Temarapport holakrati webb

HR&LEADERSHIP BRIEFING

NR#4 2015

TEMARAPPORT

HOLAKRATI – chefslösa organisationer och ökat självledarskap Kasta inte ut chefen, befria ledarskapet Så du har läst på om ”holakrati”, beundrar Zappos och längtar efter att skapa en ny organisation, utan trista hierarkier, som fokuserar på nytänkande och innovation. Dags att slänga ut cheferna? Kanske inte.

I skymundan från alla tummen-upp eller tummen-ner med avseende på den nya approachen hos företag som Zappos eller Valve finns utmaningar som gäller alla organisationer oavsett strukturer, hierarkier eller frånvaron av dessa.

Utmaningarna handlar om hur man låser upp och röjer väg för de bästa idéerna, insikterna och visdomen från insidan för att

ledare och chefer borta från att delta eller moderera processen. När gruppen når en slutsats kommer den bygga på konsensus

driva innovation och resultat. Du behöver kanske inte skapa den chefslösa organisationen, i många fall kan man få liknande resultat med att tänka i nya banor. Fyra principer ger vägledning.

och vara redo för implementering. En stor bonus är tacksamhet och respekt för det visade förtroendet.

Befria sanningen Det kan vara jobbigt att hantera sanningar om organisationen, men först måste man faktiskt hitta de berättelser som kan ge dig nya insikter. Har du tillgång till de erfarenheter som skapas i medarbetarnas vardag? De flesta organisationer förlitar sig på mellanskiktet som källa till information för den strategiska dialogen. Det lönar sig dock att gå direkt till ursprunget där upplevelserna är ofiltrerade och genuina på den skarpa nivån i verksamheten. Förutom värdefull information kommer uppmärksamheten att uppskattas av de medarbetare som får komma till tals.

Transparens Ett ypperligt sätt att maximera användningen av den dyrbara tiden är att öka transparensen i organisationens processer.

På så vis får alla omedelbar nytta från den mest relevanta och färska informationen inom organisationen. Transparens är en vanlig aspiration inom organisationer och ledarskap men det är sällan man kan leva upp till detta. Nästa gång du ber medarbetare om deras åsikter se till att skapa symmetri och transparens där alla kan se och lära av hur andra bidrar i realtid. Detta jämnar ut spelfältet och ger följsamhet, engagemang och omedelbarhet i användningen av information och kreativitet.

Mats Frick Skapa fokus där det hör hemma Med dagens störtflod av information som pockar på medarbetarnas uppmärksamhet är det ytterst få som har ork eller lust att besvara enkäter om erfarenheterna från verksamheten. Att skörda visdom från en grupp idag handlar om att fokusera och prioritera. James Surowiecki som skrivit boken ”The Wisdom of the Crowd”, poängterar att en stor, mångfaldig grupp människor alltid levererar bättre och mera robusta förutsägelser och dessutom fattar bättre beslut än individer som filtrerat mängder av information genom formella system. Poängen är att inte bara skörda information från medarbetarna utan att låta dialog och lösningar stanna på fältet.

Ledarens roll är att befria kreativiteten.

Källa: Michael Papay. ”An Alternative to Holocracy: Unlocking Ideas for the Best Results”. FastCompany

Stå inte i vägen Närhelst en chef tar till orda så lyssnar omgivningen på ett annorlunda sätt än om det var en jämlike. Ståndpunkter från makten böjer alltid diskussionen mot ett visst sätt att tänka oavsett om man har ”lagt bort titlarna” eller inte. Resultatet blir enspårigt tänkande som stryper idéer, nytänkande och risktagande bland medarbetarna. Du vinner på att bjuda in individer till en fokuserad dialog och samtidigt skapar en respektfull, transparent och livlig debatt. Det är viktigt att friktionen försvinner genom att hålla alla typer av

TEMARAPPORT

HOLAKRATI – CHEFSLÖSA ORGANISATIONER

HOLAKRATI – chefslösa organisationer Intervju med Elisabeth Sköld, konsult på Consultus

Självstyrande team ska göra företagen mer konkurrenskraftiga Det enda som är konstant idag är förändring - och i alla länder och alla branscher kämpar cheferna hårt för att klara av den allt högre förändringshastigheten. Många företag har infört lean, scrum och agila arbetsmetoder för att bli mer snabbrörliga, men så länge de gamla hierarkiska kulturerna lever kvar fungerar dessa nya arbetsmetoder inte tillräckligt väl.

Den traditionella hierarkin är en enorm bromskloss som gör att traditionella företag

lunda. Vi har till exempel helt andra informationsstrukturer idag. Förut var det cheferna

riskerar att slås ut av snabbfotade startups. Behovet att hitta mer dynamiska sätt att organisera sig är stort och självstyrande team toppar agendan hos allt fler företag.

Konsultnätverket ACE, Allied Consultants Europe, publicerar regelbundet undersökningar kring affärsrelaterade frågor som är angelägna för kunderna runt om i Europa.

Rapporten till årets studie, som precis har sammanställts, har titeln ”Autonomous teams”.

som satt på informationen och spred valda delar vidare. De nya digitala kanalerna och den nya transparensen är, bara det, en anledning till att nya och mer effektiva organisationsformer borde komma fram.

– När vi lyssnade med kunderna var det tydligt att detta är något som väldigt många företag i Europa har på agendan just nu.

Först kändes det som ett lite mossigt tema – självstyrande team var ju på tapeten redan för 30 år sedan, men idag är förutsättningarna och drivkrafterna helt annorlunda och det är verkligen ett högaktuellt ämne, konstaterar Elisabeth Sköld, som är organisationskonsult på Consultus och den svenska representanten i Europa-studien.

Nya förutsättningar för självstyrande team Tankarna om demokratiserade arbetsorganisationer och om att ökat självstyre ger arbetsgrupper större effektivitet lanserades redan på 1970-talet. Delegering och divisionalisering där vissa funktioner lades ut som självständiga enheter genomfördes på många håll och bland annat Volvo införde avdelningar där man gick ifrån det löpande bandets principer och istället byggde färdiga bilar från grunden i små team. Även om grundtankarna är desamma nu som då är förutsättningarna mycket annor-

TEMARAPPORT

– Den digitala revolutionen är också anledningen till att små start-ups kan konkurrera med stora väletablerade företag. När nya önskemål dyker upp hos kunderna kan de snabbt tillgodo se dem, ofta med helt nya affärsmodeller, konstaterar Elisabeth.

I och med att de nya företagen inte har den byråkrati och de hierarkier som de traditionella bolagen har kan de snabbare anpassa sig till kundernas nya behov, och även till medarbetarnas.

– Konkurrensen om arbetskraften är hård i många segment och de karriärvägar som de traditionella företagen lockar med är inte längre lika attraktiva. Möjligheten att bli chef är inte längre en stark drivkraft.

Framförallt den yngre generationen vill ha ut något annat av sitt arbetsliv. De vill göra något som känns meningsfullt, de vill ta ansvar och de vill arbeta tillsammans med andra engagerade. Och företagen behöver kunna utnyttja deras engagemang och potential för att bli konkurrenskraftiga, säger Elisabeth.

De senaste åren har många företag infört nya metoder som lean, scrum och agila arbetssätt och ökat självstyre är ofta en del av eller ett direkt resultat av dessa.

Drivkrafterna för att öka självstyret i teamen är alltså både externa – kunderna och konkurrenterna trycker på – och interna

Elisabeth Sköld, organisationskonsult på Consultus

– medarbetarna har nya behov och nya arbetssätt ställer nya krav.

Tre saker som arbetsgivare vill uppnå ACEs studie visade att det framförallt är tre saker som företagen vill uppnå med självstyrande team.

1) Ökat engagemang och motivation Hela 63 procent av företagen angav ökat engagemang och motivation som ett av de huvudsakliga skälen till varför de vill öka självstyret.

– Idag behöver man, mer än någonsin, verkligen ta tillvara medarbetarnas fulla potential. Man har inte råd med mindre.

Därför måste man få medarbetarna att brinna för det de gör och för att göra det måste man få vara med och äga de viktiga frågorna, säger Elisabeth.

2) Ökat tvärfunktionellt samarbete 48 procent av företagen angav ökat tvärfunktionellt samarbete som motiv till förändringen. I många organisationer råder fortfarande en silomentalitet och den vill man bort från.

3) Ökad närhet till kund 41 procent av företagen hoppas att ökat självstyre ska leda till närmare kundrelationer.

– Man vill tippa hierarkierna så att den breda massan i frontlinjen, som faktiskt är de som träffar kunderna, ska kunna fatta fler beslut själva, för då går det fortare och man blir mer konkurrenskraftig, säger Elisabeth.

HOLAKRATI – CHEFSLÖSA ORGANISATIONER

och ökat självledarskap Framgångsfaktorer för självstyrande team Börja med en ärlig självutvärdering Det finns inget universellt recept på hur man inför självstyrande team. Processen måste skräddarsys utifrån organisationens utgångsläge. Så det första man måste skaffa sig är god självinsikt och bra koll på utgångsläget.

– Den kanske viktigaste framgångsfaktorn är att man utgår från de hierarkier, den kultur och de värderingar man har i företaget idag. Och då det räcker det inte med att plocka fram organisationsschemat och företagets tre värdeord från hemsidan, konstaterar Elisabeth. Nej, man måste gå djupare och fundera över vad den hierarkiska kulturen tar sig för uttryck i vardagen.

9 exempel på frågor man kan ställa för att utvärdera utgångsläget: 1. Hur tydligt är företagets syfte, mål och strategi för medarbetarna?

2. Säger alla vad de verkligen tycker?

3. Vems åsikter väger tyngst i debatten?

4. Hur går snacket om någon tar ett initiativ och det misslyckas?

5. Vem blir chef hos oss och på vilka meriter?

6. I vilken mån coachar cheferna medarbetarna att själva hitta egna lösningar?

7. Hur mycket av ledarskapet bygger på att cheferna ger direktiv som de sedan följer upp?

8. Vilket kontrollbehov har cheferna, till exempel av att se att medarbetarna är på plats under arbetstid och gör det de ska?

9. När medarbetare behöver stöd – går de till chefen eller till varandra?

Gör ett långsiktigt åtagande Man måste vara medveten om att självstyre inte är något som händer av sig självt bara man bestämmer att det ska vara så.

Den gamla strukturen sitter ofta väldigt starkt förankrad, man måste jobba hårt för att riva ner den och man måste bygga upp nya strukturer. Detta tar tid och det kommer att ske misstag. Detta måste man vara beredd på. Om man inte är uthållig och om man inte kan acceptera bakslag kommer det inte att bli någon förändring. För att lyckas måste man vara övertygad om att

självstyrande team är den rätta vägen för att skapa konkurrenskraft. Och det räcker inte att den närmsta chefen är övertygad, utan satsningen måste vara förankrad hela vägen till toppen så att man inte riskerar att någon högre upp i hierarkin utfärdar kontraorder.

– Rädsla är det största hindret för att lyckas, säger Elisabeth. Det är lätt att vara övertygad och fortsätta så länge siffrorna visar positivt, men så fort det går lite sämre backar vi gärna tillbaka till det vi gjorde tidigare, för det känns tryggare. Och gör vi det så är vi tillbaka på ruta noll igen och förtroendet är förbrukat.

Stötta cheferna Att införa självstyrande team är ofta ett hårt jobb, inte minst för cheferna. Teamet behöver fortfarande en chef, men chefsrollen ser mycket annorlunda ut jämfört med den traditionella och cheferna ställs inför nya utmaningar.

Forskarna Martin Blom och Mats Alvesson vid företagsekonomiska institutionen på Lunds universitet har lanserat begreppet ”on demand-ledarskap” – ett tillstånd där chefen backar undan och låter medarbetarna sköta processen själva till dess att ledarskap efterfrågas. Då går chefen in och blir ett stöd. Man skulle kunna tänka sig att cheferna, som idag många gånger uppfattar att de inte mäktar med, känner sig lättade av att få backa undan och lämna över lite av ansvaret till andra – och så blir det på sikt – men i början är det ofta en mycket jobbig omställning för cheferna. I de befintliga kulturerna finns förväntningar på att en bra chef ska vara en aktiv ledare.

Det är detta motto som cheferna har jobbat efter under många år och därför blir det svårt att backa undan och ändå känna att man gör ett bra jobb.

– Att bryta mönster, ta ett steg tillbaka och låta medarbetarna växa på riktigt kräver mod. Vi har sett att även om cheferna är helt införstådda med den nya strategin, så är det svårt att i förväg föreställa sig vad som kommer hända och hur de kommer att reagera. Chefer är ofta vana att ha kontroll och när de tvingas släppa lite av kontrollen och inte längre får veta allt som händer, känner de sig otrygga och de blir osäkra på sin egen roll. För att lyckas är det viktigt att cheferna får coachande stöd

© 2015 Insightlab, www.insightlab.se

Jeanette Fagerhall

i detta, säger Elisabeth.

Ge alla tid att mogna Självstyre är någonting som man måste införa gradvis. Det är en mognadsprocess både för teamet, chefen och den övriga organisationen.

Teamet kan bara ges så mycket självstyre som alla parter klarar av vid varje tillfälle.

Cheferna måste se till att balansera kontrollen och friheten på gränsen till kaos och lyckas skapa en ”både-och-organisation”, som både har det planerings- och kontrolltänkande som gynnar effektiviteten i den dagliga produktionen och samtidigt den frihet, flexibilitet och öppenhet som gynnar engagemang, innovation och förändring.

– Vad det handlar om är också att få ihop heterogena grupper och dra nytta av allas olikheter. Många pratar om mångfald idag, men få lyckas med det i praktiken, konstaterar Elisabeth.

Det gäller dock att inte bara fokusera på teamet. Även övriga delar av organisationen måste hänga med i förändringen. Gradvis tar teamet över de relationer på högre strategisk nivå inom organisationen, som chefen tidigare har haft. Då gäller det att teamet blir respekterat som en jämställd part.

Stötta teamet i processutveckling Det självstyrande teamet behöver agera som en kollektiv hjärna och tillsammans göra det som chefen normalt gör. Man behöver därför arbeta fram nya processer, bland annat för hur olika typer av beslut ska fattas, hur individer i teamet ska stöttas och hur man ska lösa konflikter. För att teamet inte ska fastna i kaos behöver de ofta stöd i detta. Stödet kan till exempel komma från chefen, en extern coach, HR-avdelningen och många företag lägger även upp en digital bank med verktyg, mallar och goda exempel och liknande.

3

HOLAKRATI – chefslösa organisationer Var transparent

Sätt upp tydliga ramverk

Tappa inte helhetsfokus

När man ändrar arbetssättet och inför mer självstyre är det väldigt viktigt att medarbetarna har förtroende för att det nya sättet är på riktigt och att mandatet inte kommer att dras tillbaka, annars vågar medarbetarna inte sticka ut hakan och ta initiativ.

Det här förtroendet bygger man genom att vara öppen och ärlig och genom att tillåta misstag på vägen.

När man väljer att introducera självstyre i ett team innebär det ofta att man under en tid kommer att balansera på gränsen till kaos, men det innebär inte att teamet ges helt fria tyglar att göra vad de vill. Istället blir det nu ännu viktigare att ha ett tydligt ramverk och tydliga spelregler. Alla i teamet måste vara helt överens om vad det är man ska uppnå, på vilken tid, vilka resurser

Det räcker dock inte med att teamet vet vad de ska uppnå. Det måste också finnas ett tydligt helhetsfokus så att teamet förstår hur deras uppdrag bidrar till organisationens övergripande mål, syfte och strategi.

Teamet måste kunna samspela med andra team och se hur förändringar påverkar andra delar av organisationen.

– Ibland kan förutsättningarna ändras så att man måste ändra något i planerna och göra något som inte ligger helt i linje med det man tidigare har sagt. I sådana situationer är det mycket viktigt att man verkligen förklarar varför man gör som man gör – både på en strategisk och en operationell nivå.

Och man måste visa att man trots detta jobbar för att öka teamets självstyre, men kanske att det tar lite längre tid eller att man går en liten annan väg, säger Elisabeth.

Boktips!

Reinventing Organizations

– A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness – av Frederic Laloux, 2014

I allt för många organisationer råder fortfarande maktspel på toppen och maktlöshet på lägre nivåer. Den digitala revolutionen gör att vi befinner oss i ett paradigmskifte där det är dags att uppfinna nya sätt att organisera och driva företag. Frederic Laloux ser flera metoder som bättre än den klassiska hierarkin gör så att organisationer blir mer ändamålsenliga och kan prestera bättre.

TEMARAPPORT

man har till förfogande och annat väsentligt. Tid, kostnader och kvalitet måste fortfarande följas upp och rapporteringsvägarna måste vara tydliga.

– När cheferna inte klarar av att var tydliga så att alla i teamet verkligen förstår vad man ska göra, det är då det inte fungerar, erfar Elisabeth.

– Ibland finns tendenser till att det här blir så bra internt i teamet, att man fjärmar sig från den övriga organisationen, som man kanske tycker är lite trög och mossig. Då kan det uppstå en ”vi och de”-känsla och det måste man se upp med för det vinner ingen på. Hela organisationen måste gå i takt, även om inte alla team är självstyrande, säger Elisabeth.

GARY HAMEL: ”BYRÅKRATIN MÅSTE DÖ” ”Det finns inget annat sätt att uttrycka det: byråkratin måste dö. Vi måste hitta ett sätt att behålla byråkratins fördelar, som förutsägbarhet och noggrannhet, men samtidigt döda den. För byråkrati är helt oförenligt med de krav som 2000-talet ställer på våra organisationer.

Jag träffar inte många chefer runt om i världen som hyllar byråkratin, men inte heller möter jag många som aktivt verkar för ett alternativ. Alltför länge har vi hållit på att mixtra med marginalerna. Vi har plattat ut företagens hierarkier, men vi har inte eliminerat dem. Vi har lovordat ”empowerment”, men utan att delegera den verkställande makten.

Vi har uppmuntrat anställda att tala, men vi har inte tillåtit dem att lägga upp strategierna. Vi har varit förespråkare för innovation, men vi har inte agerat systematiskt för att ta bort de hinder som marginaliserar innovationskraften. Vi har pratat (oändligt) om

byråkratin, egentligen inte kommer att

behovet av förändring, men har inte lärt upp de anställda till att bli interna aktivister. Vi har sagt upp byråkratin, men vi har inte avsatt den. Nu måste vi göra det.

förändra någonting. Vi måste påminna oss om att byråkratin var en uppfinning, och att vi nu behöver en ny uppfinning, ett kluster av radikalt nya principer och processer som hjälper oss att dra nytta av skalfördelar utan att bli trögrörliga, som maximerar effektivitet utan att kväva innovation, som ökar disciplinen utan beröva oss friheten.

Vi kan absolut åstadkomma detta, men bara genom en djärv och samlad insats för att dra byråkratin upp med rötterna.”

Vi måste inse att de förändringsprogram, som inte adresserar den stelbenthet och de ideologiska fördomar som följer av

(Utdrag ur artikel av Gary Hamel publicerad i Harvard Business Review, november 2014.)

HOLAKRATI – CHEFSLÖSA ORGANISATIONER

och ökat självledarskap International trends & studies Holacracy – does it really work?

American retailer Zappos’ recent decision to embrace Holacracy – a self-governing management system where there are no bosses – made headlines all over the world. But does holacracy really work? Steve Denning, author of The Leader’s Guide to Radical Management, takes a look. Denning contends that it is absurd to think that holacracy has no managers or hierarchy or that holacracy is flat. It is different, however, in the sense that instead of individual bosses telling individual subordinates what to do, in a holacracy there are circles of functions and sub-functions. Higher circles can remove lower, sub-circles, split them, or join together multiple sub-circles as needed. Clearly, power and hierarchy still exist in organisations, albeit in a different form, says Denning. So it is up for debate whether holacracy really empowers employees or is it just a case of a new structure replacing an old one.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/05/23/is-holacracy-succeeding-at-zappos/

Holacracy – understanding the basic concepts A growing number of companies around the world are adopting holacracy – a management trend started by online fashion retailer Zappos where there are no bosses, just employees who act like entrepreneurs. This culture of self-management can make companies long-lived and more innovative, claim researchers. Here’s a look at the basics of holacracy – what it is and what it’s not: • Holacracy isn’t about removing hierarchies; it is about forming hierarchies that emerge organically.

• Holacracy assumes that everyone plays by the same rules. There are no “insiders” privy to information that the rest of the company doesn’t know.

• Rules and resources are visible to everyone across the organisation, at all levels.

• Holacracy is less about structure and more about a restructuring process with the aim of removing unproductive management hierarchies.

• Holacracy distributes leadership roles evenly to teams and gives each team the power to make decisions locally and autonomously.

Source: The Guardian http://www.theguardian.com/business/2015/may/30/bring-back-boss-class-holacracy-zappos

The lingo of holacracy With holacracy sweeping the world of management, managers and executives – even those not planning to adopt this trend anytime soon – need to become familiar with its terminology.

Let’s take a closer look at the lingo of holacracy: • Circle: In a holacratic company, people work in circles. Each circle represents a different aspect/function within the company. A circle has power distributed evenly within itself, but there are higher and lower circles with various levels of authority.

• Role: Individual employees in a circle have specific roles that they ‘energise’ and have autonomy over.

• Governance: Sort of like the constitution of a holacracy. Holacracy governance is fluid and its goal is to determine and modify circles/roles as needed.

• Tension: Any concern expressed by an employee. Quick tactical meetings are held until each tension is processed and resolved to the satisfaction of the employee that voiced the tension.

Source: Fast Company http://www.fastcompany.com/3044352/the-secrets-of-holacracy

© 2015 Insightlab, www.insightlab.se

5

HOLAKRATI – chefslösa organisationer Holacracy – a look at potential drawbacks More layers of management usually mean more inefficiencies and more distance between the executives making decisions at the top and the people on the ground doing the legwork. As a result, flatter organisations, without managers and titles could actually become standard practice in the future, says Seth Stevenson, author of Grounded: A Down to Earth Journey around the World. But companies need to avoid common pitfalls, says Stevenson. Swept up in the frenzy of holacracy, several companies have tried the self-management model, often with disastrous results. Here are some issues to watch out for: • • • •

Eliminating job titles could lead to confusion about who’s supposed to do what.

Pathways to career advancement can become fuzzy and ambiguous.

If executives and employees aren’t fully committed to adopting holacracy, it can’t work.

Employees can end up stretching themselves too thin hopping from one project to another.

Source: Slate http://www.slate.com/articles/business/psychology_of_management/2014/06/the_bossless_office_how_well_do_ workplaces_without_managers_function.html

Redefining leadership under the holacracy model Organisations across the world are becoming flatter every day. Less hierarchy usually means more innovation, productivity and efficiency. But as companies flatten, they also need to rethink leadership roles because the standard approach to leadership may not work in the self-management model. According to MIT management professor Deborah Ancona, here are the two most important things that leaders need to keep in mind in a flatter work environment: • Become even more transparent: Not just about decisions but also about strategy and information. Transparency empowers your employees and minimises ambiguity and uncertainty.

• Enable employees to connect with each other: In flatter companies it is all the more important that your employees collaborate with each other to come up with innovative ideas. It is the leader’s job to facilitate the collaboration and make it possible for employees to move from role to role or from team to team.

Source: Fast Company http://www.fastcompany.com/3046371/the-new-rules-of-work/what-kind-of-leadership-is-needed-in-flat-hierarchies

Dismantling holacracy myths Most of the buzz revolving around the concept of holacracy has to do with the elimination of job titles. But there are other aspects to the holacracy movement that often get overlooked.

Brian Robertson, Founder of HolacracyOne, busts some common holacracy myths...

• Holacracy doesn’t mean chaos. It replaces the traditional hierarchy with a more distributed form of authority where everyone gets to be their own leaders. There is a definite structure and plenty of clarity on role expectations.

• When employees have a concern, they resolve it themselves within their teams without having to involve a manager. Self-governing employees are happier and more satisfied at work.

• Holacracy is not about a static culture. It is about having an agile work culture that can morph as needed to keep pace with the business climate. This makes for quicker decisions and hence rapid change, all of it implemented by employees.

Source: Tiny HR http://www.tinyhr.com/blog/sk-10-things-you-need-to-know-about-the-holacracy-organizational-culture

TEMARAPPORT

HOLAKRATI – CHEFSLÖSA ORGANISATIONER

och ökat självledarskap Shared leadership and organisational creativity – is there a connection?

Innovation and creativity are increasingly important in a business climate that’s hyper-competitive. Time and again, researchers have concluded that creative and innovative organisations adapt to change better, are able to compete better, and have an astute grasp of customer needs compared to companies who struggle with innovation. Given this, it is worthwhile to note the impact that adopting a holacratic structure can have on employee creativity.

Recent research suggests that innovation thrives in a work environment where employees have intrinsic motivation, individual autonomy, opportunities to collaborate, and an emotional connection with their work. Holacracy provides these conditions more organically than the hierarchical management structure, claim researchers. More and more studies are finding evidence indicating that holacracy is more conducive to organisational creativity and that sharing leadership across the organisation can make employees more creative and improve focus, confidence, and self-efficacy.

Source: Edit Covan University http://ro.ecu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=2577&context=theses

Unpacking the shared leadership model When leadership is distributed among employees, it has better outcomes for the entire organisation, says Lupe Poblano, Project Director at CompassPoint, a non-profit organisation.

However, the shared model of leadership can be rather difficult to define, so it’s important to break it down into distinct constructs, says Poblano. Four features are particularly critical: • Shared purpose: Each employee must know collective team goals. What ideas are being chased, what solutions are being sought? A shared sense of purpose means higher levels of employee motivation and commitment.

• Mutual accountability: Employees need to be accountable to each other, not to the boss. Everyone shares in the triumphs as well as the challenges.

• Social support: Employees need to support and encourage one another through words and actions.

• Voice: Employees must be empowered to make decisions, modify goals, and engage in debate and discussion.

Source: Compass Point https://www.compasspoint.org/blog/shared-leadership-teams-part-3-3-part-series-effective-teams

Holacracy – implications for managers Under the traditional (hierarchical) model of management, managers have their plates full with numerous responsibilities, from project planning and employee evaluations to mentoring employees and resolving conflict. With the flatter, less layered model of management that holacracy entails, the list of things managers are expected to do is usually distributed among three roles, say holacracy researchers: • Lead link: The person occupying this role is mainly responsible for resource allocation and prioritising tasks within work circles or teams.

• Mentor: An employee who primarily serves as an advisor and mentor to other employees.

• Contribution Appraiser: This person is responsible for employee performance reviews and determining work roles.

This distribution of responsibilities not only frees up the pipeline as far as managers are concerned, it also gives employees a greater sense of ownership and autonomy and enhances their leadership abilities.

Source: Zappos Insights http://www.zapposinsights.com/blog/item/what-does-leadership-in-selforganization-look-like

© 2015 Insightlab, www.insightlab.se

7

HOLAKRATI – chefslösa organisationer ”Holakrati är inte radikalt nog” En ny bok har just lanserat konceptet. Den sanslöst framgångsrika skoaffärenpå-nätet – Zappos – och 300 andra företag runt om i världen är på gång att genomföra idén. Det kallas ”holakrati” och vi kommer utan tvekan att få höra en hel del om det framöver.

Undertiteln till den nya boken ”Holacracy” sammanfattar koncept ganska väl; “the revolutionary management system that abolishes hierarchy”. Det handlar alltså om ett helt nytt sätt att leda organisationer, som inte bygger på den traditionella hierarkiska ordningen. En holakratisk organisation är istället uppbyggd av självstyrande team som länkas samman helt utan chefer.

Många är skeptiska Zappos helhjärtade satsning på holakrati har föranlett en livlig diskussion och skeptikerna är många. Det är väl ändå enfaldigt att tro att något sådant fungerar? Ökat självstyre javisst, men holakrati – det måste väl vara att gå för långt?

Adam Lent, europachef för forskning och innovation på Ashoka, världens största nätverk för sociala entreprenörer, är av en helt annan åsikt. Han menar att frågan inte är om holakrati är alltför radikalt – utan om det är tillräckligt radikalt.

Idén med självstyre måste breddas Tanken med holakratin är att man ska ge personalen makt att förändra utan att begära tillstånd för det och detta håller Adam Lent helt med om – att ge personalen ökat självstyre är något som måste till, men han menar att det bara är en liten del av det som måste göras. Den ökade graden av självstyre borde inte bara gälla för de anställda, utan för alla som företaget har en relation till. Många av de mest framgångsrika företagen idag arbetar utifrån affärsmodeller som gör både kunder, leverantörer, investerare och även konkurrenter delaktiga i verksamheten.

Användare som skapar innehåll På Facebook, Twitter och Youtube – företag som vuxit exponentiellt de senaste åren – är det användarna som både skapar innehållet och som sprider det över hela världen.

TEMARAPPORT

Nya affärsmodeller och fler små aktörer Och företag som till exempel Crowdcube gör det möjligt för människor, som förut nöjde sig med att ha sina sparpengar på bankboken, att investera även små summor i verksamheter som de tror och hoppas på. De nya affärsmodellerna har skapat en mer komplex och ännu mer snabbrörlig värld av mindre aktörer. Detta har i sin tur lett till att samarbete har blivit viktigare än konkurrens. Man kan se detta på att säljare börjar bilda grupper för att lära av varandra och på att stora företag, istället för att konkurrera ut små start-ups, som på sikt skulle kunna bli konkurrenter, istället väljer att stötta och samarbeta med dem.

Adam Lent Europachef för forskning och innovation, inom nätverket Ashoka och författare till Holacracy – The Revolutionary Management System That Abolishes Hierarchy.

”Något ännu mer radikalt väntar runt hörnet” Adam Lent menar att de cyniker som avfärdar holakratin som en modefluga, bortser från flera viktiga faktorer. För det första är trenden inte alls ny. Forskning visar tydligt att längtan efter ökad egenmakt och självstyre har vuxit starkt i de välutvecklade ekonomierna allt sedan 1960-talet. Och på konsumentsidan har makten och kontrollen redan ökat markant. Under efterkrigstiden var produkterna standardiserade, på 70- och 80-talen ökade valmöjligheterna och nu går vi från att erbjuda produkter och tjänster till att erbjuda verktyg, med vilka kunderna själva kan skapa det de efterfrågar. Detta är redan faktum i flera branscher och den nya tekniken med robotisering och artificiell intelligens, kommer att göra att detta sprids till branscher som tillverkning, energiproduktion och finans.

Så holakratin är på rätt spår, men Adam Lent menar att vi bör vara medvetna om att något ännu mer radikalt väntar bakom hörnet. Det kommer, troligen ganska snart, att dyka upp företag som arbetar efter modeller som ger alla i dess omgivning makt att vara förändringsagenter och driva utvecklingen framåt.

Ashoka Ashoka, som grundades 1980, lanserade begreppet socialt entreprenörskap och är idag världens största nätverk av sociala entreprenörer. De har nära 3000 medlemmar i ungefär 70 länder som samarbetar för att hitta innovativa lösningar på sociala problem och för att göra världen till en bättre plats där alla är med och driver samhällsutvecklingen för allas bästa.

Källa: http://www.virgin.com/unite/entrepreneurship/ what-is-the-secret-to-successful-business-in-the-21stcentury

HOLAKRATI – CHEFSLÖSA ORGANISATIONER