningenjör, men efterhand kom han på att han nog ville läsa ekonomi istället. För att få råd med en andra utbildning startade Stefan företaget Skidboxspecialisten, som drevs på ett för branschen nydanande sätt. Bland annat var man först i Sverige med att acceptera kortbetalning, utan fysisk närvaro och man utökade öppettiderna till klockan 23. De kunder som fick problem med sina boxar var få och de blev bjudna på restauranglunch medan felet åtgärdades. Det gjorde att de istället för att gå därifrån som missnöjda kunder, blev ambassadörer för företaget. Skidboxspecialisten fick en hel del publicitet kring sina affärsmetoder och Stefan blev ibland ombedd att komma och berätta. Och det visade sig att han gillade det och att han var bra på det. Och pengarna från företaget räckte till en executive MBA vid Nordic School of Management. Denna utbildning har Stefan sedan byggt på med studier och forskning i Entrepreneurial Management vid Harvard och Boston University i USA. I 15 år har Stefan nu arbetat med personal- och organisationsutveckling och förutom entreprenörskap ger han även utbildningar och föreläsningar i bland annat mötesteknik, kommunikationskultur och rekrytering. Baserat på forskning om entreprenörer har Stefan tillsammans med psykologen HansOlle Frummerin också tagit fram ett entreprenörsprofilstest, EPT, som ligger tillgängligt för alla på bland annat www.stefanlindstrom.com. Sedan ett par år tillbaka driver Stefan även internetstresskliniken.se.”

IKEA är vårt svenska flaggskepp Visst finns det de som är riktigt bra i Sverige. IKEA kan nog sägas vara vårt flaggskepp när det gäller intraprenörskap. Delvis beror det på att de har en oerhört stark entreprenör som ledare, men IKEA är också ett av ganska få svenska företag som verkligen har avsatt både tid och resurser för intraprenörskap. Med sitt nyinvigda produktutvecklingscenter, IKEA Democratic Design Center i Älmhult, går man nu från att arbeta i ett kontor för produktutveckling till att arbeta i en idéfabrik. Centret är byggt och planerat för att uppmuntra tvärfunktionella samarbeten. Här ska olika yrkeskategorier som designers, produktutvecklare och tekniker från hela världen arbeta tillsammans.

TEma TIPS! Gör entreprenörtestet på www.stefanlindstrom.com och se vilken av de sex entreprenörprofilerna som passar bäst in på dig!

Stefans definition av en intraprenör: En person som tar en idé eller tjänst, reflekterar över och identifierar möjligheterna, drar ihop resurser, planerar och sedan implementerar idén.

Intraprenörskap – Att skapa forum för möten över gränserna är viktigt för intraprenörskapet. Dels kan vi kläcka idéer ihop, dessutom ökar möjligheterna att vi med vår gemensamma kompetens kan ta idéerna vidare och förverkliga dem, säger Stefan.

Öppna fönstren och ta in ny luft Ofta räcker det dock inte med att man har ett bra samarbete internt. Forskare och experter på området verkar vara överens om att de ledningar som vågar öppna upp sitt fönster och ta in inspiration utifrån kommer att vara de som får de bästa intraprenöriella resultaten – förutsatt att satsningen involverar alla olika delar av organisationen och inte sker i isolerade grupper. – Att ta hjälp utifrån kan handla om att anlita de bästa mentorerna, coacher och workshopledarna. Men det kan även handla om att samarbeta med andra organisationer i branschen eller kanske i en helt annan bransch, som är bättre än den egna på en specifik fråga, såsom logistik, kundservice eller något annat, säger Stefan.

Först måste man bestämma sig Om man är ledare och vill att organisationen ska bli mer intraprenöriell, måste man börja med att fatta ett beslut om att det är viktigt och prioriterat. Och att det är en investering som kortsiktigt får kosta både tid och pengar. Det är också viktigt att det finns någon i den högsta ledningen som har intraprenörskapet som sitt ansvarsområde. För att bli en intraprenöriell organisation krävs ofta en visionär ledning som uppmuntrar till idéer och som har räknat med misslyckanden och

bakslag och ser dessa för vad de är – en naturlig och viktig del av lärandet och den intraprenöriella processen.

Ökad rörlighet ger högre engagemang I Gallups undersökning av svenskarnas engagemang på jobbet har det visat sig att bara 16 procent av medarbetarna är riktigt engagerade, var det vill säga de samarbetar, är entusiastiska och letar ständigt nya vägar att nå bättre resultat. Hela 73 procent är oengagerade och sitter mer eller mindre av tiden på jobbet. Resterande 11 procent, vilket nästan är lika många som de engagerade, var vad som i undersökningen kallas aktivt frånkopplade och de är mer eller mindre ute efter att skada företaget. Intraprenörerna i en organisation hittar vi enbart bland de som är engagerade, det vill säga bland 16 procent av medarbetarna. Så för att bli en mer intraprenöriell organisation är det viktigt att öka graden av medarbetarengagemang. Enligt Stefan Lindström är den låga rörligheten på den svenska arbetsmarknaden en trolig orsak till det låga engagemanget. En undersökning som företaget Netsurvey nyligen gjort på uppdrag av konsultfirman Bain & Company visar också att engagemanget på jobbet sjunker ju längre man har varit anställd. – Många har helt enkelt hamnat på fel plats och i och med att vi har en ganska hög arbetslöshet så vågar man inte byta. I det här avseendet motverkar också vår svenska arbetslagstiftning både utvecklingen, konkurrenskraften och medarbetarnas trivsel i företagen, menar Stefan.

12 goda råd för att lyckas med intraprenörskapet: 1. Fatta beslut om att intraprenörskap är viktigt. 2. Se till att någon i högsta ledningen har ansvar för att intraprenörskapet lyckas. 3. Öka rörligheten internt för att bättra på chanserna att rätt person hamnar på rätt plats, vilket är viktigt för engagemanget, som är en grundförutsättning för intraprenörskap. 4. Var noga och modiga vid rekrytering – ersätt inte bara den som slutat med ”en likadan”, utan tänk på era behov nu och framåt och våga anställa de allra bästa, som kommer att förändra företaget. 5. Uppmuntra ansvarstagande och egna initiativ – motarbeta offerrollen. Få var och en att uttrycka sina personliga mål och visioner och planera för att nå dem. 6. Skapa forum för nätverkande över gränserna internt och externt. 7. Skaffa ett utifrånperspektiv och öka möjligheten att se nytt genom

att ta in de bästa externa mentorerna, coacherna och workshopledarna. 8. Se till att ha tydliga metoder och riktlinjer för hur det intraprenöriella arbetet ska gå till – det skapar den trygghet som behövs för initiativtagande. 9. Se över belöningsstrukturerna – se upp så att ni inte belönar minst antal fel och se till så att ni har system som gör att intraprenörerna får en del av kakan, annars går de sin egen väg. 10. Var noga med att inte bestraffa misstag – se dem som viktigt lärande i intraprenörsprocessen. 11. Se över planerings- och budgetarbetet så att det finns utrymme för utvecklingsarbete och inte bara för det som idag är kärnaffären. 12. Visa upp bra exempel och goda interna föredömen, till exempel genom storytelling.

TEma För att öka engagemanget behöver man rätt män och kvinnor på rätt platser. Det är förstås svårt för en enskild organisation att göra något åt rörligheten på den svenska arbetsmarknaden, men på många ställen finns det mycket som kan göras för att öka den interna rörligheten. – Vi borde se till att arbetsrotera mycket mer än vad vi gör. Och mer än sju år i rad borde ingen få ha samma tjänst. Det är inte bra varken för den enskildes eller för organisationens utveckling. Och på utvecklingssamtalen borde vi tydligt prata om när det är dags att byta tjänst, planera för vad som skulle passa och förbereda för det, menar Stefan.

Tänk till vid nyrekrytering Nyrekrytering kan vara ett gyllene tillfälle att få in nya engagerade medarbetare med färska erfarenheter utifrån som stöttar intraprenörskapet i organisationen. Men de amerikanska forskarna Lynne Levesque och David Garvin, professor vid Harvard Business School, pekar istället på att rekryteringsförfarandet ofta utgör en barriär mot intraprenörskap. Företag söker ofta personer med kompetens inom de mogna affärsområdena, då det är dessa som genererar pengar i dagsläget. Däremot satsar man inte på förnyelse- och innovationsstödjande rekryteringar, vilket försämrar den intraprenöriella andan i företaget. Stefan, som ofta hjälper företag med rekryteringsprocesser, ser samma sak i Sverige. – Jag tycker att man ofta slarvar vid nyrekryteringar. Istället för att tänka till på vad man verkligen behöver i dag och framöver så vill man helst anställa en person som så mycket som möjligt liknar den som slutar. Men förmodligen har en hel del hänt i företaget och branschen sedan den personen en gång anställdes så det visar inte direkt på framåtanda

och det stöder inte intraprenörskapet, säger Stefan. Stefan anser också att rekryteringsfirmorna i viss mån motverkar intraprenörskapet. – Bland de organisationer som är bäst i världen på intraprenörskap hittar man många i Silicon Valley och där har de en helt annan attityd vid rekryteringar. Där vågar man anställa de som sticker ut och är allra bäst. I Sverige föreslår alltför många rekryteringsfirmor hellre en person som inte är fel, istället för den som är mest rätt, menar Stefan.

Ta av alla offerkoftor och offerskjortor Den som är engagerad i sitt jobb, tar också eget ansvar. Motpolen till ansvarstagande är att gå in i en offerroll och skylla på andra. Det kan kännas som den enkla vägen, men att tänka att vi är offer för omständigheter eller skylla konflikter eller missförhållanden på andra, utan att se vår egen del i det, gynnar oss aldrig.

“

Om vi alltid gör likadant – hur kan vi då förvänta oss ett annat resultat?”

– Det är viktigt att alla inser sitt eget ansvar för att trivas och för att skaffa sig bra förutsättningar för att göra ett bra jobb.Tyvärr tycker jag att jag ser ganska många offerkoftor och offerskjortor på arbetsplatserna runt om i Sverige, så det här är något som cheferna bör ha på agendan att jobba med, anser Stefan. Till exempel när man arbetar med mål och visioner kan det vara viktigt att inte bara ta organisationens och gruppens perspektiv utan även medarbetarnas individuella. Hur vill de att deras arbetssituation ska se ut om ett år och om fem år? Att tydligt uttrycka vad det är man vill är ofta första steget för att nå dit. Då har man satt sig i förarsätet och kan ta ansvar.

EXEMPEL som kan hjälpa till att identifiera ansvarstagande och offerroll: Den ansvarstagande säger:

Den som antagit offerrollen säger:

Var kan jag ta reda på…. Det var ingen som sa något till mig. Då har jag inte uttryckt mig tillräckligt tydligt. Du har missförstått mig. Jag gjorde det som blev bäst för kunden. Jag gjorde som det stod på dataskärmen. Låt oss undersöka det. Det vet jag inget om. Jag hade tur! Jag hade otur. Ja det vill jag! Okej då, om ni vill. Det måste finnas flera sätt… Vi har alltid gjort såhär. Låt oss vara flexibla. Det står här i ett cirkulär att vi ska… Låt oss komma till saken. Åh, det är svårt att säga exakt. Vad tror ni om att vi gör såhär då? Som jag sagt upprepade gånger…