Tema kunskapsöverföring by Insightlab AB

TEma

verktyg för kunskapsöverföring Expertintervju med ulla folgerö på mentens

Med effektivare kunskapsöverföring kan man ofta spara miljonbelopp! Ulla Folgerö

Kort om Ulla Folgerö Ulla Folgerö har arbetat som konsult och utbildningschef i 30 år. På 90-talet var hon med och grundade det börsnoterade IT-företaget Alfaskop. 2003 startade Ulla företaget Mentens AB, där hon idag är VD. Mentens har specialiserat sig på intern kunskapsöverföring och arbetar enligt en strukturerad metod, IK-processen®, som man själv har tagit fram. Metoden fungerar för alla yrkeskategorier, även specialister med en stor andel tyst kunskap. Mentens hjälper också medelstora och stora företag att bygga upp egna utbildningsavdelningar och akademier. Du kan läsa mer på www.mentens.se, där du också hittar Ullas blogg.

De flesta av dagens organisationer är utsatta för stenhård konkurrens och att kunskap är en av de allra främsta konkurrensfaktorerna det är alla överens om. Men då arbetskraften blir allt mer lättrörlig och då många dessutom går i pension under de kommande åren, finns det en uppenbar risk att våra företag dräneras på värdefull kompetens. Tyvärr är det inte särskilt vanligt cheferna har en strukturerad metod att luta sig mot när viktiga medarbetare ska sluta och det är alarmerande. Detta säger Ulla Folgerö, vd för Mentens och specialist på kunskapsöverföring. – När man ska anställas får man ofta genomgå ett batteri med olika intervjuer, lämplighetstester och kanske även rollspel. Sedan jobbar man i många år och bygger upp kunskap och erfarenhet, som är viktig för organisationen. När man sedan ska sluta får man i bästa fall ett avslutssamtal, konstaterar Ulla.

Beredskapen är låg Idag är många organisationer rejält slimmade och anser sig inte ha råd med flera specialister inom samma område, vilket har gjort oss mer beroende av dem. Nu kommer många specialister att gå i pension de närmsta åren och trots att det inte borde komma som någon överraskning är det faktiskt många som inte har planerat för detta. Plan B blir istället att hyra in de blivande pensionärerna som konsulter. Men det är knappast en långsiktig lösning. Alternativet (för de som har råd) blir att anställa en ny person som får gå omlott med den som ska sluta. Men det kan ta lång tid, speciellt då det ofta till stor del handlar om tyst kompetens, som inte finns dokumenterad. Upp till ett halvår med dubbla löner är inte ovanligt. Och summan uppgår ofta till hundratusentals kronor och med flera avgångar pratar vi om miljonbelopp. – Men med en välstrukturerad metod och tydliga tidsatta mål, kan man effektivisera kompetensöverföringen rejält och därmed spara stora summor, erfar Ulla.

“

I dagens slimmade organisationer blir specialisterna fler och andelen tyst kunskap allt större.”

För Insightlabs läsare delar Ulla Folgerö här med sig av sina erfarenheter kring vad som är viktigt för att lyckas med kunskapsöverföringen och därmed behålla organisationens konkurrenskraft.

Ulla Folgerö: 9 råd för att lyckas med kunskapsöverföringen 1. Krångla inte till det med att försöka hitta en metod som löser allt för alla. Olika metoder passar olika individer och olika situationer olika bra. Ha därför gärna flera initiativ på gång för att skapa en kultur för kontinuerlig kompetensöverföring. Det kan till exempel vara kompetensnätverk, interna akademier och mentorprogram tillsammans med en metod för att ”tanka” nyckelkompetenser. – Vi tror på mångfald och en process som lever och tar vara på det som är aktuellt för framtiden, samtidigt som man kan stryka kunskap som blivit inaktuell, säger Ulla. 2. IT-stöd är fantastiskt, men det räcker inte. Och det svåra är ofta inte att hitta en bra teknisk plattform, utan att få medarbetarna att använda den och införliva den i kulturen. – I slutet av 90-talet jobbade jag i IT-branschen och Halleluja! – bara man installerade ett intranät så var frågan om kompetensöverföring fixad! Det var IT-branschens och även en stor del av forskningens budskap, men så blev det såklart inte. All tyst kunskap går ju inte att skriva ned och ju större system, desto svårare blir det att hitta. Den erfarenheten tror jag att man bör hålla

TEma i minnet när man nu på många håll satsar stort på interna sociala nätverk och samarbetsplattformar, säger Ulla. 3. Mentorprogram fungerar ofta bra för att föra över tyst kunskap, som är personlig, bygger på erfarenheter och som kan vara svår att dokumentera. – Men många mentorprogram skulle kunna bli betydligt mer effektiva om man satte upp tydligare mål och tidsramar. Min erfarenhet är att man lägger stor vikt vid att para ihop rätt mentor med rätt adept, men sedan släpps de ofta vind för våg och det får bli som det blir. Det är också värt att tänka på att en ung adept ofta inte har tillräcklig erfarenhet för att på egen hand specificera vad han eller hon vill få ut av mentorskapet. Idag skulle jag kunna tala om vad jag vill ha, men när jag var 25 hade jag inte haft en aning, säger Ulla.

“

Många mentorprogram saknar tydliga mål och tids-ramar.”

4. Vänta inte tills värdefulla personer ska sluta innan ni ”tankar” dem på kompetens. Upphöj dem redan nu till mentorer (och glöm inte att sätta ett tydligt mål med deras mentorskap). Då kommer de att känna sig värdefulla och uppskattade samtidigt som ni har större chans att få ut det ni har tänkt er. – Det är få saker som är så motiverande som att bli sedd och uppskattad för den man är och det man gör. Förmodligen gör det också att viktiga medarbetare stannar längre i organisationen, säger Ulla. 5. Se till att det finns en tydlig metodbeskrivning, som cheferna kan plocka fram när någon börjar, slutar eller byter arbetsuppgifter.

– Hur många bra initiativ man än har för att löpande sprida kunskap i en organisation, så ställs allting på sin spets när någon säger upp sig. De flesta chefer brukar då önska att de hade en checklista att hålla sig till, men det finns sällan, konstaterar Ulla. 6. Ofta är det svårt att själv veta vilken tyst kunskap man tillför i en organisation. Ta därför hjälp av omgivningen för att identifiera kompetensen hos nyckelpersoner. Kanske behöver ni intervjua såväl närmsta chef, som medarbetare, kunder och leverantörer. Den här metoden underlättar också i de fall då personen som ska sluta av någon anledning inte vill dela med sig av sin kompetens. – Det handlar om att ta reda på vilka som påverkas av att någon ska sluta, vad det innebär för dem, vilka farhågor de har och vilka förväntningar och förhoppningar de har på en efterträdare. Kanske finns det också förslag på mer effektiva sätt att göra saker på. Jag tror att jag har en fördel när jag kommer in som extern konsult. Förutom att vi har vår erfarenhet och vår metod – IK-processen® – med strategiskt utformade frågor, så är det lättare att lätta på hjärtat för en utomstående och vi har varken förutfattade meningar eller revir att bevaka, säger Ulla. 7. ”Strimla upp” kompetensen hos den som ska ”tankas” till en lista med mindre delkompetenser, innan ni bestämmer vem som ska ta över. Ofta är det inte bara en, utan flera personer som blir mottagare av kompetensen och det är ju inte säkert att allt behöver göras på samma sätt som tidigare. Det här är ett gyllene tillfälle för verksamhetsutveckling. – All kompetens kanske inte behöver föras vidare. Vi arbetade med ett företag där grundaren, som var uppfinnare och produktutvecklare, skulle gå i pension efter en herrans massa år i företaget. Man förstod verkligen inte hur man

skulle kunna klara sig utan honom. Men när vi hade strimlat upp kompetensen gick det utmärkt att portionera ut den på övriga medarbetare. Det visade sig också att han fortfarande gav support till gamla kunder vars produkter hade utgått ur sortimentet för länge sedan. Nu tog man tillfället i akt och uppgraderade dessa kunder till nya produkter. Och det var något som förmodligen både säljaren och köparen vann på, berättar Ulla. 8. Sätt en tidsfrist för kompetensöverföringen av respektive delkompetens. Till exempel: ”Senast den 31/5 ska Anna självständigt kunna ansvara för x”. – Låt inte tidsfristen bli alltför generös bara för att ni tycker att det är många delar som ska föras över. Då är det bättre att börja med några delkompetenser och fortsätta med andra när ni har gått i mål med de första. Annars är det lätt att tiden rinner iväg och det kan ganska snabbt bli en kostsam historia, råder Ulla. 9. Låt de inblandade själva bestämma hur de olika delkompetenserna ska föras över. Både givare och mottagare måste dock vara överens. Ofta räcker det inte att hämta kunskapen direkt från givaren. Mottagaren kanske också behöver läsa in sig på området, gå på seminarier och delta i projekt eller extern utbildning.

“

När någon ska sluta, önskar cheferna att de hade en checklista att luta sig mot, men den finns sällan.”

TEma

Effektiv kunskapsöverföring kräver ett aktivt arbete med kulturen

BOKTIPS!

Årets HR-bok 2013 av Anna Jonsson beskriver hur två framgångsrika företag, IKEA och Mannheimer Swartling, systematiskt arbetar med kunskap och kunskapsöverföring som en av de viktigaste komponenterna för stabilitet och utveckling.

Säger man ordet ”kunskapsöverföring” så associerar de flesta till olika moderna plattformar för att blixtsnabbt föra över mängder av information i olika form. Det stämmer att teknologi är en helt oundviklig del av alla typer av kunskapsöverföring. Problemet är att de tekniska möjligheterna ibland överskuggar de utmaningar man först måste bemästra, främst beteenden och kultur. Med grund i organisationskulturen kan du bygga en solid plattform för kunskapsöverföring oavsett medium bara du inte frestas av tekniska genvägar. Kunskapsdelning innebär samtida, multipla utbyten mellan individer som sänder och tar emot kunskap. En sändare av kunskap överför inte något ägande av kunskapen. Att framgångsrikt dela kunskap handlar snarare om att skapa gemensamt ägande. Kunskapsdelning är därmed en aspekt av att bygga och underhålla relationer och ett klimat av frivillighet ligger till grund för alla former av kunskapsdelning. Det spelar ingen roll om man investerar i den mest moderna teknologin om inte viljan finns att dela med sig av kunskaper och insikter.

Värderingar grunden för kunskapsutbyten Organisatoriska värderingar är det medium inom vilket den individuella kunskapsöverföringen sker. Medarbetare som delar organisationens värderingar och som har jobb som ger dem möjlighet att bidra till dessa värderingar har starka incitament att samarbeta och dela med sig av sin kunskap. Kunskap vidgar vyer, leder till nya kontakter och stärker i sin tur de organisatoriska värderingarna. Målet för alla initiativ inom kunskapsöverföring bör därmed vara att få igång denna positiva spiral. Det faktum att värderingar pryder omslaget på årsredovisningen eller bakas in i organisationens stipulerade mission betyder dock inte att önskvärt beteende följer per automatik. Organisatoriska värderingar blir handlingar bara om de är internaliserade av medarbetarna och detta kräver att ledarskapet på alla nivåer skapar mekanismer som tar

värderingarna till medarbetarnas vardag. Om så inte sker riskerar kunskaper och insikter att ligga oupptäckta, underutnyttjade eller fångade i de individuella medarbetarnas hjärnor. Något som det danska storföretaget Danisco fick erfara.

Framgångsexempel: Danisco förändrar sin strategi för kunskapsöverföring Med bakgrund som ett tillverkande företag har Daniscos fokus traditionellt legat på att systematisera och integrera kunskap för återanvändning inom organisationen. Mantrat enligt respondenter inom företaget har varit att ”all information skall dokumenteras”. Att konstant uppdatera kunskap och se över data var en kolossal uppgift eftersom informationen i databaserna ofta var organiserad på produkt, projekt eller avdelning snarare än organisationsövergripande. Ett tidigt fokus på IT var till hjälp men inte helt framgångsrikt i sig. Exempelvis skapade Danisco sofistikerade IT-system med avsikt att fånga upp arbetsprocesser som initierades av kundernas efterfrågan. Processerna dokumenterades, och analyserades för att stödja kunskapsprocesser enligt konstens alla regler. När initiativet skulle spridas i den globala organisationen stötte man dock på patrull. Delar av linjen gjorde motstånd mot att använda systemen för kunskapsdelning då man kände att man tvingades ”köpa in sig” i kunskap som inte var skapad i det egna sammanhanget. Erfarenheterna från den tekniska ansatsen gav ledningen insikter om att tänka i andra banor. För att få igång kunskapsöverföring krävdes betydligt mer mellanmänskliga kontakter och man tog fast på kärnvärderingen dialog.

Kärnvärderingen ”dialog” till grund för arbetet med kunskapsöverföring För att kunskapsdelning ska vara möjligt måste dialogen aktivt initieras, den startar inte av sig självt. Danisco började därför med ett värderingsarbete för att skapa ett mottagligt klimat för kunskapsöverfö-

TEma

ring. För att ge extra fokus åt kärnvärdet ”Vi tror på dialog” etablerade man trettio kunskapsteam inom produkt, applikation och teknologiområdena. Målet var att dessa team skulle balansera den globala strategin i ljuset av de olika förutsättningar som gavs lokalt. Majoriteten av kunskapsteamen kom från Danmark. Skapandet av kunskapsteam visade sig vara användbart inte bara för kunskapsöverföring utan även för att binda ihop organisationen och för att stimulera generell kommunikation mellan olika geografiska delar av organisationen. Möten ansikte mot ansikte organiserades i form av interaktiva workshops med återkommande teman för att stimulera aktivt deltagande och för att göra kontakter via telefon och andra medier lättare. Ledningen lanserade även ett antal virtuella dialogverktyg som chattar, onlinemöten, teamrum och fildelning. Man var dock medvetna om att sofistikerade verktyg inte garanterar framgång i initiativ för kunskapsöverföring. Därför började man uppmuntra socialt utbyte mellan medarbetare från olika delar av organisationen. Representanter från hela Danisco träffas en eller två gånger varje år inom vad som kallas Cross Regional Innovation Group där man utbyter kunskaper, erfarenheter och bygger vidare på samverkan som initierats virtuellt mellan mötena. Nya medarbetare ges också en bred introduktion till ”The Danisco Way” i hur man arbetar med kunskapsöverföring. Till detta kommer

mentorskap och jobbrotation som medel för att sprida kunskaper.

Framgång med eftertanke Satsningarna på kunskapsöverföring via dialogmedier har över tiden visat sig framgångsrika och en av de högre cheferna inom innovation utryckte det som att medarbetarna nu är villiga att dela med sig av sina kunskaper till andra inom Danisco även om man inte träffas ansikte mot ansikte. Även tilliten inom organisationen har förstärkts. Enligt mycket av managementlitteraturen måste man leda kunskapsöverföring via organisationskulturen, vilket nästan säger sig självt. Men det är inte hela bilden. Allmänna rekommendationer om att använda kulturen för att stimulera kunskapsutveckling och utbyten är för brett för ledare ute i verksamheten. Exemplet med Danisco visar på värdet av att fokusera på de kärnvärderingar som är centrala för kunskapsöverföring. I Daniscos fall handlade det om begreppet dialog. Lärdomen är att en produktiv spridning av kunskap börjar med en pragmatisk tillämpning av organisationens existerande värdegrund. Källa: Snejina Michailova & Dana B. Minbaeva. Organisational values and knowledge sharing in multinational corporations: The Danisco case. International Business Review. No 2, 2012 p. 59-70.

TEma

Digitalt samarbete har blivit socialt – och det inspirerar Digitala samarbetsplattformar började vi med för drygt tio år sedan, det är inte så värst nytt. Men det finns ett par stora skillnader mellan då och nu, som bland annat påpekas av Magnus Fasth och Jimmy Eriksson på statusraden.se.

Gränssnittet i SharePoint liknar Microsoft Office, vilket kan vara en fördel eftersom många redan är bekanta med det. Med SharePoint kan medarbetarna dela dokument i realtid oavsett var de befinner sig samtidigt som dokumenten ligger skyddade på företagets server.

Då använde vi oss bara av datorer. Nu har de flesta samarbetsverktyg appar som gör att vi även kan samarbeta med våra smartphones. En annan och väsentlig nyhet är att de moderna verktygen stödjer socialt nätverkande. Nu kan vi inte bara organisera det vi har att göra och dela dokument med varandra, vi kan dessutom diskutera och brainstorma digitalt. Det gör samarbetet inspirerande och på allvar kan vi ersätta resor och fysiska möten med digitala alternativ.

SharePoint har funktioner för bland annat projektledning, arbetsflödeslogik och dokumentkonvertering. Användarna kan specificera säkerhetsinställningar, lagringsprinciper och förfallodagar.

Här hittar du en kort beskrivning på några av de mest populära digitala samarbetsverktygen just nu. Och flera av dem är gratis! Gratistjänsten Yammer har gjort sig känd som ”Twitter på jobbet”. I och med att Microsoft nu har köpt upp företaget lär det bli ännu enklare att integrera den med MS SharePoint.

IBM Connection och MS SharePoint IBM Connection och MS SharePoint är två av de största och mest populära samarbetsplattformarna. Connections är en i grunden social plattform som har integrerat funktioner för samarbete. Några av de saker som du kan göra i Connections är att skapa profiler och grupper, dela filer, arbeta med wikis, blogga, diskutera i forum, skapa bokmärken och aktiviteter. Och alla kan utforma sin personliga startsida. På statusraden.se konstaterar man att Connections är användarcentrerat och sätter de sociala funktionerna i fokus, medan SharePoint är dokumentcentrerat. Men även Connections stödjer dokumenthantering och i den nya versionen SharePoint 2013, har Microsogt infört fler sociala funktioner som microbloggar, nyhetsfeeds, community, like och follow.

Designtechs iCoordinator Företaget Designtech har sin bas i Luleå och med sitt flaggskepp iCoordinator, är de en av Europas ledande leverantörer av webbaserade samverkanslösningar för företag. ICoordinator, som bland annat används av Vattenfall, Telenor, Karolinska Institutet, Finansinspektionen och Luleå kommun inkluderar bland annat projekthantering, dokumenthantering, webbpublicering, intäkt- och kostnadsuppföljning, tidsrapportering, kontakt- och resurshantering. http://www.icoordinator.se

Yammer (gratis) Vill du få kommentarer på en text, diskutera ett ämne, ställa en fråga eller veta mer om vad andra sitter och jobbar med på företaget? Då kan du använda gratistjänsten Yammer. Yammer kan enklast beskrivas som Facebook eller Twitter för intranät. Yammer stödjer microbloggande inom organisationen, delning av gemensamma filer och det finns ett sökbart arkiv. Man kan upprätta en katalog över medarbetarna med profilbilder och persondata och man kan skapa intressegrupper. Det går också att integrera tjänsten med e-postsystemet. I somras köpte Microsoft upp Yammer och därmed förväntas den integration som redan finns mellan Yammer och SharePoint bli ännu starkare.

TEma Yammer har cirka 4 miljoner användare varav ungefär en miljon använder gratisversionen. Yammerapp finns för Windows, iPhone, Blackberry, och Android-telefoner.

Även om många hyllar Trello så finns det de som föredrar Tictails Asana, som i stort sett löser samma problem och som också är gratis (för team med upp till 30 deltagare).

Läs mer och ladda hem Yammer på www.yammer.com

Sedan ett par månader tillbaka kan både Trello och Asana enkelt inkludera filer från Dropbox, så att alla kan ha synkroniserade versioner av dokument som till exempel en projektplan. Både Trello och Asana har appar för iPhone och Android.

Dropbox (gratis) Dropbox grundades 2007 av två MIT-studenter som var trötta på att behöva e-posta filer till sig själva för att komma åt dem på olika datorer. Tjänsten är kostnadsfri (upp till 18 GB) och har idag mer än 100 miljoner användare. När du har laddat ner Dropbox till din dator kan du skapa mappar och spara filer, precis på samma sätt som du gör på din hårddisk. Skillnaden är att du kan välja att öppna upp dessa filer och mappar för andra som också har Dropbox. På deras skärm kommer det då att se ut som att mappen ligger i deras Dropbox. I själva verket ligger filerna på en extern server. När någon ändrar innehållet i en gemensam mapp så synkroniseras det för alla. Filer och mappar som är uppdaterade och synkade är markerade med en liten grön bock. När uppdatering sker är de istället markerade med en blå symbol för detta. Om du inte arbetar på din egen dator där du har laddat ner Dropbox gratis progamvara kan du ändå komma åt dina filer från Dropbox Website. Och Dropbox App fungerar för iPhone, iPad, Android och även Blackberry. Läs mer och ladda hem programvaran på www. dropbox.com.

Trello och Asana (gratis) Gratistjänsten Trello är ett webbaserat samarbetsverktyg som bäst kan beskrivas som en digital anslagstavla med lappar på. Du kan använda det själv men också i projekt tillsammans med dina kollegor. Ni bryter då ned ert projekt i mindre delar och med hjälp av “kort” som placeras i listor. Det är lätt att tilldela personer olika uppgifter och om alla har en avatarbild blir det både mer överskådligt och roligare. Trello ger alla deltagare en överblick i realtid över hur projektet fortlöper och vad andra projektmedlemmar arbetar med. Det är också lätt att lägga in små kommentarer om vad som gjorts och varför vissa beslut togs, något som kan visa sig bli guld värt långt senare.

Läs mer på www.trello.com och www.asana.com. På www.citerus.se finns också flera bra tips för hur Trello kan användas och på www.bothsidesofthetable.com finns en jämförelse mellan Asana och Trello.

När man har laddat hem Dropbox från deras hemsida får man helt enkelt en ny folder att spara filer i – precis som vanligt. Gröna bockar på dokument och mappar betyder att de är uppdaterade och synkade för alla som delar på den.

Digital Kanban med Trello Kanban är en utvecklingsmetod som har sitt ursprung i Toyotas revolutionerande sätt att producera bilar under 1950-talet. Kanban handlar bland annat om att visualisera arbetsuppgifter genom att avgränsa dem på lappar som är uppsatta i olika kolumner som motsvarar status på arbetsuppgifterna. När en uppgift är färdig flyttas den från en kolumn till en annan.

Gratistjänsten Trello, som många lovordar, kan beskrivas som en digital projekttavla med post-it-lappar.

Många fördelar med digitalisering... Det traditionella sättet om man vill köra Kanban eller liknande agila utvecklingsmetoder är att ha en stor vägg med en massa postit-lappar. Nu finns ett alternativ till detta. Trello är en smidig tjänst som gör att du kan köra Kanbanväggar digitalt, vilket har flera fördelar. Teamet behöver till exempel inte vara på samma fysiska plats vid genomgångar. Du kan kategorisera, filtrera och söka på lappar. Och du får en historik över vilka ändringar som gjorts på lapparna.

...men glöm inte Kanbans principer När man kör Kanban med Trello får man inte glömma två viktiga principer med Kanban. Du måste begränsa antalet lappar du lägger i varje kolumn, annars blir det ohanterligt. Du måste också mäta och optimera tiden det tar att lösa uppgiften för varje lapp. Om du inte har koll på lapparna i kolumnerna blir din Trello snabbt en lång önskelista, inte ett effektivt projekthjälpmedel som det borde vara.

Ytterligare verktyg Fler intressanta verktyg som kan underlätta samarbete och kunskapsöverföring är: Huddle, Springpad, SygarSync, YouSendIt, Producteeve, Wrike, Wunderlist, Toodledo, Basecamp och Box.net.

Källa: http://www.webbstrateg.nu/digital-kanban-med-eminentatrello/