Kommunikation vid förändringar by Insightlab AB

TEma

Kommunikation vid förändringar

Kommunicera rätt i förändringsprocessen med ”Mangometoden” Cath Blomkvist

Kort om Cath Blomkvist Cath Blomkvist, som är utbildad vid bland annat IHR, Mälardalens högskola och Skandinaviska ledarhögskolan, har i snart 20 år arbetat med kommunikation i både små, stora, privata och offentliga organisationer. Idag är Cath kommunikationskonsult i det egna företaget comcat, med inriktning på kommunikationsplanering, föreläsningar, coachning och ledarskap.

Många gånger kan man höra ledningen säga att det, vid sidan om ett förändringsarbete, ska vara ”business as usual” i den dagliga verksamheten. Glöm det! säger kommunikationskonsult Cath Blomkvist, som är specialist på kommunikation i förändringsprocesser. Att bearbeta en förändring tar energi från medarbetarna så det är oundvikligt att produktiviteten under tiden går ner. Men med ”Mangometoden”, som Cath utvecklat tillsammans med kollegan Beatrice Arnesson, kan du som chef eller förändringsledare minimera nedgången. Mangometoden handlar om att situationsanpassa kommunikationen i en förändringsprocess så att budskapet har störst chans att nå fram. – Man måste tänka till kring vem som ska säga vad, vad man ska säga när, på vilket sätt man ska göra det och i vilket forum. Syftet är att underlätta för medarbetarna så att förändringen tar så lite energi som möjligt i anspråk, förklarar Cath. Mangometoden har sin utgångspunkt i förändringskurvan, som visar människors reaktionsmönster vid större förändringar som de inte själva har valt. Det är samma reaktioner som utlöses när vi drabbas av kriser, även om styrkan på reaktionerna inte behöver vara desamma. Först blir människor chockade och drabbas av blockering. Efter insikten om vad som är på gång, utlöses ett motstånd mot förändringen, innan man kan börja bearbeta den. Först efter bearbetningsfasen kan man acceptera och anpassa sig till den nya ordning som förändringen ger. – De flesta chefer och förändringsledare känner till förändringskurvan och det finns relativt många verktyg för hur man kan använda sig av den på

Därför heter den ”Mangometoden” En dag när Cath Blomkvist och hennes kollega Beatrice Arnesson stod i en mataffär, hörde de en kassör ropa: ”Mango i huvet?” till sin kollega. Ingen i butiken fattade någonting förutom den andra kassören som direkt förstod att det betydde: ”Kan du i huvet vad mango kostar eller måste jag kolla upp det?”. Cath och Beatrice tyckte att ”Mango i huvet?” var ett utmärkt exempel på situationsanpassad och effektiv kommunikation, som snabbt och enkelt tolkas av målgruppen. Därför kallar de sin arbetsmetod, för situationsanpassad förändringskommunikation, för ”Mangometoden” och deras bok på ämnet fick titeln ”Mango i huvet?”

individnivå. Däremot ser jag sällan att man använder sig av kunskapen när man kommunicerar med en grupp eller en hel organisation. Det är synd och därför har Beatrice och jag tagit fram ”Mangometoden”, berättar Cath. För att din kommunikation ska bli effektiv måste du veta vad och hur du bäst kommunicerar i förändringskurvans olika faser och du måste också se till att hålla koll på gruppens reaktioner så att du vet var i kurvan de befinner sig. – När man som individ är sändare av ett budskap till en annan individ anpassar man sig naturligt till mottagarens reaktioner. I en organisation, med exempelvis budskap från en projektgrupp till en avdelning, sker anpassningen inte lika självklart, erfar Cath.

Så kommunicerar du bäst enligt ”Mangometoden” I blockeringsfasen När vi utsätts för större planerade förändringar som vi inte själva har valt så blir vi initialt chockade. Det innebär stora påfrestningar och förnekelse är en naturlig försvarsmekanism. I denna första blockeringsfas är det därför svårt att få budskapet om förändringen att tränga igenom. Det kan ta timmar eller dagar innan alla förstår att förändringen berör dem. Tänk på kommunikationen som marknadsföring och reklam, snarare än information. Slå på stora trumman. Kalla till stormöten och informera i alla andra kanaler du kan komma på. Sätt upp affischer i hissen, lappar i köket, FAQ, på nätet, blogga, maila och så vidare. I blockeringsfasen är det naturligt med mycket envägskommunikation. Medarbetarna har ännu inte hunnit reflektera över informationen och är därför helt naturligt ganska tysta. – Fundera också gärna på vem som ska föra fram budskapet. Vilket förtroendekapital behövs och vem har det? De flesta litar mest på sin närmsta chef, men så är det inte alltid, säger Cath.

I motståndsfasen När blockeringen är bruten och medarbetarna har kommit till insikt om förändringen kommer motståndsfasen – och du lär märka när det händer. Den här fasen brukar vara högljudd och kan vara i veckor.

TEma – Förmodligen tycker du nu att dina medarbetare är riktigt jobbiga, men det är faktiskt ett riktigt gott tecken att de reagerar. Dels talar deras reaktioner om för dig hur långt de har kommit i förändringsprocessen så att du vet hur du ska kommunicera, dels betyder det att du inte är omgiven av ja-sägare, utan av engagerade och ifrågasättande medarbetare och det är ju det som driver verksamheten framåt – eller hur, peppar Cath. Här i motståndsfasen är det inte längre så smart att anordna stormöten. Vissa av dina medarbetare kommer att högljutt deklarera sitt motstånd till förändringen och gör de det på ett stormöte så har de liksom bundit upp sig till att vara motståndare till förändringen och det kan bli svårt för dem att senare byta ståndpunkt, utan att förlora ansiktet. Därför är det bättre att i denna fas ha möten i mindre grupper med arbetskollegor som känner varandra väl. – Det kan vara frestande att bemöta motståndet med att ge exempel på hur bra liknande förändringar har blivit i andra organisationer, men gör inte det. Gruppen är ännu inte mottaglig för detta och risken är stor att medarbetarna inte ser likheterna och då blir motståndet ännu större. Och om du använder framgångsexemplen nu så är de förbrukade och du kan inte använda dem i nästa fas, där de skulle ha gjort stor nytta, säger Cath.

I bearbetningsfasen

Illustration: Cissi Hultman

Efter motståndsfasen följer bearbetningsfasen. Här är behovet att prata stort och många frågor behöver besvaras. Först handlar frågorna om ”Vad betyder det här för mig?”, sedan vidgas horisonten successivt och det kommer frågor om vad föränd-

ringen betyder för gruppen, för företaget, för kunderna och så vidare.

BOKTIPS!

Bearbetningsfasen kräver mycket energi av medarbetarna. Därför brukar produktiviteten i verksamheten sjunka relativt mycket under denna fas. För att göra produktivitetssvackan så grund som möjligt rekommenderar Cath att du som chef eller förändringsledare gör följande tre saker: 1) Se till att, så snabbt och tydligt som du kan, besvara alla frågor som kommer upp på ett sådant sätt att så att så många som möjligt kan ta del av svaren. Och lyssna uppmärksamt så att inga frågor går dig förbi. För som förändringsledare har du själv kommit längre i processen än dina medarbetare och de frågor som du, med din kunskap, inte tycker är relevanta, de är det lätt hänt att du viftar bort. Men för att dina medarbetare ska komma vidare, måste de få svar på alla sina frågor – vad du än tycker om dem. 2) Samarbeta med de andra cheferna i organisationen. Frågor som ställs på en avdelning är kanske relevanta även för andra. Lyssna, samla in och sprid. Chefsgrupper som hjälper och tipsar varandra underlättar förändringsledningen oerhört och är ofta ovärderliga i en förändringsprocess. 3) Berätta gärna framgångsexempel från andra avdelningar eller andra organisationer. Det är mycket motiverande i denna fas (men kontrapoduktivt i tidigare faser).

Mango i huvudet, strategisk förändringskommunikation i praktiken Tillsammans med Beatrice Arnesson, som är kommunikationschef på Exportkreditnämnden, har Cath Blomkvist skrivit boken ”Mango i huvet?” som med många exempel berättar hur man kan lyckas med större förändringar genom att hålla koll på var i förändringskurvan gruppen befinner sig och anpassa sin kommunikation därefter.

Efter bearbetningen kan gruppen acceptera förändringen och den nya ordningen och effektiviteten går då åter upp till normal nivå.

Förändringskurvan, som har sitt ursprung i kristeorin, visar människors normala reaktionsmönster när de utsätts för större förändringar som de inte själva har valt. Eftersom en del av medarbetarnas energi går åt till att bearbeta förändringen, minskar arbetsenergin (y-axeln) och prestationerna går ner. Genom att hålla koll på var i processen gruppen befinner sig och anpassa kommunikationen därefter, kan du som förändringsledare underlätta för dina medarbetare och därigenom motverka effektivitetsnedgången.

TEma

Harvard-forskning: Nya framgångsfaktorer i förändringskommunikationen Kontrollmodellen för ledarskap har urholkats i takt med allt snabbare förändringar under de senaste åren. Globalisering, ny teknologi, generationsskiften och förändringar i relationerna till kunder och andra intressenter sätter frågetecken kring ledarskap som utövas ”top-down”. Frågan är vad som ska komma i dess ställe. En stor del av svaret kommer från hur ledare förvaltar kommunikationen inom sina organisationer. Traditionell kommunikation kommer alltmer att få maka på sig för en process som är betydligt mer dynamisk och förändringsvänlig. Viktigast av allt är att det handlar om ett perspektiv med konversation i centrum. Det finns en insikt bland kunniga ledare idag om att förhålla sig till medarbetare på ett sätt som liknar en konversation mellan två parter snarare än att skicka en serie direktiv från ovan. Dessa ledare är även duktiga på att initiera åtgärder och kulturella normer som främjar konversationer genom organisationen. En av de stora fördelarna med detta synsätt är att man kan skapa det lilla företagets kommunikation även i en stor organisation. Genom konversation snarare än envägkommunikation och direktiv kan ledare behålla eller återskapa de kommunikativa kvalitéer som möjliggör för nystartade små företag att klara av snabba förändringar och prestera bättre på marginalen än sina större konkurrenter. Forskning i USA under ledning av Boris Groysberg från Harvard Business School har identifierat fyra nyckelfaktorer för att skapa en förändringsvänlig organisatorisk konversation: intimitet, interaktivitet, inkluderande samt intention. Viktigt att lägga på minnet är att dessa faktorer är tätt sammanvävda i den kommunikativa vardagen hos ledare snarare än åtgärder att pricka av.

genom att kultivera lyssnandets konst på alla nivåer i organisationen och att bemöta medarbetare direkt och ärligt. Fysisk närhet mellan ledare och medarbetare är inte alltid möjligt och inte heller nödvändigt. Det som är viktigt den mentala eller emotionella närheten.

Exempel: Exelon På energiföretaget Exelon i Chicago lyckades man skapa en mycket personlig form av konversation från ett projekt som skulle levandegöra företagets värderingar för medarbetarna. Utsagor om kärnvärderingar brukar sällan stimulera intimitet och kan i värsta fall avfärdas som tomt prat. Exelon bestämde sig därför för att experimentera med sin kommunikation om mångfald, som hörde till kärnvärderingarna. Man använde en serie korta videoklipp där toppcheferna talade utan manuskript med stort personligt engagemang om vad mångfald betydde för dem. Allt skedde utan någon större produktionsapparat, utan pretentioner eller förpackning. En av de högre cheferna talade, till exempel, om hur det var att växa upp i Manchester i Storbritannien som ett barn i en arbetarfamilj. På en fråga om han någonsin känt sig annorlunda beskrev han när han började jobba på en bank där de flesta av kollegorna hade en överklassbakgrund: ”Min accent var annorlunda, jag var inte inkluderad, jag bjöds aldrig in och man fick mig att känna att jag inte var lika smart som de andra. Jag vill aldrig att någon annan ska känna så i min närhet.” Den typen av berättelser skapar intimitet.

Intimitet: att komma nära

Interaktivitet: att stimulera dialog

Konversationer blomstrar så länge deltagarna håller sig nära varandra, såväl bildligt som bokstavligt. Organisatoriska konversationer kräver att avstånd som separerar medarbetare från varandra och ledare minimeras, såsom institutioner, attityder och ibland fysiska avstånd. Ledare främjar intimitet

Att hitta och installera den senaste kommunikationsteknologin är ingen mirakelkur för att skapa interaktivitet. Än viktigare än sociala medier är det sociala tänkandet. Ofta kan teknologin paradoxalt nog vara i vägen för sann tvåvägskommunikation. Frestelsen är stor för ledare att använda spännande ny teknologi

TEma som megafon för den egna ståndpunkten vilket skapar envägskommunikation snarare än interaktivitet. Ledordet för interaktivitet ska inte vara teknik utan kultur och när det finns värderingar, normer och beteenden runt förändring kommer teknologin finna en naturlig plats i kommunikationen.

Exempel: Cisco På företaget Cisco arbetar VDn John Chambers aktivt med kommunikationskulturen genom olika medier. En gång i månaden leder han exempelvis en födelsedagschat som är öppen för alla medarbetare vars födelsedag faller inom den relevanta perioden. Chatten är bara mellan VD och medarbetarna för att inte närvaron av andra chefer ska påverka dialogklimatet. John Chambers spelar även in en videoblogg varje månad som är ett kort improviserat budskap som delas ut via mail till alla medarbetare. Användningen av video gör det möjligt att tala direkt, informellt och utan manus vilket ger budskapet ett intryck av att vara på hugget i verksamheten. Även om det till formatet är envägskommunikation bjuder det in till kommentarer genom sin sociala karaktär.

Inkluderande: att vidga medarbetarnas roller En konversation handlar i grund och botten om jämlikhet och äkta konversationer kommer inte till stånd om inte alla har möjlighet att bidra med något unikt. Inkluderande ledare uppmuntrar medarbetare att skapa innehåll för organisationens övergripande berättelse. I den traditionella modellen för organisationens kommunikation är det chefen som har monopol på skapandet av innehåll och strama tyglar på vem som får säga vad i vilken kanal. Ett inkluderande synsätt förändrar detta. Att engagera medarbetarna i organisationens förändringskonversationer innebär att stärka tre dialogroller: ambassadörer för varumärket, tankeledare samt berättare. Att vara ambassadör för varumärket innebär att sprida sin passion för de varor och tjänster man producerar. Många gör det på egen hand, men flera företag har särskilda program som ger stöd till medarbetarna i detta, exempelvis Coca-Cola som bygger sitt ambassadörsprogram runt nio centrala beteenden. Tankeledarskap är mer fokuserat på kunskapstunga områden som konsulttjänster eller

liknande. Att bygga dessa förmågor hos medarbetare kan handla om att låta dessa ta fram material och representera organisationen i olika sammanhang som är relevanta för förändringsarbetet. Andra sätt kan vara att låta medarbetare skriva artiklar eller rapporter om specifika områden som sedan används av organisationens kommunikationsavdelning. Sist men inte minst kan en organisation ge medarbetarna en utvidgad roll som berättare genom olika medier. Det relevanta är då att ge utrymme för det personliga perspektivet från linjen snarare än att låta kommunikationsproffs stå för agendan. Det finns många teknologier för att skapa kanaler till medarbetarnas berättelser men än viktigare är att stimulera kreativitet och närhet.

Intention: att gå på målet En personlig konversation som är rik och givande ska vara öppen men är inte heller utan mål. Deltagarna bör ha en känsla för vart man vill nå. Man kanske har målet att underhålla, övertala eller att lära av varandra. I frånvaro av intention kommer en konversation att driva iväg eller hamna i återvändsgränder. Intention förmedlar ordning och mening till de mest ostyrda formerna av pladder. Principen gäller även för organisatoriska konversationer. Med tiden måste alla de röster som bidrar till organisationens kommunikation samlas runt en gemensam vision om vad kommunikationen faktiskt är till för. Konversationen som utvecklas inom organisationen bör reflektera en delad agenda som knyter an till målen för förändringarna. Källa: Boris Groysberg & Michael Sind. ”Leadership Is a Conversation”. Harvard Business Review. June 2012

TEma

Nycklarna för att lyckas med förändringskommunikationen 2012 genomförde Insightlab en omfattande studie bland svenska chefer kring förändringsledning. Förutom en enkätstudie bland 1073 chefer genomfördes även ett antal djupintervjuer med både chefer och förändringsexperter. Att kommunikationen är en helt avgörande faktor för hur framgångsrik en förändringsprocess blir framkom med stor tydlighet. För att få med sig andra i en förändringssituation räcker det inte med att de vet vad som ska förändras, hur och när. De viktigaste förutsättningarna är att veta varför tillsammans med en egen vilja att bidra. En modell som tar fasta på detta, och som blivit mycket spridd under senare år, är den så kallade ADKAR-modellen utvecklad av Prosci, en av de största internationella auktoriteterna inom området ”Change Management”. Framgångsrik förändringsledning innebär enligt denna modell att vi hjälper varje berörd person igenom vart och ett av de fem stegen enligt nedan. Maria Englund, partner på Forefront, menar att diskussionen vid förändringssituationer alldeles för ofta handlar om vad som ska förändras, när och hur. – Det absolut vanligaste misstaget vid förändringsarbete är att hoppa över det första steget och allt för snabbt gå på lösningen.

ADKAR-Modellen Reinforcment (förstärkning) Accomplishments (resultat) Knowledge (veta hur?) Desire (vilja personligen) Awarness (förstå varför?)

Det innebär ofta att arbetet kommer igång fort men att problem, osäkerhet och motstånd dyker upp vartefter.

Frågorna som måste besvaras tidigt Linus Malmberg, vd och grundare av Cordial Business Advisers, konstaterar att för att lyckas med en förändring är budskapet kring vad som ska göras och varför det ska göras helt centralt. Det gäller att beskriva vad som ska åstadkommas och gärna uttrycka det i en tydlig och begriplig målbild. Det bästa är om kommunikationen kan ske interaktivt så att det skapas en dialog, en tvåvägskommunikation där plats ges för frågor och delaktighet. Frågor som enligt Linus Malmberg måste besvaras är: • Hur ser det ut för kunder och medarbetare när vi har nått målet? • Vad kommer förändringen att innebära för mig som individ? • Vad är det som gör att Det Nya är bättre än att fortsätta som vanligt? • Hur ser tidsplanen ut? Vid förändringar väljer ledningen ofta att inte kommunicera när man inte har något nytt att säga. Ett logiskt val kan man tycka, men människor i förändring har behov av kontinuerlig kommunikation. När den inte kommer så uppstår ryktesspridning, missförstånd och energislukande oro. För att undvika rykten och onödiga energiläckage, vilket innebär förlorad produktivitet, bör det finnas en öppen och frekvent kommunikation. Något som enligt Linus Malmberg brukar skapa engagemang är budskap kring projektets framsteg – att regelbundet visa att vi är på väg att ta oss mot målet.

Kommunicera på olika sätt till olika grupper Enligt Peter Wass, CFO och chef för Lednings-staben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, som ansvarat för en stor intern förändringsprocess är det viktigt att anpassa sin stil och kommunikation till olika grupper. Olika grupper inom organisationen har sin kultur och en av nycklarna för att lyckas är enligt Peter att

TEma kontakta ledarna för de olika klustren – att sitta ner, lyssna och förstå. I SKB:s fall visade det sig bland annat att gruppen forskare var mer känslomässiga än andra grupper; de var rädda för att tappa sin frihet. Avgörande för att vinna över dem var att hitta supporters bland forskarna som blev språkrör gentemot övriga forskare. I denna grupp var det över huvud taget viktigt att förstå varför förändringen gjordes. Bland verksarbetarna var det inte alls lika viktigt: – De ville framför allt veta hur de skulle göra. Deras inställning var mer vi struntar i varför – säg vad vi ska göra, så gör vi det.

Gör kommunikationsplanen rollstyrd En viktig del i förändringsledningen är kommunikationen i projektet och mellan projektet och övriga intressenter. Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, menar att här har metodiken förfinats på senare tid. Förut kommunicerade projektet oftast samma material till alla, på samma sätt, vid samma givna tidpunkter. Men nu har man insett att olika medarbetare med olika roller har behov av olika information vid olika tidpunkter. Olika avdelningar har olika behov, mellancheferna har ett behov, facket har ett annat och så vidare. Därför har man börjat göra kommunikationsplanerna rollstyrda.

alla. Då blir det ett brus där jag inte vet vad som är viktigt för just mig och då sjunker mitt engagemang. Därför är det viktigt att rollstyra kommunikationen. Förutom att rollstyra kommunikationen har det enligt Magnus även blivit allt viktigare att lägga tid på att hitta många olika kommunikationskanaler. – Man får inte var rädd för att bli tjatig. Vi brukar säga att allt ska kommuniceras tio gånger. Och det är viktigt att säga samma sak i flera olika kanaler – på möten, i workshops, i twitter och bloggar, i brev i brevlådan och på anslag i hissen.

Säkra att kommunikationen når fram Maria Englund på Forefront Consulting understryker att även om omfattande information om förändringen har gått ut till personalen och andra intressenter är det inte säkert att den nått fram och förståtts: – Felkällorna är många – personer har missat viss information, de har tolkat den annorlunda än avsett, de har inte förstått vissa delar, de har fått motstridig information från annat håll osv. Nyckeln är att via dialog, möten eller enkäter följa upp och förstå hur informationen har mottagits för att därmed kunna komma med klarläggande information och fakta. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

– Man kan inte ta genvägen att kommunicera allt till

Tips för att lyckas med förändringskommunikationen Förändring innebär att vanor och trygghet rubbas. Genom att kommunicera rätt kan detta motstånd överbryggas. Medarbetare som förstår varför förändringen är nödvändig, vart organisationen är på väg och hur man tar sig dit, känner större trygghet och delaktighet – och ser därmed snabbare möjligheterna i det nya. Följande råd har visat sig vara värdefulla för att kommunicera på ett sätt som stöder förändringen: 1. Gör en särskild kommunikationsplan för förändringen och låt den bli ett styrdokument under hela processen. 2. Kommunicera snabbt, ge fakta och var ärlig. 3. Skapa enkla och tydliga budskap och träna alla chefer och nyckelpersoner så att de ger samma information. 4. Kommunicera regelbundet vid bestämda tider – åtminstone en gång i veckan – även om det inte finns något nytt att säga. Kontinuerlig information skapar trygghet och minimerar ryktesfloran. 5. Ge stöd till alla chefer så att de kan föra dialog om förändringen med medarbetarna. Närmaste chef är den mest trovärdiga kommunikatören. 6. Agera i nära kontakt med omvärld/massmedierna och förse olika intressentgrupper med så relevant information som möjligt. 7. Samverka med facket och använd samma faktabakgrund i all kommunikation. 8. Ord måste följas av handling. Var själv en förebild och belöna och lyft fram rätt beteenden hos andra. 9. Följ upp, visa på framsteg (även de små) och bekräfta att förändringen är på rätt väg.

Exempel: Internt community stöttade värderingsförändring på Skandiabanken För några år sedan gjorde Skandiabanken en lyckad aktivitet för att öka kundnyttan, vilket är vad företagets grundläggande värderingar syftar till. Det hela började med att alla chefer fick göra en workshop, faciliterad av ledningsgruppen. Sedan fick cheferna facilitera samma workshop på sina egna avdelningar så att alla medarbetare blev inkluderade. Varje workshop bestod av tre steg: identifiera vilka andra organisationer som imponerade med sin kundservice, diskutera vad de konkret gör som ligger i linje med Skandiabankens egna värderingar och som sista steg vad Skandiabanken själva kan göra för att höja kundnyttan.

Ett internt community stöttade arbetet I samband med workshopövningarna öppnade Skandiabanken upp en intern nätmötesplats (ett community) där alla aktiviteter och förslag fanns med. Alla medarbetare hade tillgång till mötesplatsen och kunde gå in och kommentera, ge förbättringsförslag och göra ”tummen upp” eller ”tummen ner”. Den interna arbetsformen kom därmed också att karaktäriseras av företagets värderingar – kommunikationen var öppen, det var enkelt och det skapade engagemang.