Tema HRL #8 by Insightlab AB

TEma

Ledarskap är för alla

Expertintervju med kommunikations- och utvecklingskonsu

Ledarskapet håller på a cheferna till alla i gruppen Jon Forssell, kommunikations- och utvecklingskonsult Foto: Fredrik Welander

Kort om Jon Forssell: Jon Forssell har i huvudsak en beteendevetenskaplig utbildning och arbetar idag som kommunikations- och utvecklingskonsult med eget företag baserat i Örebro. Jon anlitas även ofta som föreläsare, moderator, konferencier och workshop-ledare.

Jobbet fyller en annan funktion i livet än förr. Trygghet, bra lön och god social gemenskap räcker inte längre. Vi vill dessutom känna att vi gör något meningsfullt. Vi vill skapa oss en identitet. Vi strävar efter självförverkligande och mot självförverkligande kan ingen annan leda oss än vi själva. Detta gör att ledarskapet hamnar i knät på var och en. I Sverige har vi tagit oss ända upp på översta trappsteget i Maslows behovshierarki. Det finns faktiskt inget annat land i världen där man värdesätter självförverkligande så mycket som i Sverige. Detta förklaras av att vi under lång tid har varit förskonade från krig, naturkatastrofer och andra större kriser. Det var länge sedan vi behövde kämpa för vår överlevnad. I stället har vi haft möjlighet att bygga upp ett välfärdssystem som har skapat trygghet. Många av våra grundläggande fysiologiska behov är därför tillgodosedda.

En samtidsanda över generationsgränser Med självförverkligande som drivkraft blir det naturligt ett starkt fokus på jaget. Och i många avseenden är trenden att samhället blir allt mer individualistiskt.

Frågor som fördelar ledarskapet! När man ska genomföra en förändring är det viktigt att inkludera alla medarbetare. Ledningen bör därför ställa följande frågor till sina medarbetare: • Hur blir det här för dig i din vardag? • Vad blir bra? • Vad blir svårt? • Vilket stöd behöver du? Sedan bör man också fördela ledarskapet och ansvaret genom att även fråga: • Hur kan du stötta ledningen? • Hur kan du göra för att ledningen ska få så bra chanser som möjligt att ge dig det du behöver? Källa: Intervju med Jon Forssell, 2013

– Den yngre generationen beskylls till exempel ofta för att bara tänka på vad de själva ska få ut av jobbet. Och den yngre generationen är kanske bättre på att uttala de här drivkrafterna, men 40-åringarna säger i princip samma sak som 20-åringarna, om än inte lika högt och tydligt. Så sökandet efter någonting meningsfullt är snarare en samtidsanda än en generationsfråga, menar Jon Forssell. Många chefer oroar sig för att det blir för mycket fokus på jaget och att man borde fokusera lite mer på att skapa resultat för organisationen. – Men när man tittar på produktivitetsforskning och beslutsforskning så visar den tydligt att vi är som bäst när vi gillar det vi gör. Vi blir mer produktiva, vi fattar bättre beslut och vi levererar högre kvalitet. Så genom att fokusera på jaget och låta fler vara sig själva skapar vi resultat för organisationen, säger Jon.

Nya relationer i arbetsgrupperna Men cheferna kan inte leda oss mot självförverkligande. Det kan bara vi själva göra. Alla har olika värderingar och det är jag som känner mina värderingar och som vet vad som känns meningsfullt för mig. Vi leder oss själva mot det vi gillar och de situationer där vi mår som bäst och även presterar som bäst. Det här ställer gruppens roll och relationerna mellan medarbetarna i ett nytt ljus. – Om jag söker mening, blir gruppen ett verktyg för mig och jag behöver ha inflytande där. Samtidigt är gruppen också ett verktyg för dem, som har andra värderingar än jag, konstaterar Jon. Om jag vill ha inflytande så kan jag inte förvänta mig att andra ska föra min talan. Det måste jag göra själv. Jag måste förklara vad jag värdesätter och hur jag behöver jobba för att fungera som bäst. Och om jag vill ha acceptans och utrymme för vad som driver mig, så måste jag även ge det till andra. Alla kommer då att leda gruppen framåt från sina utgångspunkter med förhandlingar och kompromisser. – Förhandlar och kompromissar gör vi hela tiden

TEma

ult Jon Forssell

att omfördelas från i privatlivet, men så har inte relationerna mellan medarbetare sett ut förut. Istället har man förväntat sig att chefen ska besluta hur man ska göra, säger Jon.

Med inflytande kommer ansvar Om jag vill ha inflytande måste jag också ta det ansvar som kommer med detta. Det är samma ansvar som cheferna alltid har haft. Vi måste reglera våra drivkrafter mot organisationens. – De nya roller som medarbetarna i och med detta får ligger väldigt nära ledarrollen. Ledarskapet fördelas i gruppen i stället för att, som tidigare, ligga på en person – chefen, konstaterar Jon. Cheferna behöver förstås också tala om vad de behöver och vad organisationen behöver och de kanske har det slutliga beslutsmandatet, men de

måste backa ett steg och öppna upp för andras tankar. Cheferna måste coacha sina medarbetare i självledarskap, facilitera dialog i grupperna och hitta arbetsmetoder för att leda tillsammans. Ett starkt fokus hamnar på värderingar. De enskilda medarbetarna behöver hitta sätt att leva sina värderingar genom organisationens.

Tips! Testa ”teach back” När ni jobbar med värdegrunden låt olika grupper komma fram och presentera hur de ser att de vill leva organisationens värderingar. Det är otroligt kraftfullt att som chef lyssna på när medarbetare presenterar och pratar om företagets värderingar, istället för tvärt om. Testa och se vad som sker! Källa: Intervju med Jan Henriksson på SelfLeaders, 2012.

5-stegsmodell för dialog i grupp Om alla i arbetsgruppen ska dela på ledarskapet måste vi kunna föra dialog i grupp och chefens roll blir bland annat att facilitera detta. Men det är inte så lätt. Ofta blir det bara ett fåtal personer som kommer till tals och många är så fokuserade på att tänka ut vad de själva ska säga att de har svårt att ta in de budskap som övriga deltagare för fram. För att lyckas med konstruktiv dialog i grupp rekommenderar kommunikationskonsult Monica All följande modell i fem steg:

1. Formulera en fråga så att den berör alla. Det är mycket viktigt att man formulerar frågan utifrån medarbetarnas perspektiv. Be inte medarbetarna ta ställning till sådant som de inte har förutsättningar att svara på. Exempel på dialogfrågor som berör alla: ”Vad tänker/tycker jag om den här förändringen?” ”Utifrån mitt perspektiv – vad ser jag för hinder/möjligheter?”

tera innan någon säger något. Tänk på att så fort någon börjar prata styrs vinkeln och andra perspektiv går förlorade. 3. Gå laget runt och låt alla kort berätta om sina första tankar. När vi ser varandras utgångspunkter blir det lättare att förstå varför vi resonerar olika.

TIPS! Låt alla checka in på mötet med en värdering. Börja mötet med att gå laget runt och låta alla svara på frågan: ”Vad känns viktigt för dig just nu?”. För någon som har sovit dåligt, kanske ”balans” är viktigt. Någon annan kanske svarar att ”effektivitet är viktigt för mig, för just nu har jag mycket att göra”. I början kan det vara svårt att hitta ord och att formulera sina värderingar och behov, men efter ett par gånger brukar det bli lättare. Genom denna övning, som tar ganska lite tid i anspråk, ger du dina medarbetare tillfälle att reflektera kring de egna värderingarna och du skapar en öppenhet som leder till tillit i gruppen. Källa: Intervju med Jan Henriksson på SelfLeaders, för InsightGuide Motivation, 2012.

4. För en dialog i syfte att förstå varandra – se till att alla kommer till tals. Uppmana till nyfikenhet med frågor som ”Hur menar du då?”.

5. Formulera ett gemensamt svar på dialogfrågan – om det inte går måste dialogen få fortsätta. I en privat situation kan det räcka med att man kommer så långt att man förstår varandra, sedan kan man gå vidare med olika åsikter. I en arbetsgrupp räcker inte det. Där måste man komma ett steg längre och formulera en gemensam ståndpunkt att arbeta utifrån.

2. Ge alla deltagare egen tid att reflek-

TEma

Ledarskap är för alla

När vi leder tillsammans blir förändringar naturliga Klara Adolphson

Det som motiverar både chefer och övriga medarbetare allra mest idag är upplevelsen av att ”äga” och leda en verksamhet tillsammans. Och när man leder tillsammans blir förändringar naturliga. – Om du vill veta om du är en förändringskompetent chef ska du ställa dig frågan ”Leder mina medarbetare ihop med mig?” Är svaret ja, då är du på banan som förändringskompetent chef, säger Klara Adolphson på Vinnova. Vi är historiskt vana vid hierarkiska organisationer och vi har fått lära oss att det är stora ledare som skapar framgångsrika företag. Men toppstyrda företag är dåliga på förändring. Det tar tid att förändra eftersom beslut måste förankras uppåt och förändring leder lätt till förändringar av maktstrukturer, vilket gör att människor med makt känner sig hotade. – För att bli förändringskompetenta och innovativa måste ansvar föras ut. Det har vi pratat om länge. Men ändå är vi inte där ännu. Ett stort misstag är att människor inte får det stöd de behöver för det ökade ansvaret att leda sig själva och andra. Ledarskap är verktyget för förändring. Historiskt har ledarskap bara varit för cheferna. Men för att en organisation sa bli konkurrenskraftig, innovativ och förändringskompetent menar Klara att ledarskap måste vara för alla.

– Vi leder oss själva, vi leder våra kollegor, ja vi bör till och med leda våra chefer. Jag tycker att alla bör tänka: ”Hur kan jag göra min chef ännu bättre?” Och som chef tycker att man ska säga till sina medarbetare att: ”Jag förväntar mig att ni gör mig till en bra chef!” Det är att ge dem ledarskap! Skrota det gamla snacket om medarbetarskap. Ledarskap är för alla. Men att säga så är fortfarande otroligt banbrytande, konstaterar Klara. Det behövs en övergripande ledning av ledarskapet, men det saknas ofta. Klara önskar att alla lednings- och chefsgrupper i Sverige skulle sätta sig ner och fråga sig: ”Hur ska vi kunna involvera hela organisationen i ett ledarskap som på bästa sätt stöder vår huvuduppgift?” Källa: Intervju med Klara Adolphson, 2012

”

Om du vill veta om du är en förändringskompetent chef ska du ställa dig frågan ’Leder mina medarbetare ihop med mig?’ Är svaret ja, då är du på banan som förändringskompetent chef.” Klara Adolphson, Vinnova

När ledarskap inte går att välja bort Påståendet att ledarskap är för alla har hög mysfaktor och rullar lätt av tungan, men ibland är det inte bara trevligt utan helt avgörande att ledarskap är en naturlig del av medarbetarnas självbild. I krissituationer finns det inte tid att vänta på chefen och då gäller det för medarbetarna på plats att handla utifrån de ledarskapsegenskaper som finns inom oss alla. Fyra förmågor ligger till grund för krisledarskap i nuet. Källa: Joseph W. Pfeifer. ”Crisis Leadership: The Art of Adapting to Extreme Events”. Discussion paper, Harvard Kennedy School, Program on Crisis Leadership. March 2013

Förmåga att:

Högpresterande handlingar

Koppla Att snabbt forma nätverk av de grupper och individer som finns på plats för att kunna skapa en gemensam bild av situationen. Samverka Förmågan att kasta av sig strukturer till förmån för situationen på plats. Platta nätverk är snab bare i samverkan än hierarkier. Samordna Hitta rätt kompetens och skicka rätt resurser mot rätt problem. Då är frågan inte vem som är chef utan vem som är kompetent i nuet. Kontrollera Hantera incidenten. Förmågan att nå de omedel bara målen för krishanteringen och lämna över situationen till befintliga ledningsstrukturer för vidare återhämtning och strategiskt lärande.

TEma

Du är inte min chef! Att leda jämlikar. Ledarskap ses ofta som att ta ett kliv framåt och fatta tag i situationen, att föregå med inspirerande exempel och få andra människor att följa efter. Ibland kan ledarskap dock handla om att ta ett steg tillbaka och släppa taget. När utmaningen ligger i att leda jämlikar handlar auktoritet snarare om att visa en vilja att dela med sig. Ledarskap mellan likar har en fin klang och är ofta eftersträvansvärt. Det finns dock fallgropar med avseende på auktoritet som man bör undvika. Det är viktigt att de som står på andra sidan förstår att det handlar om ledarskap och inte att “försöka vara chef”. För det första är det viktigt att utgå från nuet. För att leda sina jämlikar går det inte att luta sig mot principer eller policys utan det är det omedelbara problemet som är i fokus. Tänk på att det kanske inte alltid handlar om en uppblossande kris utan om

att saker som borde göras inte blir gjorda, kunder får inte service eller medarbetare som saknar tillhörighet. För det andra är det viktigt att lyssna mer än att tala. Ingen tycker om människor som lägger sig i och agerar bror duktig, men alla uppskattar att få bli hörda. Att lyssna ger kunskap om situationer och känslor samtidigt som man bygger förtroende. Sist men inte minst, kliv tillbaka. Om du har inflytande och förtroende att agera så gör det, men gör det vid sidan av alla andra som hugger i. Tänk dig att du är en regissör som samtidigt har en roll i filmen tillsammans med alla andra skådespelare. Skapa sammanhållning, slå fast vad som behöver göras och ta ett steg tillbaka. Att kunna leda från mitten är en sällsynt konst och kan betyda mycket för organisationens framgångar. Källa: John Baldoni. “How to lead your peers”. smartblogs.com, 2013-03-31

Studie: Olika roller inom det jämlika ledarskapet Ledarskap är inte begränsat till chefer även om det gärna uppfattas på det sättet och det finns en mängd roller som förkroppsligar ledarskap även utanför ledningsfunktionerna. I dagens hierarkiska organisationer kan det dock vara svårt att iaktta det jämlika ledarskapet. Inom idrott är det dock vanligt med effektivt ledarskap som inte beror på nivåer eller positioner. Istället finner man riktning och inspiration hos coacher och jämlikar. En studie om ledarskap inom idrott från USA visar att transformativt ledarskap kan åstadkommas genom coachning och medarbetarledarskap mellan jämlikar. Studien visar att coachning påverkar prestationer för både individer och team. För individer är det främst genom att

känna sig nöjd och kompetent, och för team genom sammanhållning runt uppgiften samt kollektiv effektivitet. Medarbetarledarskap å andra sidan fokuserar främst på sammanhållning runt uppgifterna och de sociala aspekterna. Medlemmar i ett team ser således till coachen för feedback på egna förmågor, möjliga prestationer och måluppfyllelse samtidigt som medarbetarledarskap bidrar med ledning mot grupporienterade målsättningar. Man söker med andra ord olika saker från de olika ledarrollerna. Båda rollerna bygger på det goda föredömets princip och det egna beteendet är det starkaste sättet att kommunicera ledarskapet. Källa: Melissa Price & Maureen Weiss. ”Relationships among Coach Leadership, Peer Leadership and Adolescent Athletes’ Psyhosocial and Team Outcomes”. Journal of Applied Sports Psychology. No 25, 2013.

TEma

Ledarskap är för alla

Ledarskap tillhör alla Platta organisationer, stora nätverk, komplexa system och en massa andra bollar att hålla i luften. Här behövs effektivt ledarskap, eller hur? När de organisatoriska utmaningarna blir mer komplexa och svårhanterade kommer som regel en diskussion om vilket ledarskap som kommer att krävas, men det är ofta fel tankefigurer man griper efter.

Verksamhet i förändring kräver ledarskap men även bättre chefskap, något som sällan kommer på tapeten eftersom ledarskap känns som något finare, något som kan lösa alla problem. Det finns dock skäl att hålla isär begreppen om man inte vill begå ett eller flera av tre fundamentala misstag. • Det första misstaget är att folk använder termerna “chefskap” och “ledarskap” som om de vore synonymer. Detta visar att man inte ser den avgörande skillnaden mellan de två och de vitala funktioner som varje roll spelar var för sig. • Det andra är att man använder termen “ledarskap” för att hänvisa till människor i toppen av hierarkin. Man kallar då människorna i lagren under dem i organisationen för “chefer”. Alla andra är arbetare, specialister och enskilda medarbetare. Detta är också ett misstag och mycket vilseledande. • Sist men inte minst tänker man ofta på “ledarskap” i termer av personlighetsdrag, främst det som kallas karisma. Eftersom få människor är välsignade med stor karisma, leder detta logiskt till slutsatsen att få människor har förmåga att bidra med ledarskap.

Att vara chef är en profession, att vara ledare är att vara människa Chefskap är en professionell repertoar av kända processer som hjälper organisationen i sin strävan att förutsägbart göra vad den är skapad att göra. Det finns många exempel såsom planering, budgetering, bemanning, arbetsfördelning, delegering, uppföljning och så vidare. Organisationen ska kunna leverera på sina löften med kvalitet, inom budget, dag ut och dag in vilket är en oerhört svår uppgift som är lätt att underskatta om man står utanför hierarkierna. Chefskap är livsavgörande men ska för den skull inte likställas med ledarskap. Ledarskapet är annorlunda. Det handlar om att ta organisationen in i framtiden, att finna och utnyttja nya möjligheter. Till skillnad från chefskap står förmågan att skapa visioner i centrum och kunna kommunicera dessa till sin omgivning. Det är också här som de största missförstånden runt ledarskap finns. Av naturliga skäl skapas de visioner som har störst spridning av människor som kombinerar ledarskap med höga positioner i en organisation, men ledarskap finns överallt. I en alltmer komplex verklighet ökar behoven av ledarskap på alla nivåer oavsett hemvist i organisationen. Ställ dig själv frågan när du upplevde riktigt ledarskap senast. Det är inte helt osannolikt att det kom från någon annan än chefen. Tanken att en handfull människor i toppen kan leverera allt det ledarskap som krävs är verklighetsfrämmande. Samtidigt ska man inte kasta ut barnet med badvattnet och man kan inte ersätta chefskap med ledarskap vilket ibland kan höras från olika håll. Vi behöver pålitliga och effektiva organisationer som samtidigt är redo att ta sig an en skiftande framtid. Lösningen ligger inte i att skapa myter om hjältarna i toppen utan att låta chefer vara chefer och samtidigt sprida insikten om ledarskap som en personlig potential i hela organisationen. Källa: John Kotter. “Management Is (Still) Not Leadership”. http://blogs.hbr.org, 9 january 2013

TEma

Effektivitet från början till slut – vikten av ett bra introduktionsprogram Tvådagars ”död genom Powerpoint” är en bra sammanfattning av traditionella och dåliga introduktionsprogram. Bra program förstärker istället nyanställdas upplevelse av att ha fattat rätt beslut vad gäller arbetsgivare och gör dem införstådda med verksamheten och produktiva. Det ger dem också Nyanställda vill som regel framför allt komma igång och arbeta men de vill även snabbt känna att de passar in. Fokus bör därför ligga på självständighet, tydlighet och nätverkande, vilket gör att de snabbare kan ta eget ansvar i sina roller. Detta kan uppnås genom följande steg: 1. Var ärlig med programmets mål och vad som ska ske och när. Retention, produktivitet och lojalitet bör inkluderas i dina mål. Planera även för en trevlig överraskning för att överträffa deltagarnas förväntningar. 2. Starta programmet långt tidigare än första arbetsdagen. Mycket kan numera avverkas innan dess – såsom välkomst- och informationsmaterial samt tillgång till sociala nätverk och andra nyanställda. 3. Låt introduktionen spänna över en längre period. Ett bra introduktionsprogram fokuserar på rätt aktivitet vid rätt tillfälle – oavsett om det infaller efter en dag, en vecka eller en månad. 4. Skapa reell träning genom att: • Definiera önskade affärsresultat för dag ett, vecka ett, första månaden, tredje månaden och slutet av introduktionsperioden.

• Sätta klara lärandemål – vad ska göras, i vilken kontext och till vilken kvalitet? • Bryta ner lärandet i fristående moduler i rätt ordning. 5. Använd tävlingsinslag/gamification genom att sätta upp utmaningar på olika nivåer. 6. Involvera rätt människor och ge utrymme för nätverkande: • Vilka ska var och en av de nyanställda jobba med? • Vilka formella och informella nätverk kommer påverka en nyanställds framgång? • Vilka ämnesexperter kan få en nyanställd att snabbt bli uppdaterad? • Vem ska coacha eller vara varje nyanställds mentor? • När och hur ska ledare involveras? Källa: ”Onboard with it all”, Training and development, nov, 2013

Drexel Building Supplies’ handfasta introduktionsprogram i fyra steg Det ameriskanska bygghandelsföretaget har dubblat antalet anställda sedan 2008. En viktig del i den framgångsrika expansionen har varit deras introduktionsprogram i fyra steg: 1. Varje medarbetare, oavsett position får börja på brädgården i och med att det är hjärtat i verksamheten. 2. Alla nyanställda får ett personligt visitkort med Drexels 10 kärnvärderingar på ena sidan. Att värderingarna står på visitkorten innebär att de även förmedlas vidare till företagets kunder.

3. Nästa steg i introduktion som också gäller alla är att tillbringa några dagar i företagets kundtjänst med att ta emot kundsamtal. På så sätt lär sig alla snabbt vilka frågor, behov och problem kunderna har. 4. Det sista steget är att följa med vd:n Joel Fleischman ut till kundernas byggarbetsplatser och bjuda på lunch, i form av en mobil korvkiosk hann kopplar till sin Van. Källa: http://thebuildnetwork.com/team-building/new-talent-onboarding/