Abj -10 by tebiche samir

PRIX public : 3 500 F CFA | Zone europe : 4.0 € | Maroc : 45 dh

N° 10 • avril-mai-juin 2014

sénégal en route vers l’émergence

Akmel Prosper Akpa, Directeur ONUDI ‘‘ La richesse du monde se déplace inexorablement vers l’ Asie ’’

Bienvenue aux Transform@cteurs Plusieurs pays africains se sont doté d’un plan émergence censés les sortir du sousdéveloppement. Au-delà des concepts, la transformation signifie simplement que la croissance sans ''profondeur''*, autrement dit la croissance qui ne se traduit pas par un meilleur accès à l’éducation, à la santé, et une amélioration des conditions de vie, est stérile. Nos pays regorgent de ressources humaines, minérales, hydrauliques, mais à la différence de l’Asie notamment, nous ne savons pas transformer. C’est la raison pour laquelle notre continent a grandement besoin de ''transform@cteurs'', thème du prochain forum annuel des dirigeants à Abidjan en juin prochain, organisé par le Groupe Afrique Challenge pour mener à bien cette transformation. Nous avons identifié trois (3) grands transformacteurs : les entrepreneurs qui créent les entreprises; les entreprises qui créent les emplois et de la valeur, les gouvernements qui créent des écosystèmes performants.

Alioune GUEYE L’histoire économique ne recense aucun cas d’émergence dans le désordre.

Le Sénégal s’est doté d’un plan émergence qui suscite beaucoup d’espoir. Nous vous proposons un dossier de fond sur les contours de ce PSE et notamment les conditions de réussite. Nous en retiendrons une, qui du reste a fait ses preuves ailleurs : l’appropriation. Pour y parvenir, il nous faudra traduire le PSE, pas seulement sur un plan linguistique, comme cela s’est fait en Malaisie par exemple, mais le rendre accessible aux différentes couches de la société. La transformation concerne tous : l’ingénieur, le décideur politique, la ménagère, l’infirmier, le chauffeur de taxi, et commence par le changement de mentalités. L’histoire économique ne recense aucun cas d’émergence dans le désordre. à cet égard, les média ont un rôle éminemment important de ''pédagogisation'' pour rendre accessible au plus grand nombre les finalités, la démarche et surtout les préalables à cette transformation. Dans l’entretien exclusif qu’il nous accordé, Armel AKPA nous offre une approche de la transformation pragmatique au-delà des débats de chapelle. En «development practitionner», il nous invite à créer des écosystèmes performants en s’appuyant sur des infrastructures institutionnelles solides, afin d’envoyer des signaux forts aux investisseurs nationaux comme internationaux. M2T (Maroc Traitement de Transactions), est un des transform@teurs qui force le respect et à qui nous consacrons le case study de ce 10e numéro. Parti de rien, voilà une start up qui su en dix ans convaincre plus de 2 millions de clients au Maroc en France et en Afrique subsaharienne et forcer le respect dans ce secteur.

*Growth with Depth, African Centre for Economic Transformation. Overview 2014 African Transformation Report.

AFRIcan business journal | N°10 | 1

PUBLICATION TRIMESTRIELLE N°10 | Avril-Mai-Juin 2014

Le Magazine de l’Afrique en mouvement en couverture Directeur de la publication Alioune Gueye agueye@africanbusinessjournal.info Rédacteur en chef Elimane Sembène esembene@africanbusinessjournal.info Secrétaire de rédaction Saloua El Hachami Rédaction centrale (Maroc) Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlène Marina, Elimane Sembène Correspondants Ibrahima Diop (Sénégal), Marie Noëlle Guichi (Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima Balima (Niger), Sidiki Dembélé (Mali), Bachir Sylla (Guinée), Fortuné Sossa (Bénin), Batoumaï Hortence (Tchad) Correcteur Ehcibet Rimas Maquette Insolite Communication contact@insolite-communication.com +212 665 24 05 48 Photos Laurent Laveille (ABJ) AFP Editeur Afrique Challenge 11, Cité Air France, Ouest Foire , Dakar Tél: +221 33 820 74 44 Fax: +221 33 820 74 46 abj@lafriquequiose.com Abonnement & Publicité Ibrahima Thiam Mob.: +212 668 69 73 19 Bur.: +212 522 36 04 18/20 it@regienordsud.com

Sénégal : un départ vers l'émergence> page 44 Plan Sénégal Emergent, Acte III de la Décentralisation, FONSIS, FONGIP, Passage au numérique, des Bourses sociales accordées aux couches les plus démunies, Aéroport international Blaise Diagne, Sommet de la francophonie, Recrutement dans la fonction publique, Augmentation des salaires, Baisse du prix des denrées alimentaires et des prix des loyers, Retour à la normale et de manière progressive de la fourniture d’électricité, Réduction de son mandat de 7 ans à 5 ans, Réinstauration et rétablissement du principe de la responsabilité et de la réédition des comptes par rapport à la chose publique… Il reste certes beaucoup de choses à faire mais la locomotive semble prendre le départ sur la route vers des lendemains meilleurs tant qu’il est vrai que les fruits commencent à répondre à la promesse des fleurs. Focus sur un Sénégal est mouvement. Un Sénégal en devenir.

> Sur le fil 04 > Amendes aux multinationales : Le Tchad et le Gabon en exemple > Les IDE en Afrique : 43 milliards de $ en 2013 (+16,2%) > BOAD treize (13) projets approuvés pour près de 186 milliards de FCFA > UEMOA 800 milliards FCfa en emprunts obligataires en 2014 06 > Renault - Nissan de Tanger : 340.000 véhicules par an 07 > Mourides et Yorubas: maîtres du commerce transfrontalier Ouest-africain

> Conjoncture

Périmètre de distribution Bénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, RDC, Maroc, Tunisie, Algérie, Mauritanie, France, Belgique, Suisse ISSN : 2230-1933 Impression OKAD - Maroc Copyright © ABJ - La reproduction, même partielle, des articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf avec l’accord de l'éditeur. Ce numéro a été tiré à 20 000 exemplaires.

2 | AFRIcan business journal | N°10

08 > NERICA Un nouveau riz pour l’Afrique 09 > Le cacao moteur de la compétitivité des exportations > Des success stories sur un continent dynamique 10 > Cap-Vert : Le tourisme comme moteur de la croissance 13 > Emplois: ces secteurs qui en créeront le plus de postes

> Perspectives

> Social 84 > Entrepreneuriat social:l’Afrique trace son sillon 86 > Plus loin avec…Thierry Téné 88 > Dak'Art 2014: des métiers et des arts visuels 89 > Ousmane Sow: le talent récompensé

14 > SoleRebels, une sorte de Timberland, Adidas ou Nike africain 16 > Direction de l’économie marocaine : le Grand Sud 18 > Election du nouveau Secrétaire général d’OIF: La canadienne Michaëlle Jean en pole position 19 > Guinée équatoriale: diversification économique

> Grand Entretien

> Santé & Entreprise 59 > Les filiales de l'entreprise 60 > Solutions entreprises : l'expertise technologique au service de l'entreprise 61 > Solutions grand public : le vrai sens du service

> Avis d’expert 20 > Akmel Prosper Akpa, Directeur principal de l’Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI)

> Focus 28 > Quelques indicateurs macro-économiques sur le Sénégal 30 > Aéroport International de Blaise Diagne : un nouveau pôle économique 34 > Cartographie des filets sociaux au Sénégal 36 > Le Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires (FONGIP) 38 > XVe sommet de la francophonie: Les enjeux du sommet de Dakar 40 > Passage du Sénégal de l’analogique au numérique 42 > Le Plan Sénégal Emergent 44 >Programme National de Bourses de Sécurité Familiale 45 > Couverture Maladie Universelle: 25 milliards FCfa par an seront nécessaires 46 > L’acte III de la décentralisation 47 > Réformes administratives du président Senghor au président Macky

62 > Innover pour renouer avec la croissance 63 > La Côte d’Ivoire sous Houphouët Boigny : La vulnérabilité du modèle du Capitalisme d’Etat 64 > Afrique : les gardiens de la révolution économique

> Formation 94 > Les cinq erreurs de la formation en entreprise

> Innovations

> Cahiers du manager 66 > Inspirer confiance 68 > Créer les conditions de la confiance 69 > Quelques erreurs de conception à rectifier 70 > Trois facteurs personnels propices à la confiance 72 > Cinq conditions essentielles pour l’émergence de la confiance 75 > Les médias sociaux : c’est comme un McDonald’s aux états-unis ouvert non-stop 78 > Développer efficacement des applications métier 79 > Sept secrets pour inspirer confiance rapidement

> Success Story

99 > ETHZ-mobile: 3D-scanner-Actinnovation > Des puces électroniques imitant le cerveau 100 > SyCy veut transformer les ondes wifi en énergie 101 > African Law Library : Portail numérique sur le Droit et la Gouvernance en Afrique

> Grille de lecture 102 > Management des entreprises dans les pays du Sud : 12 études de cas réelles du Maroc

> Eco-Environnement

> Bloc-Notes

104 > De l'électricité Avec la rouille et l'eau de mer 106 > Management des firmes et le reporting RSE : En phase de remplacer le rapport Développement Durable

50 > Diplomatie Axée Résultats "DARE": vers un nouveau modèle de diplomatie économique

> Business case 52 > M2T, Le maillon fort de l'industrie de paiement 57 > AmanPay : Acheter en ligne… sans carte bancaire !

90 > Salle de gymnastique au bureau : la nouvelle tendance 92 > Le sport muscle la cohésion en entreprise

> Livre du trimestre 80 > Ethiopie: Les bons points d’un success story industriel

108 > L'industrialisation africaine est possible : Quel modèle pour le Sénégal ? de Moustapha Kasse

AFRIcan business journal | N°10 | 3

sur le fil amendes aux Multinationales Le Tchad et le Gabon en exemple

Les IDE en Afrique 43 milliards de $ en 2013 (+16,2%)

La China National Petroleum Corporation International Chad, filiale de la compagnie pétrolière chinoise CNPC, vient de se voir infliger par les autorités du Tchad une amende de 1,2 milliard de $ pour dégâts environnementaux répétés. En Février 2014, c’est la compagnie pétrolière Addax Petroleum, filiale du groupe chinois Sinopec, qui a du verser 400 millions de $ dédommagement à l’Etat gabonais pour avoir manqué à différentes obligations contractuelles fiscales, douanières et environnementales. 

Les investissements directs étrangers (IDE) en Afrique ont atteint 43 milliards de $ en 2013, soit une hausse de 16,2% par rapport à 2012, selon le rapport «Perspectives économiques mondiales» publié par la Banque mondiale. Le rapport précise que la majeure partie de ces investissements est resté orientée vers le secteur des industries extractives. Il révèle, cependant que le secteur des services et des industries manufacturières ont aussi attiré des flux importants d’IDE, indiquant que l’augmentation des revenus des consommateurs africains a notamment dopé les secteurs des télécommunications, de la finance, de la distribution et du transport. Dans son rapport, la Banque mondiale a fait savoir que la croissance réelle du PIB de la région de l’Afrique subsaharienne a été de l’ordre de 4,7% en 2013 et entre 2014 et 2016, l’institution prévoit une croissance supérieure à 5% par an.

BOAD

treize (13) projets approuvés pour près de 186 milliards de FCFA

Le Conseil d’Administration de la Banque Ouest-Africaine de Développement (BOAD) a approuvé 13 propositions de prêt d’un montant global de 185,56 milliards de FCFA. Avec 119 milliards de FCFA pour 7 projets, le secteur des infrastructures routières est le principal bénéficiaire des prêts autorisés. La Banque s’est également engagée à soutenir les Etats et le secteur privé dans les domaines de l’énergie, de l’environnement, de la lutte contre la pauvreté et de l’hydraulique, des transports et de l’hôtellerie. 

UEMOA 800 milliards FCfa en emprunts obligataires en 2014 Dans leur ensemble, les Etats membre de l’UEMOA envisagent de lever près de 800 milliards de FCfa au cours de cette année 2014, a-t-on appris de l’agence Uemoa-titres. La structure, qui a été créée par la BCEAO avec pour mission de coordonner les emprunts de ses 8 Etats membres, a indiqué que 200 milliards FCfa sur ce volume seront sollicités sur la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières et le reste des 600 sur les marchés financiers internationaux. Pour ce qui est de l’international, la Côte d’Ivoire, a prévu d’y lever 250 milliards de FCfa et le Sénégal devrait aussi suivre avec les mêmes volumes plus une centaine de milliards qui seront levés sur le marché obligataire islamique. Pour 2014, l’endettement non concessionnel global des pays membres de l’UEMOA devrait atteindre les 2979 milliards de FCfa, dont 2179 sous la forme de bons et d’obligations assimilable au trésor. A l’agence Uemoa-titres, on minimise les risques. ''On est conscient de la situation et on a entendu cette inquiétude. Mais il faut dire que l’endettement des États est aujourd’hui sous contrôle. Les pays ne s’endettent plus de manière désordonnée, ils le font dans un cadre institutionnel bien précis. Et tous disposent aujourd’hui de plusieurs outils de suivi et d’un plan de gestion de leurs dettes à moyen terme'', a déclaré Adrien Diouf son directeur. 

4 | AFRIcan business journal | N°10

RÉSULTATS DU GROUPE 2013 Amélioration des résultats du Groupe Managem malgré une conjoncture économique mondiale défavorable Poursuite de la stratégie de développement avec l’entrée en production de nouveaux projets Découverte de nouvelles ressources minières au Maroc et à l’international Chiffre d’affaires consolidé

Excédent brut d’exploitation

Résultat d’exploitation

Résultat net part du Groupe

3 774

1 509

718

405

+7%

+11%

+43%

+49%

MDH

L’année 2013 a été marquée sur le plan international par un contexte économique difficile, entraînant une baisse des cours des métaux et du dollar. L’amélioration des performances opérationnelles et le démarrage des nouveaux projets ont permis de réaliser une progression importante des résultats financiers. Le chiffre d’affaires consolidé progresse de 7% à 3 774 millions de dirhams. La hausse des productions a eu un impact positif de 600 MDH qui a permis de compenser largement l’effet négatif de la baisse des cours. L’excédent brut d’exploitation atteint 1 509 millions de dirhams, en amélioration de 11% par rapport à 2012, traduisant l’évolution positive du chiffre d’affaires et la baisse des coûts d’exploitation. Le résultat d’exploitation consolidé s’établit à 718 millions de dirhams et enregistre une progression de 43% qui s’explique principalement par l’amélioration de l’excédent brut d’exploitation et la non récurrence de l’impact des couvertures de l’Or en 2012. Le résultat net part du Groupe ressort à 405 millions de dirhams, en hausse de 49% par rapport à 2012, traduisant ainsi l’évolution positive du résultat d’exploitation et du résultat financier. Le Groupe a poursuivi en 2013 sa stratégie de développement, en s’appuyant sur un programme d’investissements soutenu de plus de 1,4 milliard de dirhams : t Continuité du programme d’exploration pour un investissement de 450 MDH, ce qui a permis d’accroître sensiblement les ressources et les réserves minières des métaux précieux, des métaux de base et de la fluorine. La durée de vie des exploitations actuelles a pu ainsi être rallongée d’environ deux années supplémentaires. t Démarrage de la production de cuivre sur le site de Jbal Laassal (SOMIFER). Ce projet a nécessité un investissement de 240 MDH et a permis au Groupe d’augmenter de 25% la production de cuivre à plus de 52 000 tonnes de concentrés. t Finalisation des travaux de construction de l’extension de l’usine de traitement d’argent de SMI et amélioration de 43% de la cadence de traitement sur l’année. L’investissement alloué à ce projet est de 407 MDH. t Démarrage de l’unité industrielle de production d’acide sulfurique de CTT. Ce projet dont l’investissement est 286 MDH a un impact très positif sur le plan environnemental avec le recyclage intégral des rejets de l’usine polymétallique de Guemassa. t Poursuite de la stratégie de développement à l’international par la mise en évidence de nouvelles ressources minières de cuivre et d’or et acquisition de nouveaux prospects miniers. En 2014, le Groupe continuera de déployer les efforts d’amélioration des performances opérationnelles. Le démarrage du projet de cuivre d’Oumjrane et la montée en régime des mines de Jbal Lassal et d’Imiter vont permettre d’augmenter sensiblement la production de cuivre et d’argent. Le Conseil d’administration a décidé de proposer à l’assemblée générale ordinaire la distribution d’un dividende de 25 dirhams par action, au titre de l’exercice 2013. Twin Center, Tour A, angle Boulevards Zerktouni et Al Massira Al Khadra, BP 5199, Casablanca - Tél.business : 05 22 95 65 65 - Fax : 05 22 95 64 64 AFRIcan journal | N°10 |5 E-mail : managem@managemgroup.com - Site web : www.managemgroup.com

sur le fil

Renault - Nissan de Tanger

340.000 véhicules par an

L’usine Renault-Nissan de Tanger (Maroc) a inauguré en fin 2013, sa 2e ligne de production, permettant d’atteindre une capacité de 340.000 véhicules par an, ce qui en fait la plus grande usine d’industrie automobile en Afrique. Cette deuxième ligne, qui a nécessité un investissement de 400 millions d’euros, sera réservée à la production de la Dacia Sandero et de la Dacia Sandero Stepway, deux modèles phares de la gamme Dacia. A noter que quelque 1.400 personnes ont été recrutées pour les besoins de cette nouvelle ligne, portant ainsi l’effectif global de l’usine à 5 000 personnes. Pour rappel, l’usine de Renault-Nissan de Tanger est une société anonyme détenue à 52,4% par le Groupe Renault et à 47,6% par la CDG (Caisse de Dépôt et Consignation) du Maroc. 

Construction du «New York africain» Le rachat des 1600 hectares finalisé

Le groupe sud-africain African Explosives and Industries (AECI) a annoncé, le 20 mars 2014, avoir finalisé la cession de 1600 hectares situés à Modderfontein, dans la banlieue Est de Johannesburg, au conglomérat chinois Shanghai Zendai qui projette d'y construire un méga-projet immobilier, le «New York africain», pour un investissement de 80 milliards de rands (7,8 milliards de $) sur 15 ans. 

6 | AFRIcan business journal | N°10

Bourse de Tunis Se rapprocher des bourses africaines © Photo D.R.

NEWS

Le 2e salon ''Investia 2014 ''de la bourse et des services financiers qui se tiendra à Tunis du 22 au 24 mai prochain verra la bourse de Tunis signer des accords avec les bourses de Casablanca, Alger et la bourse régionale des valeurs mobilières d’Afrique Centrale. 

sur le fil

Mourides et Yorubas Maîtres du commerce transfrontalier Ouest-africain

Les Mourides, une confrérie musulmane vivant au Sénégal et en Gambie, et l’ethnie Yoruba présente au Nigeria, au Bénin et au Togo, sont les maîtres ''des réseaux informels transfrontaliers'' du commerce Ouest-africain, selon des experts. au Burkina Faso. Les auteurs de l’étude constatent que ''leur solidarité de groupe et leur exceptionnelle éthique du travail ont favorisé une transition sociale remarquable des mourides, les faisant passer de simples producteurs ruraux d’arachide à l’un des groupes commerçants urbains les plus dynamiques en Afrique de l’Ouest''. Du marché Sandaga (Sénégal) au marché Dantokpa (Bénin) Le mouridisme est une confrérie musulmane du Sénégal datant de la seconde moitié du XIXe siècle, qui a été fondée par Cheikh Ahmadou Bamba (1853-1927), un érudit sénégalais qui fut exilé au Gabon puis en Mauritanie par l’administration coloniale, avant de rentrer dans son pays en 1912. En plus de la culture de l’arachide dans les campagnes, ''les mourides ont pu générer un nouvel ensemble de relations et d’activités économiques dans les villes'', ajoutent-ils. Selon l’étude, ''le marché Sandaga (à Dakar) est le centre de gravité des activités com-

Selon Coface Quatre pays africains rejoignent le peloton des émergents

Il s’agit du Kenya, la Tanzanie, la Zambie, le Bangladesh et l'Ethiopie. Ils présentent un réel potentiel de croissance, mais avec un environnement des affaires très difficile (évaluation C) ou extrêmement difficile (évaluation D), ce qui pourrait être un frein à l’exploitation de leur potentiel, renseigne Coface, leader mondial de l'assurance-crédit. 

merciales des mourides au Sénégal et, en fait, dans le monde, où ils vendent un assortiment varié de produits''. ''En plus de l’Afrique, les réseaux commerciaux des mourides s’étendent à l’Europe, à l’Asie et à l’Amérique du Nord. Ceux des yorubas sont quant à eux davantage confinés dans la sphère ouest-africaine'', affirme le document. Les commerçants mourides sont aujourd’hui présents à New York (Etats-Unis d’Amérique), à Jeddah (Arabie Saoudite), à Hong Kong et en Chine, où ils s’activent dans le commerce de produits cosmétiques et électroniques. Parlant des deux groupes sociaux, l’étude signale par ailleurs que ''les principaux marchés, tels que Touba et Sandaga (Sénégal), et Dantokpa (Bénin) sont largement hors de portée pour l’Etat, ce qui permet à ces groupes de se livrer à la contrebande et à l’évasion fiscale, au nez et à la barbe des autorités''. Dantokpa est présenté par les auteurs comme le plus grand marché à ciel ouvert d’Afrique de l’Ouest. 

Les Yorubas sont l’une des ethnies les plus importantes (quantitativement) et les plus urbanisées d’Afrique subsaharienne, soulignent une étude commanditée par la Banque mondiale. Les Yorubas mènent leurs activités commerciales dans les trois pays où ils ont leur racines, mais aussi au Niger, au Burkina Faso, en Côte d’Ivoire, etc. Aujourd’hui, ''les Yorubas sont restés au cœur d’un vaste réseau commercial international informel, en Afrique de l’Ouest'', concluent les auteurs de l’étude intitulée: ''Les entreprises informelles de l’Afrique de l’Ouest francophone''. Elle indique que les Yorubas s’activent dans le commerce des produits cosmétiques, des pièces de rechange automobile, etc. De son côté, ''la confrérie islamique mouride joue un rôle majeur dans le secteur informel au Sénégal et en Gambie. Elle a développé un réseau commercial international couvrant la totalité de l’Afrique de l’Ouest'', rapporte le document, après une enquête menée notamment au Sénégal, au Bénin et

Les taux de croissance se sont ralentis en Afrique 5,4% en 2012 et 4% en 2013

Les taux de croissance se sont ralentis sur le continent, passant de 5,4% en 2012 à 4% en 2013. L’Afrique comptabilise plus du double de la moyenne mondiale (2,1%), mais légèrement moins que la moyenne des pays en développement (Asie du Sud-est, 5,6%; Asie Occidentale, 3,2% et l’Inde, 4,8%). 

AFRIcan business journal | N°10 | 7

NERICA Un nouveau riz

pour l’Afrique

Le défi Le riz est depuis longtemps, un aliment de base dans une grande partie de l’Afrique. Depuis le début des années 70, il constitue la première source de calories des Africains de l’Ouest et la troisième (après le maïs et le manioc) pour l’ensemble du continent. S’il est vrai que la production de riz s’est accrue en Afrique ces dernières années, la production actuelle est loin de répondre à la demande (5 millions de tonnes en 2012). L’Afrique dépend donc des importations pour 40% de sa consommation de riz, ce qui lui a coûté environ quatre milliards de $ de devises en 2009. Faire dépendre à ce point l’alimentation de la population africaine du marché mondial est une stratégie risquée et non durable, qui risque de compromettre la sécurité alimentaire et l’ordre public, comme l’a montré la crise alimentaire de 2008. 8 | AFRIcan business journal | N°10

La démarche En collaboration avec plusieurs partenaires, le Centre du riz pour l’Afrique, basé au Bénin, a commencé à mettre au point de nouvelles variétés de riz en 1991 à l’aide de biotechnologies classiques (c’est-à dire des techniques qui ne recourent pas aux modifications génétiques) pour surmonter l’obstacle de la stérilité entre deux sortes de riz. Au total, 78 variétés ont été initialement mises au point —18 pour les terres hautes et 60 pour les terres basses. La première génération de variétés Nerica a été introduite dans le cadre d’essais participatifs de sélection variétale en 1996 en Côte d’Ivoire, puis dans d’autres pays à partir de 1997. Après une période d’expérimentation, deux variétés de riz, Nerica1 et Nerica2, ont été distribuées à partir de 2001. Les résultats À ce jour, les variétés de riz Nerica ont été plantées sur plus de 300.000 hectares dans un grand nombre de pays d’Afrique de l’Ouest, d’Afrique centrale et d’Afrique de l’Est. L’utilisation de ces variétés a amélioré sensiblement les rendements au Bénin et en Gambie. En Ouganda, on a constaté que Nerica avec des effets positifs sur la productivité et permettait aux riziculteurs d’accroître leurs rendements. En revanche, on n’a pas constaté d’impact significatif sur les rendements en Côte d’Ivoire et en Gui-

Par Octave Doussou

née: il n’est pas toujours facile de reproduire les exemples de réussite sur le continent. En général, l’impact des variétés Nerica est plus important pour les cultivatrices que pour les cultivateurs. D’un point de vue géographique, ces variétés se sont révélées très prometteuses dans les écosystèmes des hautes et basses terres africaines — mais tout particulièrement dans les basses terres. Les enseignements Il est possible de tirer plusieurs leçons de la diffusion des techniques Nerica. Tout d’abord, le recours à des procédures participatives de sélection dans le cadre de l’expérimentation des variétés de riz a permis aux riziculteurs de comparer les nouvelles variétés à leurs propres produits, ce qui contribue à intensifier le renforcement des capacités, l’adoption des variétés Nerica par les cultivateurs et les communautés concernées par la vulgarisation agricole, et d’accélérer la diffusion des nouvelles variétés dans de nombreux pays. Ensuite, la collaboration avec les autorités nationales a joué un rôle essentiel dans l’adoption des variétés Nerica et la production de semences dans plusieurs pays (pour autant, la production de semences reste un obstacle important en Afrique de l’Ouest et en Afrique centrale). Il faut redoubler d’efforts pour permettre à un nombre accru de riziculteurs d’exploiter ces nouvelles variétés. 

Ghana

Le cacao moteur de la compétitivité des exportations Le défi Il existe des liens anciens et profonds entre la filière du cacao et l’économie ghanéenne. Depuis l’indépendance du pays, en 1957, le cacao occupe une place primordiale dans le débat national sur le développement, les réformes et les stratégies de réduction de la pauvreté. Le cacao offre un moyen de subsistance à plus de 700.000 agriculteurs des régions tropicales du sud du pays et a longtemps constitué une part importante des recettes d’exportation. Pour autant, la production de cacao n’a pas été une réussite parfaite : la production ghanéenne a fortement baissé dans les années 60 et 70 et le secteur était près de s’effondrer au début des années 80. Il est toutefois possible de tirer d’utiles enseignements des aléas du secteur. La démarche Durant les 30 dernières années, le Ghana a pris des mesures pour accroître la production de cacao et améliorer la situation des producteurs. Après le quasi-ef-

fondrement du secteur dans les années 80, le Ghana a relevé progressivement la part du prix franco à bord (FAB) du cacao versée aux agriculteurs pour la faire passer d’environ 10% à près de 80%. Les offices de commercialisation du cacao ont été libéralisés à partir de 1992 et les progrès techniques ont été encouragés. Les résultats La politique appliquée par le Ghana dans le domaine du cacao a eu quatre résultats notables: l’émergence du pays comme l’un des principaux producteurs de cacao au monde, avec une production supérieure à 650.000 livres en 2008 ; la réputation, au niveau international, de produire un cacao de grande qualité; l’impact de la production de cacao sur la réduction de la pauvreté, notamment ces dernières années; et le recours réussi à des techniques, telles que l’utilisation accrue d’engrais et la culture de variétés de cacao améliorées, pour augmenter la production. En volume, la

Par Octave Doussou

politique adoptée par le Ghana a entraîné un rapide redressement du secteur à partir du milieu des années 80, puis jusqu’à la fin des années 90. La production de cacao a presque depuis une dizaine d’années. Les enseignements Deux grandes leçons se dégagent de l’expérience du Ghana dans le secteur du cacao: la nécessité de mener une politique macroéconomique appropriée et de bien définir le rôle de l’État. Plus précisément, les effets de la surévaluation du taux de change sur la production ghanéenne de cacao au milieu des années 80 ont souligné l’importance de la mise en œuvre de politiques appropriées — notamment en matière de taux de change. Autre facteur tout aussi important : la contribution potentielle du secteur privé à l’amélioration de l’efficience des systèmes de commercialisation et au transfert d’une partie plus importante du prix FAB des produits de base aux agriculteurs. 

Des success stories sur un continent dynamique Le paysage économique africain bouge depuis le début des années 2000, à la faveur du boom des matières premières et la hausse de leurs cours sur les marchés mondiaux. Cette tendance positive n’est pas seulement le fait de ses abondantes dotations factorielles, mais aussi le fruit d’un meilleur leadership, des progrès de la gouvernance, l’amélioration du climat des affaires, l’innovation, l’application de solutions fondées sur les règles du marché, la plus grande participation des citoyens et une préférence pour des solutions locales. De plus en plus, les Africains jouent un rôle moteur croissant dans le développement de leur continent

et l’Afrique se transforme de façon spectaculaire comme en témoignent, par exemple, l’impressionnant taux de croissance du Mozambique (8% par an en moyenne depuis plus de dix ans), les transferts monétaires effectués par téléphone mobile grâce au système M-pesa ou les activités touristiques du Rwanda. L’ambition clairement avouée par ce Business Case est de promouvoir la connaissance à l’échelle régionale et de diffuser les ‘’best practices’’ tirés de l’expérience en mettant particulièrement l’accent sur la possibilité de les appliquer et de les adapter ailleurs sur le continent. 

AFRIcan business journal | N°10 | 9

Par Ibrahima Diop

Cap-Vert Le tourisme comme moteur de la croissance

La démarche Dans un contexte de stabilité politique et de bonne gouvernance, le Cap-Vert a commencé à offrir diverses incitations aux investisseurs étrangers: une trêve fiscale de cinq ans, une exonération des droits à l’importation, l’expatriation des bénéfices et une législation solide sur la protection de la propriété. Selon la CNUCED, les IDE sont passés de 4 millions de $ en 1990 à 974 millions de dollars en 2008, dont plus de 95% ont été consacrés au secteur du tourisme. En 2010, 2011 et 2012, les stocks d'IDE ont été respectivement 1.151,1 millions de $; 1.201,3 millions de $ et 1.297,8 millions de $. L’archipel du Cap Vert, estimée à 530 000 habitants (pour une diaspora de 700 000 personnes, isolé, sans ressources naturelles et disposant de très peu d’eau douce, est largement dépendant de l’extérieur tant pour 10 | AFRIcan business journal | N°10

ses ressources financières (les IDE représentent 4% du PIB, les transferts de la diaspora 9,7%, l'aide au développement 13,3%) que pour ses approvisionnements. Les résultats La stratégie du Cap-Vert a eu des effets spectaculaires. Le nombre d’entrées de touristes est passé de 67.000 en 1999 à plus de 285.000 en 2008 et 475.294 en 2011, soit un taux de croissance annuel moyen d’environ 14 %, tandis que les recettes tirées du tourisme ont fortement augmenté, passant de 23 millions de dollars en 1999 à 542 millions de dollars en 2008. La croissance de l’industrie touristique a créé en outre un nombre important d’emplois et fortement stimulé la croissance du PIB du pays, dont le taux annuel moyen s’est monté à 6,5% durant les années considérées. En 2007, le Cap-Vert est passé de la catégorie des pays à faible revenu à celle des pays à revenu intermédiaire (il est un des rares pays africains à avoir effectué cette transition). Par ailleurs, ses bons résultats économiques ont eu un impact positif sur ses indicateurs sociaux. Les enseignements Le Cap-Vert rencontre encore des problèmes en matière de développement (dépendance vis-à-vis du tourisme, déficit commercial

Le défi Des plages de sable blanc, un temps magnifique, un accès aisé au marché européen et un gouvernement bien disposé à l’égard des investisseurs étrangers: le Cap-Vert ne manque pas d’atouts, mais son potentiel touristique a longtemps été inexploité. Le pays est resté très tributaire de l’aide étrangère et des envois de fonds des travailleurs migrants pendant de nombreuses années.

chronique, taux élevé de pauvreté rurale et base d’exportation limitée), mais son expérience dans le tourisme montre que lorsque les conditions sont réunies — stabilité politique, bonne gouvernance, incitations économiques adéquates —, les actifs touristiques permettent d’accomplir des progrès économiques rapides. A l’avenir, la compétitivité du Cap-Vert dépendra de la capacité du pays à gérer la croissance de façon plus durable, à améliorer les compétences de sa main-d’œuvre (qui n’ont pas suivi la progression des besoins du secteur touristique), à accroître les liens avec l’économie locale et à mettre moins l’accent sur la quantité et davantage sur la qualité. 

Avez-vous pensé à un cadeau original pour votre équipe de managers ?

Offrez donc un cadeau intelligent !

11 volumes contenant 22 synthèses + 11 CD interactifs

le tout gardé jalousement dans un beau coffret particulier. Avec Managentsia, ID.manager diffuse une information synthétique de qualité avec des outils qui permettent aux chefs d’entreprise de réfléchir et d’agir autrement.

ID.manager sélectionne les publications, les synthétise et les met à votre disposition, à travers managentsia, tous les mois par abonnement.

Comprendre la réglementation pour les PME selon Doing Business 2014

Enseignements

• En 2012 et 2013, ce sont 114 économies ont mis en œuvre 238 réformes réglementaires améliorant l’environnement des affaires, soit 18 % de réformes en plus par rapport à l’année précédente. • Les économies qui enregistrent de bonnes performances sur les indicateurs Doing Business ne sont pas nécessairement celles où les pouvoirs publics sont de petite taille. • La Côte d’Ivoire, le Burundi, le Rwanda, l’Ukraine, la Fédération de Russie, les Philippines, le Kosovo, Djibouti, l’ex RépubliqueYougoslave de Macédoine et le Guatemala figurent parmi les économies ayant le plus progressé en 2012 et 2013 dans les domaines étudiés par Doing Business. • Neuf des 20 économies ayant le plus progressé depuis 2009 font partie de l’Afrique subsaharienne. Les économies à faible revenu ont réduit l’écart qui les séparait de la frontière réglementaire deux fois plus vite que les économies à revenu élevé. • Singapour arrive en tête du classement général de la facilité à faire des affaires. Se trouvent aussi au classement des 10 meilleures économies dont les règlementations sont favorables au cadre des affaires, la région Administrative Spéciale de Hong Kong (Chine), la NouvelleZélande, les USA, le Danemark, la Malaisie, la République de Corée, la Géorgie, la Norvège et enfin le Royaume Uni. 

Prévision de croissance sur les 5 prochaines années

6,4% pour l’UEMOA et 7,4% pour la CEDEAO

Les perspectives tablent sur une croissance de l’ordre de 6,4% dans l’UEMOA et 7,4% au niveau de la CEDEAO pour les cinq prochaines années à partir de 2014. En Afrique de l’Ouest, une bonne dynamique de croissance est en cours. Au sein de la CEDEAO, le taux de croissance en moyenne annuelle s’est établi à 6,4% sur la période 20082012. Dans la zone UEMOA, une croissance moyenne de 3,8% a été enregistrée sur les cinq dernières années depuis 2009. 

Guinée équatoriale

1er souscripteur étranger de l’emprunt obligataire 2013-2018 de l’Etat camerounais Selon un rapport-bilan de la Direction générale du Trésor (DGTC) sur l’emprunt obligataire 2013-2018 lancé par l’Etat du Cameroun en Décembre 2013, et pour lequel la somme de 80 milliards de francs Cfa a été mobilisée en deux semaines, 12,3% des souscriptions sont venus d’investisseurs équato-guinéens, le Congo (1,8%), le Gabon (1,2%) et la Côte d’Ivoire (0,01%), 84% pour les investisseurs camerounais. 

12 | AFRIcan business journal | N°10

> Emplois

Par Marie Noëlle Guichi

Ces secteurs qui en créeront le plus de postes

Pour aider les jeunes africains à opter pour un métier en fonction des opportunités et perspectives d’emploi qu’offre le secteur, il importe d’avoir connaissance des professions où les besoins en personnels compétents sont importants aujourd’hui, et qui créeront le plus d’emplois dans les années à venir. Un zoom sur ces métiers d’avenir. ‘’Déchets: opportunités de green business et d’emplois verts en Afrique’’, c’était le thème d’une rencontre internationale organisée les 26 et 27 Mars 2014 à Douala au Cameroun. Le but de ce séminaire est de montrer la place de l’environnement dans la création de nouveaux emplois en Afrique. Le site Internet Jobboom prévoit d’ailleurs une pénurie de travailleurs dans ce secteur pour les années à venir. EnviroCompétences, lui, indique que le nombre d’emplois en développement durable devrait croître significativement au cours des trois à cinq prochaines années. La même source précise que près de 85% des firmes de consultation en développement durable et près de la moitié des employeurs canadiens dans le secteur prévoient embaucher, ce qui créera plus de 4.200 emplois. Enquête d’ECO Canada fait savoir pour sa part que les métiers de l'environnement ont augmenté de 70% entre 2007 et 2010 au Québec. Opportunités d’emploi aux femmes Dans un dossier sur le palmarès des métiers qui recruteront en 2015, le site web www.letudiant.fr observe que cinq secteurs dans le tertiaire, concentreront l’essentiel des créations d’emplois à l’horizon 2015: les services aux particuliers, la santé et l’action sociale, les transports et la logistique, les métiers administratifs le commerce et la vente. Cette progression des métiers de service s’accompagnera, apprend-on, d’une féminisation des professions. Et ce sont l’enseignement, la formation et la communication qui offriront les plus belles opportunités d’emploi aux femmes. Ce site souligne que les difficultés ponctuelles à recruter dans certains secteurs pourraient également faciliter aux femmes l’accès à certaines professions très qualifiées et, malheureusement, encore très masculines, comme ingénieur informatique ou directeur comptable et financier. À condition que, d’ici là, les jeunes filles investissent davantage les filières de formation scientifiques et techniques… L’on relève sur www.letudiant.fr qu’il y’aura des trans-

formations en profondeur, au rythme des innovations dans le domaine des nouvelles technologies. Ainsi, dans la presse, les supports vont se diversifier et les journalistes seront de plus en plus nombreux à "s’emparer" du multimédia. La polyvalence sera de mise: par exemple, on demandera de plus en plus aux journalistes de presse écrite d’être également capables de réaliser des images vidéo et de les monter. De la même façon, les spécialistes de la communication d’entreprise ou institutionnelle enrichiront leurs équipes de webmasters et autres spécialistes de la Toile, formés aux techniques de communication. Journaliste multimédia, Journaliste Reporter d’Image (JRI), responsable de la communication, attaché de presse, webmaster, journaliste d’entreprise, documentaliste, mediaplanner, planner stratégique, gestionnaire de crise, gestionnaire de l’interactivité… sont autant de gisement d’emplois pour les chercheurs d’emplois dans le secteur des médias. Pour y arriver, il faut être accro des nouvelles technologies. L’industrie informatique, secteur le plus porteur L’informatique est ainsi présentée comme un métier d’avenir. Sur la décennie 2005-2015, c’est le secteur qui créera le plus de nouveaux emplois au monde. Aujourd’hui, la plupart des entreprises sont équipées en informatique et travaillent main dans la main avec les sociétés de services en ingénierie informatique et les éditeurs de logiciels. Les experts pensent que les entreprises rechercheront de plus en plus des informaticiens dotés à la fois de compétences techniques et capables de comprendre les "métiers" de l’entreprise tels que le marketing, les ressources humaines, etc. Le secteur du High-tech, en générale est en tête des secteurs qui recruteront le plus. L’agriculture, le commerce, l’industrie, l’élevage, les biotechnologies, la santé, l’éducation, l'audiovisuel, le spatial et les nanotechnologies… ne sont pas en reste. Ils demeurent des secteurs porteurs.  AFRIcan business journal | N°10 | 13

perspectives

Bethlehem Tilahun Alamu, Fondatrice et DG et SoleRebels

SoleRebels veut devenir un "Nike africain". Le développement durable a trouvé chaussure à son pied en Ethiopie. SoleRebels exporte ses chaussures en pneu recyclé dans le monde entier. ''Nous sommes confiants. SoleRebels a le potentiel pour devenir une sorte de Timberland, Adidas ou Nike africain''. Bethlehem Tilahun Alamu, Fondatrice et DG et SoleRebels, ne manque pas d’ambition. Cette jeune éthiopienne de 32 ans dirige SoleRebels, une entreprise spécialisée dans l’exportation de chaussures fabriquées artisanalement. SoleRebels doit son ascension à la fois aux idées novatrices de sa fondatrice et à son respect des normes environnementales. L’entreprise exporte notamment vers les Etats-Unis, le Royaume-Uni, le Canada, l’Australie et le Japon une gamme variée de produits allant de tongs jusqu’aux mocassins, en passant par des chaussures bateau. 14 | AFRIcan business journal | N°10

Les semelles sont fabriquées à partir de pneus recyclés La patronne de SoleRebels emploie 75 personnes à Addis-Abeba. "Nous sommes à Addis-Abeba, mais nous opérons comme une compagnie américaine", déclare Bethlehem Tilahum Alamu. Cette ancienne comptable s’est lancée dans l’aventure de SoleRebels en 2004, avec les moyens du bord. L’entreprise doit son nom au genre de chaussures portées par des rebelles dans un passé relativement récent en Ethiopie. ''Quand j’étais jeune, nous étions en guerre. Et les rebelles qui portaient des sandales fabriquées avec des résidus de pneus usagés donnaient de l’espoir à la population", se remémore la jeune femme.L’Ethiopie est le deuxième

pays le plus peuplé d’Afrique, après le Nigeria, avec une population de plus de 80 millions d’habitants. L’Ethiopie a connu des cycles de sécheresse et de famine Un putsch s’est produit en 1991, chassant du pouvoir le colonel Mengistu Haïlé Mariam. Dans les années 90, une sanglante guerre a opposé ce pays à l’Erythrée, faisant plus de 80.000 morts. Cette combinaison de facteurs a exacerbé les problèmes économiques de ce pays qui est l’un des plus pauvres du continent. C’est dans un contexte socio-économique particulièrement difficile que SoleRebels a progressivement pris son envol pour devenir aujourd’hui une solide référence dans la Corne

perspectives

''SoleRebels a le potentiel pour devenir une sorte de Timberland, Adidas ou Nike africain'' de l’Afrique. Son essor est d’autant plus remarquable que les banques éthiopiennes accompagnent rarement les entrepreneurs en herbe, en quête de financements pour leurs projets. En vente sur le site d'Amazon Dans la vie de cette jeune société, le tournant a sans doute été la conclusion d’un accord avec Amazon, une entreprise spécialisée dans la vente en ligne à travers le monde. En effet, à la faveur de cet accord, des chaussures fabriquées dans un atelier situé à la périphérie d’Addis-Abeba parviennent ainsi à se glisser dans des rayons de magasins de plusieurs pays étrangers. Nombreuses sont aujourd’hui des enseignes prestigieuses qui vendent des produits estampillés SoleRebels. Ses produits se vendent aussi en Afrique, notamment dans son magasin phare d’Addis-Abeba. Le groupe prévoit d’ouvrir des ma-

gasins en Afrique du Sud, au Kenya, au Nigeria, et au Ghana au cours des prochains mois. Les employés de SoleRebels viennent souvent de milieux défavorisés. L’entreprise affichera en 2013 un chiffre d’affaire de 3 millions de $ et ambitionne de multiplier le chiffre d’affaire par 5 d’ici a 2015. Elle emploie 75 personnes à plein temps et 120 autres à temps partiel, essentiellement des habitants de la région. "Nous employons des gens sans expérience mais talentueux, parfois de milieux très défavorisés, nous les formons a nos méthodes d’artisanat et nous les récompensons financièrement". Pour l’heure, SoleRebels produit jusqu’à 800 paires de chaussures par jour, dont les prix varient entre 35 et 95 dollars sur le marché international. Bethlehem Tilahun Alemu affirme que son modèle économique, qui mise

essentiellement sur internet, lui permet de comprendre les besoins du marché en temps réel. En Mai 2012, elle a reçu le prix de «l’entrepreneur de l’année» décerné par la Fondation Schwab pour l’entrepreneuriat social. Une première pour un entrepreneur de nationalité éthiopienne. Son dossier a été sélectionné notamment par l’économiste bangladais Muhammad Yusuf, prix Nobel de la paix et père du micro-crédit, le compositeur et arrangeur américain Quincy Jones, ainsi que d’autres personnalités de la Fondation Schwab pour l’entrepreneuriat social dont le siège se trouve à Genève. Le succès de SoleRebels tord le cou à un chapelet d’idées reçues sur l’Ethiopie. Bethlehem Tilahun Alemu ne s’endort cependant pas sur ses lauriers. Elle est déterminée à poursuivre cette aventure.  Avec BBC Afrique

AFRIcan business journal | N°10 | 15

perspectives

Maroc- Afrique subsaharienne Direction de l’économie marocaine

le Grand Sud

Par Octave Dossou

Le Centre Marocain de Conjoncture annonce la parution de sa dernière lettre mensuelle. Il s’agit d’un numéro spécial portant sur «Les relations Maroc-Afrique Subsaharienne». Extraits. un taux d’accroissement moyen de 15% par an à l’horizon 2020.

L’Afrique: un continent en transformation L’économie mondiale connaît, depuis le début de XXIe siècle, des mutations profondes dans les modes de production et les structures des échanges ainsi que l’émergence de nouveaux pôles de croissance au Sud. L’essor rapide des puissances économiques telles que la Chine, l’Inde et le Brésil, la persistance des difficultés financières et économiques des pays industrialisés depuis la crise, la révolution des modes d’activité économique provoquée par les avancées technologiques ont fait entrer l’humanité dans une nouvelle ère de mondialisation. Ce nouvel ordre présente à l’Afrique des défis ainsi que des perspectives qui pourraient, si l’on élabore des politiques efficaces en conséquence, conduire à une transformation socioéconomique et politique pro16 | AFRIcan business journal | N°10

fonde, propulsant le continent au rang de nouveau pôle de croissance mondiale. Afrique Subsaharienne: un marché d’exportation prometteur Le Maroc est en passe d’enregistrer une véritable percée sur les marchés africains. Les exportations du Maroc à destination de l’Afrique ont en effet progressé au taux moyen de 22% par an sur les cinq dernières années. Cette performance résulte principalement de la demande émanant des pays d’Afrique subsaharienne. Les perspectives de croissance en Afrique qui s’annoncent fort prometteuses permettent d’envisager à l’avenir un élargissement des marchés avec un meilleur positionnement des produits marocains. Les exportations marocaines en Afrique pourraient réaliser

Stratégie d’investissement en Afrique: le cas de Maroc Telecom Le secteur des télécommunications représente le quart des investissements directs étrangers marocains en Afrique. Maroc Telecom fait partie des success stories en matière d’implantation des entreprises marocaines en Afrique. L’entreprise y a commencé son implantation dès 2001 en Mauritanie, puis au Burkina Faso, au Cameroun et au Mali. Sa stratégie a consisté principalement à consentir d’importants investissements en infrastructures permettant une rapide couverture du territoire et à adopter une politique commerciale adaptée aux particularités du marché africain. Les indicateurs de l’activité du groupe au niveau du marché africain sont excellents. Le chiffre d’affaire en Afrique est en forte augmentation, le parc mobile atteint, à fin 2013, quelque 16,8 millions de clients, en hausse de 30% en un an. La contribution des filiales au chiffre d’affaires est en forte progression, passant de 15% en 2009 à 23% en 2012 et 27% en 2013. Climat des affaires: une évolution favorable Selon le dernier rapport Doing Business 2014, le climat des affaires en Afrique s’améliore. Cependant si certains pays connaissent des avancées notables, d’autres .../...

l’afrique qui ose ! à inscrire sur votre agenda 2014

FIJE

Forum Interafricain des Juristes d’Entreprise Du 21 au 25 Janvier 2014 à Dakar Sénégal «la performance juridique au sein de l’entreprise : du contrôle de la conformité à l’amélioration de l’efficacité»

FIASGA

Forum Interafricain des Services Généraux et Achats Du 25 Février au 01 mars 2014 à Casablanca Maroc «La boite à outils de l’acheteur : sur quels leviers s’appuyer pour garantir durablement l’efficacité du département achat ?»

FISAD

Forum Interafricain des Secrétair(e)s et Assistant(e)s de Direction Du 25 au 29 mars 2014 à Saly Sénégal «Les outils essentiels du développement personnel pour optimiser votre communication d’entreprise»

FICOM

Forum Interafricain de la Communication Du 22 au 26 avril 2014 à Libreville Gabon «Les nouvelles clefs de succès de la communication dans un environnement numérique»

FEDA

Forum d'Excellence des Dirigeants Africains Du 11 au 13 juin 2014 à Abidjan Côte d'Ivoire «Les Transform@cteurs de la Transform@tion à la Transform@ction»

FIRH

Forum Interafricain des Ressources Humaines Du 27 au 31 mai 2014 à Saly Sénégal «Le référentiel des compétences : clef de succès ou de réussite d’une gestion prévisionnelle des emplois, compétences et carrières»

CIF

Congrès Interafricain de la Finance Du 24 au 28 juin 2014 à Casablanca Maroc «Diagnostic financier et gestion des investissements : quelles méthodes et quels outils ?»

FISI

Forum Interafricain des Systèmes d’Information Du 05 au 09 Aout 2014 à Casablanca «Comment piloter votre audit des systèmes informatiques et des systèmes d’information ?»

www.lafriquequiose.com Pour tous renseignements, contactez-nous: Par mail : prioriteformation@lafriquequiose.com Par téléphone : +212 522 36 04 18/20 • Cellulaire : +212 661 31 30 10 • Par Fax : +212 522 36 31 41 Par courrier : 3, rue Mansour Saadi 20100 quartier Racine Casablanca Maroc AFRIcan business journal | N°10 | 17

perspectives au contraire sont à la traine. Le pays africain qui a réalisé de bonnes performances dans ce domaine est l’Ile Maurice, suivi du Botswana puis l’Afrique du Sud en troisième position. Le Maroc occupe la 10ème place loin derrière la Tunisie. En règle générale, l’Afrique doit continuer sur sa lancée et fournir davantage d’effort notamment pour améliorer l’environnement réglementaire des affaires nécessaire pour dynamiser le secteur privé et instaurer les conditions d’une croissance forte et soutenue. L’immobilier: un secteur qui s’exporte bien vers l’Afrique Les promoteurs immobiliers marocains commencent à trouver dans l’Afrique subsaharienne, un marché alternatif pour étendre leur activité, surtout après la crise que le marché local a connu suite à la baisse de la demande. Plusieurs facteurs ont participé à la réussite de ces

implantations, notamment, la volonté nationale de faire de l’Afrique un partenaire économique stratégique, les similitudes des contextes socio-économiques et des comportements d’habiter, les besoins grandissants en logements suite à l’explosion démographique et de l’urbanisation accélérée des villes africaines et l’amélioration du pouvoir d’achat des Africains. Les promoteurs immobiliers marocains, après avoir cumulé un savoir-faire important dans le domaine, cherchent à étendre leur champ d’intervention et la taille de leurs projets vers des échelles encore plus importantes. Toutefois, cette expérience reste exposée à des risques potentiels majeurs. Maroc-Afrique: la relance d’une coopération Sud-Sud Le Maroc décide de mettre à jour sa coopération avec le continent africain, en dépit de son retrait de

l’Organisation de l’unité africaine (OUA), ancêtre de l’Union africaine (UA). En effet, depuis le début de ce siècle, il a refusé l’isolement pour s’investir dans l’apaisement des conflits qui gangrènent le continent africain du Congo au Mali, en passant par la Somalie, l’Angola ou le Liberia… Aujourd’hui, la visite royale en ce début de 2014, vise à rehausser le niveau de la coopération, dans le but de favoriser le développement économique, social, culturel et spirituel, tout en réactivant les liens historiques qui ont toujours alimenté l’enracinement du Maroc au plus lointain des pays africains. Un faisceau de secteurs porteurs, identifié pour porter cette ambition, couvre tout à la fois les aspects productifs (Agriculture) que les infrastructures socioéconomiques (Habitat social, Santé, Electrification…), les services (Banques, Communication…) et la formation. 

Election du nouveau Secrétaire général d’OIF

La canadienne Michaëlle Jean en pole position

Le prochain sommet de la francophonie sera également électif. Le choix du Sénégal comme pays devant abriter le 15e Sommet peut paraitre comme une coïncidence fortuite mais c’était une façon de rendre hommage à celui qui a dirigé le Sénégal pendant 20 ans et la francophonie pendant 11 ans. En effet, M. Abdou Diouf, Secrétaire 18 | AFRIcan business journal | N°10

général de la francophonie de 2003 à 2014 devra logiquement céder le flambeau qu’il avait reçu des mains de son prédécesseur, M. Boutros Boutros-Ghali, premier secrétaire général de la francophonie et ancien secrétaire général des Nations Unies. Au rythme où vont les tractations souterraines, Madame Michaëlle Jean est partie pour devenir la future Secrétaire générale de l’OIF. Ancienne Gouverneure générale du Canada (Chef d’État) de 2005 à 2010, elle est Canadienne (Amérique du Nord); originaire d’Haïti (Amérique-Caraïbes) avec des origines lointaines africaines (Afrique); et Française par alliance (Europe), bien qu’elle ait dû renoncer à celle-ci pour des raisons évi-

dentes lorsqu’elle était nommée Gouverneure générale du Canada. Après une brillante carrière de journaliste, présentatrice et animatrice d’émissions d’informations à la télévision publique canadienne, au réseau français à Radio-Canada et au réseau anglais CBC Television, Mme Jean s'est engagée pour les droits humains, spécialement pour la cause des femmes victimes de violences conjugales. Aussi, elle aurait une bonne compréhension des valeurs fondamentales de la Francophonie et parle cinq langues: français, anglais, espagnol, italien et créole. En reconnaissance de son mérite, plusieurs universités à travers le monde lui ont décerné des doctorats Honoris Causa.

perspectives

Guinée équatoriale

Diversification économique Par Mohamadou SY

ser les bases de notre pays émergent, par le biais d'un plan ambitieux de diversification économique et d'un plan d'industrialisation'', explique Marcelino Owono Edu, ministre des finances et du budget de Guinée équatoriale. Au cours des trois prochaines années, le fond soutiendra le développement du pays autour des secteurs économiques clés qui ont été identifiés pour le développement industriel avec le secteur privé international: l'agriculture et l'élevage d'animaux, la pêche, la pétrochimie et l'exploitation minière, le tourisme et les marchés financiers.

La Guinée Equatoriale s'est engagée à allouer un fonds de co-investissement (FCI) de 500 milliards de FCFA (1 Milliard de $) pour diversifier son économie. C’était lors de l'ouverture de «Emerging Equatorial Guinea» (La Guinée équatoriale émergente) qui s’était tenu le 4 Février 2014. ''L'affectation de ce fonds de co-investissement témoigne de l'engagement du pays à jeter les bases d'une diversification économique pour assurer une croissance durable et créer plus d'emplois dans notre pays. Nous bénéficions d'une incroyable manne pétrolière, que nous avons l'intention d'utiliser pour po-

Années

2014

Un Fonds de Co-Investissement doté de 500 milliards FCfa

2015

2016

CIF (milliards de FCfa)

En USD (Million)

CIF En %

Dépenses En %

CIF (milliards De FCfa)

CIF En %

Dépenses En %

CIF (milliards De FCfa)

CIF En %

Dépenses totales En %

Agriculture

125

250

25%

5,67%

125

25%

5,67%

125

25%

5,67%

Elevage

100

10%

2,27%

10%

2,27%

10%

2,27%

Pêche

100

10%

2,27%

10%

2,27%

10%

2,27%

Petrochimie

100

200

20%

4,54%

100

20%

4,54%

100

20%

4,54%

Mines Tourisme Services Financiers Autres secteurs

100

10%

2,27%

10%

2,27%

10%

2,27%

100

10%

2,27%

10%

2,27%

10%

2,27%

100

10%

2,27%

10%

2,27%

10%

2,27%

1,13%

TOTAL

500

1000

100%

22,29%

500

100%

500

100%

CIF: Fonds de Co-Investissement

AFRIcan business journal | N°10 | 19

le grand entretien

Akmel Prosper Akpa Directeur principal de l’Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI)

"La richesse du monde se déplace inexorablement vers l’Asie et le centre économique du monde s’y installera durablement d’ici les vingt prochaines années, autour de l’Inde et surtout de la Chine." Propos recueillis par Mohamadou SY

La transformation structurelle est la priorité du continent pour les 10 prochaines années ? A quoi voyez-vous les signaux de cette transformation? La transformation structurelle du continent répond avant tout à un impératif de compétitivité auquel doivent faire face les économies africaines dans le contexte global, sous peine de sombrer dans le chaos. Cet impératif de compétitivité est lui-même dicté par des demandes pressantes de la part des populations auxquelles les gouvernants sont tenus d’apporter des réponses concrètes à très brève échéance. Une démographie galopante et incontrôlée, une urbanisation à pas forcé qui entraine un bouleversement profond de nos espaces de vie et de nos structures tradi20 | AFRIcan business journal | N°10

tionnelles d’organisation sociale, sans que pour autant l’économie dite moderne dans ses structures actuelles, n’ait démontré jusqu’à présent une capacité à se moderniser et à produire des résultats à la mesure des attentes des populations. Qu’il s’agisse d’infrastructures sociales ou de production, de création d’emplois ou même de cadre juridique et institutionnel, l’Afrique doit mettre les bouchées doubles pour se moderniser et se mettre à niveau, à la hauteur des défis qui lui sont posés, faute de quoi, elle risque de connaitre un passage par de très fortes tensions sociales et politiques qui mettraient gravement en danger les démocraties certes encore fragiles, mais en nette émergence sur le continent. Il est donc bon de constater que nombre de dirigeants africains aient

pris la nette mesure des enjeux et aient engagé leurs pays dans des démarches ambitieuses de transformation structurelle de leur économies. Mais le volontarisme seul ne saurait suffire. Il faut de la détermination et du courage pour mettre en œuvre certaines politiques vertueuses, et cela a quelques fois un prix politique à court terme. Il faut donc de la persévérance, voire de l’entêtement. Il faut aussi de la cohésion et de la stabilité sur le front social et ce, sur une période significative pour espérer récolter les fruits de ces efforts. Mais le moment est plus que jamais propice pour engager de telles politiques, car l’Afrique connait une forte croissance depuis les cinq dernières années et les signes pour les années avenirs sont très prometteurs.

ÂŠ Photo D.R.

le grand entretien

AFRIcan business journal | NÂ°10 | 21

le grand entretien

Aujourd’hui, l’Europe connait une profonde récession et les Etats Unis génèrent une croissance qui leur suffit à peine.

Dans votre longue carrière vous avez dû rencontrer beaucoup de transform-acteurs, autrement dit d’entrepreneurs, d’entreprises ou de territoires qui ont su parfois transformer la vie de milliers de gens. Y en-t-il certains qui vous ont marqué et pourquoi ? Les deux personnalités, transform-acteurs comme vous le dites qui me viennent tout de suite à l’esprit sont deux africains : Le Dr Ibrahim Abuleish promoteur de la fondation SEKEM en Egypte et le Révérend Père Godfrey Nzamujo initiateur du modèle Songhai à Porto Novo au Benin. Tous deux ont une histoire exemplaire qui mériterait d’être plus connue qu’elle ne l’est par les africains. Mais pour les besoins de cette interview, sachez simplement que le Dr Abuleish à travers sa fondation SEKEM a réussi à fédérer près de 500.000 paysans pauvres dans des chaines de valeurs agricoles autour de produits phyto pharmaceutiques ou de fruits et légumes bio-organiques,transformés ou frais à destination des marchés européens. En un mot, il a réussi à transformer la petite agriculture de subsistance ordinaire (way of life) des paysans égyptiens en un AGRI-Business solide et profitable à tous, à commencer par 22 | AFRIcan business journal | N°10

les plus petits. L’ONUDI a aidé la fondation SEKEM à mettre en place un système de traçabilité aux normes européennes et à travers cette action, a facilité des partenariats durables entre SEKEM et de grands distributeurs tels que METRO. Le Père Godfrey Nzamujo pour sa part a créé le modèle de ferme agroindustriel intégré SONGHAI, qui est en la matière un genre de prêt-à-porter agro-industriel à même d’être reproduit notamment par des jeunes qui seraient attirés non pas par l’agriculture, mais par l’Agri-business, c’est-àdire incluant la transformation, le conditionnement, la conservation et la commercialisation. SONGHAI va jusqu’à expérimenter des modèles de production et d’autosuffisance en énergie par la mise en valeur de la biomasse. Aujourd’hui, le modèle qui a fait ses preuves est en train d’être reproduit dans plusieurs pays, notamment au Nigeria. Ces deux modèles me semblent exemplaires car tous les deux tirent leur fondement de ce que l’Afrique a à priori en abondance, c’est-àdire l’agriculture, y introduisant des systèmes innovants en matière de technologies et d’organisation, pour en faire des outils modernes qui transforment la vie de milliers de personnes. C’est

cela dont l’Afrique a besoin. Le champ est vaste et encore vierge, notamment dans le domaine de l’industrialisation où de telles approches innovantes pourraient être introduites. Comment les pays africains peuvent-ils mettre à profit les mutations géopolitiques actuelles qui bouleversent les rapports de force ? Il ne s’agit pas en mon sens de se soumettre ou de s’aligner sur quelque force que ce soit. Il s’agit de regarder son intérêt bien compris et d’agir en conséquence. Il faut toujours rechercher les bonnes niches et privilégier si possible les partenariats gagnant-gagnant. Aujourd’hui, l’Europe connait une profonde récession et les Etats Unis génèrent une croissance qui leur suffit à peine. Il est aussi un fait, que la richesse du monde se déplace inexorablement vers l’Asie et que le centre économique du monde s’y installera durablement d’ici les 20 prochaines années, autour de l’Inde et surtout de la Chine. Voilà les faits. Il faut en juger et les intégrer dans nos réflexions et nos prises de décisions. Au demeurant, je voudrais aussi vous ramener à une déclaration très importante qu’a faite le Roi

le grand entretien

Des pays tels que le Japon qui ont amorcé leur développement industriel par d’autres chemins l’ont fait parce qu’ils n’étaient pas dotés de matières premières en abondance.

du Maroc, sa Majesté Mohammed IV récemment lors d’un forum ivoiro-marocain à Abidjan : « Désormais, il n’y a plus de précarré, il n’y a plus de chasse gardée. » Le maitre mot c’est : compétitivité, partenariats et intérêts bien compris. Tout est dit. Certains aujourd’hui voudraient privilégier l’agro-business, tandis que d’autres semblent donner la priorité à l’industrialisation ? Quel est votre point de vue sur la question ? Un tel débat peut intéresser certains milieux de recherche ou des chapelles politiques idéologiquement marqués. Pour le « development practicioner » que je suis, cela participe d’un faux débat. Qu’est-ce-que l’Agri-business si ce n’est que le fait de sortir de l’agriculture «way of life» routinière et à vocation d’autosuffisance ou de production simple de matière première, pour s’inscrire dans un développement intégral de la chaine de valeur. Cela implique notamment, les aspects R&D, mécanisation et modernisation des méthodes et pratiques agricoles elles-mêmes, logistique de transport et de conservation, chaine de froid, transformation partielle ou totale, conditionnement, commercialisation, traça-

bilité etc…Si cela ne s’apparente pas à de l’industrie, je veux bien me faire tondre les cheveux. Au demeurant, pour l’Afrique il est tellement évident que le chemin de l’industrialisation devra passer nécessairement par la transformation pleine des matières premières, notamment agricoles dont elle est abondamment dotée. Les pays tels que le Japon qui ont amorcé leur développement industriel par d’autres chemins l’ont fait parce qu’ils n’étaient pas dotés de matières premières en abondance. Ils se sont donc résolument tournés vers la haute technologie et l’innovation. A chacun son chemin. Il faut être lucide en la matière et opérer des choix réalistes et réalisables. Quand vous observez la façon dans l’Afrique s’insère dans les nouvelles chaînes de valeurs, pensez-vous qu’elle puisse devenir après la Chine, la nouvelle usine-atelier du monde? Les récentes délocalisations chinoises en Ethiopie dans l’industrie du cuir notamment peuvent-elles à cet égard constituer une tendance lourde ou sont-elles simplement anecdotiques? J’espère que quand vous parlez d’usine atelier, vous n’y mettez pas de connotation péjorative.

J’observe seulement que la Chine a été une usine-atelier sur les trente dernières années et cela lui a fait le bien que tout le monde lui envie aujourd’hui. Il est un fait, et certaines études, notamment de la Banque Mondiale sous la conduite de son ancien économiste en chef Justin Lin le démontrent : du fait de l’accroissement de ses niveaux de salaires, la Chine aura du mal à trouver de la main d’œuvre qualifiée et bon marché dans certains secteurs, à brève échéance. Elle va donc devoir délocaliser vers des pays à main d’œuvre meilleur marché pour continuer à préserver à l’international, ses marchés de produits de grande consommation. On parle d’au moins 100 millions d’emplois qui pourraient être ainsi disponibles pour qui saura attirer ces futures délocalisations. Pour une grande part d’ailleurs, il s’agira d’investisseurs européens ou américains qui s’étaient délocalisés en Chine et qui seront à nouveau à la recherche de meilleurs horizons. Evidemment les pays en développement d’Asie sont aux premières loges et accueillent déjà ces nouvelles opportunités. Mais ce serait bien qu’une partie de ces 100 millions d’emplois bénéficient aussi à l’Afrique,qui compte aujourd’hui près de 200 millions de jeunes sans emploi AFRIcan business journal | N°10 | 23

le grand entretien

Quelles sont, d’après vous, les actions urgentes et importantes qui permettriez aux économies africaines d’engranger rapidement des gains de compétitivité substantiels ? En Afrique aujourd’hui tout est important et si urgent à la fois. Cependant, il faut savoir se concentrer sur l’essentiel. Il nous faut d’abord un environnement apaisé sur le long terme et un climat des affaires sécurisé, crédible et prédictible. La crédibilité et la solidité des infrastructures institutionnelles en place est le premier signal fort à envoyer aux investisseurs tant étrangers que nationaux. Ensuite, s’attaquer à la formation du capital humain en favorisant celle qui met l’accent sur l’entreprenariat, l’innovation et l’auto emploi. Un pays comme l’Inde octroie par an plus de 1000 bourses de PHD aux Etats Unis à ses jeunes diplômés. Plus de la moitié de ces boursiers reviennent au pays après leurs études, porteurs de Start-ups, donc comme entrepreneurs et créateurs d’emploi. J’indiquerai ensuite la pertinence qu’il y a à mettre en place un encadrement spécifique y compris et surtout au plan financier pour favoriser l’éclosion de l’entreprenariat privée national. Aujourd’hui, on observe qu’il est plus facile pour un gros projet de boucler un financement de plusieurs millions que pour un jeune à accéder aux 50 ou 100 mille dollars dont il a besoin pour se lancer et ce, quel que soit la pertinence de son 24 | AFRIcan business journal | N°10

BIO EXPRESS M. Akmel Prosper Akpa, Directeur principal de l’Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI). M. Akpa est économiste et a accumulé 35 ans d’expérience professionnelle, dont 30 au niveau international dans le cadre des Nations Unies. Il est Directeur principal de la division de l’appui aux programmes et de la gestion générale de l’ONUDI depuis 2012 et a auparavant servi en tant que conseiller spécial du Directeur Général de l’ONUDI en apportant son soutien au traitement des questions relatives à la coopération technique et à l’administration générale de l’organisation. M. Akpa est membre du Conseil Exécutif de l’ONUDI, la plus haute instance décisionnelle de l’Organisation et présidais également le Comité de sélection et de promotion du personnel cadre ainsi que le Comité d’approbation et de suivi de tous les programmes et projets de l’ONUDI. Entre 1998 et 2001, il a également occupé le poste de Directeur Général du Centre de Promotion des Investissements en Côte d’Ivoire (CEPICI). M. Akpa est titulaire d’un Master en gestion de l’Université d’Abidjan et d’un diplôme d’études supérieures spécialisées (DESS) en Economie du développement de l’Université de Clermont-Ferrand.

décent. C’est ce qui est en train de se passer en Ethiopie dans le secteur du cuir que vous avez évoqué et j’espère que cela puisse s’élargir à d’autres secteurs et à d’autres pays du continent. Mais là comme ailleurs, c’est ceux qui se seront levés tôt qui pourront en tirer un certain profit.

Un pays comme l’Inde octroie par an plus de mille bourses de PHD aux Etats Unis à ses jeunes diplômés. Plus de la moitié de ces boursiers reviennent au pays après leurs études, porteurs de Start-ups, donc comme entrepreneurs et créateurs d’emploi. projet. Les lourdeurs institutionnelles qui empêchent l’éclosion de cette méso-finance doivent être levées au plus tôt. Je parlerai enfin de la mise en place d’un minimum d’infrastructures, tant générales que spécifiques, en particulier l’énergie sans lesquels aucune production industrielle ne peut se faire à des coûts compétitifs.

Croyez-vous que chaque pays devrait «tout» faire, ou plutôt que l’on devrait opter pour une approche en termes de pôles de compétitivité par zones géographiques homogènes ? Aujourd’hui, au plan industriel, il n’est pas nécessaire de prétendre maitriser la fabrication de toutes les composantes d’un

le grand entretien

produit. C’est tant mieux si l’on peut le faire tout en restant compétitif. Ce qui est observé cependant, c’est que les entreprises se spécialisent sur une ou quelques composantes ou alors se consacrent à l’assemblage final d’un produit, permettant ainsi une spécialisation par tâche sur des chaines de valeur globales où les opportunités et gains sont partagés entre petites et grandes entreprises, quel que soit leur pays d’origine, pourvu qu’elles soient les plus compétitives dans leur domaine respectifs. C’est déjà le cas dans des secteurs tels que les composants électroniques, ou le textile/habillement. Le risque bien sûr c’est que les entreprises des pays pauvres soient confinées à des segments de la chaine à faible contenu technologique ou à faible valeur ajoutée. Il faut donc y veiller et s’atteler à gravir progressivement les échelons dans la chaine de valeur.

Le risque bien sûr c’est que les entreprises des pays pauvres soient confinées à des segments de la chaine à faible contenu technologique ou à faible valeur ajoutée.

Ainsi, des entreprises africaines peuvent se constituer en pôles de compétitivité sur un produit donné ou sur des segments d’un produit pour saisir des parts de marché à l’international. «breaking in and moving up», faire intrusion par la base sur un marché donné et le grignoter progressivement de l’intérieur en étant compétitif notamment sur les prix. C’est l’une des stra-

tégies majeure par laquelle les entreprises asiatiques ont pu se positionner durablement sur des secteurs entiers et continuent de s’y maintenir. A cet égard, la question que nous évoquions tout à l’heure de la délocalisation de certaines productions notamment chinoises ne vient que donner à cette approche, un intérêt nouveau dans le contexte africain.  AFRIcan business journal | N°10 | 25

Plan Sénégal Emergent, Acte III de la Décentralisation, FONSIS, FONGIP, Passage au numérique, des Bourses sociales accordées aux couches les plus démunies, Aéroport international Blaise Diagne, Sommet de la francophonie, Recrutement dans la fonction publique, Augmentation des salaires, Baisse du prix des denrées alimentaires et des prix des loyers, Retour à la normale et de manière progressive de la fourniture d’électricité, Réduction de son mandat de 7 ans à 5 ans, Réinstauration et rétablisse-

séné

en route vers

26 | AFRIcan business journal | N°10

actualité

ment du principe de la responsabilité de la réédition des 2010 comptes par la rapport à la sous le affrontements post-électoraux meurtrierset(3.000 morts) entre et 2012, Côte d'Ivoire chose publique… Il restedecertes beaucoup de choses faire mais la locomotive semblesur 60 ans nationale, avec l’ambition devenir une économie quiàémerge à l’horizon 2020. Retour le départ la routeéconomique vers des lendemains meilleurs tant qu’il vrai que les90, sur la crise queprendre ivoirien", la crise sur du modèle (Capitalisme d’Etat) dans lesest années 80 et fruits commencent à répondre à lalepromesse des fleurs. Focus sur un Sénégal en mourités gouvernementales ivoiriennes, Plan National de Développement 2012-2015. vement. Un Sénégal en devenir.

égal rêver l'émergence

DossierDossier réalisé réalisé par Mohamadou SY "Siré" par Mohamadou SY "Siré"

AFRIcan business journal | N°09 N°10 | 27

FOCUS

Quelques indicateurs macro-économiques sur le Sénégal • PIB entre 2006 et 2012: 3,3 % (3,6% pour l’UEMOA et 6,4% pour la CEDEAO) • PIB en 2013:4% contre 3,5% en 2012 • Les jeunes (- de 25 ans): 40% de la population • Masse salariale en 2012: 491 milliards de FCfa, soit 1/3 des recettes fiscales • Les trois catégories de taux: le taux concessionnel avec 35% d’élément don, le taux semi-concessionnel avec 15% d’élément don et un niveau d’emprunt non concessionnel qui est de l’ordre de 500 millions de dollars (250 milliards de FCfa). • Ratio endettement sur PIB fixé par l’UEMOA: 70% • Le Programme Triennal d’Investissements Publics 2014-2016: 3.467,889 milliards de FCfa.

28 | AFRIcan business journal | N°10

FOCUS

Les indicateurs du PSE

Le taux de pauvreté est passé de 55,2% entre 2001 à 46,7% en 2011. La pauvreté est plus accentuée en milieu rural avec un taux de 57,1% contre 26,1% à Dakar et 41,2% dans les autres villes. La population du Sénégal est estimée à 13,9 millions d’habitants, avec un taux de croissance annuel de 2,7%. Les moins de 15 ans représentent 42,6% les personnes âgées de 60 ans et plus comptent pour 5,2%, ce qui traduit un rapport de dépendance de l’ordre de 86%. Par ailleurs, les moins de 25 ans représentent 62% de la population totale.

Le Plan Sénégal Emergent repose sur trois principaux axes: (i) Transformation structurelle de l’économie et croissance, (ii) Capital humain, protection sociale et développement durable, (iii) Gouvernance, institutions, paix et sécurité.

AFRIcan business journal | N°10 | 29

FOCUS

UN NOUVEAU PÔLE ÉCONOMIQUE Situé à une quarantaine de kilomètres au Sud-Est de Dakar au (Sénégal), la construction de l’Aéroport International Blaise Diagne (AIDB) à Diass aura duré plus de temps et aura coûté plus d’argent que prévu. Le coût initial de la construction était estimé à 235 milliards de francs CFA avant d’être porté à 301,740 milliards FCfa (460 millions d’€), clé en main. Démarrée en 2007, la durée des travaux avait été initialement estimée à 33 mois mais dure toujours 7 ans après la pose de la première pierre par l’ancien président Me Abdoulaye Wade, le 4 Avril 2007. D’où l’ire de l’actuel président Macky Sall qui a exigé que l’AIBD soit livré au plus tard, en Décembre 2014 et que le premier vol soit effectif à partir de Juillet 2015. Cet aéroport international qui fut le premier jalon posé pour faire autour de Diamniadio et de Diass, un nouveau pôle économique et dont le niveau d’exécution est estimé à plus de 60% par le Dg de l’AIBD, Abdoulaye Mbodji, qui a pris fonction 13 février 2013.

30 | AFRIcan business journal | N°10

FOCUS

Les chiffres clés du projet • Coût du projet initial clé en main: 229,584 milliards de FCfa (350 millions d’€) • La durée des travaux initialement prévue: à 33 mois • La pose de la première pierre: le 4 Avril 2007 • Coût du projet final clé en main: 301,740 milliards FCfa (460 millions d’€) • Capacité d’accueil: 10 millions de passagers par an dont 1,5 million de touristes, projetés en 2016. • La date de livraison exigée par le président Macky Sall: Décembre 2014 • La date du décollage du premier avion de l’AIBD: Juillet 2015 • Superficie de l’AIBD: 4500 ha dont seule la moitié est encore exploitée. Ce sont 700 places de stationnement, plus un emplacement pour 200 taxis qui sont prévus sur le site.

Les deux types de financement du projet

Les crédits relais (avec les banques commerciales): 98,393 milliards FCfa (150 millions d’e Les crédits sur le long terme (avec les bailleurs de fonds) : 301,740 milliards FCfa (460 millions d’€) répartis ainsi: BAD, BID et AFD : 45,916 milliards de FCfa (70 millions d’€) chacun. UBC (une banque sud-africaine) : 32,797 milliards de FCfa (50 millions d’€) SFI (filiale de la Banque mondiale) 19,678 milliards de FCfa (30 millions d’€) BOAD: 17,054 milliards de FCfa (26 millions d’€)

Taxe: Redevance des infrastructures aéroportuaires (Rdia)

Ce sont 35.421 FCfa (54 €) qui sont prélevés sur chaque passager au départ des aéroports du Sénégal pour la destination internationale et 1311,9 (2 €) pour une destination domestique. Cette Rdia est récupérée par l’Agence internationale des transports aériens (Iata) auprès des compagnies aériennes. Ensuite, elle la reverse à Bnp Paribas où le Sénégal, a un compte séquestre pour lui permettre de rembourser la totalité des prêts (301,740 milliards FCfa) sur 18 ans. Malheureusement, avec les problèmes de Sénégal Airlines, qui récupère les taxes domestiques et quelques taxes sous-régionales, cette compagnie doit aujourd’hui 6,559 milliards de FCfa (10 millions d’€) de Rdia non payée. Ce qui ramène le taux de couverture de la Rdia à moins de 90%.

Recasement et indemnité

A ce jour, l’AIBD a construit 300 logements sur un total de 342 prévus sur le site de recasement, situé à quatre kilomètres de l’aéroport. Chaque logement est constitué de quatre pièces sur une superficie de 400 m2. Aux populations qui ont accepté de se déplacer, l’AIDB leur a remis 150.000 FCfa pour le transport et a construit une grande mosquée sur le site de recasement et chaque village a sa propre mosquée, a érigé des «daaras», une école de 12 classes, une case de santé, plus un espace multifonctionnel pour les jeunes.

Certification et mise en service

Pour que l’AIBD commence ses dessertes, il faut nécessairement qu’il soit certifié. L’ensemble des installations qui sont mises sur le site doivent être vérifiées, acceptées et certifiées par l’Oaci, qui a son répondant au Sénégal, à savoir l’Anacim. La certification durera 6 mois.

Construction de deux hôtels à l’AIBD

Sous format de PPP, l’Etat du Sénégal a prévu de construire aux alentours de l’AIBD, deux hôtels, un de quatre étoiles (8 milliards FCfa) et un autre de cinq étoiles (12 milliards FCfa),. Il appartient aux opérateurs nationaux de se manifester, de les construire et de les exploiter. Déjà, il y en a qui se sont manifestés.

AFRIcan business journal | N°10 | 31

FOCUS Populations et accessibilité aux structures de santé

41% en milieu rural

En effet, d’après l’enquête ESAM II, seuls 57,4 % des populations sont à moins de 30 minutes d’un service de santé, avec une très forte disparité entre la capitale (Dakar) et les autres localités. Ce taux est de 86,5% à Dakar contre seulement 41,2% en milieu rural, du fait notamment des difficultés de transport liées aux longues distances et à la mauvaise qualité des infrastructures routières. Plus d’un malade sur deux en ville se trouve à moins d’un kilomètre d’un service de santé, alors que pratiquement le tiers de la population rurale (32,9%) est situé à plus de 5 kilomètres d’un service de santé. 

Protection sociale

15% de la population couverte Les dispositifs formels de protection sociale existants, basés sur la couverture des fonctionnaires et autres salariés contre les risques, comme la caisse de sécurité sociale, les IPM, l’IPRES, le FNR, les assurances privées, les mutuelles professionnelles complémentaires, couvrent près de 15% de la population et ne concernent que les branches santé, retraite, prestations familiales. Ainsi, une grande majorité de la population (secteur informel, secteur rural, journaliers et catégories sociales vulnérables) n’est pas couverte par ces dispositifs formels et fait le plus souvent recours aux systèmes dits traditionnels de solidarité et/ou à l’assurance-maladie volontaire ou à d’autres systèmes de micro-assurance santé. 

Assurance et sécurité sociale

Système assuranciel et Système assistanciel Au Sénégal, comme dans la plupart des pays africains, l’accès aux systèmes de sécurité sociale est réservé aux travailleurs du secteur formel (patronat, fonctionnaires, salariés des entreprises et autres travailleurs du secteur formel), qui bénéficient d’un système de protection sociale de type assuranciel, c’est-à-dire basé sur un principe liant la distribution de prestations à la fiscalité ou au versement de cotisations préalables. D’autre part, des initiatives d’exemption et d’assistance mises en œuvre en faveur de couches sociales particulières, dites vulnérables relèvent de la protection sociale assistancielle, conduite par l’État (État central et communes, pour l’essentiel). 

Mansour SY

Ministre de la fonction publique du Sénégal

32 | AFRIcan business journal | N°10

"Nous avons reçu 132.900 demandes d’emploi" pour 5591 postes disponibles. Ce chiffre effarant devrait nous pousser à miser sur le secteur privé. Seules les entreprises du secteur privé pourront absorber ce chômage massif. Il est temps de tenir un discours de vérité à tous ces jeunes à la recherche d'un emploi. Les conséquences peuvent être désastreuses avec une jeunesse qui n'a plus d'espoir ni de repère. 

FOCUS

AFRIcan business journal | N°10 | 33

Cartographie des filets sociaux

au Sénégal

Agents de l’Etat, des Collectivités locales, fonctionnaires ou non fonctionnaires: La délivrance des soins se fait par le biais d’imputations budgétaires, qui couvrent 80% des frais d’hospitalisation, de consultations, des examens et analyses effectués dans toutes les structures publiques et également dans les structures privées agréées. Les Etudiants bénéficiaires des œuvres universitaires: La délivrance des soins se fait par le biais Centre des Œuvres Universitaires. Les salariés d’entreprises privées ayant plus de quatre cent employés : La délivrance des soins se fait par le biais les services médicaux d’entreprises ou par les Institutions de Prévoyance-Maladie (I.P.M.). La création d’une I.P.M est obligatoire pour toute en-

treprise employant plus de 100 personnes; celles qui en emploient moins doivent se regrouper dans une I.P.M inter-entreprises ou adhérer à une I.P.M déjà autorisée. La Caisse de Sécurité Sociale prend en charge à 100% les consultations, les médicaments, les analyses, les interventions chirurgicales et toute intervention nécessaire en cas d’accidents de travail et de maladies professionnelles, dont sont victimes les travailleurs. Les accidentés de la circulation: La couverture du risque accident se fait par les sociétés d’assurance ou le Fonds de Garantie Automobile. Le Plan Sésame: Pour leur faciliter l’accès aux soins et la prise en charge des personnes âgées de plus de 60 ans. 

Le Sénégal, dont seuls 20% des Sénégalais bénéficient actuellement d’une couverture sociale compte d’atteindre au moins 75% de taux de couverture de maladie de base des Sénégalais à l’horizon 2017. La couverture maladie universelle cible principalement les femmes, les enfants, les handicapés et les personnes âgées. A terme, elle va assurer la gratuité des accouchements, de la césarienne, des soins pour les personnes âgées et des enfants de moins de 5 ans (dès octobre 2013). Le coût de la phase test qui couvre toute l’année 2013 est chiffré à cinq milliards de FCFA. Une enveloppe de 50 millions de FCFA a été remise, à l’occasion, à chaque union des mutuelles des 14 régions du pays, soit un montant global de 1,7 milliard de francs CFA. 

34 | AFRIcan business journal | N°10

FOCUS

AFRIcan business journal | N째10 | 35

FOCUS

FONGIP

Le Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires

munication, les télé-services, les industries culturelles, l’artisanat, les énergies renouvelables, les infrastructures et le transport.

Le financement des PME, qui représentent 90% du tissu économique du Sénégal, constitue un problème chronique constamment soulevé. Ceci constitue l’un des obstacles majeurs à la croissance économique et au développement du pays. Selon une étude réalisée en 2009 par le ministère chargé des PME, le gap de financement des PME est estimé à environ 500 milliards de francs CFA. L’absence de garanties suffisantes requises par les banques est l’une des principales difficultés d’accès au crédit pour les PME (environ 51% des motifs de rejet des demandes de financement des PME). Secteurs prioritaires du Fongip Les secteurs visés prioritairement sont l’agriculture, l’agro-industrie, la pêche, l’aquaculture, le tourisme, le textile, l’habitat social et économique, les technologies de l’information et de la com36 | AFRIcan business journal | N°10

Missions du Fongip Intervenir dans l’octroi de garanties pour le financement: • des petites et moyennes entreprises (PME) et des groupements socioprofessionnels soumissionnaires et attributaires des marchés publics pour le renforcement des secteurs prioritaires • de bonifier les prêts des institutions financières en faveur des PME, des groupements de femmes et de jeunes dans les secteurs prioritaires en mettant à la disposition les ressources d’appoint, dans le cadre de conventions signées avec elles • d’assurer le conseil et l’assistance technique en faveur des entreprises bénéficiaires de la garantie du Fonds • d’entreprendre tout projet de partenariat avec les institutions intervenant dans le domaine de la promotion de l’entreprenariat (sociétés privées de conseil et d’analyses financières, incubateurs, associations, écoles de formation) • de gérer des fonds de garantie pour le compte des tiers. Bénéficiaires du fonds • Les Pme, les GIE de femmes et de jeunes, tout porteur de projet ayant trait à une activité créatrice de revenus et d’emplois dans les filières prioritaires visées et porteuses de croissance • Les Systèmes Financiers Décentralisés • Les établissements de crédit. 

Le Fonsis Doté d’un capital de 500 milliards FCfa La mise en place du Fonds souverain des investissements stratégiques (Fonsis) s’est traduite dans le budget 2014 par une enveloppe globale des investissements publics qui s’élève en prévision à 942 milliards FCfa. Le Fonsis est doté d’un capital de 500 milliards de FCfa qui sera libéré sur plusieurs années. Le Fonsis est une société anonyme d’investissement de droit Ohada dont les actionnaires sont l’Etat du Sénégal (70% au moins) et démembrements de l’Etat (maximum 30%). Si les projections des techniciens du ministère de finances, 500 milliards en fonds propres sont efficacement déployés durant les 5-7 prochaines années, et en supposant que le Fonsis détiendra en moyenne 50% du capital des projets, et que ces projets se financent 50% en dette et 50% en fonds propres, ces 500 milliards équivaudraient à 2.000 milliards d’investissements. En moyenne si chaque milliard en investissements créait 100 emplois directs, ce fonds pourrait permettre la création de plus de 200.000 nouveaux emplois directs et au moins 200.000 emplois indirects, soit 400.000 emplois, annonce t-on du coté du ministère de l’économie et des finances.

!"#$%&"'()*($+$%,-

!"#$%&'()$*+,SURIMEP

st 4VSJOBNF *OUFSOBUJPOBM .JOJOH &OFSHZ 1FUSPMFVN $POGFSFODF BOE &YIJCJUJPO

ZIMEC

4th "OOVBM ;BNCJB *OUFSOBUJPOBM .JOJOH &OFSHZ $POGFSFODF &YIJCJUJPO

SIMEC

17-19 June, 2014 Paramaribo, Republic of Suriname Chamber of Commerce Expo & Conference Centre www.surimep.com

24-25 June, 2014 Lusaka, Republic of Zambia The New Government Complex Conference Centre www.zimeczambia.com

9-11 September, 2014 Freetown, Sierra Leone Bintumani International Conference Centre www.simec-sl.com

4JFSSB -FPOF *OUFSOBUJPOBM .JOJOH 1FUSPMFVN $POGFSFODF

!"#$%$&'( #")")*(+("),-%./-01/0-'( ")2%$%(3456

!./01

Partnered with Utho Capital Pty

AOGFI

RIMEC

ZIMBABWE MINING & INFRASTRUCTURE INDABA

23-24 September, 2014 Dubai, UAE Park Hyatt Dubai www.aogfi.com

24-25 September, 2014 Kigali, Rwanda Kigali Serena Hotel www.rimec-rwanda.com

1 - 3 October, 2014 Harare, Zimbabwe )BSBSF *OUFSOBUJPOBM $POGFSFODF $FOUSF t3BJOCPX UPXFST www.zimminingindaba.com

2nd "GSJDB 0JM (BT 'JOBODF *OWFTUNFOU 'PSVN

3XBOEB .JOJOH BOE &OFSHZ $POGFSFODF &YIJCJUJPO

6th ;JNCBCXF .JOJOH *OGSBTUSVDUVSF *OEBCB $POGFSFODF

2014

MAURITANIDES

SIM SENEGAL

PPP Africa

13-15 October, 2014 Nouakchott, Islamic Republic of Mauritania Centre International des ConfĂŠrences www.mauritanides-mr.com

4-6 November, 2014 Dakar, Senegal Hotel Roi King Fahd www.simsenegal.com

19-21 November, 2014 Abidjan, CĂ´te dâ&#x20AC;&#x2122;Ivoire Sofitel Abidjan Hotel Ivoire www.africappp.com

rd .BVSJUBOJBO .JOJOH BOE 0JM (BT $POGFSFODF &YIJCJUJPO

rd 4FOFHBM *OUFSOBUJPOBM .JOJOH $POGFSFODF &YIJCJUJPO

6th "GSJDB 1VCMJD 1SJWBUF 1BSUOFSTIJQ $POGFSFODF 4IPXDBTF

PLEASE SEND ME FURTHER INFORMATION ABOUT: SURIMEP

ZIMEC

SIMEC

AOGFI

RIMEC

ZIMBABWE

MAURITANIDES

SIM SENEGAL

PPP AFRICA

1-&"4& '"9 5)*4 1"(& 8*5) :063 %&5"*-4 50 +44 20 7681 3120 03 &."*- 50 barbora@ametrade.org /Bme $PNQBOZ Address Tel 'BY &NBJM For further information please call our team +44 207 700 4949 or visit our website www.ametrade.org ".& 5SBEF -UE BEESFTT 6OJU t 6OJUFE )PVTF t /PSUI 3PBE t -POEPO t / %1 t 6OJUFE ,JOHEPN

FOCUS

XVe sommet de la francophonie

Les enjeux du sommet de Dakar A chaque Sommet de la Francophonie, de nouveaux États et gouvernements – non francophones et dont le français n’est pas la langue officielle – sollicitent soit l'adhésion soit le statut d'observateurs au sein de l'organisation. En 2014, la Francophonie, c’est 77 États et gouvernements avec plus de 890 millions de personnes, devenant une mosaïque de peuples de divers continents plus ou moins liés par la langue française et sans passé commun avec la France. Dans un ouvrage collectif publié par l’Agence Universitaire de la Francophonie qui s’intitule: "La Francophonie et les relations internationales: Géopolitique de la Francophonie", les auteurs mentionnent que ''cet ensemble géoculturel original est traversé de profondes lignes de fracture entre économies et sociétés du Nord et du Sud; il est aussi l’enjeu d’une concurrence entre ses deux principaux contributeurs– la France et le Canada – qui ont une conception différente de la Francophonie et dont la rivalité est à la fois politique, économique et institutionnelle; il est enfin rejoint par des États (Thaïlande, Autriche) dont le caractère francophone est loin d’être évident''. Enjeux de la langue et de la diversité culturelle La Francophonie ne cherche pas à concurrencer la langue anglaise. Elle bataille pour la promotion du multilinguisme dans les instances internationales et affirme la nécessité de faire respecter le multilinguisme au sein des organisations internationales comme une composante intégrante d’un multilatéralisme effectif. La Fran38 | AFRIcan business journal | N°10

cophonie a un avantage d'avoir cinq villes francophones (Genève, Bruxelles, Paris, Strasbourg et Montréal) qui hébergent plus de la moitié des sièges sociaux des organisations internationales et européennes. Les fonctionnaires internationaux qui y habitent ont tout intérêt à apprendre le français pour communiquer avec le monde qui les entoure. Enjeux politiques et diplomatiques Avec plus d'un tiers des Étatsmembres des Nations Unies – plus de 890 millions de personnes –, la Francophonie représente un poids démographique, politique et diplomatique considérable. Elle devrait par conséquent jouer un rôle majeur et participer activement aux débats sur les grands enjeux du monde contemporain. Aujourd’hui avec plusieurs situations de conflits qui menacent la paix et la sécurité dans l’espace francophone, principalement en République démocratique du Congo, au Mali, en République centrafricaine, et dans une moindre mesure en Côte d’Ivoire, au Rwanda, au Burundi, au Tchad, etc. Il y a lieu de constater que la Francophonie n’a pas encore la capacité de jouer pleinement ce rôle dans son espace naturel et moins encore dans le reste du monde. Les chefs d’État et de gouvernement devraient également faire un choix judicieux du pro-

chain secrétaire général qui devra prendre la relève et mener à bien la restructuration de cette organisation pour lui permettre d’influer positivement dans la résolution des grands problèmes du monde contemporain. Enjeux économiques La Francophonie devrait, dans un environnement mondialisé et interdépendant, tenir compte des considérations d’ordre économique si elle veut jouer un rôle crucial dans le monde actuel. Elle devra être consciente que la langue et la culture ne constituent plus les seuls éléments essentiels qui attirent les autres États au sein de cette organisation. Il y a certainement des considérations d’ordre économique, politique et diplomatique qui entrent en ligne de compte et pèsent beaucoup dans le choix des États à adhérer ou à demander le statut d'observateurs. Pour accueillir le prochain sommet de la francophonie prévu les 28 et 29 Novembre 2014 à Dakar, vingt trois ans après le sommet organisé sous le magistère d’Abdou Diouf en 1989, le Sénégal fait construire un nouveau centre de conférence à Diamniadio, à une trentaine de kilomètres de la capitale pour un coût estimé à 269 millions de francs CFA. Ce XVe sommet de la Francophonie porte sur le thème ’’Femmes et jeunes en Francophonie: vecteurs de paix, acteurs de développement’’. 

FOCUS

AFRIcan business journal | N°10 | 39

FOCUS Passage du Sénégal de l’analogique au numérique

Vers la mise en place d’une société de gestion

Un Comité National de Transition de l’Analogie vers le Numérique (Contan) a été mis en place pour assurer la transition avec le basculement vers la TNT (Télévision numérique terrestre) qui sera effectif en Juin 2015. A partir de cette date, le Contan pourrait faire une mue pour devenir une société de patrimoine au capital

de laquelle l’Etat détiendra 35% des actions. Dans ses livrables, le Contan a proposé, en plus de la TNT, de mettre en place un opérateur d’infrastructures, d’installer de la fibre optique et même de gérer la 4 G (le mobile de 4ème génération). Le Contan compte reprendre la gestion du spectre des fréquences (radios, télés,

hertziennes, radioélectriques, aériennes…) à l’Autorité de régulation des Télécommunications et des Postes, pour un marché estimé à 200 milliards FCfa (un kilomètre de fibre optique posé coûte 497.000 FCfa HT). Pour ce qui est du passage de l’analogique au numérique, le Sénégal devra faire installer 3000 kilomètres de fibre optique avant Juin 2015 pour être dans les délais. Quant à la numérisation des télécommunications, elle a été réalisée au Sénégal depuis 1996. En plus des 3500 kilomètres du réseau de fibre optique de la Sonatel, l’Etat dispose aussi du réseau de l’Agence de Développement de l’Informatique de l’Etat qui représente 1500 kilomètres. Au Sénégal, l’économie numérique contribue à 12% au Produit intérieur brut du pays. La téléphonie mobile y a un taux de pénétration de 93% contre 7% seulement pour l’internet. 

Les indicateurs clés sur le Sénégal Pays d'Afrique de l'Ouest, le Sénégal est bordé par l'océan Atlantique à l'ouest, la Mauritanie au nord et à l'est, le Mali à l'est et la Guinée et la Guinée-Bissau au sud. Sa capitale est Dakar et sa devise est le Franc CFA.

Indicateurs Population estimée (projection 2013) Superficie (km2) Taux d’urbanisation en % (en 2008) Population totale des femmes (en 2013) Population totale des hommes (en 2013) Densité (Nbre d’habitants / km2) en 2013 Taux de croissance PIB en valeur (en 2012) PIB par tête (en 2012) Revenu national disponible brut (en 2012) Taux d'inflation (en 2013)

40 | AFRIcan business journal | N°10

Sénégal 13 567 338 196 712 46,8 6 859 250 6 708 088 69 4% en 2013 et 4,6% prévu pour 2014 7 172 milliards CFA 598 212 CFA 7 901 milliards de francs CFA 0,7%

eB usi ne ss

solutions

L’INTÉGRATION DE L’INFORMATION DANS LE CIRCUIT TECHNOLOGIQUE

Dans la conjoncture actuelle où il est capital de fidéliser et de fournir à vos clients les meilleurs services possibles, RHESUS vous accompagne dans le traitement de toutes vos campagnes d’émission et de réception avec une vraie valeur ajoutée mais aussi dans toutes vos opérations de travaux web.

* Offre valable pour les professionnels et les particuliers

Véritable acteur pour les entreprises en quête de nouveaux marchés et de nouveaux challenges, RHESUS est votre allié pour votre installation au Sénégal et aussi en l’Afrique Subsaharienne.

DÉCOUVREZ AUSSI notre nouvelle offre ‘‘ZAP’’ Zéro Appels Perdus.* RHESUS SARL

www.rhesus-sarl.com

3, rue Beranger Ferraud- Immeuble CTIC Dakar Tél.: 33 889 93 60 - Fax : 33 822 32 32 AFRIcan business journal | N°10 | 41 Email : contact@rhesus-sarl.com

FOCUS

Le Plan Sénégal Emergent Il faudra 10 mille milliards de FCFA

Le Sénégal, qui compte atteindre l’’émergence économique en 2035 au plus tard, veut mobiliser 10.287,6 milliards de FCfa (soit environ 20 milliards de $) pour financer son Plan Sénégal Emergent (PSE). La majorité du financement du PSE devant être assurée par le Sénégal, c’est le financement complémentaire (2.964 milliards FCfa soit 6 milliards de $) que le gouvernement sénégalais était parti rechercher au club de Paris dont 1.853 milliards de FCfa auprès des partenaires techniques et financiers et 1.111 milliards de FCfa près

du secteur privé. Selon le ministre sénégalais délégué en charge du Budget, Mouhamadou Makhtar Cissé, le PSE est l’aboutissement d’une réflexion sur dix ans et transcende le document de Stratégie Nationale de Développement Economique et Social (SNDES) qui tablait sur une forte croissance entre 2013 et 2017. La confusion entre les deux programmes est possible puisque les deux stratégies procèdent de la même démarche auprès des mêmes bailleurs. Au delà, avec le PSE, c’est la logique du court terme qui est abandonnée au profit d’un horizon plus large, renseigne t-il. Le PSE vise une croissance de

7% sur 10 ans et cible six secteurs productifs prioritaires dont l’agriculture et l’agroalimentaire, l’habitat, les mines et le tourisme.

Création d’emplois en 2013

En 2013, ce sont quelques 44. 695 contrats qui ont été enregistrés dans le secteur privé contre 3. 714 en 2012 et la Fonction publique a recruté dans ses rangs, quelques 22 591 personnes en 2013, renseigne le ministre de la fonction publique et du travail du Sénégal, Mansour SY, qui rappelle que le cap en matière de recrutement dans la Fonction publique est de 300.000 emplois en cinq ans.

Pour aller plus loin...

2012 : Cent projets de réforme pour un Sénégal émergent d'Abdou Soulèye Diop Sans détours, ce livre d'Abdou Soulèye Diop, avec lucidité et courage, prend en charge les grandes questions du pays, ses problèmes et son avenir. La question fondamentale de la bonne gouvernance, au triple plan économique, social et politique renvoie tout naturellement à la nécessité d’un diagnostic pertinent et précis des bases d’un état des lieux devant servir de levier à une étude prospective portée par des pistes de solutions et de mécanismes divers, susceptibles de permettre aux décideurs et aux acteurs de relever les défis : défi de la croissance économique, défi de l’équilibrage du ratio exportations sur importations, défi du développement progressif par la création d’emplois rémunérateurs, défi lié à la réhabilitation d’une agriculture mise en mal par des politiques publiques inadaptées et n’ayant pu tenir compte des réalités du monde paysan, enfin, défis, nombreux, qui occupent l’espace primordial de la production industrielle.

Dakar, la macrocéphalie

Dakar, la capitale du Sénégal, avec ses 550 km2 sur 196.190 km² que couvre le pays, soit 0, 28% du territoire

national, concentre 55% du PIB et 80% de l’activité économique du pays et polarisent 90% des nouvelles créations d’entreprises. Dakar, qui a une densité 75 fois supérieure à la moyenne nationale, joue les rôles de direction politique, administrative et de gestion économique du Sénégal. Au 1er Avril 2014, le Sénégal compte 14 régions, 45 départements, 370 communautés rurales et 14.958 villages.

L’Acte III à termes

Si les travaux de l’Acte 3 de la décentralisation arrivent à leurs termes, les gouverneurs de région devront céder la place aux préfets de région, qui pourraient cumuler leur fonction avec celle de préfet du département chef-lieu de la région. Ainsi, le gouvernement n’aura qu’un seul représentant officiel: le préfet.

42 | AFRIcan business journal | N°10

FOCUS

Financement du PSE • Le PSE est évalué à un montant de 10.287,6 milliards de FCFA.

8% 36 %

56 %

24,47 %

35,15 %

40,38 %

6% 28 % 66 %

 Le Financement ACQUIS Le financement acquis, d’un montant de 5 737,6 milliards de FCFA, provient de trois sources: l’Etat pour 3 218,6 milliards de FCFA (56%); les PTF pour 2 056 milliards de FCFA (36%); le Privé pour 463 milliards de FCFA (08%).  Le Financement à RECHERCHER Le gap de financement, d’un montant de 4 560 milliards de FCFA, se répartit comme suit: 596 1 milliards de FCFA de financement supplémentaire de l’Etat: • 1 296 milliards de FCFA de recettes additionnelles publiques générées par la croissance à la faveur de la mise en œuvre des projets du PAP. Ces recettes additionnelles permettront de rendre disponible la part de l’Etat d’un montant de 476,1 milliards de FCFA à l’exécution des projets PPP; • 300 milliards de FCFA de réaménagement du budget de l’Etat; 853 1 milliards de FCFA d’appui financier attendu des PTF; 111 1 milliards de FCFA de participation du secteur privé.  Par conséquent, étant donné que le financement supplémentaire de l’Etat d’un montant de 1 596 milliards de FCFA serait disponible, le financement total acquis sur la période 2014-2018 serait d’un montant de 7 333,6 milliards de FCFA, avec la répartition suivante: Etat: 4 814,6 milliards de FCFA (66%) PTF: 2 056 milliards de FCFA (28%) Privé: 463 milliards de FCFA (06%)

Fonds de dotation et de concours en 2013

Ce sont un peu plus de 30 milliards 600 millions de FCfa qui ont été répartis entre les collectivités locales en 2013, au titre des Fonds de dotation de la décentralisation et de concours (fonds d’équipements des collectivités locales).

TVA nationale: de 5% à 15%3

Dans l’Acte II de la décentralisation, les Communautés rurales (CR) ne recevaient que 5% de la Taxe à la valeur ajoutée (TVA) nationale. Dans l’Acte III de la décentralisation, les CR vont devenir des communes et percevront 15% de la TVA nationale.

AFRIcan business journal | N°10 | 43

FOCUS

Programme National de Bourses de Sécurité Familiale PNBSF Vision Des subventions au bénéfice des familles défavorisées, conditionnées à des critères de revenus, d’inscription et d’assiduité à l’école des enfants, afin de combattre les injustices sociales et les inégalités pour une meilleure répartition des richesses nationales. Démarche Fortement fondée sur la reconstruction des solidarités et une redistribution des ressources basée sur l’équité, la justice sociale correspondant à des formes d’aides sociales utiles et pouvant atténuer les risques et chocs de la pauvreté sur les couches sociales les plus vulnérables. Objectifs L’objectif général est de contribuer à la lutte contre la vulnérabilité et l’exclusion sociale des familles à travers une protection sociale intégrée en vue de favoriser leur accès aux transferts sociaux et de renforcer, entre autres, leurs capacités éducatives, productives et techniques. Les objectifs spécifiques sont:  Mettre à la disposition de 250.000 familles vuln rables des bourses de sécurité familiale de 100.000 FCFA/an pour renforcer leurs moyens d’existence et capacités éducatives et productives;  Mettre en place un dispositif de concertation au n veau national, régional mais aussi au niveau communautaire, pour prendre en charge la demande sociale, au bénéfice des familles vulnérables;  Renforcer les capacités des acteurs impliqués dans la mise en œuvre du programme, en vue d’améliorer l’accès des familles vulnérables aux services sociaux ;  Dérouler des mécanismes de suivi évaluation pour accompagner les familles bénéficiaires de Bourses de Sécurité Familiale. 44 | AFRIcan business journal | N°10

Les composantes Composante  Coordination – Assistance au Programme Composante  Formation-Communication Composante  Transferts financiers – Acquisition de biens et services Composante  Partenariat-suivi-évaluation. Stratégie d’intervention du PNBSF  Une approche d’intervention sociale  Une approche participative holistique et systémique du développement à la base,  Faire faire  Partenariat avec les populations, les Collectivités locales, la société civile, les partenaires techniques et financiers, les populations, en mettant surtout l’accent sur le renforcement du dialogue. Phases du programme  Une Phase Pilote en 2013 (50.000 familles ciblées)  Une Phase de Généralisation à partir de 2014 pour un objectif de 250.000 familles. Bénéficiaires Les familles pauvres et groupes vulnérables. Zones d’intervention Toutes les régions du Sénégal, en mettant l’accent sur les zones les plus pauvres. Structure de pilotage et de mise en œuvre Délégation Générale à la Protection sociale et à la Solidarité Nationale (DGPSN) . 

FOCUS

Couverture Maladie Universelle

25 milliards FCfa par an seront nécessaires

Au Sénégal, 80% de la population n’a pas accès aux soins faute de couverture maladie. Le vendredi 20 Septembre 2013, à Dakar, le président Macky Sall a lancé son programme de Couverture maladie universelle. Objectif: permettre à tous les Sénégalais, même les plus pauvres, de pouvoir se faire soigner. Depuis le 1er Octobre 2013, la mise en œuvre de la nouvelle initiative de gratuité des soins pour les enfants de moins de 5 ans est effective. ''La CMU est chère, les soins sont chers (…) nous avons un gap. Si nous voulons couvrir nos besoins, il nous faut 25 milliards de francs CFA par an'', at-elle reconnu le ministre de la Santé, Dr Eva Marie Colle Seck. Environ, ce sont 80% de la population sénégalaise, composée des travailleurs du secteur informel et du monde rural, ne bénéficient d’aucune couverture maladie. Un taux de couverture de 75 % en 2017 La radioscopie de la couverture de risque maladie du rapport qui date de 2007, révèle un faible taux de couverture de personnes par l’assurance maladie par rapport à la population totale. Sur près de 12 millions d’habitants, le nombre de personnes bénéficiant de la couverture maladie est de 1937.319 habitants. Les affiliés aux régimes contributifs volontaires et aux régimes contributifs obligatoires représentent 77% soit 1491819 du nombre de personnes couvertes contre le risque maladie, contre 350.000 béné-

Depuis le 1er octobre 2013, les soins médicaux des enfants de moins de 5 ans sont gratuits au Sénégal. Cette mesure fait partie de la CMU, la Couverture maladie universelle mise en place par le gouvernement. Avec 5 milliards de francs CFA (7,6 millions d’€) qui ont été dégagés en 2013, l’objectif est de couvrir à terme, une grande partie de la population, soit 75% des besoins à l’horizon 2017.

ficiaires chez les fonctionnaires pour 71000 contributeurs. Les étudiants, accidentés de la circulation. Les clés de couverture La couverture médicale universelle vise un taux de 67% des personnes vivants dans les communautés rurales contre 33% dans les communes, selon un rapport d'enquête dénommé "plan national d'information et de communication sur la couverture médicale universelle" publié par le ministère de la santé et de l'action sociale, dans le cadre de la stratégie nationale d'extension de la CMU. D'après le document," les cibles bénéficiaires vont concerner 65% des populations du sexe féminin contre 35% du sexe masculin dont 60% pour

les tranches d'âges de 25 à 35 ans, 25% de 60 à 70 ans, 10% de 35 à 55 ans et 5% 18 à 25 ans ". "Le niveau d'instruction également fait parti des critères d'attribution de la CMU car d'après ce rapport les non scolarisés obtiennent 52% de cette couverture, là où les écoles coraniques, primaires et secondaires bénéficient respectivement de 27%, 11% et 7% contre 3% d’alphabétisés en langue Nationales''. "Les ménagères au taux de 42% et les agriculteurs au taux de 28% sont aussi visés par la CMU, 17% les ouvriers au taux de 17%, les commerçants au taux 10% et les sans professions au taux de 3%. Un pourcentage de 83% est destiné aux personnes mariées et 17% pour les célibataires". 

AFRIcan business journal | N°10 | 45

FOCUS L’acte III de la décentralisation

Territorialisation des politiques publiques Depuis 40 ans (1972), le territoire et son aménagement dans le Sénégal indépendant, se construit, se déconstruit et se reconstruit au rythme des réformes politiques et administratives majeures. Avec ce qu’il est convenu d’appeler l’Acte III de la décentralisation mise en œuvre par le président Macky Sall, toute la question tourne autour de ce point: quelle est aujourd’hui au Sénégal, l’échelle de collectivité locale (région, département, commune, communauté rurale), ''l’ optimum territorial'' la plus pertinente pour passer d’une décentralisation territoriale à une territorialisation des politiques publiques ou d’une décentralisation administrative à une décentralisation de Développement? De 1872, année de création de la commune de Gorée à 2014 qui marquera (peut-être) la naissance de la départementalisation. Ce sont 140 années de déconcentration, de décentralisation, de régionalisation et de planification qui auront marqué le processus de la démocratie locale au Sénégal.

La vision Organiser le Sénégal en territoires viables, complétifs et porteurs de développement durable à l’horizon 2022. Le processus de l’Acte III de la décentralisation a été lancé annoncé officiellement par le Président de la République, Macky Sall, le 19 Mars 2013 et qui sera suivi par le décret N° 2013-581 du 29 Avril 2013 qui confère à l’Acte III, un statut d’acte administratif. Les objectifs Lesquels sont au nombre de trois objectifs fondamentaux. - L'ancrage de la cohérence territoriale par une architecture administrative simplifiée, une planification des compétences entre l'Etat et les collectivités locales. - Un développement de la contractualisation entre ces deux niveaux. - Une modernisation de la gestion publique territoriale avec une réforme résolue des finances locales et une promotion des ressources humaines de qualité.

Les leviers - Transformation des grandes zones éco-géographiques en pôles de développement (pôles-territoires), avec dans la même foulée, des pôles urbains et périurbains qui seront créés pour en faire des centres d'animation du territoire. - Communalisation intégrale avec l’érection de toutes les communautés rurales en communes de plein exercice et suppression de régions comme entités décentralisées. - L’érection du département comme collectivité locale (départementalisation). Le Plan d’actions Le plan d’actions de l’Acte III de la décentralisation envisage deux phases dans sa mise en œuvre et s’articule en: - La territorialisation des politiques publiques. - La contractualisation entre l'Etat et les collectivités locales. - La coopération étroite entre les élus locaux et les représentants de l'Etat réhabilités dans leur rôle d'interlocuteurs territoriaux de l'Etat.

Benchmarking L'acte III de la décentralisation est aussi le nom donné à une série de réformes des collectivités territoriales françaises adoptée à partir de 2013 sous la présidence de François Hollande. Ces réformes reviennent en partie sur la réforme des collectivités territoriales françaises adoptée sous la présidence de Nicolas Sarkozy. Les réformes de 2013 portent sur, d'une part, le mode de scrutin des collectivités territoriales et, d'autre part, sur une clarification des compétences des régions, départements, intercommunalités et communes. Cependant, en France, la pertinence du département comme échelon territorial décentralisé est fortement remise en cause, et la Commission Balladur, initiée par l’ancien président Sarkozy, proposait le redimensionnement des régions. Pour rappel, la France a commencé sa décentralisation en 1882 pour l’approfondir en 1980 avec la loi de Defferre.

46 | AFRIcan business journal | N°10

FOCUS

Réformes administratives du président Senghor au président Macky

à chacun sa touche

Président Léopold Sédar Senghor En vingt ans de pouvoir, entre 1960 et 1980, le Président Senghor déroula deux réformes majeures. En 1966, il créa le code de l’administration municipale pour aider les communes à mieux gérer leurs budgets. D’ailleurs, la loi 66.510 est toujours en vigueur alors qu’on parle aujourd’hui de budgets participatifs. En 1972, il érigeât la communauté rurale en collectivité locale pour assister le monde rural plongé dans une misère indescriptible, due aux impacts de la sécheresse des années 70. Président Abdou Diouf En dix neuf ans de pouvoir, entre 1981 et 2000, le Président Diouf déroula lui aussi deux réformes majeures. En 1990, il retiae la gestion des communautés rurales aux mains des représentants de l’Etat (les Sous-préfets) pour la confier aux Présidents des conseils ruraux (les PCR). En 1996 il proposa la régionalisation avec l’érection de la région en collectivité locale, découpa la région de Dakar en 43 communes d’arrondissement (19 à Dakar, 16 à Pikine, 5 à Guédiawaye et 3 à Rufisque) et transféra 9 compétences aux collectivités locales pour promouvoir la gestion participative. Président Abdoulaye Wade En douze ans de pouvoir, entre 2000 et 2012, le Président Wade consolida les acquis. Il augmenta le nombre des régions en 2002 et découpa la région de Thiès en 3 communes d’arrondissement (Thiès Est, Thiès Ouest et Thiès Nord.) Il donne des salaires aux Président des conseils régionaux (2 millions FCFA + une dotation de 1000 litres de carburant), aux Maires (entre 900 mille et 300 mille FCFA) et aux Président de conseils ruraux (150.000 FCFA). Président Macky Sall En deux ans de pouvoir, de Mars 2012 à Mars 2014, le Président Sall propose une réforme qui a l’allure d’une rupture presque étymologique, un changement complet de paradigme, parce que faisant disparaitre à termes, la communauté rurale créée par Senghor, la région créée par Abdou Diouf. L’acte III de la décentralisation prévoit de supprimer les communautés rurales en vue de les remplacer par des communes (communalisation); de supprimer les régions et en lieu et place, promouvoir l’intercommunalité à travers des pôles-territoires; et entend ériger le département en collectivité locale (départementalisation). Avec comme leitmotiv, le passage d’une décentralisation administrative à une décentralisation de développement.

AFRIcan business journal | N°10 | 47

FOCUS

De l’Acte I à l’Acte III de la décentralisation au Sénégal

L’Acte II (la loi de 1996): Le temps de la régionalisation et des communes d’arrondissement Mis en place sous le président Abdou Diouf, cette réforme marque l’avènement des trois ordres de collectivités territoriales (régions, communes d’arrondissement et communautés rurales) qui consacre le transfert de neuf domaines de compétence de l’Etat à chacune de ces ordres de collectivités territoriales.

L’Acte I (la Réforme de 1972): Le temps des Communautés rurales Mis en place sous le président Léopold Sédar Senghor, l’Acte 1 de la décentralisation a principalement consacré les quatre communes (Dakar, Rufisque, Gorée et Saint-Louis) et marque la naissance des communautés rurales, avec la mise en place des Centres d’Expansion Rurales (CER), devenant des centres d’impulsion des initiatives politiques, économiques, sociales et culturelles à la base

L’Acte III (2014): le temps de la départementalisation et de la communalisation intégrale Voulue par le président Macky Sall, l’architecture de cette réforme préconise la suppression des régions en tant qu’entités décentralisées et leur remplacement par des pôles-territoires à travers l’intercommunalité d’une part et d’autre part, le passage à la communalisation intégrale, c’est-à-dire l’érection de toutes les communautés rurales du Sénégal en communes de plein exercice.

L’Acte III de la décentralisation, selon son initiateur

Macky Sall, Président de la République du Sénégal

 définir de nouvelles régions qui seront de véritables pôles de développement économique et social  réaliser la communalisation universelle des autres collectivités locales dont les pouvoirs économiques seront renforcés  améliorer la gouvernance locale  améliorer la politique d’aménagement du territoire et de planification locale  doter l’élu local d’un nouveau statut  améliorer les conditions d’existence et de travail des agents des collectivités locales  renforcer la déconcentration  définir de nouveaux types de relations entre déconcentration et décentralisation

48 | AFRIcan business journal | N°10

actualité

AFRIcan business journal | N°10 | 49

d’Alioune GUEYE bloc-notes

Diplomatie Axée Résultats "DARE"

vers un Nouveau modèle de diplomatie économique La dernière tournée de Sa Majesté le Roi Mohamed VI inaugure un nouveau modèle de diplomatie économique qu'on pourrait appeler DARE comme Diplomatie Axée Résultats. Ce modèle est novateur dans la vision, la démarche de mise en œuvre et dans le suivi. En effet, depuis plusieurs années, le Maroc déploie son influence sur le Continent africain, son Grand SUD. Cela a commencé par une diplomatie du contenant avec le déploiement concomitant de la compagnie aérienne Royal Air Maroc, pour le transport des passagers, puis des banques Attijariwafa et BMCE Bank pour faciliter la circulation de l’argent et des investissements, et enfin par les télécoms, Maroc Telecom pour la circulation de la voix et des données. Cette infrastructure étant prête on aborde la seconde phase de cette stratégie africaine du Royaume, qui est la diplomatie du contenu. à un moment où le continent est en phase de transformation, le Maroc saisit le bon moment pour accompagner ce processus en mettant en avant ces champions nationaux forts de leurs réalisations dans leur propres pays et qui veulent exporter leur savoir-faire au-delà. En effet, lors de cette tournée, le Roi Mohamed VI était accompagné de pas moins d’une centaine de chefs d’entreprise dans des secteurs aussi variés que les phosphates, l’immobilier, les télécommunications, le transport aérien, la banque, la formation professionnelle, les IT, … Dans chacun des pays visités (Cote d’Ivoire, Mali, Guinée et Gabon), il s’est tenu un forum d’affaires visant à présenter aux acteurs du privé comme du public les complémentarités entre les offres de valeur des uns et des autres, puis la signature de conventions pour matérialiser ce partenariat. Au terme de ce périple, pas moins de 91 conventions ont été signées dans le logement social, l’agriculture, la formation professionnelle, la santé. L’innovation dans cette diplomatie rénovée a été de créer une commission de suivi de ces accords, logée au ministère des affaires étrangères et de la coopération, qui se réunit tous les mois de manière à surmonter les éventuelles difficultés et suivre la matérialisation concrète des engagements pris de part et d’autre. Cette démarche pourrait inspirer beaucoup de pays dans lesquels trop de voyages mal préparés sont suivis de si peu d’effets et nombre de conventions signées restent dans les tiroirs. La nouvelle diplomatie économique pour être performante doit être mesurée à l’aune de contrats objectifs. Dans ce nouveau contexte, le rôle des ambassades aux avants postes de cette diplomatie doit être redéfini si on veut traduire les intentions en résultats palpables sur le terrain. 

50 | AFRIcan business journal | N°10

16 au 21 Juin 2014

Au cĹ&#x201C;ur de la Transformation

du sud-est asiatique date limite d'inscription 20 MAI 2014

business case

Réalisé par Badya Khalid

MONéTIQUE M2T, Le maillon fort de l'industrie de paiement

M2T, pour Maroc Traitement de Transactions, se plaît sur son créneau! Acteur majeur des transactions électroniques sécurisées, la start-up, forte d’une expertise et une expérience de 10 ans, sert quelque 2, 3 millions de clients en collaboration avec 150 partenaires, répartis dans des secteurs importants, au Maroc, en France et au Sénégal. Ayant déjà conquis 80% du marché des paiements de factures au Maroc, M2T est prête à étendre son service dans la région de l’Afrique subsaharienne. Un challenge à relever mais pour lequel elle a des atouts.

52 | AFRIcan business journal | N°10

C’est une belle «start-up story» marocaine qui grandit et se développe avec des ambitions africaines, portées par son fondateur, Mourad Mekouar, qui ne jure que par sa devise de «créer de la valeur ajoutée en continu». Le héros de cette success-story ici, c’est M2T qui a eu le mérite d’aborder le marché par le côté pratique: «proposer une solution informatique qui permet à des clients de payer leurs factures de téléphone, d’eau et d’électricité dans des commerces de proximité grâce à un terminal relié aux centres de gestion des opérateurs». Sans être dans la rupture, M2T a repensé l’expérience autour du paiement au Maroc, motivée en cela par la volonté d’offrir une alternative que les différents intervenants du marché de la monétique marocain ont trouvé attractive, car «axée sur la facilité, la diversité, la richesse et la sécurité des paiements». Retour sur la genèse «J’ai imaginé cette solution pour les Marocains non bancarisés qui payent toutes leurs factures en liquide et ne veulent pas perdre de temps dans les agences, voire pour ceux qui, analphabètes, font confiance à un commerçant qu’ils connaissent bien et dont les horaires sont étendus», dit Mourad Mekouar en racontant l’idée à la base de la création de son entreprise M2T, en 2001. Ce fut la première entreprise marocaine à avoir mis en place, au Maroc, un concept unique et breveté de gestion déléguée de services. Pour donner vie à cette idée, l’entrepreneur qui était en lui n’a pas vu dans la sous-bancarisation et la mauvaise desserte internet, au

business case

Maroc alors, un frein. Bien au contraire, il a mis à profit ses acquis en informatique, à l’université Columbia (New York), et son expérience dans différents secteurs d’activité pour créer son nouveau concept de mise en réseau et de gestion d’espaces multiservices qu’il a baptisé «Tasshilat», un mot arabe qui veut dire «facilités», en référence à la volonté «d’épargner aux clients des déplacements ennuyeux et coûteux pour effectuer leurs paiements». Et comme tout démarrage d’entreprise passe par un chemin de croix qui comporte son lot d’obstacles, Mekouar a pris son bâton de croix, pendant trois ans de prospection du marché et de démarchage des principales sociétés facturant le grand public au Maroc, pour convaincre et obtenir son premier contrat avec Lydec (Lyonnaise des eaux de Casablanca, groupe GDFSuez). Ce premier deal a ouvert

à M2T un large portefeuille de contrats de délégation de gestion, en l’occurrence avec des filiales de Veolia (Amendis et Redal) et des grandes régies publiques, ainsi que les opérateurs de téléphonie Maroc Telecom et Inwi, et l’organisme de crédit à la consommation Wafasalaf. Et maintenant… Aujourd’hui, Maroc Traitement de Transactions revendique sa position d’entreprise leader spécialisée dans les services d’encaissement de toutes factures sur des réseaux propres et tiers, ainsi qu’en infogérance, pour le compte d’opérateurs de renom de divers secteurs. Comme son patron nous la décrit «M2T agit depuis plus de 10 ans, au Maroc, au Sénégal et en France, en tant que prestataire multiservices, multicanal, tels que l’encaissement de toutes factures et de billets de transport, le transfert d’argent, la recharge télécoms AFRIcan business journal | N°10 | 53

business case tique au Maroc. La capillarité de son réseau «Proximo-Tasshilat» reste un véritable point fort. Présents au Maroc, au Sénégal et en France, les points services «Proximo-Tasshilat» reposent sur une expertise des processus opérationnels et des compensations, ainsi que sur une solution technologique d’avant garde, développée en interne et certifiée «ISO 27001 et PCI-DSS». Avec plus de 1300 points au Maroc, et 900 au Sénégal et en France, la franchise opère dans

dirigent, et son capital ouvert à un fonds d’investissement de la place qui a pris la majorité, à savoir AM Invest Morocco. Pour rappel, AM Invest Morocco est un fonds d’investissement généraliste doté d’un capital cible de 500 millions de dirhams MAD auquel participent des institutionnels. Avec une centaine de collaborateurs, d'experts et de professionnels dont l'objectif est d'offrir des solutions performantes et sécurisées, M2T est en passe de devenir un maillon incontournable de la chaîne de valeur de l’industrie de la moné-

plus de 300 villes et villages au Maroc, et plus d'une centaine au Sénégal et en France, et gère aujourd’hui plus de 90 millions de transactions annuelles pour quelque 2,3 millions de clients par mois.

et de cartes, l'émission et l'acceptation de moyens de paiement privatifs, etc...», ajoutant que la société «agit également en tant qu'éditeur et fournisseur de solutions monétique classiques et de solutions de nouvelle génération axées sur l'internet, le mobile et le NFC, destinées aux institutions financières, distributeurs pétroliers, opérateurs télécom, etc...». En 2009, M2T, SARL a été transformée en SA, par son fondateur Mourad Mekouar qui est toujours son

54 | AFRIcan business journal | N°10

Plus simple la vie ! La création de l’enseigne d’espaces de services «ProximoTasshilat» a pour le moins «révolutionné» les pratiques ! Le concept est venu proposer aux consommateurs de «leur simplifier la vie» en leur permettant de payer leurs factures d’eau ou

d’acheter des billets de transport ou des tickets du tramway près de chez eux et en évitant les délais d’attente. «Nous n'avons pas fait de révolution. Nous avons juste rapproché les services de paiement du grand public, tout d'abord au moyen des commerces de proximité et ensuite via l'internet et le mobile», aime à précisé le patron de la boite. Le ticket d’entrée de la franchise pour rejoindre le réseau espace services Proximo-Tasshilat est au alentour de 50.000 dirhams MAD. Un réseau généralement constitué de commerçants de proximité de type téléboutique, labo photo, Librairie, papeterie, bureau de tabac, les vendeurs GSM, supérette…, qui perçoivent une commission sur la transaction. Le franchiseur exige généralement une caution non récupérable servant en partie à acquérir les équipements nécessaires à la connexion avec le centre de traitement des transactions et à l’édition des justificatifs du paiement pour le compte de la clientèle. La réussite d’une recette, c’est connu, ne tient pas tellement à un élément précis, mais plutôt à la foule d'ingrédients qui sont réunis. Mais dans le cas de cette franchise, s'il fallait vraiment isoler des facteurs, il y a lieu d’en dégager un: la souplesse dans le traitement des opérations. Selon Mekouar, «l’entreprise a fait de la rapidité dans le traitement des opérations un marché pour se différencie». Et c’est sans doute cette «start-up touch» qui fait avancer le business. En effet, à l’opposé de la lenteur observée au niveau des guichets de beaucoup de grands prestataires de services, les espaces ProximoTasshilat font preuve d’une souplesse digne de mention, vu que les staffs sont rompus à passer

business case

le maximum de transactions par jour, enregistrant en moyenne 350 opérations en une demijournée. Les franchisés Proximo-Tasshilat ont intérêt à maximiser la rapidité et la souplesse des opérations, vu qu’ils sont rémunérés à la transaction. Ils bénéficient aussi du fait «qu’un client satisfait recommande ses proches, qui deviennent ensuite clients», fait remarquer le propriétaire d’un espace de services Proximo-Tasshilat. Un concept marocain qui s’exporte Bien au delà de son marché domestique, Maroc Traitement de Transactions a suivi une stratégie d'expansion. L’entreprise a décidé de saisir les opportunités en se lançant dans une quête de leadership régional, notamment en Afrique sub-saharienne où il a des marchés à conquérir. En allant chercher sa croissance ailleurs, M2T a réalisé un chiffre

d’affaires à l’export de l’ordre de 24 millions de dirhams MAD en 2013. Comme au Maroc, l’entreprise fait aujourd’hui référence dans le domaine de la monétique au Sénégal en étant leader sur l’activité d’encaissement de factures sur des réseaux propres et tiers, notamment pour le compte d’opérateurs et distributeurs d’eau et d’électricité. Selon Mekouar, M2T est présente au Sénégal, depuis 2007, via une filiale détenue à 100% par la maison mère marocaine. Cette présence est traduite sur le terrain à travers un réseau de 700 points de vente à fin 2013, dénommés «Espace services». Mais M2T vise aussi la diaspora et offre ses services aux résidents marocains et sénégalais de France, qui peuvent, via ses technologies, payer depuis l’Hexagone leurs factures au pays, mais aussi y transférer de l’argent. Concernant cette offre, Mekouar reconnaît que «cette

expérience est moins probante», ajoutant «mais un repositionnement de l'offre est en cours et va permettre de répondre à des besoins plus particuliers dans cette zone d'activité». Customisation oblige, «les services offerts par l’entreprise diffèrent selon les besoins exprimés par la clientèle du lieu d’implantation. La force de M2T consiste en sa capacité à innover et créer de la valeur pour ses clients en répondant le mieux à leurs demandes», affirme Mekouar, ajoutant que «notre expérience Sénégalaise, bien que compliquée et difficile, nous a permis de mieux appréhender les problématiques d'une expansion en général, mais surtout de la réplication d'un modèle en considérant les spécificités locales. Nos solutions répondent en effet aux besoins actuels car elles prennent en compte notre expérience et les différentes données socio-économiques, financières et technologiques des AFRIcan business journal | N°10 | 55

business case

environnements ciblés. Suite à cela nous prévoyons effectivement de continuer ce développement dans de nouveaux pays africains». Nouvelle phase de développement Forte de son parcours et son savoir-faire, M2T a entamé l’année 2014 avec la résolution d’une nouvelle phase de croissance grâce à sa nouvelle plateforme «AmanPay», destinée aux ecommerçants au Maroc. Selon Mekouar, «elle vient en complément de ce qui existe sur le marché, pour permettre la création d’une concurrence saine et d’un écosystème propice au développement d’innovations digitales». Le patron de M2T reste confiant «concernant nos différents avantages comparatifs, nous pouvons tout d’abord citer la compatibilité avec tous les supports de navigations: desktop, tablette et mobile, et ceci pour agrandir le champ d’actions des différents sites ecommerce en facilitant le ''checkout process'' des internautes. En plus de proposer un modèle économique avantageux, nous mettrons en place une interface et des fonctions de gestion 56 | AFRIcan business journal | N°10

des paiements qui faciliteront le travail des managers en leur permettant de suivre facilement l’état de leurs différentes transactions et toutes les données importantes qui y sont liées». Avec ce nouvel acteur des transactions financières électroniques au Maroc, M2T ambitionne de démocratiser l’achat en ligne. Il s’agit d’une solution de paiement en ligne sécurisée, simple d’utilisation et rapide à intégrer, qui permet aux e-marchands partenaires de M2T d’accepter plusieurs méthodes de paiement en ligne: cartes bancaires internationale, nationale, cartes et bons prépayés, cash... Le règlement en espèces étant possible via le réseau ''Proximo-Tasshilat''. Concrètement, acheter en ligne ne sera plus contraignant pour l’internaute marocain moyen et désormais, artisans, associations et coopératives pourront proposer sur leurs sites web une solution de paiement en ligne simple et accessible. C’est dire les opportunités offertes à ces petits commerçants! M2T adopte pour cela une approche différente qui s’inspire de modèles dans ce secteur, comme ''Paypal'' et autres, avec l’ambition d’être

le plus ''Developper Friendly'' possible, pour faciliter l’implémentation et les mises à jour de notre solution de paiement. Mekouar assure que «M2T est dans une position idéale pour se lancer sur le marché des paiements en ligne. C’est sur la base de ces éléments que M2T a été agréée par le CMI (Centre monétaire interbancaire) pour opérer en temps que Prestataire de Service de Paiement en ligne». Il compte sur l’expérience de M2T sur le marché de multiservices de proximité pour favoriser l’ancrage de sa boite au marché de l’e-commerce. Une barrière en moins Mekouar assure que «M2T est dans une position idéale pour se lancer sur le marché des paiements en ligne. C’est sur la base de ces éléments que M2T a été agréée par le CMI (Centre monétaire interbancaire) pour opérer en temps que Prestataire de Service de Paiement en ligne». Pour rappel, Maroc Telecommerce (MTC) était restée unique plateforme de paiement électronique opérationnelle au Maroc et certifiée par Visa et MasterCard. Les drastiques modalités d’adhésion à MTC ont longtemps freiné les petits porteurs de projets tout en limitant grandement le recours au paiement électronique par carte bancaire. La situation s’est quelque peu améliorée vers la seconde moitié de l’année 2013 avec des frais de mise en place revus à la baisse (3.000 DH MAD HT) et un abonnement mensuel gratuit pour un volume annuel de transactions inférieur à 1,2 million de dirhams MAD pour les PME/TPE, sinon 250 DH MAD/HT par mois, avec 0,5% HT de frais de gestion. L’arrivée d’un nouveau prestataire de service de paiement électronique est longtemps restée inaccessi-

business case

«AmanPay» ou comment acheter en ligne… quand on ne possède pas de carte bancaire !

M2t en bref… Aux institutions financières : une plateforme monétique hautement sécurisée, opérationnelle 24h/24 7J/7, de gestion des transactions provenant de Mobiles, GAB, Kiosques et Internet. Une solution interbancaire, multi fonctions haute sécurité de M-Banking / M-Paiement avec fonction NFC

Aux entreprises : une organisation et une plateforme hautement sécurisée et intégrée, opérationnelle 24h/24 – 7J/7, de gestion sécurisée de paiements, de ventes et d’autres services à valeur ajoutée.

D’après le dernier rapport du CMI (Centre monétaire interbancaire), environ 8,2 millions de cartes de paiement et de retrait sont actuellement en circulation. Malgré une légère progression de 2,8% par rapport à 2012, ce nombre reste relativement faible sachant que la grande majorité des cartes sont utilisées pour des retraits sur GAB. Il faut aussi ajouter la part de la population qui possède une carte mais qui ne souhaite pas l’utiliser pour faire des achats sur internet. Ce sont là autant de contraintes qui tendent à freiner le développement du ecommerce. Que nenni! Le pack «AmanPay» met à la disposition des internautes son réseau

constitué de plus de 1.300 points services «Proximo-Tasshilat» sur l’ensemble du territoire marocain, pour payer en espèces leurs achats effectués sur internet.Tous les e-commerçants affiliés à «AmanPay» pourront, dès le premier jour accepter les paiements en espèces effectués chez «Proximo-Tasshilat», tout en gardant la même interface de gestion qu’ils utiliseront pour gérer les autres moyens de paiement en ligne. Encore une fois, sans parler de révolution, le management de M2T parle de «réinventer la manière avec laquelle les choses se sont faites j u s q u ’ à m a i n t e n a n t » . L’objectif étant que tous les marocains pourront acheter sur internet !

Aux commerçants : l’opportunité d’intégrer un réseau qualifié et reconnu, et ainsi assurer des services leur permettant de diversifier leur activité et multiplier leurs revenus Aux consommateurs : divers services de proximité, alliant économie, sécurité, qualité de service et disponibilité, 7J/7 au-delà de 23h00, week-end et jours fériés. M2t est présente et opérationnelle au Maroc, ainsi qu’au Sénégal via sa filiale ATPS Sénégal.

Et en chiffres • 2,3 millions de clients • 300 villes & Villages du Maroc • 1300 points d'encaissements gérés au Maroc • 700 points de vente au Sénégal • 90 millions de transactions sécurisées par an • 150 partenaires

AFRIcan business journal | N°10 | 57

business case

''Batir un pont entre les entreprises et leurs clients, où qu'ils soient. Rapprochant les services de paiement de la population, pour contribuer à son inclusion financière. Notre vision repose sur la technologie de pointe, l'innovation et la sécurité.''

ble puisqu’il n’est pas aisé pour une entreprise tierce de garantir le respect des normes de sécurité imposées par les organismes nationaux et internationaux, encore moins de disposer de la puissance financière nécessaire pour déployer une solution alternative efficace. L’arrivée ''AmanPay'' sur le marché promet d’éviter au e-commerçants les longues et pénibles procédures d’installation en mettant en place un service client réactif et une implémentation technique de la solution en moins de 24h, ainsi qu'un modèle de suivi riche. ''AmanPay'', aime à le préciser Mekouar, vient aussi répondre au fait que 3 Marocains sur 4 ne possèdent pas de carte bancaire, d’après les derniers rapports sur l’utilisation des cartes bancaires au Maroc, tout en 58 | AFRIcan business journal | N°10

prenant en compte la population bancarisée qui possède une carte bancaire mais qui ne souhaite pas l’utiliser. Autrement dit, Mekouar compte sur l’expérience de M2T sur le marché multiservices de proximité pour favoriser l’ancrage de sa boite au marché de l’e-commerce. Le patron de M2T primé Mourad Mekouar, fondateur et dirigent de M2T, a été sélectionné récemment en tant qu’''Entrepreneur Endeavor'' à l’unanimité du jury. Il a rejoint ainsi le réseau de l’organisation lors des travaux du 51 ème comité de sélection international. En sélectionnant M2T en tant qu’Entreprise Endeavor, les panels internationaux de sélection ont choisi «une entreprise à haut potentiel économique en

termes de croissance et d’innovation, mais également à fort impact social en tant que potentiel vivier de création d’emploi». Endeavor, pour rappel, est une association à but non lucratif qui encourage les entrepreneurs à fort impact. Ce sont ceux qui créent des entreprises prospères, emploient des centaines, voire des milliers de personnes, et génèrent des millions de dollars en salaires et en revenus. Inspirant d’innombrables autres entrepreneurs, ils ont également un rôle de modèle de réussite. Pour M2T, déclare Mekouar «nous avons été sélectionnés sur un critère clé, qui est l'impact global sur notre environnement socio-économique». La selection n’est pas une partie de jeu: Endeavor examine chaque année des milliers d’entrepreneurs issus de pays émergents afin d’identifier les meilleurs profils au plus fort potentiel de croissance. Concrètement, les candidats sont ou bien recommandés par le réseau Endeavor ou bien ayant fait part de leur candidature via le web. Pour les autres, les équipes Endeavor mènent des recherches proactives pour les repérer. Après évaluation préliminaire des candidatures pour voir si le candidat est bien capable de mener le premier entretien de sélection, s’ensuivent deux autres devant des mentors et les membres du conseil d’administration d’Endeavor Maroc afin de sonder la stratégie, l’innovation et le potentiel de croissance du projet. Quand on lui a demandé ce qu’apportait cette sélection aux activités de M2T, Mekouar a répondu: «un changement de vision dans la dimension de notre projet, des ressources et conseils de haut niveau, de la visibilité et, probablement, un élargissement de notre portefeuille de partenaires clés». Tout est dit !

business case

Crédit consommation Transferts de fonds

Agence Client

Cartes

Partenaire Client

paiement/prépaiement

e-paiement facture / effets

Agence Client

Vente électronique fidélité

carte programme

Agence Client

e-tickets

transport / webpay

e-recharge

Mobile

Agence Client

telecom/ électricité

Agence Client

Systèmes de Paiement (VISA/MSC/SP National/ Banques/Domestique)

Source : M2T

les Filiales de l'entreprise La mission principale de M2t est de créer un pont entre les entreprises et leurs clients, sans se limiter à un espace géographique précis. C'est dans ce cadre là que la création de filiales dans des villes stratégiques trouve son origine. Aujourd'hui, M2t est présente dans 3 pays: Maroc, France et Sénégal et travaille depuis plus de 10 ans à créer une plateforme et un réseau d'echanges, basés sur des partenariats solides et des services à forte valeure ajoutée, pour simplifier la vie de plus de 100 entreprises et plus de 2 millions de clients par mois.

Europe Transactions Processing and Services

ETPS a été crée pour offrir des services à forte valeure ajoutée, notamment aux résidents marocains et sénégalais, basés sur des technologies innovantes (M Banking, identification et paiement sans contact (NFC)). Le choix de Paris et de l'Île-de-France s'est imposé du fait de la présence des institutionnels et de l'importance, entre autres, des communautés marocaine et sénégalaise qui y résident, ainsi que de la facilité à voyager rapidement dans toute l'Europe. Cette filiale sert également à consolider les partenariats avec les entreprises européenes et servir de base pour les opérations de developpement des services de M2t en Europe.

Africa Transactions Processing and Services

ATPS Sénégal est la filiale du Groupe M2t en charge des opérations en Afrique de l’Ouest. Créée en 2007, elle a focalisé son activité sur trois principaux champs d’action destinés aux entreprises & institutions : Conception, édition et mise en œuvre de solutions informatiques et télécoms, la gestion déléguée de traitement de transactions sécurisées de paiement et de vente, sur différents canaux de distribution : commerçants, agences partenaires, GAB, mobile et Internet, et également les études, audits, conseil, formations et certifications en systèmes de paiement et en systèmes de gestion de services à forte valeur ajoutée.

AFRIcan business journal | N°10 | 59

business case

Solutions entreprises

L'expertise technologique au service de l'entreprise

60 | AFRIcan business journal | N°10

M2t a été le pionnier et est aujourd’hui le leader et premier spécialiste au Maroc dans les services d’encaissement de toutes factures sur des réseaux propres et tiers, ainsi qu’en infogérance (SaaS), notamment pour le compte d’opérateurs & distributeurs d’Eau, d’Electricité, Télécommunications, Transfert de fonds, Transports et Grande Distribution. M2t compte parmi ses clients des entités de renom, notamment des multinationales ainsi que diverses entreprises privées et publiques. Plateforme de gestion de transactions sécurisées Développé par les équipes de M2t, Geti® est une suite logicielle intégrée multiemetteur, multicanal, de traitement en temps réel de transactions éléctroniques sécurisées. Dans le cadre des prévisions d’évolution technologique dans les métiers financiers et des tendances du marché international, M2t a également été pionnier et a conçu, développé et exploite depuis plus de trois ans, la solution Geti® Mobile, une solution intégrée TSM (Trusted System Management) de Mobile Payment, Mobile Banking multi-émetteur,

multicanal, hautement sécurisée et compatible NFC. Geti® comprend les modules monétiques classiques, ainsi que des modules de dernière génération de traitement de transactions sécurisées de services de paiement à forte valeur ajoutée. Plateforme de paiement en ligne AmanPay® est une solution & plateforme de paiement en ligne conçue et développée par M2t, sécurisée, simple d'utilisation et rapide à intégrer sur votre site e-commerce. AmanPay® permet aux e-marchands marocains d'accepter les paiements en ligne sur leur site e-commerce ou leur application web, en intégrant plusieurs canaux (espèce, cartes bancaires, portefeuille électroniques) et les regroupe sur une seule interface. Pensée dès le départ pour être adaptée sur tous les supports de navigation, AmanPay® a pour ambition de permettre à tous les marocains de régler leurs achats sur Internet et propose aux sites partenaires un Centre de Relation Client et support technique qui les accompagne dans leurs projets.

business case

Solutions grand public

Amanty Amanty est un portefeuille électronique déstiné aux personnes souhaitant plus de flexibilité dans la gestion quotidienne de leur argent. Le moyen de paiement sécurisé, simple et économique Adapté à une population qui ne souhaite pas supporter

Proxicash Proxicash est une solution dédiée au transfert d'argent instantané et sécurisé, disponible au Maroc, en France et au Sénégal. Soucieux de proposer des solutions complètes qui répondent aux besoins des particuliers, M2T offre un service de transfert d'argent (cash to cash) à travers 2850 points de paiement, répartis entre le Maroc, la France et le Sénégal. Avec un flux annuel supérieur à 580 millions d'euros et plus de 10 ans d'expérience M2t a developpé une expertise dans les services para-financiers faisant de Proxicash un service à forte valeur ajoutée qui facilite la vie du grand public.

les inconvénients des méthodes de paiements classiques, comme l'espèce ou la carte bancaire, tout en garantissant une sécurité et un contrôle des transactions efficace, Amanty a été développé par M2t dans le souci de devenir l'alternative à ces moyens de paiements traditionnels chez son réseau de partenaires. De plus, Amanty permet à ses clients de régler leurs achats en ligne sans utiliser leur coordoonées bancaires pour garantir une sécurité optimale et avoir le total contôle sur leurs dépenses.

Proximo-Tasshilat Proximo-Tasshilat est un réseau de points de proximité qui assure des services de règlement, d'encaissement, transfert de fonds, ventes et autres services para-financiers. A travers plus de 1300 points Proximo-Tasshilat au Maroc, et 900 au Sénégal et en France, M2t propose une offre de gestion déléguée des services d'encaissement de factures, de ventes électroniques et e-commerce, de recharges télécoms, de billets de transport et de produits divers. Le réseau propose également le paiement mobile, le transfert d’argent et la distribution de crédit de consommation. Opérant dans plus de 300 villes et villages au Maroc, et plus d'une centaine au Sénégal et en France, le service gère aujourd’hui plus de 90 millions de transactions annuelles pour plus de 2,3 million de clients. Le paiement et le transfert de fondss'effectue dans un réseau d'espaces services.

Le vrai sens du service

AFRIcan business journal | N°10 | 61

avis actualité d’expert

Par Sylvie Ouziel, Directeur General adjoint Monde, Accenture Management Consulting

Cinq "proverbes" illustrent les nouvelles sources d'innovation. A méditer. "De la confrontation des points de vue naît la vérité" Les groupes d'innovation pluridisciplinaires capitalisent sur la fertilisation croisée des idées en entreprise. L'Internet collaboratif permet de porter cet effet à un tout autre niveau. Lego, Starbucks ou Ikea pensent depuis des années leurs produits sur Internet, avec l'aide de leurs clients les plus militants. Les consommateurs prennent l'initiative dans des registres différents, sur Patients LikeMe ou sur YouTube. A l'heure où la génération Y, née avec Internet, arrive dans l'entreprise, on peut prédire des évolutions dans l'"invention" des futurs produits. Les jeunes recrues en R&amp;D ou en marketing échangent des informations confidentielles avec leurs "amis" de Facebook ou de LinkedIn, à la recherche d'une expertise ou d'un avis. "Ne fais pas ce que d'autres peuvent faire pour toi" Comment faire pour que l'écosystème se saisisse de votre problème pour en faire son problème? L'iPad d'Apple vient à peine d'être lancé: ce n'est pas un téléphone, il est encombrant pour un public masculin qui ne porte pas de sac à main... Finalement, à quoi sert-il? L'ensemble de l'écosystème (des opérateurs téléphoniques aux magasins en ligne en passant par les éditeurs d'applications) s'est saisi du problème pour trouver des usages. Les consommateurs du monde 62 | AFRIcan business journal | N°10

Innover pour renouer avec la croissance

entier vont rejoindre cette cohorte en recherche d'applications concrètes pour le nouvel objet technologique incontournable. "Et si les limites du marché n'étaient que celles de l'imagination?" Dresser une cartographie des parties prenantes (prescripteurs, canaux, clients...) pour analyser leur expérience de vos produits et services, et, plus largement, leur cycle de vie, est riche d'enseignements. On identifie usuellement une centaine de nouveaux produits ou services, dont dix à vingt seront économiquement et techniquement réalistes. C'est à la suite de cette démarche qu'un assureur propose à ses clients la gestion intégrale du patrimoine et des sinistres domestiques sur iPhone. Les menaces qui planent sur le cœur de métier de certains secteurs (pharmacie, télécommunications, presse...) poussent les entreprises à reconsidérer leur écosystème. On observe des convergences et des alliances inattendues. Un leader du ferroviaire offre, avec un loueur de voitures et un gestionnaire de parkings, des solutions de mobilité complètes. Des opportunités s'ouvrent aux frontières, de plus en plus mouvantes, des métiers traditionnels. A la fusion ou à l'acquisition coûteuse et risquée, on préfère l'alliance surprenante mais focalisée sur un projet aux objectifs précis. "Qui peut le plus peut le moins" Les pays Bric représentent 1,5 milliard de nouveaux consommateurs,

mais surtout de nouveaux défis: demande hétérogène, absence de canaux de distribution, échelles impressionnantes, habitudes de consommation déroutantes. Le "saut de grenouille" (leapfrog) rend ce paysage très instable: impasse sur le téléphone fixe, mais adoption massive du mobile; pas de réseaux électriques traditionnels, mais recours à la microgénération, au solaire, à l'éolien et au smart grid (réseau intelligent). Pour réussir dans les pays émergents, il faut faire malin, robuste, fonctionnel et économique. Pourquoi ne pas faire de même en Occident? C'est le reverse engineering. Les appareils médicaux, portables et économiques, développés par GE Medical Systems pour l'Asie intéressent les hôpitaux américains à l'heure de la réforme du système de santé. La Nano de Tata Motors, voiture à 3.000 dollars, ne répond pas aux normes de sécurité occidentales, mais l'ambition est bien d'en proposer une version adaptée aux économies développées. "Un idiot qui marche ira toujours plus loin qu'un intellectuel qui réfléchit" Dernier secret d'une innovation réussie : elle doit devenir un produit ou un service, et surtout un business model. Les processus de développement, tests et lancements de produits, continuent depuis l'époque de la Twingo ("la voiture qui n'existait pas") à receler des trésors d'optimisation. Surtout sous la contrainte. 

 avisactualité d’expert La Côte d’Ivoire sous Houphouët Boigny La vulnérabilité du modèle du Capitalisme d’Etat

Le modèle économique libéral choisi à l’indépendance par le Président Houphouët Boigny ne devait-il pas offrir, par le biais de la prospérité, paix et stabilité politique, même avec un passage à la démocratie? Il semble que bien des erreurs d’analyse entretiennent la confusion. On a effectivement beaucoup parlé du modèle libéral de la Côte d’Ivoire. Ce libéralisme aurait consisté à développer l’avantage comparatif du pays, à savoir le cacao et le café. Par ailleurs, renonçant à la stratégie de substitution aux importations que de nombreux pays ‘’plus à gauche’’ expérimentaient (de manière catastrophique), la Côte d’Ivoire importait effectivement massivement. Il semble donc que le pays d’Houphouët ait suivi les enseignements de la théorie du commerce international de David Ricardo, vue par la plupart des économistes comme seul fondement du libre-échange entre nations, et donc du libéralisme. Pourtant, résumer le libéralisme à la théorie des avantages comparatifs est quelque peu réducteur. D’abord parce qu’il est possible de faire une lecture ‘’nationaliste’’ de cette théorie, lecture d’ailleurs critiquée dès le milieu du XIX° siècle par un économiste, libéral, comme Frédéric Bastiat. Confondre en effet l’intérêt de l’entreprise X avec l’intérêt du pays peut faire lentement glisser, vision macroéconomique et comptabilité nationale aidant, vers une personnification ultra-simplifiée, et très dangereuse de cette

Par Emmanuel Martin, Docteur en économie

masse complexe et hétérogène qu’est l’économie d’une Nation, et s’éloigner très fortement du libéralisme en prenant en compte l’intérêt de quelques producteurs plutôt que des consommateurs. Capitalisme d’Etat et Capitalisme libéral Ensuite parce que le libéralisme est une doctrine bien plus complexe qui pose les conditions nécessaires au progrès économique fondé sur un système de libertés comme pouvait l’écrire le même Adam Smith. D’ailleurs, ce dernier s’intéresse à la constitution de l’avantage dans un processus délibéré de spécialisation active et ouverte par les entrepreneurs, et non à l’exploitation d’une dotation en facteur par une Nation, comme chez Ricardo. Ces conditions, institutionnelles, sont l’Etat de droit, la facilité des affaires, la liberté des prix, pour que puisse émerger un entrepreneuriat dynamique tirant le progrès économique. La Côte d’Ivoire a-t-elle suivi ce modèle-ci? Rien n’est moins sûr. En fait, la Côte d’Ivoire a d’abord suivi le modèle dirigiste et étatiste français, issu essentiellement des catalogues de l’Ecole nationale d’administration. C’est ce qu’on a d’ailleurs pu appeler un capitalisme d’État- et non capitalisme libéral. Les travers d’un système D’abord, un système qui misait sur la spécialisation de l’économie nationale dans quelques cultures

d’exportation dont les cours avaient chuté avec l’arrivée de concurrents internationaux alors même que l’État avait promis des prix garantis, un tel système était voué à l’échec. Ensuite, l’entrepreneuriat local a été délibérément étouffé par un climat des affaires délétère. Avec un modèle d’administration à la française, la bureaucratie a pris le dessus générant une inertie effroyable dans l’octroi de permis et licences, et la corruption qui va avec. Même quand le FMI est entré en scène, la Côte d’Ivoire ne s’est pas réformée. L’effondrement de l’économie ivoirienne était en effet inévitable, du fait de ce modèle dirigiste de développement et à l’endettement massif qu’il a permis. Mais les politiques d’austérité du FMI, souvent qualifiées de libérales, ne le sont en réalité qu’à moitié. Car privatiser une économie ne revient pas à la libéraliser: il faut réellement permettre les réformes institutionnelles en faveur de toutes les entreprises. Il ne suffit pas que quelques grosses multinationales puissent soudain dépecer des ex-entreprises nationales soldées en période de crise budgétaire pour en faire, qui plus est, des monopoles privés: c’est le meilleur moyen de faire des privatisations ratées. Une libéralisation digne de ce nom nécessite la mise en place au préalable de l’Etat de droit et d’une Administration dynamique au service du développement économique décentralisé, encore une fois, de tous les entrepreneurs.  AFRIcan business journal | N°10 | 63

actualité  avis d’expert

Par Guy Gweth Conseil en intelligence économique chez Knowdys

Le bavardage normatif sur l’amélioration du climat des affaires, la danse du ventre faite aux investisseurs internationaux, le saupoudrage des mesures de bonne gouvernance et la courbe ascendante des classes moyennes ont fait de l’Afrique un vrai terrain de guerre économique. Pas de justice sociale dans les business plans Il a fallu une décennie (2000-2010) pour que l’Afrique passe du statut de continent désespéré à celui de marché espéré. Dix ans de croissance à 5,5% en moyenne, durant lesquels le continent a absorbé les pandémies, déjoué les pronostics les plus pessimistes, et gonflé sa natalité malgré l’adversité. Mais si l’Afrique fait figure de «nouvelle frontière de la croissance mondiale», elle ne rassure pas encore tous les grands acteurs internationaux. Pour exemple, la dernière conférence annuelle de Bank of AmericaMerrill Lynch et la première de l’ère Meryll-Lynch/Julius Baer, tenue le 28 Janvier 2014 à Paris, n’a pas cité une seule fois l’Afrique… Trop peu de visibilité sur ce continent encore turbulent aux yeux des investisseurs dits normaux. Dans le monde réel, le dirigeant d’une entreprise – et pas qu’en Afrique – n’a qu’une seule responsabilité: maximiser les profits. Le prix Nobel Milton Friedman est sans nuance sur la question: «l’unique responsabilité des actionnaires, écrit-il, est de rémunérer les actionnaires». Et, malgré 64 | AFRIcan business journal | N°10

Afrique : les gardiens de la révolution économique

les bons mots d’un Bill Gates sur l’entreprise et le bien-être social, l’heure où les multinationales intégreront la justice sociale dans leur business plan n’a pas encore sonné. L’Afrique sous-normée attire encore principalement les acteurs au comportement guerrier. Ainsi, dans la bataille pour le contrôle du tantale africain (75% des réserves mondiales viennent de RDC et 70% vont à l’industrie électronique), Apple, Celestica, Cisco et IBM ont créé le 10 Décembre 2010 une sorte de bouclier antimissile nommée ConflictFree Smelter. Objectif: faire attester que le tantale acheté par ces entreprises ne contribue pas aux conflits en RDC… Des sangsues qui s’agrippent au continent Alors que l’Afrique aurait besoin de tripler sa production alimentaire d’ici 2050 pour nourrir sa population en croissance, la course aux surfaces agricoles – achetées ou louées pour produire du biocarburant au profit des puissances étrangères – constitue l’un des fronts stratégiques de la guerre économique en Afrique. Sur ce continent qui pèse 1,2 milliard d’habitants, et compte 60% des terres arables dont à peine 10% de superficie exploitée, la bombe des terres arables risque d’exploser à tout moment, d’après les experts en intelligence économique et stratégique de Knowdys. En 2009 déjà, la tentative du Co-

réen Daewoo d’acquérir 1,3 million d’hectares avait provoqué la chute du président Marc Ravalomanana. Il ne s’agit pas de dire que l’Afrique a le monopole de la vertu et les entreprises étrangères celui du vice. Loin s’en faut. Les retours d’expérience de Knowdys montrent d’ailleurs que l’Afrique reste, hélas, plus risquée pour les investisseurs éthiques que pour les investisseurs véreux. Adossée à l’industrie minière, pour ne citer qu’elle, une mise à jour du logiciel du commerce extérieur africain suffirait à montrer, avec de Montchrestien, que les dealers internationaux sont des pompes qui tirent hors d’Afrique la pure substance africaine. Ils agissent comme des sangsues qui s’agrippent au continent, telles des lamproies, et le saignent pour s’en gorger. Une étude GFI n’a-t-elle pas démontré que les économies africaines ont perdu entre 597 millions USD et 1,4 milliards USD en transferts nets de ressources durant les trois dernières décennies? Gagner les guerres sans combattre L’existence de monopoles et/ou d’oligopoles ayant une vraie stratégie d’influence permet de gagner des guerres sans combattre, comme le stipulait Sun Tzu. A titre d’exemple, lorsque le 07 Février 2012, le géant minier Xstrata et le courtier Glencore annoncent leur rapprochement dans le cadre d’un échange d’actions de 90 milliards

 avisactualité d’expert

USD, l’entité en vue, Glencore Xstrata International, vise 130.000 salariés dans 33 pays, 101 mines et une cinquantaine d’installations métallurgiques. A l’époque, les experts en due diligence de Knowdys estiment le chiffre d’affaires cumulé du nouveau groupe à 209 milliards USD, soit 28 fois le budget du Congo, 36 fois celui du Cameroun et 41 fois celui du Gabon. Aucun régulateur africain ne se penchera sur les transactions ayant donné naissance à cette hydre de guerre économique dont les sept têtes vont de l’extraction minière au négoce, en passant par la logistique et le transport. Même continent, même réalité, mais autre lieu, et autre exemple. Le 23 janvier 2014, Deloitte, leader mondial de l’audit et du conseil, annonce l’ouverture d’un nouveau bureau à N’Djamena. Pour y arriver, le Cabinet américain a dû faire faire le ménage dans un marché contrôlé au ¾ par un acteur camerounais, transfuge de l’un des «Big Four» concurrents, Jerôme Minlend. Suite à la mort programmée, au Tchad, de CAC International, ancien Ernst & Young Cameroun, Deloitte installe un quasi-monopole sur l’un des marchés les plus juteux au sud du Sahara. La cible: un pays jugé à «risque très élevé» par les analystes de Bretton Woods. La mission: «accompagner au plus près les acteurs du pays qui contribuent à son émergence économique».

Les gardiens de la révolution économique Dépassés par les nouvelles armes de la guerre économique, de nombreux gouvernements ne peuvent répondre efficacement à l’emballement qui déferle sur le continent. Regardez le match Areva/Niger avec, en première ligne, des officiels nigériens qui furent autrefois employés d’Areva… Trop occupés à juguler les menaces de politique intérieure, inquiétés par l’islamisme radical, ferrés par les alliances de réseaux, les politiques africains opposent le bambou à l’épée. La nouvelle grammaire des relations internationales convoque pourtant un dérèglement dont l’interprétation des signaux pourrait placer le citoyen africain au cœur du système économique. Le continent a dû attendre 50 ans pour atteindre la puberté économique. A la fois discutable et incontournable, cette réalité est plus facile à décrier et à décrire qu’à faire évoluer. Dans le cas d’Areva au Niger, cité plus haut, ce sont des accords signés au lendemain des indépendances qui sont opposés au gouvernement actuel… Les vrais gardiens de la révolution économique – en cours depuis le début de la décennie 2000 – viendront donc inéluctablement de la société civile. C’est eux qui obligeront les multinationales à passer du «Doing good to look good everywhere» au «Doing well by doing good in Africa» par la surveillance et la mobilisation permanentes.

Dans ce monde travaillé par les antagonismes, l’Afrique doit impérativement changer de logiciel afin d’apprendre du passé. Déjà, pour faire la différence aujourd’hui, elle doit s’appuyer différemment sur des investisseurs différents. Ainsi, lorsque demain, on lui demandera « comment vas-tu?», l’Afrique pourra répondre comme John Maeda : «j’apprends!» 

AFRIcan business journal | N°10 | 65

les cahiers du manager

Par Mohamadou SY

INSPIRER CONFIANCE

Désirable à titre personnel, la confiance est aussi un facteur clé de performance pour l’entreprise. C’est elle qui fait toute la différence entre une équipe qui applique simplement les consignes, et celle qui prend des initiatives, suggère des pistes d’améliorations, partage ses informations. La confiance est ainsi l’un des socles du fonctionnement agile et collaboratif des entreprises aujourd’hui. Pour autant, la confiance est rare. Elle l’est même de plus en plus, comme le révèle la compilation d’études qu’a entreprise l’auteur de ‘’The Decision to Trust’’. On constate ainsi que le niveau de confiance a décru de façon spectaculaire dans le monde entier au cours des dernières décennies. Et ceci à tous niveaux!

66 | AFRIcan business journal | N°10

 les cahiers duactualité manager

Quelques idées reçues sur la confiance L'enjeu : La confiance est une composante fon-

damentale des relations humaines. Sans elle, nous devrions contractualiser chaque élément de nos interactions, expliciter systématiquement le sens de nos propos. Lorsque la confiance existe, nous gagnons en efficacité et en sérénité. Nous pouvons

échanger en nous comprenant à demi-mot, prendre des initiatives en anticipant les attentes de l’autre, confronter des points de vue sans que cela soit interprété comme une attaque personnelle. Mais la confiance est difficile à construire et reste toujours fragile.

Savoir faire confiance pour inspirer confiance L'enjeu : La confiance est un phénomène récipro- envie de lui faire confiance quand, à votre tour, vous

que: plus une personne nous fait confiance, plus nous sommes enclins à lui faire confiance. A l’inverse, il est très difficile d’accorder sa confiance à quelqu’un qui se montre soupçonneux à notre égard. Imaginez qu’un collègue vous demande de confirmer par écrit tout ce que vous lui dites, ''au cas où''.Aurez-vous

dépendrez de lui ? Or, la propension à faire confiance est éminemment variable d’une personne à l’autre. La personnalité, les expériences passées et les enjeux personnels jouent beaucoup. Pour inspirer plus facilement confiance, il est donc intéressant de développer sa propre faculté à faire confiance. 

Cinq conditions nécessaires à la confiance  Proactivité La confiance ne s’établit que si les canaux de communication sont ouverts entre les deux parties.  Protection Sans sentiment de sécurité, nous ne prenons pas le risque d’accorder notre confiance.  Proximité Nous faisons plus facilement confiance à ceux qui

nous ressemblent et dont les intérêts sont compatibles avec les nôtres.  Prévisibilité Nous ne pouvons faire confiance qu’à quelqu’un dont nous savons qu’il tiendra ses engagements.  Performance Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, la confiance ne peut perdurer.

AFRIcan business journal | N°10 | 67

actualité  les cahiers du manager

Créer les conditions de la confiance

Nous espérons tous inspirer confiance, et rien n’est plus frustrant que de se la voir refuser. Ceci d’autant plus que la confiance est un facteur essentiel de performance. Nicolas, directeur de division, en discute avec son coach: ''C’est désespérant. Avec Astrid, ça ne passe pas. Je fais tout ce que je peux pour la mettre en situation de prendre des initiatives. Je le lui ai prouvé plusieurs fois: elle a eu les moyens qu’elle demandait, j’ai réajusté ses objectifs pour la rassurer… Elle est juste convaincue que je cherche à la mettre en défaut. C’est délirant! Si j’avais voulu m’en débarrasser, j’aurais pu le faire lors de la réorganisation. Il n’y a aucun raison pour qu’elle se méfie de moi à ce point…'' Les experts rappellent que ce déséquilibre n’est pas anormal. En 68 | AFRIcan business journal | N°10

effet, insiste le livre ''The Decision to Trust'', faire confiance n’est pas la conséquence naturelle d’une situation, mais une décision prise par chacun selon son propre référentiel. Une décision engageante La confiance ne s’accorde pas à la légère. Faire confiance implique de prendre un risque. On accepte une part d’incertain en renonçant à expliciter rigoureusement et contrôler les termes de l’interaction. Si tout se passe bien, les bénéfices sont nombreux: l’interaction est plus fluide, la personne à qui l’on fait confiance est plus libre de ses initiatives et peut saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent. Mais si la situation tourne mal, c’est souvent celui qui a accordé sa confiance qui en pâtit en premier. D’où une tentation forte de se donner les moyens de conserver le contrôle. Une décision mul-

tifactorielle La décision de faire confiance ne repose pas sur la logique. Certes, on accorde plus facilement sa confiance à quelqu’un qui a fait la preuve qu’il est digne de confiance. Mais de très nombreux autres facteurs entrent en jeu. Ainsi, les psychologues ont observé que les personnes qui ont été victimes d’une agression éprouvent durablement une grande difficulté à faire confiance à qui que ce soit. De même, un dirigeant qui se sait sur la sellette aura plus de mal à faire confiance aux autres, même sur des sujets sans rapport avec les raisons qui le mettent en difficulté. Il est ainsi impossible de maîtriser tous les leviers qui conduiront notre interlocuteur à nous faire confiance ou non. Une décision fragile Enfin, la confiance n’est jamais acquise. Si le contexte change, une confiance pourtant installée de longue date peut être remise en question. De nombreuses équipes ont ainsi pu constater que le simple fait d’ajouter ou de retirer un membre à l’équipe, aussi établie soit-elle, bouscule les équilibres et nécessite de redéfinir les relations. Pire, la moindre brèche de confiance –un engagement non tenu, un comportement qui surprend désagréablement – a des effets durables, quelle qu’ait été la qualité de la confiance avant l’incident. Si la confiance est une décision que l’on ne maîtrise pas, on peut néanmoins s’efforcer de créer les conditions qui la favoriseront. 

 les cahiers du manager

Quelques erreurs de conception à rectifier

Beaucoup de frustrations liées à la confiance sont en fait dues à une conception erronée de ce en quoi elle consiste.

La confiance est un état: ‘’je me sens en confiance’’.

La confiance tient à la personne: ‘’il/elle est digne de confiance’’

La confiance confère un sentiment de sécurité: ’’je me sens rassuré’’.

La confiance se renforce dans le temps: ‘’plus on se connaît, plus on peut se faire confiance’’

FAUX

La confiance est avant tout une décision, qui mérite d’être prise de façon réfléchie et délibérée. En effet, de bonnes relations ou des valeurs partagées ne suffisent pas à prouver qu’une personne sera fiable dans le domaine concerné. Prendre conscience qu’il s’agit d’un choix délibéré permet d’accorder sa confiance à meilleur escient. Ex: Quel que soit mon interlocuteur, je m’oblige à m’interroger: ai-je raison de lui faire confiance? Ce dirigeant n’est pas un sceptique. Il a conscience qu’accorder sa confiance relève de sa responsabilité.

FAUX

On accorde sa confiance à quelqu’un dans une situation donnée, pour une action donnée. La confiance doit être réévaluée au cas par cas, en tenant compte à la fois de l’importance de l’enjeu, des motivations de la personne et de sa maîtrise des aptitudes requises. Sans quoi on s’expose à des déconvenues. De même, on peut ponctuellement accorder sa confiance à quelqu’un malgré un historique difficile. Ex: Philippe est un collaborateur de toute confiance. Pour autant, je ne lui confierais jamais une négociation délicate. Ce n’est pas son point fort.

FAUX

Faire confiance est en soi une prise de risque. Nous acceptons de nous rendre vulnérables en confiant une action ou une décision à un autre. S’il trahit cette confiance, il peut nous porter préjudice. C’est pourquoi il est naturel d’être inquiet lorsqu’on accorde sa confiance. Ex: Même si je fais vraiment confiance à Peter, je suis toujours un peu inquiet quand je lui confie un dossier important. En fait, faire confiance, c’est plutôt stressant!

FAUX

La confiance est fragile et n’est jamais acquise. Il est vrai qu’on connaît mieux quelqu’un avec le temps, mais on découvre à la fois ses atouts et ses limites. Or faire confiance conduit parfois à être déçu. Plus qu’à accroître la confiance, le temps doit servir à améliorer la lucidité avec laquelle on décide d’accorder sa confiance. Ex: Avec Sophie, on se connaît bien. Globalement, je dirais qu’on se fait une totale confiance… au point d’oser discuter des sujets sur lesquels on se fait confiance ou pas !

La confiance est le résultat d’une décision délibérée, qui doit être réévaluée régulièrement. AFRIcan business journal | N°10 | 69

 les cahiers du manager

Trois facteurs personnels propices à la confiance Trois dimensions influencent notre propension à faire confiance aux autres. Tolérance au risque Certaines personnes prennent spontanément le risque de faire confiance, en partant du présupposé que, normalement, les choses se passeront bien. D’autres, au contraire, minimisent les risques en n’accordant leur confiance qu’une fois qu’elles ont eu des preuves que cette confiance est justifiée. Les premières inspirent plus volontiers confiance à leur entourage. Développez votre tolérance au risque : • Prenez conscience que c’est votre peur du risque et non un danger que représente l’autre personne qui vous incite à réserver votre confiance. • Exposez-vous progressivement, sur des sujets à faible enjeu, pour vous habituer au risque de faire confiance: plus vous aurez constaté que cela fonctionne, plus cela vous sera facile par la suite. Confiance en soi Certaines personnes sont enclines à faire confiance aux autres car elles pensent qu’elles sont capables de faire face aux aléas. D’autres ont tendance à voir le monde ex70 | AFRIcan business journal | N°10

térieur comme un environnement potentiellement hostile et dangereux pour elles. Elles accordent moins volontiers leur confiance, et bénéficient moins de celle des autres en retour. Développez votre assertivité : • Reconnaissez que votre méfiance peut provenir d’un manque de confiance en vous plus que de l’autre personne.

Perception de contrôle Certaines personnes considèrent qu’il est de leur ressort d’influer sur ce qui leur arrive. Elles considèrent ainsi naturel d’assumer le risque d’accorder leur confiance. D’autres ont tendance à accepter le cours des choses. Elles hésitent plus à accorder leur confiance, car cela signifie se rendre vulnérable. Renforcez votre perception de contrôle :

• Demandez-vous comment réagirait quelqu’un que vous connaissez et qui a une bonne confiance en soi. Ferait-il confiance dans ce cas précis?

• Faites la liste des choix qui s'offriraient à vous si votre confiance était trahie. Éventuellement prévoyez des solutions de repli pour vous rassurer.

• Revisitez vos expériences passées: avez-vous déjà eu raison de faire confiance, même si ce choix ne s’est pas avéré payant ? Qu’avez-vous pu faire pour minimiser les conséquences?

• Distinguez ce qui est en votre pouvoir de ce qui ne l’est pas. Vous constaterez probablement que vous avez un contrôle bien plus grand que vous ne le supposeriez a priori. 

''L’expérience prouve que celui qui n’a jamais confiance en personne ne sera jamais déçu''. Léonard de Vinci ''Si vous avez confiance en vous-mêmes, vous inspirerez confiance aux autres''. Goethe

 les cahiers du manager

Un exemple atypique le

cas Madoff

Comment Bernard Madoff a-t-il réussi à inspirer une telle confiance, pendant 30 ans, en sa ''chaîne de Ponzi'' à des investisseurs pourtant intelligents et éduqués? Il a réuni tous les ingrédients de la confiance…

Protection  La rentabilité durablement élevée a donné aux investisseurs un faux sentiment d’invulnérabilité. Proximité  Les clients de Madoff venaient pour beaucoup de ses cercles philanthropiques et ''d’amis d’amis''. Performance  Madoff s’est créé une image d’extrême compétence grâce à la surperformance durable de ses fonds. Prévisibilité  Résultats réguliers, aucune surprise sur les frais de gestion… Madoff a longtemps tenu ses promesses! Proactivité  Sa communication soutenait activement l’image d’un trader doué et digne de confiance.

Source: D’après ‘’The Decision to Trust’’, Robert F. Hurley, éd. Jossey-Bass, 2011

AFRIcan business journal | N°10 | 71

 les cahiers du manager

Pour l’émergence de la confiance

Cinq conditions essentielles     

Créer un environnement protecteur Établir des liens de proximité avec son interlocuteur Faire la preuve de sa performance Se montrer prévisible Adopter une communication proactive

1e condition : Créer un environnement protecteur Lorsqu’on fait confiance, on prend le risque que la personne à qui l’on accorde cette confiance n’agisse pas de la façon que l’on espérait. On s’expose ainsi à une incertitude plus élevée que si l’on se dotait des moyens de contrôler la situation. On acceptera d’autant mieux cette incertitude qu’on percevra comme tolérables les conséquences d’un éventuel manquement. Ainsi, IBM a construit pendant des années son succès commercial autour du besoin de sécurité des directeurs informatiques qui devaient choisir le matériel. Au-delà des performances intrinsèques des produits, l’argument « personne ne s’est jamais fait licencier pour avoir choisi IBM » a souvent emporté la décision de faire confiance à IBM. Créer un terrain propice à la confiance nécessite de veiller à cette perception de sécurité. Cela passe souvent en premier lieu par le fait de montrer que l’on a bien 72 | AFRIcan business journal | N°10

compris les enjeux de l’autre personne et que l’on s’en préoccupe – même si ce ne sont pas exactement les mêmes que les nôtres. C’est ce qu’a découvert Jacques, un directeur d’usine confronté à un manque de confiance de son directeur régional, qui avait ainsi une fâcheuse tendance à le « micromanager ». En discutant avec lui, Jacques a fini par comprendre que ce manque de confiance tenait avant tout au besoin de son directeur de pouvoir rendre compte au siège de l’activité de ses équipes. Les comités de direction étaient tendus, et le directeur de région devait répondre à ce qui ressemblait à un véritable inquisitoire. Comprendre cet enjeu a conduit Jacques à organiser un reporting bien plus détaillé et à proposer une réunion approfondie préparatoire aux comités de direction. En quelques mois, il avait regagné la totale confiance du directeur régional. Une autre façon de renforcer cette perception de sécurité est d’anticiper les éventuelles déceptions et d’organiser la façon d’en pallier

les conséquences. C’est le principe du cadre contractuel, qui, en prévoyant la façon dont les conflits se géreront ou des pénalités en cas de manquement aux obligations, par exemple, permet que se noue la confiance à l’intérieur du cadre. Les distributeurs qui proposent de reprendre les produits sans condition après l’achat protègent leurs clients d’une erreur et favorisent ainsi la confiance – et donc la prise de décision. 2e condition : Établir des liens de proximité Faire confiance suppose de pouvoir anticiper comment l’autre personne va agir. Tout élément qui minimise cette incertitude va dans le sens d’une plus grande confiance. Or plus nous ressemblons à quelqu’un, plus nous avons le sentiment – à tort ou à raison – que nous pouvons anticiper ses réactions, car nous pensons qu’elles seront proches des nôtres. Une façon très efficace de favoriser la confiance est donc d’insister sur ce qui rapproche plutôt que ce qui sépare. C’est

 les cahiers du manager

pourquoi il est si important dans une équipe ou une entreprise de clarifier les valeurs partagées, l’objectif commun et les normes de comportements attendus. Cette proximité peut aussi porter sur des éléments plus personnels. Les soirées d’entreprise ou séminaires « au vert » jouent à ce sujet un rôle important : non seulement ils constituent en euxmêmes des moments partagés, mais ils sont aussi l’occasion de mieux se connaître à titre personnel. Découvrir, par exemple, que l’on partage un hobby, que l’on a fait les mêmes études, les mêmes voyages, ou que l’on a des enfants des mêmes âges, loin d’être anecdotique, se révèle un facteur extrêmement propice à la confiance. Plus prosaïquement, il est tout autant indispensable de souligner la proximité des intérêts de chacune des parties. Si ceux-ci

ne sont jamais identiques, tout ce qui montre qu’atteindre vos objectifs permettra à l’autre personne de se rapprocher des siens est un facteur de confiance. C’est ce qu’ont compris les entreprises, à l’image de Total, Bouygues ou Safran en France, qui misent sur un fort actionnariat salarié. On observe que les conflits sociaux y sont souvent moins lourds grâce à la convergence des intérêts des actionnaires et des salariés. 3e condition : Faire la preuve de sa performance Aussi crédible soit-on, la confiance a besoin pour durer de preuves tangibles qu’elle était méritée. Produire les résultats escomptés en est une condition sine qua non. Inspirer confiance par ses résultats suppose de faire la preuve de ses compétences – par des réussites passées, des diplômes

ou une certification, des témoignages d’anciens clients, voire un « échantillon » de ce que l’on se propose de réaliser. Cette justification peut sembler superflue à celui qui sait détenir ces compétences, mais c’est un facteur essentiel de réassurance pour celui qui hésite à accorder sa confiance. En effet, on n’accorde pas sa confiance dans l’absolu, mais pour une situation particulière qui requiert des aptitudes spécifiques. C’est l’erreur qu’a commise George Bush en confiant la gestion de l’ouragan Katrina à Michael Brown en 2005. La compétence du patron de l’agence fédérale des situations d’urgences ne couvrait pas les catastrophes en zones côtières et submersibles. La confiance n’était donc pas justifiée. Il est tout aussi indispensable de démontrer que l’on AFRIcan business journal | N°10 | 73

 les cahiers du manager

avait pris pour ses équipes. Cet associé a progressivement perdu ses clients. Pourtant, ces derniers valorisaient hautement sa performance. Mais l’absence de prévisibilité a eu raison de leur confiance.

dispose des moyens adéquats pour répondre aux attentes. Les défilés militaires ont ainsi pour fonction de poser les bases de la confiance en l’armée en faisant une démonstration évidente de ses ressources. Enfin, mieux vaut rassurer sur sa capacité à réagir en cas d’imprévu par la mise en place de systèmes de contrôle et de plans de réaction 4e condition : Se montrer prévisible Pour accorder sa confiance, il faut savoir avec une relative certitude que l’on peut compter sur le respect des engagements pris. Clarifier ses engagements est donc une première base de la confiance. Trop souvent, chacune des parties développe sa propre interprétation des engagements pris… d’où des déceptions cuisantes. Ainsi, le 74 | AFRIcan business journal | N°10

PDG de Procter & Gamble, Robert Mc-Donald, a explicité de façon crédible les valeurs sur lesquelles il voulait s’appuyer et comment elles devaient se traduire dans les comportements. Sachant à quoi s’attendre, tant les salariés que les partenaires de l’entreprise ont joué le jeu de la confiance. Bien entendu, afficher clairement ses intentions va de pair avec le respect de ses engagements. Sans intégrité, la confiance est impossible. Il faut donc veiller à tout prix à la cohérence entre son discours et ses actions. Le livre ‘’The Decision to Trust’’ cite l’exemple d’une société de conseil américaine dont un associé était connu pour être brillant et particulièrement créatif. Seul hic : il avait tendance à surpromettre, et la réalisation était souvent en retrait sur les engagements qu’il

5e condition : Adopter une communication proactive La confiance est avant tout un enjeu relationnel. On observe que la plupart des situations de défiance proviennent d’une mauvaise communication. À l’inverse, il ne suffit pas de mériter la confiance pour l’obtenir. Pour inspirer confiance, il faut soigner sa communication de façon à construire sa réputation. Jeff Immelt, le PDG de General Electric, a ainsi fait un principe de conclure chaque ‘’management meeting’’ de son entreprise par un rappel de ses valeurs et de la façon dont elles sont tenues. À force de répéter ce message de façon cohérente, il a réussi à faire de l’intégrité un élément clé de son image. La communication ne fonctionne efficacement que si elle va dans les deux sens. Écouter et valider que l’on a compris son interlocuteur est ainsi un levier majeur de la confiance. Un manager raconte que c’est en reformulant les attentes de son collaborateur qu’il a pris conscience du fossé qui les séparait: là où il pensait que son collaborateur attendait qu’il lui montre sa confiance en le laissant prendre des initiatives, celui-ci mettait en fait un point d’honneur à se montrer digne de confiance par des reportings détaillés et en soumettant systématiquement ses décisions. Le dialogue a permis de restaurer une relation dégagée de ce malentendu. 

 les cahiers du manager

Les médias sociaux

C’est comme un McDonald’s aux états-unis ouvert nonstop Les états-unis ont déjà intégré ce système 24h/24 depuis longtemps (supermarchés, magasins et restaurants ouverts non-stop), en adoptant un système allongé et en ayant des roulements d’équipe pour être réactifs 24h/24h. Dans ce sens, une phrase m’a interpellé lors de la social media week. “Le modèle 9h-17h doit changer si les marques veulent être réactives 24h/24 et 7j/7.” Un travail de longue haleine pour adapter ses équipes de communication. Les marques découvrent par magie qu’elles doivent aussi exister en dehors des horaires des bureaux. Leurs interactions avec leur communauté sont permanentes, et la plupart du temps à 23h le soir ou le dimanche après-midi. Et il a fallu des dizaines et des dizaines d’études pour apprendre aux marques ce phénomène, et que la majorité de leur influence se fait quand les responsables ne sont pas au boulot. ‘’Cela doit être intégré dans notre rythme de travail, mais aussi dans notre rythme de vie global. Vous devez cependant définir une frontière entre l’univers personnel et professionnel.” Beaucoup de marques estiment cependant qu’elles n’ont pas besoin de répondre à leur communauté dans la minute qui suit. Pas besoin de suivre les conversations parfaitement, mais juste de suivre le mouvement et de se

débrouiller avec les ressources disponibles. Alors certes, cette réflexion s’applique d’abord pour les grandes marques, mais pas seulement. Pour un restaurant, une boîte de nuit, ou toute autre organisation qui nécessite un timing spécifique, cela montre bien que le Community Management ne peut pas rester cantonné aux horaires de bureau. Bad buzz Même si les problématiques de bad buzz ou de crises sur les médias sociaux sont importantes et ont souvent les honneurs des médias spécialisés, dans les faits, la majorité des Community Manager (CM) ne gère pas (et heureusement) des évènements aussi graves et chronophages tous les jours. A l’inverse, les journées sont rares où ils ne doivent pas répondre aux remarques de clients insatisfaits. Ces critiques journalières ne sont pas les résultats d’un bad buzz et encore moins d’une crise, elles ne remettent pas forcément en cause le fonctionnement de l’entreprise, ses produits ou ses services. Mais elles sont le témoignage d’une

refonte de la relation-client vers les outils du web 2.0. S’il faut relativiser l’importance de ces remarques négatives par rapport à leur visibilité, il est pour autant primordial de ne pas les négliger et d’y apporter la réponse la plus satisfaisante possible. Cette mission de gestion de la relation client peut-être particulièrement chronophage et il n’est donc pas inutile de faire la photographie des fans “à risque” afin de remettre en question la relation que les CM peuvent entretenir avec eux. Ceci permettra de mieux comprendre les motivations des internautes à passer une entreprise sur le grill et accessoirement à faire passer un sale quart d’heure au CM. Un membre peut-il être trop investi dans une communauté? Le but ultime d’un CM est de faire émerger une communauté autour d’une marque qui ne soit pas attirée par celle-ci uniquement par les contenus qu’elles proposent mais par les valeurs qu’elles diffusent et dans lesquelles les membres se reconnaissent. AFRIcan business journal | N°10 | 75

 les cahiers du manager

Ce sentiment réel d’appartenance est difficile à obtenir voire illusoire pour les entreprises qui ne communiquent pas ou très peu sur leurs responsabilités sociales. En revanche, c’est un objectif plus accessible pour les CM travaillant au sein d’organisations porteuses de valeurs fortes. Si ce sentiment d’appartenance profond est un levier d’engagement très important, il y a aussi un revers de médaille: les membres de la communauté sont tellement investis dans le projet d’entreprise que paradoxalement l’organisation peut se sentir dépossédée de son destin. Dans ce cas de figure, le CM doit s’attendre à devoir gérer très souvent des débats houleux au sein des communautés dont il a la charge. Ces critiques ou l’insatisfaction récurrente de quelques membres de la communauté ne sont pas forcément le témoigna76 | AFRIcan business journal | N°10

ge d’une stratégie digitale mal-ficelée, de produits ou de services de piètre qualité. Ce sont plutôt les conséquences de la diffusion d’un contenu qui ne correspond pas aux valeurs d’une partie des fans. Ce contenu non adapté soumet donc l’entreprise à des critiques sporadiques auxquelles le CM doit répondre. Les ambassadeurs sont des atouts inestimables pour un CM N ’a v e z- v o u s j a m a i s r e m a rqué qu’il y a toujours quelques membres au sein des communautés qui font aussi bien voire mieux que les CM pour gérer la relation client de l’entreprise? Ces ambassadeurs aiment répondre aux questions des autres fans. Leurs motivations sont simples: se rendre utile tout en espérant avoir ce même retour le jour où ils auront eux aussi une question à poser à la com-

munauté. Ce sentiment d’utilité et de réciprocité, pilier du web social, peut conduire vos fans à rediffuser un commentaire négatif d’un de vos clients. Pour autant, il ne faut pas voir cela comme une défection d’un de vos ambassadeurs ou la préfiguration d’une crise pour votre marque. Dans ce cas de figure, ces ambassadeurs veulent avant tout se rendre utiles en aidant un de vos clients. Ils sont au service de la communauté, mais ils ne sont pas forcément là pour servir vos KPIs mensuels (Key Performance Indicators)…. Si les jeux concours marchent si bien, ce n’est pas juste parce que les fans adorent l’entreprise en question, mais parce qu’il y a aussi une récompense au bout! C’est aussi sur cette dynamique que les informations potentiellement négatives pour l’image d’une organisation se diffusent: on cherche à attirer l’attention de l’entreprise pour y gagner quelque chose même si ce n’est que de l’ordre du symbolique (réponse personnalisée du CM, visibilité dans les médias, réputation au sein de la communauté…). Là encore, il faut apprendre à analyser vos communautés et les attentes de vos fans pour comprendre l’origine et les causes des remarques négatives auxquelles vous devez répondre.Avoir en tête cette typologie permet de mieux comprendre sa communauté. Pour autant, si des critiques fusent sans que le CM n’en comprenne bien la cause, c’est peut-être qu’il est nécessaire que celui-ci ait une réflexion plus large en réinterrogeant la relation entre son entreprise et ses clients sur les médias sociaux.

La méta- communication Quand un CM est systématiquement confronté à des critiques venant des mêmes individus, l’entreprise fait souvent un mauvais choix : elle se dit que si le retour est mauvais c’est que le contenu n’est pas adapté. Cette conception télégraphique de la communication est une erreur. Certes, une réflexion sur le contenu peutêtre pertinente mais il ne faut pas oublier de se poser des questions sur la relation que l’on a établie avec sa communauté. C’est ce que l’on appelle la méta-communication. Ce concept qui a émergé grâce à l’École de Palo Alto, part du principe qu’il y a toujours deux niveaux dans une communication : le contenu et la relation. Et parfois le contenu n’est qu’un prétexte pour pousser son interlocuteur à modifier la relation établie avec lui. Dans le cas de la gestion de communauté, si un CM a affaire à des critiques systématiques de la part des mêmes individus, il est très probable que le contenu de ces critiques (le nouveau prix d’un produit, la qualité du SAV…) soit secondaire. Ce que cherchent ces fans en trollant le CM, c’est renégocier la relation qu’ils ont avec lui. Dans ce cas de figure, la réponse, même précise à la critique, ne réglera pas le problème. Ces fans qui se sont transformés en trolls, reviendront à la charge dans quelques jours. Pour être efficace, le CM doit prendre le temps de contacter ces quelques clients toujours mécontents pour comprendre en quoi leur statut au sein de la communauté ne leur convient pas. Témoignage des temps actuels, les entreprises regardent de trop très près, les éventuelles prémices d’une crise ou d’un bad buzz

 les cahiers du manager

sur les médias sociaux. Or derrière chaque critique ou remarque négative ne se cache pas forcément une catastrophe. Il ne s’agit pas de négliger ces remarques et de minorer leur importance, mais il faut apprendre à les contextualiser. Si une bronca s’élève contre un de vos produits ou de vos services, c’est qu’il y a un problème à identifier. Si des critiques sporadiques apparaissent ici ou là, il ne sert à rien de déclencher un plan de communication de crise. Cartographier sa communauté C’est aussi là où le métier d’un CM est complexe : il ne doit pas juste pousser de l’information ou être en charge d’une partie de la relation client. Il doit aussi apprendre à “cartographier” sa communauté pour mieux comprendre ce qui se joue quand les mêmes individus passent l’entreprise sur le grill. Au delà de

cette photographie nécessaire de sa communauté, le CM doit aussi interroger la relation qu’il a avec ses fans en décelant les jeux de pouvoir et les rapports de force qui se jouent au sein des communautés dont il a la charge. Alors même si parfois vous avez l’impression que certains de vos clients sur les médias sociaux vous pourrissent la vie, ditesvous que ce n’est pas forcément grave et que vous pouvez tirer profit de ces relations conflictuelles pour votre organisation. Mais il y a un préalable à cela : faire l’effort de comprendre les motivations de ces empêcheurs de tourner en rond et interroger la relation que vous entretenez avec chacun d’eux.  Source: livre «Le Community Management; Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés » écrit par Catherine Ertzscheid, Benoît Faverialet Sylvain Guéguen et paru aux éditions Diateino

AFRIcan business journal | N°10 | 77

 les cahiers du manager

Développer efficacement des applications métier

L'éditeur de solutions de marketing en SaaS ExactTarget a annoncé cet été l'ouverture du portail d'applications HubExchange.

Dans un contexte économique en perpétuel changement, comment l’entreprise peut-elle acquérir et conserver des avantages compétitifs durables? L’informatique at-elle un rôle à jouer pour accroître l’adaptabilité du métier? Les réponses à de telles questions ne peuvent être apportées sans une considération plus large du marché des outils de développement. Les environnements de développement d’application vivent une transformation profonde, caractérisée par des tendances fortes: 1. Un contexte métier en mutation permanente Les DSI et responsables informatiques luttent sans répit pour aligner leur capacité de production aux besoins spécifiques changeants du métier et aux objectifs et motivations des différents 78 | AFRIcan business journal | N°10

groupes d’utilisateurs. Ainsi, les entreprises doivent adapter leur outil informatique aux besoins de mobilité indispensable aujourd’hui. Elles se doivent aussi, pour rester compétitives, d’avoir la possibilité de faire circuler l’information rapidement entre les services, d’une fonction à l’autre, et de pouvoir ajuster leurs processus pour répondre aux changements économiques et réglementaires permanents. 2. Un besoin d’applications personnalisées répondant précisément aux processus de l’entreprise et aux besoins des utilisateurs Quand les applications métier ne sont pas correctement dimensionnées, quand elles sont dépassées, trop complexes ou tout simplement pas à la hauteur des

attentes en matière de fonctionnalités sociales collaboratives ou n’autorisent pas la mobilité, les utilisateurs considèrent qu’ils ne disposent pas des outils qu’ils réclament, ils sont moins productifs et se plaignent du manque de réactivité de l’informatique. Les applications doivent coller aux besoins opérationnels de l’entreprise et s’adapter au profil et au contexte d’utilisation de l’utilisateur. Une entreprise qui n’introduit pas la possibilité d’interagir socialement dans des applications pilotées par les processus est loin de remplir sa mission de support au métier. Le partage d’écran, le chat, la gestion de post-it, les interactions sociales entre les différents acteurs d’un processus ne sont plus des options souhaitables: ils sont devenus obligatoires. 3. Un accès aux applications et à l’information, partout, depuis tous types de terminaux D’après les prédictions de l’analyste Gartner, «En 2014, ce sont 90% des organisations supporteront des applications d’entreprise sur des terminaux personnels» et «en 2013, ce sont 80% des sociétés supporteront leurs applications métier sur tablettes». L’explosion des smartphones et des tablettes signifie que les collaborateurs attendent suffisamment de souplesse pour se connecter aux applications à tout moment, depuis n’importe où. Pour cela, ils ont besoin d’applications fonctionnant sur une grande variété de systèmes d’exploitation et de terminaux.

 les cahiers du manager

sept secrets pour inspirer confiance rapidement Comment obtenir rapidement la confiance de quelqu’un? Quelles sont naturellement les personnes qui ont plus d’influence sur nous ? La confiance est la clé de l’influence. Il n’y a pas d’influence possible sans confiance obtenue au préalable. L’erreur la plus courante est de vouloir exercer de l’influence sur quelqu’un par ses opinions, ou ses suggestions sans avoir au préalable obtenu sa confiance. Dans cet article, nous allons voir 7 manières d’inspirer rapidement confiance….

1- Avoir de l’autorité Avez-vous confiance en quelqu’un à qui vous n’accorder aucun crédit ? Les gens en qui nous avons confiance nous influencent depuis notre plus jeune âge. Ceux sont en premier lieu nos parents. Par la protection et les ressources qu’ils nous apportent, nous avons naturellement une confiance infinie en eux, et nous nous laissons naturellement le plus influencés par eux. Plus tard, surviennent les professeurs, qui de part leur autorité et leur pouvoir nous donnent confiance, et donc nous influence. Enfin, nos amis, que l’on choisit souvent parce qu’ils nous ressemblent, ont évidemment un grand pouvoir d’influence sur nous. 2- Ressembler à votre interlocuteur La confiance que nous leur accordons est souvent liée à notre ressemblance avec eux. Les points communs nous rassurent et rendent plus proches et plus confiant. Cette confiance se transforme

en influence, d’où l’importance capitale des fréquentations et des relations dans la vie en tant que vecteur puissant d’influence. D’où la question, comment obtenir rapidement la confiance de quelqu’un que l’on ne connaît pas?

3- Refléter la propre vision de la personne Quelqu’un que l’on ne connaît pas nous accorde à priori un crédit de confiance nulle. Sans crédit de confiance, il nous est absolument impossible d’exercer une quelconque influence sur elle. La meilleure manière de gagner rapidement du crédit de confiance, est de refléter la personne, de refléter la propre vision de la personne, et non sa vision personnelle de cette personne. C’est ce qu’on appelle la démagogie, et c’est très séduisant. Si vous refléter une vision plus positive que celle qu’elle se fait, vous serez perçu comme un flatteur manipulateur. 4- Flatter l’égo Pour s’attirer les faveurs d’une personne égocentrique, il faut flatter son égo. En reflétant l’image que la personne se fait d’elle même, vous attirer sa sympathie. Inversement, une personne qui a un faible égo, et qui se perçoit moins bien que ce qu’elle est vraiment verra dans votre perception identique à la sienne, une vision juste et pertinente. Elle vous accordera aussi naturellement sa sympathie, et votre pouvoir d’influence sur cette personne sera d’autant plus grand.

5- Utiliser l’effet miroir Effet narcisse. On rassure par notre ressemblance, nos points communs, par tout ce qui crée du rapport avec l’autre. C’est le premier pont vers une personne inconnue. Cette ressemblance est une condition nécessaire pour être rassuré, pour se sentir bien, pour ne pas se sentir menacé par l’autre à cause de sa différence. 6- Donner une caution Ensuite, il y a la confiance que cette personne nous accorde. Par réciprocité, on accorde d’autant plus facilement notre confiance à des personnes qui nous donne d’abord la leur. C’est le principe de caution. Je te donne ma confiance en te confiant quelque chose qui a de la valeur pour moi. Ainsi, je me sens redevable de la confiance que tu m’as porté, et je te fais naturellement confiance. Donner quelque chose de valeur à quelqu’un d’inconnu, est un gage de confiance, est une preuve de confiance. 7- Créer un lien par le partage La confiance crée un lien. On parle d’ailleurs de relation de confiance. C’est une relation dans laquelle les personnes ne se sentent pas menacées. La confiance est un lien de partage. on partage des choses, des idées, des informations qui ont de la valeur, et dont on attend de la protection, dont on attend un comportement qui ne menace pas son intégrité. On donne et on attend que la personne prenne soin des informations ou choses que l’on lui confie.  AFRIcan business journal | N°10 | 79

success story

Ethiopie Les bons points d’un success story industriel

Lors du lancement du Plan éthiopien d’accélération du développement durable et pour l'éradication de la pauvreté (Pasdep 2006-2010) en 2005, la part du secteur industriel, y compris la fabrication, la construction, l'énergie hydroélectrique et l'exploitation minière, n'a pas dépassé 14% du PIB en moyenne; dont le sous- secteur de la fabrication (de l'industrie artisanale, les petites et micro-entreprises et les industries de fabrication à grande échelle et à moyen) représentait 5,5% du PIB. La part moyenne des produits manufacturés dans les exportations totales ne dépasse pas 5% en moyenne aussi. Mais, depuis 2012, c’est un tout autre visage que montre l’Ethiopie sur le plan de sa politique industrielle. Ainsi, le Gouvernement éthiopien a élaboré un Plan de Transformation sur cinq ans (GTP 2011-2015) qui lui a permis de porter la part du secteur manufacturier à 33% du secteur de l'industrie, 37% projeté d'ici à 2015 et 67% de l'ensemble du secteur de l'industrie en 2025.

80 | AFRIcan business journal | N°10

success story

Le principal objectif des programmes liés au secteur de l'industrie sous Pasdep portait sur le renforcement des entreprises de fabrication à petite échelle. En effet, celles-ci sont le fondement de la mise en place de l'intensification des industries de moyenne et de grande envergure. La fabrication à petite échelle a également ouvert des possibilités d’emploi, en plus de servir de source de revenu de remplacement supplémentaire pour ceux qui sont impliqués dans l'agriculture. Les réalisations de l’Ethiopie dans le domaine de l'appui de la politique industrielle au cours de la période de Pasdep sont entre autres: une volonté politique affichée, une mise en œuvre d'énormes projets de développement des infrastructures avec six secteurs prioritaires qui ont été sélectionnés et qui ont reçu d’importants volume de financement;

Ethiopie : Performance économique Taux moyen croissance PIB Agriculture Industrie Services

2010 11 8.4 10 14,6

2011 11,4 9,4 15 12,5

2012 8,5 9 13,6 11,1 Source : MoFED (2012)

la mise en place d’une agence pour l’exportation pour accompagner, orienter, suivre et évaluer la performance des secteurs prioritaires, la mise en adéquation des programmes universitaires d'éducation et de formation technique et professionnelle au besoin de l’économie éthiopienne, avec notamment l’ouverture de centres de développement et d’instituts de formation en cuir , en textile et en métal..

Secteur industriel: de belles perspectives de croissance Bien que la base industrielle de l'Éthiopie soit encore relativement faible, les perspectives de ce secteur de croissance sont importantes, comme de nouvelles industries et projets sont prévus dans ces domaines, y compris l’acier, les produits chimiques et les produits pharmaceutiques. Un certain nombre d’usines sont actuellement en AFRIcan business journal | N°10 | 81

success story

Cinq mille hectares de zone de production offerts aux PME Les PME sont en plein essor dans différentes parties du pays, sont devenues plus compétitives sur le marché intérieur et ont commencé à jouer un rôle crucial dans le développement industriel. Ces entreprises ont créé 1.148.000 nouveaux emplois en 2012 et ont contribué à réduire le taux de chômage urbain de 18% en 2011 à 17,5% en 2012. Le gouvernement a accordé aux PME, une enveloppe de 1.015 milliards de birr en vue de renforcer leur capacité financière. Des formations ont été également offertes pour les membres des PME dans les différents domaines thématiques comme la gestion d’entreprise, l'esprit d’entreprise, technique et

construction. Cette dynamique se poursuit compte tenu de la priorité accordée à l’industrialisation, à la fois pour la promotion des exportations et la substitution des importations, en cinq ans de GTP du gouvernement. En Ethiopie, une attention particulière est portée au développement du secteur industriel qui lui permet de jouer progressivement, un rôle clé dans l’économie. Cette attention particulière s’est traduite par une promotion des micro et petites entreprises, ainsi que par le soutient du développement des industries de moyenne et de grande envergure.

domaines de formation professionnelle. Par ailleurs, ce sont 5000 hectares de zone de production et 46 bâtiments qui ont été construits et offert aux PME entre 2012 et 2013. En 2012, l'industrie manufacturière éthiopienne a généré un montant total de 255,4 millions de $, soit 22,9% du PIB. Le gouvernement éthiopien a également procédé à la création de zones industrielles dans les différentes régions du pays, à travers Addis-Abeba, Kombolcha,

Taux de croissance des exportations de fabrication (en millions USD) Secteurs Textile et du vêtement Cuir et des produits L'agro-alimentaire Produits pharmaceutiques et chimiques Total

2010 62.22 104,34 34.45 6,91

2011 84.63 3 112,06 51.75 7,01

207,92 255,45

en % 6.0 7,4 50.2 1,4 22,9

Source: Ministère de l'Industrie (2012)

82 | AFRIcan business journal | N°10

Diredawa et Hawassa qui sont les quatre principales villes sélectionnées pour le développement industriel à travers lequel, 3735 hectares de terres sont déjà réservés par leurs administrations municipales respectives pour la construction de zones industrielles. Les cinq axes du plan de développement industriel Pour assurer un développement rapide et durable du secteur industriel en Ethiopie, les conditions favorables sont créées pour l'industrie pour lui faire jouer un rôle clé dans l’économie nationale. Pour parvenir à la transformation du secteur manufacturier, cinq axes de développement sont mis en œuvre: la modernisation et le renforcement des capacités des principales industries prioritaires, la diversification du secteur de la fabrication à de nouveaux secteurs, la culture d’entreprise, l'investissement public et privé, et le développement des zones industrielles. En outre, les quatre piliers stratégiques sur lesquels

Des défis de taille à relever Malgré le succès remarquable enregistré par le secteur industriel au cours des dernières années , l'Ethiopie est confrontée à des défis de taille à la mise en œuvre de sa stratégie industrielle, notamment la capacité limitée des organismes et de la coordination des institutions d'appui fournissant gouvernement, la pénurie d'intrants industriels, et initiation limité de gouvernement la mise en œuvre les investisseurs privés à impliquer dans le secteur manufacturier, la participation atone en investissement pratique. En outre, de faibles niveaux de capacités technologiques et de gestion des usines, de la productivité et de la limitation de la capacité technologique, système logistique inefficace, l'incapacité de faire face à la concurrence mondiale féroce en termes de qualité et le prix était également les défis persistants du secteur. Les principales difficultés rencontrées dans le secteur de l'industrie comprennent: la disponibilité limitée des matières premières, la capacité des ressources humaines insuffisantes, telles que les compétences techniques et de gestion, le manque de devises pour importer des quantités importantes de matières premières, de pièces détachées et d'autres intrants, la perturbation de l'alimentation électrique et les contraintes d'accès au crédit et efficace et d'autres services d'accompagnement. 

le développement de l'industrie éthiopienne reposent sont le maintien de la contribution du secteur de la fabrication à l'industrie et la croissance économique, assurer le développement industriel régional équilibré, intégrant les industries éthiopiennes en marché et le développement régional et mondial, et de poursuivre à la fois les exportations et substitution des importations industrialisation.

Les trois phases du Plan de transformation (GTP) Phase N°1: La première phase est une phase où les efforts sont déployés pour améliorer la capacité de production des industries prioritaires existantes, avec une priorité accordée au développement des PME. Dans cette phase, la part du secteur manufacturier au PIB devrait atteindre 7% d'ici la fin de l'année 2015. Phase N°2: La deuxième phase est la phase de la diversification du secteur de l'industrie. Durant cette phase, trois nouveaux types d'industries (TIC et les industries électroniques, les industries Petrochimiques et bio-technologie et l’emballage) seront accélérés. Aussi, cette phase prévoit de développer de nouvelles industries comme les industries fondées sur le savoir et les nano - technologies. A la fin de cette phase, la part prévue du secteur manufacturier dans le PIB devrait atteindre 12%. Phase N°3: La troisième phase est celle des industries de métaux lourds et des produits chimiques couplés à l’usage d’une technologie de pointe. A la fin de 2025, le secteur industriel en Ethiopie devrait connaitre d'importants changements structurels. Le secteur industriel devrait porter sa contribution au PIB national à 17%.

AFRIcan business journal | N°10 | 83

Entrepreneuriat social

l’Afrique trace son sillon Par Marie-Noëlle Guichi

Les grosses marges bénéficiaires ne sont pas la priorité pour ces nouveaux entrepreneurs qui se lancent dans un système économique à but non lucratif, qui a pour seul objectif de résoudre les problèmes des populations et d'améliorer leurs conditions de vie. Ces généreux Africains font de l’entrepreneuriat social…pour le plus grand bonheur des moins nantis. Voici quelques tableaux. 84 | AFRIcan business journal | N°10

• En Ethiopie, l’entreprise soleRebels fabrique d’élégantes chaussures artisanales, avec de belles semelles en caoutchouc, faites de pneus de voiture recyclés. Sa trouvaille, très respectueuse de l'environnement, a v e c u n e n g a g e m e n t p o u r une empreinte zéro carbone, s’écoule localement et sur des marchés internationaux. La pérennité de l’activité est garantie par le riche patrimoine artisa-

Certains entrepreneurs africains se montrent de plus en plus pointilleux sur la limitation du gaspillage, l’offre de services innovants alliant qualité-prix, la lutte contre le chômage…

nal d’Ethiopie. Des centaines de défavorisés de ce pays y ont trouvé un emploi permanent. Il leur permet de nourrir leurs familles, parfois très nombreuses. • Au Malawi, le Sud-Africain Paul Scott Matthew, Directeur Afrique de North Star Alliance, a imaginé une merveilleuse solution pour atténuer les impacts alarmants de VIH / SIDA

• Au Burkina Faso, Seri Youlou, agriculteur burkinabé, et Thomas Granier, maçon français, ont construit, il y’a dix ans, une maison à voûte nubienne. Puis, ils ont formé des agriculteurs à la construction de maisons voûtées avec des toits en terre. L’activité constitue aujourd’hui une source de revenus pour de nombreux agriculteurs pendant les saisons maigres. Manière très originale aussi de fournir aux populations du Sahel des solutions de logement écologiquement durable, seule alternative à l’utilisation de bois rare et de tôles chaudes et chères. A ce jour, plus de 200 maçons ont construit environ 1300 maisons à voûte nubienne en Afrique de l'Ouest grâce à cette technique

apprise au sein de l’association l'association «La Voûte Nubienne» co-fondée par Séri et Thomas, devenus ainsi socio-entrepreneurs. Révolution entrepreneuriale Aucun pays Africain ne semble plus en marge de la révolution entrepreneuriale. Dans des secteurs très variés allant de l’accès aux soins de santé, à l’éducation, en passant par l’énergie, l’agriculture, le social network, le e-commerce, le m-payment ou encore le e-gouvernement… de nombreux entrepreneurs africains se démarquent par leurs offres innovantes et moins chères. On se souvient encore de la toute dernière édition des AfricaCom Awards, le prix orange de l’entrepreneur social en Afrique. Rendus publics le 13 novembre 2013, les résultats de ce concours ont révélé l’engouement qui règne sur le continent : plus de 455 candidatures issus de 15 pays africains. Parmi les 12 finalistes, 3 lauréats ont été retenus. Le 1er prix est revenu à l’entreprise camerounaise Q uickDo-BookBox qui propose une offre d'automates et liseuses numériques installées dans les universités, centres culturels, bibliothèques, librairies etc. Ceci, dans le but

sur les travailleurs ambulants. S’étant rendu compte que les chauffeurs de camion, très exposés à la pandémie n'avaient pas accès aux soins de santé de base pendant le travail, il a créé pour eux un réseau de 22 cliniques reliées entre elles, appelées «Roadside Wellness Centres». Déjà présentes dans les 10 régions du Malawi, elles offrent aux travailleurs mobiles et aux communautés touchées, un accès continu de haute qualité à la santé et aux services de sécurité.

de facilité la lecture aux populations du Sud, au prix maximum de 1 euro par livre. A la date du concours, elle totalisait, en deux ans d’existence, 500 000 contenus numériques placés. Ivoire Job, lui, a remporté le 2è prix de ce concours, avec un projet qui vise à faciliter l’accès aux opportunités d’emploi en Côte d’Ivoire à travers une plateforme web, mobile et un système SMS. Ces supports sont autant d’espaces d’échange et de partage d’expérience entre demandeurs d’emploi, salariés en poste et cabinets de recrutement. Chifco, le 3è prix, est une entreprise tunisienne qui propose un service de contrôle et d’optimisation de la consommation d’énergie. Cette solution vise à contrôler à distance les équipements les plus énergivores dans des environnements domestiques ou professionnels. Grâce à Chifco qui démarre sa commercialisation en Juillet 2014, entreprises et particuliers vont pouvoir réduire leur facture d'électricité. Le jury a certainement eu de la peine à mettre les autres nominés de côtés, tant leurs offres sont tout aussi innovantes et porteuses de développement.  AFRIcan business journal | N°10 | 85

Plus loin avec…Thierry Téné

Directeur de l'Institut Afrique RSE

Expert de la croissance verte et de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), Thierry Téné a publié plus de 100 chroniques sur les opportunités du social-green business en Afrique. Depuis 2011, l'Institut Afrique RSE organise chaque année, en partenariat avec une organisation patronale africaine, le forum international des pionniers de la RSE et la croissance verte en Afrique. Il nous parle ici de l’entrepreneuriat social en Afrique.

86 | AFRIcan business journal | N°10

social

« Il faut créer des masters et des chaires sur le social business…»

A votre avis, l’Afrique regorge-telle suffisamment d’entreprises qui répondent à des besoins sociaux et environnementaux? Il est important de préciser qu’il y a une différence entre le social business et le Business du Bas de la Pyramide (Bottom of the Pyramid: BoP). Le premier est un investissement à finalité social et dont il y a très peu de redistribution de bénéfices car ils sont prioritairement réinjectés dans le projet pour réduire le prix de vente aux consommateurs ou à l’utilisateur final. Le BoP est une stratégie de business orientée vers les personnes qui gagnent en moyenne moins de 3 000 $ par an. En Afrique, nous avons très peu de projet de social business. Par ailleurs, on observe quelques projets de BoP portés notamment par les grands groupes. Pour ce qui est de l’environnement, nous avons plusieurs éco-entreprises positionnées sur le créneau du green business.

Disposez-vous de statistiques fiables dans ce domaine sur le continent Africain? Quelle est la situation ailleurs dans le monde? On ne dispose pas assez de statistique sur le social business en Afrique. Au niveau mondial, nous n’avons pas de statistiques fiables. Quels sont les freins à l’entrepreneuriat social en Afrique? La notion d’entrepreneuriat social n’est pas encore bien appréhendée par les africains. C’est le principal handicap à son implémentation sur le continent. Le deuxième frein est l’absence de politiques publiques pour inciter les entreprises et les porteurs de projet à intégrer le social business. Les autorités auraient tout intérêt à soutenir ce type de projet au vue de l’impact socio-économique. Le troisième frein est l’absence

de ressources humaines et de compétences pour concevoir et mettre en œuvre des projets de social business. Quels types de solutions préconisez-vous pour une véritable émergence d’entrepreneurs sociaux en Afrique? Il faut sensibiliser et former les entrepreneurs africains sur le social business. Pour combler le manque de statistique et de connaissance sur cette thématique, la publication d’études et analyses semble indispensable. L’un des points essentiels est la formation. Très peu d’universités ou d’écoles de management et de commerce proposent des cursus sur le social business. Il faut donc créer des masters et des chaires sur le social business avec le soutien des entreprises.  Propos recueillis par Marie-Noëlle Guichi

AFRIcan business journal | N°10 | 87

Des métiers

et des arts visuelss

social

Le Sénégal organise du 9 Mai au 8 Juin 2014, la 11éme édition de la biennale des arts visuels et des arts contemporains sur le thème ‘’les métiers des arts visuels’’. Pour l’édition 2014, l’exposition internationale compte 62 artistes. Les métiers des arts visuels Dans un souci apparent de développer les compétences des artistes africains et leur connaissance des mécanismes du marché de l’art international, le thème des rencontres de cette biennale 2014 sera axé sur les métiers des arts visuels. Si autrefois, les artistes traitaient directement avec les clients, aujourd’hui le marché de l’art a introduit des intermédiaires dans la transaction d’œuvres d’art: marchands d’art, courtiers, commissaires, collectionneurs, galeristes, agents et consultants, conservateurs de musées, critiques, experts, parmi d’autres. Ces derniers jouent un rôle important dans la carrière de l’artiste tant au niveau national qu’international. 88 | AFRIcan business journal | N°10

Quel est le rôle de chacun de ces intermédiaires? Quel type de relation l’artiste doit entretenir avec eux? Comment éviter les pièges du marché de l’art? Quelle est l’importance des foires et biennales d’art dans le marché de l’art international? Quels sont les marchés émergents? Autant de questions auxquelles de nombreux artistes et professionnels des arts visuels de l’Afrique et du monde tenteront d’apporter des réponses. Il était une fois, la Biennale des Lettres La Biennale de Dakar est relativement jeune. Instituée depuis 1989 avec une première édition dédiée aux Lettres en 1990, elle sera réservée à l’art contem-

porain lors de la deuxième édition avant d’être définitivement consacrée à la création africaine contemporaine à partir de 1996. La Biennale de 1992 est la première édition de Dak’Art. Elle n’a pas, au départ, accordé la priorité aux artistes africains mais était plutôt soucieuse de favoriser la rencontre d’expériences, de démarches et de discours entre artistes et professionnels de divers horizons et d’apporter ainsi une contribution à la réflexion sur l’art contemporain et à la promotion des artistes africains. A la lumière des recommandations issues de l’évaluation de Dak’Art 1992 et fort de la volonté exprimée par le Gouvernement du Sénégal, la Biennale de Dakar s’est position-

Manifestation unique sur le continent La Biennale de l’Art Africain Contemporain de Dakar est l’unique manifestation d’envergure sur le continent à consacrer exclusivement sa sélection aux artistes vivant sur et hors du continent. Elle a permis de valoriser la création de nouveaux modèles dans le domaine des arts ; de confirmer ou révéler les talents aussi bien dans le monde des arts plastiques que dans celui du design et des arts numériques ; de susciter de nouvelles approches dans la définition et la conceptualisation des arts contemporains en Afrique ; de révéler auprès d’un large public venu des quatre coins du monde une Afrique qui crée et innove et d’impulser de nouvelles collaborations entre créateurs africains d’une part et d’autre part entre créateurs africains et ceux des autres continents. L’idée était de faire de cette Biennale une vitrine des Arts et des Lettres en Afrique. Après deux éditions, l’option fut prise de consacrer la manifestation exclusivement aux arts plastiques et au design avec une petite fenêtre sur le textile et la tapisserie. Aujourd’hui, les arts numériques trouvent leur place XX dans le Dak’Art. Le salon de la tapisserie et du textile n’existe plus au sein de la Biennale des Arts.

née en faveur de l’art contemporain africain à partir de 1996. Il s’agissait d’abord de marquer une identité vis-à-vis des autres biennales d’art contemporain. l s’agissait aussi d’élargir les possibilités de promotion des artistes africains faiblement représentés dans les grands événements artistiques internationaux. Il s’agissait enfin, pour l’Afrique, d’élaborer son propre discours sur l’esthétique et de participer à la conceptualisation d’instruments théoriques d’analyse et d’appréciation de propositions artistiques.

Sculpture Ousmane Sow admis à l’Académie française des Beaux-Arts

Le talent récompensé Ousmane Sow, célèbre sculpteur sénégalais est devenu depuis Décembre 2013 le premier sénégalais à être admis à l’Académie des Beaux-Arts de Paris. Portrait de ce plasticien aux "doigts de sorcier" qui, de Dakar à Paris, a gravé son nom dans la glaise. Le célèbre plasticien sénégalais occupe depuis sécembre 2013, un fauteuil à l’Académie des Beaux-Arts, à Paris où il est désormais, membre associé étranger. "Rien de ce qui m’arrive cet après-midi ne m’est habituel […] Comme mon confrère et compatriote sénégalais Léopold Sédar Senghor, élu à l’Académie française, il y a trente ans [le 2 juin 1983], je suis africaniste. Dans cet esprit, je dédie cette cérémonie à l’Afrique toute entière, à sa diaspora et aussi au grand homme qui vient de nous quitter, Nelson Mandela", a-t-il déclaré, tiré à quatre épingles dans son costume spécialement conçu pour lui par le couturier d'origine tunisienne Azzedine Alaïa. "Mon élection a d'autant plus de valeur à mes yeux que vous avez toujours eu la sagesse de ne pas instaurer de quota racial, ethnique ou religieux pour être admis parmi vous", a ajouté le sculpteur africain, soucieux d’être reconnu pour les corps qu’il sculpte et non pour la couleur du sien. A 78 ans, Ousmane Sow, qui a été élu à l'unanimité, occupera désormais le fauteuil du peintre américain Andrew Wyeth. Il sera assis devant Jean Cardot, un autre sculpteur de renom qui, aussi ému que le nouvel occupant des lieux, n’a pas tari d’éloge sur son voisin. "Vous êtes l'exemple même de la richesse et de la merveilleuse diversité de l'expression artistique", at-il déclaré lors du discours d'intronisation. "Quelle audace! Quel succès! Oui vraiment, de l’audace, vous n’en manquez pas."  AFRIcan business journal | N°10 | 89

Salle de gymnastique au bureau

La nouvelle tendance Par Abdou Diaw

Santé et communication interne améliorées, outil de fidélisation et de séduction pour les nouvelles recrues…la salle de sport s'impose comme un outil de gestion des ressources humaines. Au rayon des avantages recherchés par les salariés, la salle de fitness installée à demeure figure en bonne place. Une situation qui n'est pas pour déplaire à Club Med gym corporate, la filiale du leader français du fitness, spécialisée dans la conception, la gestion et l'animation d'espaces sportifs privés réservés aux entreprises. ‘’Nous étions précurseur dans ce domaine en nous lançant sur le créneau voilà 10 ans, souligne le 90 | AFRIcan business journal | N°10

PDG de Club Med Gym, Franck Gueguen, mais nous ressentons le véritable décollage depuis ces deux dernières années’’. La société gère aujourd'hui 26 sites pour le compte de 35 entreprises. ‘’A l'origine les demandes émanaient surtout des comités d'entreprise, alors qu'aujourd'hui ces dossiers sont plutôt gérés par la DRH ou la direction générale’’, explique Franck Gueguen. Une façon de

souligner qu'il s'agit là d'un vrai choix de gestion des équipes. Au-delà de la santé, de la lutte contre le stress ou la dépression, la pratique du sport se révèle aussi un excellent outil de communication. Il rapproche les salariés et renforce l'image de l'employeur aussi bien pour fidéliser les anciens que recruter des nouveaux. Plus prosaïquement, certains y voient une manière de faire baisser l'absentéisme.

santé & entreprise

Preuve que la démarche séduit de plus en plus, une seconde société The Corporate Gym se développe actuellement sur le marché du fitness en entreprise. ‘’Alors que les sièges sociaux s'éloignent de plus en plus de la capitale, il devient naturel d'intégrer dans les locaux une salle de sport à côté du restaurant d'entreprise voire de la crèche’’, explique le PDG Pedro Randez. Présente en France depuis seulement deux, la société basée en Espagne, devrait gérer une vingtaine de salles en région parisienne d'ici la fin de l'année, notamment chez Orange, Carrefour, SFR ou Procter & Gamble. Globalement, on croise dans ces salles autant d'hommes que de femmes, mais pas aux mêmes heures. ‘’Le matin dès 7h, c'est l'heure des cadres dirigeants, relève Sandrine Bigot, directrice des opérations de Club Med gym corporate. Le midi, c'est plutôt féminin et le soir jusqu'à 21h on retrouve surtout des hommes et des cadres’’. Du côté de l'équipement, les machines cardio occu-

Dirigeants le matin, femmes le midi Si 100 m2 suffisent pour une salle, quelques sociétés voient les choses en grand. Dans son immeuble Colisée à Saint-Ouen PSA Peugeot Citroën dispose ainsi de 700 m2 avec squash et piscine. A La Défense, la tour Oracle s'offre elle aussi une grande surface tandis que la salle de Capital 8, un immeuble de bureaux en plein cœur de Paris, joue la carte du luxe. Architecte intérieur de renom et équipement fitness dernier cri permettent aux salariés de Rothschild, Marionnaud et Eurazeo de suer dans les meilleures conditions.

pent les deux tiers de l'espace, seuls 30% étant réservés à la musculation. Quant aux plus assidus: ce sont les avocats et les consultants. Alors que l'on retrouve généralement 15% des salariés dans la salle de sport, le chiffre monte à 40% pour ces métiers. Abdos fessiers Quant aux cours collectifs, un champion toutes catégories se détache nettement dans toutes les entreprises: le redoutable ‘’Cuisses, abdos, fessiers’’ suivi d'assez loin par le stretching. Outre le fait de disposer de cours moins bondés, l'avantage de la gym au bureau réside dans quelques délicates attentions comme l'installation de douches individuelles dans lesquels on peut se changer ou un suivi spécial par un coach après un retour de blessure ou de congé maternité.

Surtout présente dans les multinationales parisienne, la tendance se développe en région et touche même des PME. D'ici quelques semaines, une salle de sports interentreprises sera ainsi opérationnelles à Belfort et d'autres devraient suivre. Dans la région lyonnaise, les laboratoires 3 Chênes spécialisés dans les compléments alimentaires offrent à leurs 110 salariés une salle de sport high tech encadrée par un champion de France de bodybuilding. Quant à Saguez & Partners, une agence de conseil en identité de marque installée à Saint-Ouen, elle a racheté et transformé pour ses 95 salariés un local de l'autre côté de la rue. Une salle au décor design très soigné et une organisation sans chichis : les volontaires désirant des cours collectifs s'organisent entre eux pour recruter et payer leur professeur.  AFRIcan business journal | N°10 | 91

une logique d'entraînement collectif, et enfin à suivre une activité qui soit simple à pratiquer. D'une façon générale, les sports collectifs développent davantage l'esprit d'équipe et la cohésion chez les salariés, quand les sports individuels accentuent plutôt le dépassement de soi’’, souligne Jean-Baptiste Wiroth, son dirigeant. La démarche est relativement simple, puisque pour cette entreprise niçoise, il s'agit d'appliquer les conseils liés au sport au monde de l'entreprise en proposant un suivi personnalisé en fonction des entreprises et des profils des employés.

Le sport muscle la cohésion en entreprise De grands groupes internationaux, mais aussi des PME, se mettent à faire pratiquer le sport à leurs employés, qui peuvent ainsi développer des qualités humaines utiles à la performance de l'entreprise. Après quatre ans de conflits et de grèves acharnés au Carrefour Grand Littoral de Marseille entre les salariés et la direction, le sport est venu calmer -partiellement- les différends qui existaient. La solution: l'installation d'une salle de sport pour les employés, en plus de la salle de repos. Cet exemple n'est pas isolé, comme en témoignent les locaux de PSA Citroën à SaintOuen (93), mais aussi au sein de bâtiments d'Orange, SFR, Procter & Gamble, ou encore au cœur du quartier d'affaires de la Défense à Paris, tous équipés de lieux dédiés 92 | AFRIcan business journal | N°10

au sport. Sans parler des firmes multinationales telles que Google et Microsoft qui rivalisent parfois avec les meilleurs clubs de remise en forme. Le sport comme outil de cohésion, communication et bien-être Dans ce contexte, le ‘’coaching’’ en entreprise est devenu une spécialité pour certaines sociétés, à l'image de WTS, un réseau de spécialistes en sport créé en 2002. ‘’Le sport pratiqué en entreprise consiste à se fixer des objectifs réalisables, dans

Prendre le large pour plus d'efficacité au travail De son côté, l'agence Com & Sea a fait le pari d'établir des analogies entre le monde de l'entreprise, la gestion des salariés et la voile. Sous la houlette de Véronique Martin, la gérante, et du vainqueur du Vendée Globe de 1997, Christophe Auguin, des régates de bateaux encadrées par un skipper sont proposées depuis vingt ans aux entreprises, parmi les plus prestigieuses du CAC 40, mais également des PME. «La mise en situation dans le sport est directe. Il y a des postes, chacun doit communiquer, anticiper et avoir son plan d'action, développe Véronique Martin.» Les courses de bateaux permettent de prendre du recul par rapport aux objectifs, qui peuvent s'appliquer aux entreprises: voir combien de bateaux sont en lice (concurrence), observer la mer, les conditions météorologiques, ou encore les types de bateaux (étudier le marché, élaborer une stratégie, etc.). Quand la volonté politique s'empare du bien-être des employés. Mais en ces temps de restrictions budgétaires et de crise, les dirigeants ne sont pas toujours convaincus du retour sur investissement. Difficile en effet de quantifier les retombées économiques réelles pour les entreprises. 

AFRIcan business journal | N째09 | 93

Par Will Thalheimer

Les cinq erreurs de la formation en entreprise 1. Réduction des Oublis, Optimisation de la Mémorisation Il n’est pas suffisant d’aider les gens à comprendre de nouvelles notions ou même de les inciter à les exploiter. S’ils ne se souviennent pas de ces notions face à des situations dans lesquelles elles pourraient s’avérer utiles, leur compréhension préalable et la motivation ne servent à rien. Il existe trois mécanismes efficaces qui facilitent la mémorisation à long terme, (a) faire correspondre les contextes d’apprentissage et de performance, (b) s’exercer à récupérer l’information et (c) espacer les séances. La plupart de nos interventions d’apprentissage ont du mal à déclencher ces mécanismes – entrainant une prise de conscience éventuelle mais aucune amélioration de la mémorisation ou des performances. Ce que nous fournissons à nos apprenants doit être en prise avec la réalité, via des cas de figures et des mises en situation. Nous devons également espacer les séances d’apprentissage – bien plus que nous le faisons actuellement. Au lieu d’essayer de tout enseigner à un niveau de conscience basique, nous devons couvrir moins de contenu – sans se contenter de faire de la sensibilisation – en offrant ainsi à nos apprenants la possibilité de s’entrainer de façon réfléchie.

94 | AFRIcan business journal | N°10

2. Suivi de la Formation Former sans s’assurer que les apprenants pourront appliquer ce qu’ils ont appris est le comble de la négligence professionnelle. Si nous admettons qu’ils retiennent ce qu’ils ont appris (ce qui, comme nous l’avons vu précédemment, n’est pas quelque chose d’acquis), les apprenants doivent encore (a) rester motivés pour appliquer ce qu’ils ont appris, (b) estimer qu’il est dans leur intérêt d’appliquer les enseignements qu’ils ont reçus, (c) disposer des moyens et du temps nécessaires à l’application de ce qu’ils ont appris, (d) bénéficier d’un retour d’expérience et de consignes pour améliorer leurs performances, et (e) être prêts à surmonter les difficultés et les frustrations éprouvées en appliquant ce qu’ils ont appris. Remarquez comme les deux premières erreurs se cumulent – elles réduisent considérablement la probabilité d’une application de terrain. Si les apprenants oublient, ils ne pourront appliquer ce qu’ils ont appris. Si les apprenants ne bénéficient pas d’un soutien continu post-formation, il est peu probable qu’ils se concentrent de façon constante et tenace sur l’application de leur formation dans une perspective de réussite pérenne. Pour atteindre un suivi de formation raisonnable nous devons (a) enga-

ger nos responsables de formation à apporter leur soutien, (b) fournir des rappels pour l’application des enseignements, (c) permettre le réapprentissage de ce qui a été oublié, (d) prodiguer des apprentissages additionnels pour améliorer et perfectionner les performances, (e) nous assurer que nos apprenants disposent des moyens et du temps nécessaires à l’application de ce qu’ils ont appris et qu’ils intègrent ces enseignements dans leurs comportements, (f) fournir soutien et encadrement pour guider le processus d’apprentissage-performances, (g) nous assurer que les apprenants sont motivés soit concrètement, par de l’argent ou des avantages, soit de façon intrinsèque par une harmonisation des efforts, des valeurs personnelles et du sens de l’identité, et (h) encourager la persévérance face aux obstacles et à la frustration. 3. Mécanismes d’Incitation Le déclenchement des mécanismes d’incitation repose de façon spécifique sur une grande faiblesse de l’architecture cognitive humaine – qui fait que notre mémoire de travail est facilement déclenchée par des stimuli environnementaux. Ces mécanismes sont déclenchés par des choses comme des aide-mémoires, des

outils d’aide à la performance, des repères visuels, une signalétique intuitive dans nos outils et nos équipements, ainsi qu’une certaine vigilance des responsables. Ces méthodes sont efficaces car elles sollicitent certains éléments de la pensée, et favorisent donc les performances. Par exemple, un aide-mémoire listant 5 objectifs clé d’un entretien, 10 questions d’entretien clés et leur motif, influence automatiquement chez le recruteur la façon dont il va aborder l’entretien. Par exemple, un modèle d’entretien type peut rappeler à ses utilisateurs que les entretiens sont plus parlants lorsque l’on demande aux candidats d’exécuter une tâche ou de décrire

nous demandions aux apprenants de s’exercer à l’utilisation des mécanismes d’incitation, nous verrions leur utilisation s’accroitre sur le terrain – et nos apprenants auraient plus de facilité à mémoriser ce qu’ils ont appris. 4. Apprentissage on-the-job En tant que formateurs professionnels, nous avons tendance à nous concentrer presque exclusivement sur la conception et la prestation d’interventions d’apprentissage, même si nous savons que nos apprenants apprennent beaucoup au travail, sans aucune formation. Les employés apprennent de façon empirique, en

" Si les outils d’apprentissage étaient évalués selon leur recours aux mécanismes d’incitation, nous encouragerions davantage leur utilisation."

la façon dont ils exécuteraient une tâche. Sans un tel rappel, le recruteur est susceptible de se concentrer uniquement sur la façon dont la personne va intégrer la culture de l’entreprise, etc. Nous avons beau être conscients de ces mécanismes d’incitation, nous manquons de détermination quand il s’agit de les mettre en œuvre. Si nous utilisions ces mécanismes plus souvent dans les formations que nous offrons et plus souvent comme substitut à la formation, nous obtiendrions de meilleurs résultats. Si nous puisions dans les mécanismes d’incitation déjà à l’œuvre et que nous partagions leur utilisation, nous serions plus efficaces. Si les outils d’apprentissage étaient évalués selon leur recours aux mécanismes d’incitation, nous encouragerions davantage leur utilisation. Si lors des formations

étant aidés par les autres, à travers les médias sociaux, en se reportant aux consignes de travail, en ayant recours aux systèmes d’aide, etc. Même si notre influence sur l’apprentissage de terrain est bien moindre que sur la formation, nous avons tout de même une certaine influence et nous devons nous en servir si nous désirons sérieusement obtenir des résultats. Souvent la façon la plus efficace d’avoir un impact est d’aller à la rencontre des responsables et de les inciter à promouvoir activement l’apprentissage. Les responsables peuvent participer à l’amélioration de l’apprentissage via leurs comptes-rendus directs (a) en faisant de l’apprentissage une façon d’évaluer les compétences de leurs employés et les orientant vers des formations adéquates, (b) en étant accessibles et disponibles pour répondre aux ques-

tions et aux demandes de conseils, (c) en établissant une culture de l’apprentissage et du partage d’informations, (d) en favorisant les prises de décisions basées sur des éléments objectifs plutôt que subjectifs, (e) en étant ouverts à l’expérimentation, par exemple en encourageant les essais pilotes et le prototypage rapide, et (f) en accordant aux comptes-rendus un espace suffisant pour l’apprentissage et l’exploration. Nous pouvons également influencer l’apprentissage de terrain en assurant la création et l’entretien de médias sociaux pouvant être adaptés à des besoins particuliers. Par exemple, les wikis peuvent être utilisés par les équipes de projet afin de centraliser les apports de chacun, et les blogs peuvent être utilisés par les seniors afin de partager leurs expériences et leur vision. Nous pouvons favoriser un apprentissage de terrain plus efficace en améliorant l’entraide professionnelle. Lorsque l’on demande à des personnes d’en aider d’autres, elles en sont trop souvent incapables car elles ne savent tout simplement pas à quoi ressemble une aide de qualité. Des outils de diagnostic peuvent permettre aux membres d’une organisation d’apprendre des choses sur eux-mêmes – ou sur l’organisation – qu’ils n’auraient jamais apprises d’une autre manière. Par exemple, si l’organisation s’engage à améliorer ses compétences d’encadrement, on peut demander aux employés encadrés de remplir un formulaire afin d’évaluer la qualité de l’aide fournie par le personnel encadrant. Si une organisation veut faire évoluer sa culture vers plus de flexibilité et de créativité, nos outils de diagnostic peuvent permettre de suivre son évolution. Nous pouvons également faire porter le diagnostic sur des points particuliers – afin que les employés sachent quels comportements appartiennent à l’ancienne culture et quels comportements appartiennent à la nouvelle culture. Il existe, bien entendu, d’autres choses

AFRIcan business journal | N°10 | 95

que nous pouvons faire pour influencer de façon directe l’apprentissage de terrain. Nous pouvons en outre changer notre image en freinant notre tendance à donner des ordres. En définissant notre rôle de façon différente, nous pouvons faire du monde professionnel un partenaire à part entière en termes de learning organisationnel. 5. Outils de Diagnostic et Retours d’Expériences pour Accélérer les Progrès En tant que formateurs professionnels, notre capacité de diagnostic est nulle. Cela crée un vide d’informations qui nous pousse à prendre mauvaise décision sur mauvaise décision lorsque nous concevons nos apprentissages. En nous concentrant exclusivement sur ce que l’apprenant pense de sa formation, nous sommes responsables d’une déviation, vers le divertissement et l’engagement, qui nous éloigne de la pertinence du contenu, de la favorisation de la mémoire et de la mise en application des apprentissages. En limitant notre diagnostic à la période de formation des apprenants, nous ignorons si la prestation a été suffisamment mémorisée pour être mise en œuvre dans une situation professionnelle différente de la situation d’apprentissage. En limitant notre diagnostic à la période de formation, nous mesurons l’intelligibilité de l’intervention, par contre nous ne mesurons pas la capacité de l’intervention à assurer une mémorisation sur le long terme. Nous ne parvenons pas non plus à établir si un suivi de la formation est assuré. La faible importance des questions posées dans nos examens de formation nous empêche de mesurer la capacité de nos apprenants à prendre des décisions liées aux performances professionnelles. En bref, le retour d’expérience est insuffisant pour orienter la formation dans la bonne direction. En restant dans une obscurité permanente, nous nous entêtons à prendre

96 | AFRIcan business journal | N°10

de mauvaises décisions concernant la conception des prestations, leur évolution et leur déploiement. Nous donnons la priorité à l’investissement personnel et à la compréhension, en négligeant la mémorisation, la motivation et la mise en œuvre. Nous engageons et promouvons des formateurs et des entreprises de formation qui bénéficient d’excellentes évaluations mais qui n’aident pas les apprenants à mémoriser ou mettre en œuvre ce qu’ils ont appris. Parce que nos diagnostics se concentrent seulement sur la formation, nous n’incitons pas nos partenaires professionnels à s’impliquer dans la mise en œuvre des apprentissages – nous n’avons également jamais connaissance des obstacles auxquels font

de diagnostique – nous obtenons des informations faussées et nous tirons les conclusions incorrectes de données inadéquates. Ces Cinq Erreurs peuvent être Réparées En tant que formateurs professionnels – dans notre ensemble – et bien que travaillant de façon honorable et avec les meilleures intentions, nous échouons trop souvent à maximiser notre impact. Notre travail est d’améliorer la relation travail-performances. Nous pouvons commencer par améliorer nos propres performances professionnelles. Mais plutôt que de nous concentrer sur tout – et certainement être dépassés – nous devons nous concentrer sur

" La faible importance des questions posées dans nos examens de formation nous empêche de mesurer la capacité de nos apprenants à prendre des décisions liées aux performances professionnelles. "

face nos apprenants et les points sur lesquels ils peuvent s’appuyer lorsqu’ils veulent mettre en œuvre leurs apprentissages. Nous concevons des programmes d’e-learning qui encouragent les apprenants à se concentrer sur des futilités plutôt que d’aborder les points importants. En n’établissant aucun diagnostic efficace, nous manquons d’informer les employés sur les conditions avantageuses dont ils pourraient bénéficier. Un mauvais diagnostic conduit aux quatre premières erreurs. On peut conclure ce sujet en disant que le diagnostic devrait nous fournir un retour d’expérience solide. Malheureusement, parce que nous n’avons pas pris en compte le système d’apprentissage humain pour concevoir nos outils de diagnostic – et nos modèles

les choses qui comptent réellement. Nous devons nous concentrer sur nos cinq échecs. Plutôt que de suivre machinalement des prescriptions qui jaillissent au grès des modes comme si elles sortaient d’un appareil à popcorn – nous devons nous concentrer sur ces cinq échecs.Dans ce court article, j’ai donné des indications sur la façon de repenser et de remédier à chacun des cinq échecs. Tout en étant conscient qu’une synthèse aussi courte ne sera certainement pas suffisante à remodeler vos efforts, elle devrait, je l’espère, vous motiver à entamer le changement. D'ailleurs, je serai très intéressé de savoir si mes lecteurs français perçoivent de la même façon ces 5 échecs, et quelles solutions ils imaginent pour les surpasser. Vos commentaires seront les bienvenus. 

AFRIcan business journal | N째10 | 97

itechnologiq n n o v a t i ouness Le robot-méduse pour se glisser partout L'image que l'on se fait du robot, c'est un mécanisme en acier bardé d'électronique. L'équipe de Seung-Wuk Lee, de l'université de Berkeley (USA) a imaginé un robot mou, inspiré de la méduse ou du calmar. Ce robot gélatineux, à base de protéines et de graphène (des feuilles d'un atome de carbone d'épaisseur), absorbe l'eau et la relâche en fonction de son exposition à de la lumière infra-rouge.  Une pile aux microbes A l'université de Rennes-I, Frédéric Barrière s'applique à nourrir les bactéries de sa "biopile". Des bactéries qui "digèrent" les molécules organiques - contenues par exemple dans des eaux usées - et transfèrent les électrons produits à l'anode de la pile pour produire de l'électricité. Le rendement est certes encore faible mais des applications ciblées, par exemple dans des stations d'épuration, grosses consommatrices d'énergie, seraient tout à fait pertinentes.  Dessaler l'eau de mer avec une puce électronique Alors que de plus en plus de pays souffrent de pénurie d'eau potable, les usines de dessalement d'eau de mer fleurissent un peu partout dans le monde: les capacités ont augmenté de 57% ces cinq dernières années, selon l'Association mondiale de désalinisation. Problème, les procédés actuels (distillation et osmose inverse) sont extrêmement coûteux en énergie. Okeanos, une start-up créée en 2010, espère avoir trouvé la solution, grâce à une micropuce générant un champ électrique qui sépare le sel et l'eau. Montées en série dans des "cartouches", ces puces pourraient être utilisées à grande échelle. Mais elles seraient aussi utilisables dans des dispositifs portables pour des particuliers.  Un ascenseur pour les gratte-ciels géants Des gratte-ciels de plus en plus hauts sont en construction un peu partout dans le monde. Le site spécialisé Emporis recense 10 projets de tours dépassant les 500 mètres d'ici 2018, dont la Kingdom Tower, en Arabie Saoudite, qui atteindra les 1.000 mètres. Le problème, c'est que les ascenseurs actuels sont incapables d'aller au-delà des 500 m de hauteur (il faut changer d'ascenseur au-delà). L'UltraRope de Kone, un des leaders mondiaux des ascenseurs, permettra de doubler ce plafond. Le groupe a mis au point une technologie permettant de réduire le poids transporté de 90% et la consommation de 45%, en utilisant notamment un câble en fibre de carbone à la place de l'acier. De quoi relancer la course au gigantisme.  La fabrication express du vaccin contre la grippe La fabrication du vaccin contre la grippe - qu'il faut renouveler chaque année puisque le virus mute en permanence - est un processus long et coûteux. Il faut isoler le virus, le purifier, et l'implanter dans des millions d'œufs de poule, ce qui prend au bas mot six mois. Et en cas de pandémie, cela peut virer à la panique. La biotech américaine VaxInnate, elle, projette de le faire fabriquer par des bactéries. En un mois, deux milliards de doses pourraient être produites, selon elle, soit plus que la capacité annuelle de tous les fabricants réunis (1,4 milliard). Les essais, financés en partie par la fondation Bill & Melinda Gates, sont en cours. La start-up ne compte pas s'arrêter là et développe un "vaccin universel", efficace contres toutes les mutations du virus.  98 | AFRIcan business journal | N°10

innovations technologiques

ETHZ-mobile 3D-scanner-Actinnovation Un groupe de chercheurs en vision par ordinateur de l’Institut Fédéral Suisse de Technologie de Zurich (ETHZ), vient dévoiler une application mobile capable de transformer un smartphone ordinaire (Android ou iOS), en véritable scanner 3D mobile. Par exemple, un utilisateur peut numériser une pièce de musée à la volée pour pouvoir l’étudier plus tard à la maison, sous tous les angles et de manière interactive. Au lieu de prendre une photographie standard, il suffit de positionner la caméra du smartphone devant l’objet à scanner et d’effectuer quelques mouvements autour de ce dernier pour que le modèle en trois dimensions commence à apparaître sur l’écran. Tant que l’utilisateur effectue des mouvements autour de l’objet, l’application enregistre automatiquement des images et affine le modèle virtuel de l’objet. L’ensemble des calculs sont réalisés directement par le processeur graphique du smartphone. L’utilisateur peut donc visualiser directement le résultat et prendre de nouveaux angles de vue pour couvrir, si nécessaire, les parties manquantes de la modélisation 3D. La technologie développée par ce groupe de scientifiques permet donc d’obtenir rapidement et simplement des modèles virtuels en 3D et à 360°, d’objets que nous pouvons croiser sur notre route n’importe quand et n’importe où. Le résultat peut être envoyé directement à une imprimante 3D pour obtenir une réplique réelle. L’objet virtuel peut également être injecté dans des jeux vidéo ou une application de réalité augmentée. Malheureusement, cette application en instance de brevet, ne devrait pas être disponible dans l’immédiat. 

Des puces électroniques imitant le cerveau

Des scientifiques zurichois ont conçu des puces électroniques capables, comme un cerveau humain, de "mémoire, prise de décision et discernement", a annoncé mardi l'Université de Zurich.Tout comme le cerveau, ces puces "neuromorphiques" sont capables de traiter des informations en temps réel et les circuits électroniques dont elles font partie peuvent être configurés pour effectuer des actions spécifiques. Le système a passé avec succès un test qui requiert "mémoire, prise de décision et discernement". A terme, ces nouvelles puces électroniques pourraient être utilisées dans la robotique "pour permettre à des robots d'évoluer en autonomie dans des univers, sans être guidés par télécommande", selon le professeur Giacomo Indiveri de l'Université de Zurich, ou encore pour les téléphones portables. Ces puces pourraient aussi permettre de construire des ordinateurs qui fonctionnent malgré des composants défaillants. 

AFRIcan business journal | N°10 | 99

innovations technologiques

SyCy veut transformer les ondes wifi en énergie

Fondée par des étudiants en école d'ingénieur, la future entreprise SyCy a développé un système permettant de convertir les ondes wifi en énergie. Un premier produit permettra de recharger son téléphone grâce à leur innovation.

C'est peut-être une révolution à venir dans le secteur de l'énergie verte: la jeune pousse SyCy a conçu un système très innovant permettant de transformer les ondes wifi en électricité, grâce à une simple boite. Cette dernière est totalement autonome, et ne consomme pas d'énergie fossile. Le dispositif, non relié au réseau électrique, pourra par exemple être utilisé pour recharger les téléphones mobiles, via port USB. Ce système pourrait être utilisé dans toutes les zones urbaines, mais également chez les particuliers. De plus, le transformateur respecte la confidentialité des utilisateurs : il ne peut en aucun cas récupérer les données partagées dans le réseau wifi, seule l'énergie est captée. 100 | AFRIcan business journal | N°10

Un projet d'écolier SyCy est née sur les bancs de l'école, lors d'un projet académique au sein de Polytech' Paris UPMC Ingénieur. Franck Degrémont et six autres camarades doivent alors plancher sur les ondes. "Et c'est là que nous avons imaginé s'inspirer de cette technologie pour consommer moins d'énergie" commente-til. Les ingénieurs en herbe sont alors rejoints par deux étudiantes en master Environnement et Qualité de l'université de Jussieu (75), afin de peaufiner le projet SyCy. Encore en seconde année de master, Franck Degrémont pourra s'investir à temps plein dans la future entreprise dès septembre 2014. "Parmi les membres actuels, nous serons trois à continuer, et à créer l'entreprise, Veboosan Indraït, Alan Belferrag, et moi-même", précise Franck Degrémont. De nombreux partenaires L'université de Jussieu apporte un grand soutien aux étudiants-entrepreneurs : elle a notamment aidé à la fabrication d'un prototype et a mis à leur disposition des moyens matériels. Franck Degrémont et son équipe ont également remporté le Prix Innovation du concours Petit Poucet en 2014, récompensant les jeunes créateurs étudiants, avec une belle cagnotte à la clé, et deux mois de conseil. "Les 1 500 euros remportés ont permis de termi-

ner la fabrication du prototype, explique-t-il. Et les deux mois de conseil commencent bientôt, cela va nous permettre de nous concentrer sur le côté technique. "SyCy vise aussi des partenariats avec des laboratoires de recherche afin d'améliorer le produit, et va chercher à se rapprocher d'investisseurs pour mettre un coup d'accélérateur au développement de l'entreprise. L'heure de la stratégie Le business plan n'a pas encore été défini précisément : "nous souhaitons d'abord rencontrer des professionnels, exprimer notre besoins et faire la synthèse", confie Franck Degrémont. Le nom - SyCy, à prononcer à l'anglaise - pour "Système de ReCyclage d'énergie" devrait être conservé. Certain de la grande innovation que peut apporter SyCy, le jeune co-fondateur voit déjà les choses en grand. "Nous visons le marché européen dans un premier temps et si tout va bien les marchés américains puis asiatiques, annonce-t-il. Sachant que les pays du Golfe investissent massivement dans les nouvelles technologies, nous souhaitons aussi le proposer là-bas." Reste à savoir si les entrepreneurs et les investisseurs seront sur la même longueur d'onde. 

innovations technologiques

African Law Library

Portail numérique sur le Droit et la Gouvernance en Afrique

Lancé le 17 décembre 2013 à Genève par l’angolais Bastos de Morais, African Law Library (www.africanlawlibrary.net) est la toute première bibliothèque numérique gratuite offrant de l’information sur le droit et la gouvernance sur l’ensemble du continent africain.

Construire un pont entre le droit moderne et le droit coutumier • Renforcer la justice, la responsabilité, la prévisibilité et la démocratie sur le continent; • Construire un pont entre le droit moderne et le droit coutumier; • Créer et renforcer la confiance dans les gouvernements et les administrations publiques par la promotion des bonnes pratiques relatives à la gouvernance; • Rassembler les avocats, les hommes d'affaires, les enseignants et les décideurs politiques, etc. pour développer en Afrique l'idée et les principes d'ap-

propriation dans le domaine du droit à l'aide de rec h e rches multidisciplinaires et d’interactions sur le droit comparé; • Construire une ''nouvelle culture africaine'' et établir le cadre pour un impact social durable et de travailler pour éliminer du continent africain les guerres, les famines, la pauvreté et apporter les conditions nécessaires permettant ainsi aux pays africains de se tenir sur un pied d'égalité avec les autres pays dans l'économie mondiale. 

D-Shirt

L'African Law Library (ALL) offre un accès au texte intégral de nombreuses revues juridiques sur l'Afrique, sur le droit et sur des thèmes connexes, avec l'idée de promouvoir l'échange de connaissances en Afrique et dans le monde. ALL est un portail numérique innovateur et gratuit pour tous ceux qui s'intéressent au droit et à la gouvernance en Afrique. Ce projet de bibliothèque numérique a été initié en 2012 par Jean-Claude Bastos de Morais, homme d'affaires suisso-angolais et fondateur de l'African Innovation Foundation, en collaboration avec Globethics.net. ALL a vocation à devenir le premier portail numérique innovateur en matière de droit et de gouvernance en Afrique qui facilite l'accès aux textes juridiques modernes et coutumiers, aux décisions de justice et à la littérature juridique spécifiques au continent africain.

Le tee-shirt du futur qui mesure toutes vos données physiologiques et se recharge en machine Smartwatches, bracelets intelligents, trackers d’activité, etc… Le déferlement d’objets connectés dans nos vies quotidiennes n’est pas terminé. L’engouement actuel pour ce type d’accessoires connectés est issu en partie du besoin que nous avons de suivre de manière simple et rapide, notre santé, l’activité de notre corps et nos performances physiques, notamment dans le cas d’activités sportives.

AFRIcan business journal | N°10 | 101

grille de lecture

Management des entreprises dans les pays du Sud 12 études de cas réelles du Maroc Ce livre sur le management des entreprises analyse, à partir du Maroc, l’art de la gestion dans le contexte spécifique d’un pays du Sud.

Par Kenza Sefrioui | Consultante à Economia HEM

Ce n’est pas simplement un outil, c’est un tour d’horizon d’aventures humaines que livrent, sous la direction de Caroline Minialai, les enseignants et chercheurs d’HEM et de son centre de recherche, le CESEM. ''Ce livre de cas peut se lire comme une série d’aventures managériales ou de ''Contes Modernes de l’Entreprise'', avec leurs espérances déçues ou comblées, leurs mythes et leurs ''success stories'', explique, en préface, Pierre Louis Dubois. Ce professeur et délégué général à la Fondation nationale pour la gestion des entreprises – France-, rappelle à juste titre combien ''les logiques culturelles et territoriales sont au centre même du management des hommes et des entreprises''. Les douze entreprises sélectionnées par l’équipe permettent au lecteur, qu’il soit enseignant, étudiant, praticien ou futur entrepreneur, de se familiariser avec ceux qui animent le paysage économique et social du Maroc. On y retrouve des entreprises actives dans des domaines multiples: le conseil, avec Afrique Challenge, L’Afrique qui ose!; la distribution de livres avec Livremoi. ma ou alimentaire avec Label’Vie SA; le prêt-à-porter avec Marwa; la chaussure avec Benson Shoes; 102 | AFRIcan business journal | N°10

l’exportation de produits agricoles avec SICOPA; la banque, avec BMCE Bank; la vente de voitures, avec Toyota du Maroc; l’enseignement supérieur privé, avec HEM; les meubles en kit, avec Kitea; le Groupe OCP. Le livre n’adopte pas, en effet, d’approche sectorielle, ni en fonction de la taille ou de l’ancienneté de l’entreprise, mais une approche technique sur les problématiques qui se posent à divers moments de la vie de ces entreprises. Structuration de l’ouvrage La première partie est donc consacrée aux défis liés à la création de l’entreprise, avec ses besoins spécifiques en capital, avec aussi son ancrage dans un lieu, une culture, et avec le poids, ou la force, des liens familiaux. Elle aborde, expliquent en introduction Yasmine Benamour, administratrice de HEM et Driss Ksikes, directeur du CESEM, les ‘’problématiques de lancement et de mise en branle de la machine, dans un secteur nouveau (librairie en ligne), dans une configuration nouvelle (la succession) voire dans un cadre plus large (le continent africain)’’. La seconde partie s’intéresse à la phase de croissance, moment tout aussi

stratégique que la phase de création, où il est question d’internationalisation, d’opérations de partenariat, de franchise voire de cession. Le livre se penche donc ici sur ''la capacité des entreprises à mieux déployer leur marque (Label’Vie), mieux gérer leur franchise dans un contexte informel (Marwa), mieux mobiliser les nouveaux financements pour mieux vendre les vieux produits du terroir (SICOPA) ou encore passer de la production artisanale à l’export d’un produit industrialisé (Benson Shoes)". Enfin, la troisième partie s’attache à des entreprises très ancrées dans le paysage économique et social marocain et confrontées ''à des dilemmes plus spécifiques mettant en jeu la capacité des entreprises à mener le changement'', des ''dilemmes d’excellence'' où il s’agit de gouvernance interne, d’entrée Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) comme à l’OCP, d’innovation en gestion des ressources humaines et ''marketing social'' comme à la BMCE, d’externalisation de la logistique (Toyota Maroc), d’implantation d’un nouveau système d’information (HEM) ou du management écologique (Kitea). Chacune des parties résume, en introduction, les points précis qui seront soulevés dans les études de cas.

Récits en situation A partir de ces problématiques, chaque étude de cas est ensuite ellemême découpée en plusieurs parties, pour plus de clarté. Une brève introduction résume l’enjeu qui sera développé. Suit le récit, parfois présenté comme un dialogue entre plusieurs responsables de l’entreprise, de l’aventure entrepreneuriale ou du défi managérial, remis dans son contexte économique, social mais aussi humain. Ces récits insistent sur les questions que les responsables se posent, leurs hésitations, leurs contraintes d’ordre culturel et social. Certes, ce n’est pas là qu’on trouvera les analyses sociologiques et anthropologiques les plus fines – les ''clés de compréhension'' de la ''culture africaine'' (sic) allant chercher jusque dans la culture animiste une explication du rapport improvisé et imprécis au temps laissent songeurs –, mais on ne pourra qu’approuver le fait qu’imposer sans aménagements les modè-

les anglo-saxons de management est voué à l’échec. Ces récits évoquent aussi la ou les solution(s) envisagée(s) au défi, le choix qui est fait et ses résultats. Un encadré propose ensuite des thèmes de réflexions tirés du cas pratique, formulé sous forme de questions qui permettent de faire le bilan et de tirer les enseignements concrets. L’étude de cas est suivie d’annexes, qui le resituent dans son contexte social et économique, avec des coupures de presse, des analyses de tendance, des notes internes – la transparence à laquelle se prêtent les entreprises mérite d’être saluée. Enfin, une double page est dédiée aux ''éléments de résolution et d’analyse'', qui reprend la problématique, développe les axes de réflexion et d’analyse sous forme de synthèse théorique, en attirant parfois l’attention sur des points ou des conséquences non évoquées dans l’étude de cas, et bien sûr, propose une bibliographie pour aller plus loin.

grille DE LECTURE

Ce livre, une première Si des monographies d’entreprises marocaines ont été étudiées à HEM depuis 2007, ce livre est une première. Taoufiq Benomar, Adib Bensalem, Ali Elqammah, Mohamed Nabil El Mabrouki, Gérard Hirigoyen, Caroline Minialai, Alexandra Mouaddine, Ali Serhrouchni et Hammad Sqalli présentent un paysage parlant et stimulant du monde de l’entreprise au Maroc, qui éclaire les problématiques et les défis auxquels sont confrontés les pays du Sud. Un livre qui intéressera les autres pays du continent africain, confrontés à des situations similaires et ''où le Maroc ambitionne de plus en plus de jouer un rôle de hub régional'', il intéressera aussi les pays du pourtour méditerranéen ''où l’apport de la rive Sud est parfois faiblement apprécié à sa juste valeur'', ainsi que tous ceux qui ont besoin d’outils et de conseils pour apprendre à faire rayonner leurs talents.  AFRIcan business journal | N°10 | 103

l'économie de l'environnement

de l'électricité

Avec la rouille et l'eau de mer C'est l'idée de trois chercheurs de l'Université Nord Antsiranana (Madagascar) qui ont réalisé une batterie qui fournit de l’électricité avec la rouille et l’eau de mer. Trois chercheurs de l'Université Nord d'Antsiranana en Madagascar, les Pr Mamiharijaona Ramaroson, Jean Marie Razafimahenina, et Andrianirina Charles Bernard, ont trouvé une solution originale et économique pour produire de l'électricité: récupérer l’énergie de l'action de la corrosion naturelle des métaux dans l'eau de mer. Des mois de recherches, d'essais et de tâtonnement ont été nécessaires mais les résultats sont là: depuis le mois d’Août 2012, le prototype d'accumulateur à oxydoréduction par eau de mer fonctionne et il a maintenu allumée une petite lampe torche à LEDs jour et nuit pendant tout ce temps, avec une perte de puissance de seulement moins de 10%. Seul entretien: compléter le niveau d'eau de mer une fois tous les deux mois environ... 104 | AFRIcan business journal | N°10

l'économie de l'environnement Principe L'idée de départ est que la dégradation des métaux quand ils sont plongés dans l'eau de mer, communément appelée «rouille» - «oxydoréduction» pour les scientifiques - est une réaction chimique qui induit un déséquilibre électronique, c'est à dire qu'il crée un courant électrique. Ce phénomène est bien connu, notamment par les marins, qui doivent coller aux coques en acier de leurs navires des pièces de métal dites «sacrificielles» qui se dégradent en premier sous l'action de ce phénomène et évitent à la coque de subir une destruction rapide. Et si on savait jusque-là s'en prémunir, personne n'avait encore là imaginé de solution simple pour tirer parti de cette réaction. Des chercheurs américains travaillent actuellement sur une idée assez proche mais basée sur du lithium, un métal rare, cher, nocif, et qui se dissout rapidement. De plus, leur accumulateur doit être immergé dans l'eau de mer à une certaine profondeur, ce qui entraine des coûts logistiques plus importants. Cette cellule a produit de l'électricité sans interruption pendant quatre mois, 24h/24h. La lampe alimentée par ce courant reste illuminée avec la même intensité lumineuse. La cellule, d'une durée de vie estimée de 50 ans, utilise 250 ml d'eau de mer. Selon ces professeurs,

l'installation ne présente aucun danger ni de risque pour l'environnement car les produits de la réaction chimique des éléments constitutifs de la cellule ne sont pas nocifs.

Mais pour que cela soit rendu possible, il est nécessaire affirment ces chercheurs, que l'Etat malgache s'implique en finançant des programmes de recherche applicatifs, tels qu'un système d'électrification à l'intention des communautés rurales, ou pour des micro-entreprises.

Applications Si le courant produit a une valeur très faible, il est tout à fait envisageable d'additionner des éléments pour obtenir la puissance nécessaire à des applications domestiques. De plus, de grands progrès sont réalisés actuellement dans toutes les applications utilisant du courant de faible intensité pour répondre notamment à la demande croissante de matériels compatibles avec l'utilisation de l'énergie solaire, qui elle aussi ne produit que des courants très faibles et pour laquelle toute une gamme d'appareils en 12volts ont été développés. Le Professeur Ramaroson Mamiharijaona travaille actuellement sur l'élaboration d'un nouveau prototype dont les éléments seront façonnés cette fois en plaques, de façon à maximiser les surfaces de contact tout en restreignant le volume nécessaire (voir schéma de principe). Cet accumulateur devait pouvoir alimenter pendant plusieurs mois une petite installation domestique de brousse comprenant par exemple quelques lampes à LEDs, une petite radio, et un chargeur de téléphone mobile. Un des principaux avantages du système est son faible prix de revient : Madagascar

est un des premiers producteurs mondiaux de graphite, qui est utilisé pour la cathode, et son coût est très bas (700€/tonne). La filière locale aurait cependant tendance à être développée. Développement Les Professeurs Ramaroson, Razafimahenina et Andrianirina sont sur le point de déposer un brevet pour leur invention. Cette étape est un préalable incontournable à la mise en exploitation du procédé. Mais, une fois qu'il sera enregistré, de nombreuses perspectives s'ouvrent aux chercheurs: l'appui à la création d'entreprises par des jeunes diplômés pour produire les accumulateurs notamment. Fiers de leur réussite, ces chercheurs souhaitent que leur démarche fasse école. Mais pour que cela soit rendu possible, il est nécessaire affirment ces chercheurs, que l'Etat malgache s'implique en finançant des programmes de recherche applicatifs, tels qu'un système d'électrification à l'intention des communautés rurales, ou pour des micro-entreprises.C'est surtout un signe positif que donnent ces enseignants chercheurs en démontrant qu'il est possible aux universitaires, malgré toutes les difficultés que rencontre cette profession en cette période de crise, de continuer à effectuer des recherches et obtenir, parfois, des résultats d'une portée universelle. 

AFRIcan business journal | N°10 | 105

l'économie de l'environnement

Management des firmes et le reporting RSE

En phase de remplacer le rapport Développement Durable

Le changement est le passage radical de la question du développement durable, d’une posture d’image et de communication, consacrée dans le passé par des rapports de Développement Durable (DD) jugés complaisants et peu informatifs, à une démarche de preuve, articulée autour de données précises qui mesurent les progrès sociaux, environnementaux et sociétaux des entreprises, au regard de référentiels normés. Le développement durable ne se déclare plus et ne se limite plus aux meilleures intentions et bonnes pratiques que l’entreprise conduit ‘’à sa main’’. Il devient un modèle mesuré au travers de variations de résultats, allant de la performance énergétique aux contributions locales, en passant par les accidents, l’absentéisme, les investissements de formation, la gestion des déchets et l’utilisation des matières non renouvelables, des sols etc…Ce cadrage, consacré par l’intégration des données DD & RSE au sein du rapport de gestion et présenté à la gouvernance de l’entreprise, ouvre trois grandes évolutions dans le management des firmes. Il fait d’abord du rapport aux enjeux collectifs de la planète une des finalités de l’entreprise, sur laquelle il devient possible de savoir ce qui est fait et comment, dans une transparence opposable et comparable, dont les parties prenantes de l’entreprise peuvent se saisir sur des bases fiables. La deuxième mutation est de conférer aux directions financières, gardiennes de l’information qui engage l’entreprise, la responsabilité d’établir ces « comptes sociétaux », aux côtés des comptes financiers, en utilisant des méthodes proches et en mettant en cohérence les données pour délivrer une représentation fidèle de la valeur sociale et sociétale de l’entreprise, 106 | AFRIcan business journal | N°10

aujourd’hui et demain, matérielle et immatérielle, réelle et potentielle, avec une plus juste appréciation de ses impacts globaux. La troisième évolution qui justifie l’intérêt du reporting extra-financier est de permettre à l’entreprise de passer d’une vision défensive et justificatrice, à une vision pro-active et constructive, pour orienter son modèle économique au regard des nouveaux défis sociétaux, des nouveaux usages et des nouvelles attentes de développement du monde contemporain. Le reporting est un outil de progrès interne en même temps qu’il constitue un outil de transparence accrue, base objective pour passer des accords de progrès avec les parties prenantes de l’entreprise, ce qu’on dénomme désormais «l’entreprise collaborative». Comment entreprendre le reporting extra-financier Trois questions pratiques se posent souvent pour entreprendre ce reporting extra-financier: que coûte-t-il, qui doit le faire, comment le présenter? Il coûte peu en réalité, car sa fabrication rejoint les process d’information financière, même s’il faut investir dans un système d’information et si la vérification peut constituer une mission significative. Tout dépend de la complexité de la firme et de sa courbe d’apprentis-

sage. En réalité, l’entreprise a intérêt à confier la réalisation à un tiers expert qui lui fera gagner beaucoup de temps, qui transfèrera son savoir et qui fiabilisera le dispositif, réduisant par là même le coût de la vérification, alors que l’expérience prouve que les acteurs internes subissent fortement cette problématique, lourde et nouvelle pour eux. Le conseil expert aidera à réaliser «la plate-forme de présentation des donnés extra-financières » qui permet d’irriguer les documents de gestion, les sites d’information internes et externes et les questionnaires des ‘’raters’’ qui prennent beaucoup de temps aux entreprises. La maîtrise de cet outil de «dispatching» est un savoir-faire propre aux consultants qui maîtrisent le reporting intégré et qui connaissent les utilisateurs finaux. Le défi de l’entreprise est donc bien de donner de la valeur à cette information extra-financière, en ne se perdant pas dans son élaboration, mais en apprenant à la concevoir et l’utiliser pour orienter son modèle dans un sens plus durable et justifier des accords de progrès, avec ses investisseurs et ses parties prenantes diverses. Cette création de valeur extra-financière est le défi que nous aidons les entreprises à relever par notre expérience de ce levier, qui n’en est qu’à ses débuts. 

l'économie de l'environnement Burkina Faso : des métiers à tisser... le plastique Un jour, Haoua Ouedraogo-Ilboudo n'a plus supporté de retrouver régulièrement un de ses moutons étouffé par un sac plastique. Elle a décidé de partir en guerre contre ce fléau qui défigure les alentours des villes du pays du sud. En 2003, avec le Groupement d'action des femmes pour la relance économique du Houet (Gafreh), le Houet étant la province de Bobo Dioulasso, la deuxième ville du Burkina Faso, elle a ouvert un centre de recyclage des sacs plastiques, d'où sortent depuis cabas, sacs, sandales et autres objets en plastique recyclé. Le centre de recyclage emploie aujourd'hui 85 personnes. Chaque année, seize tonnes de sacs plastiques sont collectées par les femmes du Gafreh ou par d'autres associations. Les sacs sont ensuite lavés et découpés en lanières qui sont ensuite assemblées et montées sur des métiers à tisser ou bien encore crochetées ou tricotées. « La prochaine étape sera de nous doter d'une unité pour faire fondre le plastique et fabriquer des tables, des bancs ou des tuteurs pour faire pousser les tomates », explique Haoua Ouedraogo-Ilboudo, 56 ans. Le travail de sensibilisation effectué dans les écoles de Bobo Dioulasso commence à payer. « Des mamans apportent des sacs au centre de recyclage parce que leurs enfants leur ont dit que ce n'était pas bon de les jeter », raconte la créatrice du centre. La reconnaissance internationale ne s'est pas non plus fait attendre : le Canada soutient les actions du Gafreh, qui appartient depuis 2011 au réseau mondial du commerce équitable. 

Ethiopie : du biogaz en sac à dos Il faut bien reconnaître qu'ils ont une drôle d'allure, ces paysans éthiopiens équipés d'un énorme sac à dos qui leur donne des airs de papillons blancs. C'est le prix à payer pour avoir accès à une énergie verte: du biogaz tiré d'un méthaniseur lui-même alimenté par les déchets organiques produits par l'agriculture et l'élevage. Le sac à dos, équipé d'une valve, peut contenir jusqu'à 1,2 m2 de ce biogaz et alimenter un poêle ou une cuisinière domestique à la place du bois de chauffe généralement utilisé dans ces communautés rurales. « Ce système permet de lutter contre la déforestation, de réduire les émissions de gaz carbonique et la pollution de l'air intérieur, tout en promouvant un commerce à caractère social », assure Araya Asfaw, le directeur du centre régional de la Corne de l'Afrique pour l'environnement. Cet élégant sexagénaire, professeur de physique et de sciences de l'environnement à l'université d'Addis-Abeba, a supervisé la conception du sac à dos permettant de transporter le biogaz du méthaniseur au consommateur, réalisé en partenariat avec l'université de Hohenheim, en Allemagne. Le professeur Asfaw, qui a étudié et enseigné pendant une vingtaine d'années aux Etats-Unis avant de rentrer au pays natal, a pris son bâton de pèlerin et travaille sur le développement du biogaz en Ethiopie, ainsi que sur la fabrication locale des fameux sacs à dos, en attendant le soutien d'investisseurs qui permettront à son projet de se concrétiser. Selon lui, le biogaz, qui peut être produit et consommé localement, n'a que des avantages, le principal étant de permettre l'accès des plus pauvres à une énergie propre et bon marché. 

La Tanzanie

Prochainement exportatrice d’électricité La Tanzanie vendra dès 2015, de l’électricité à ses voisins après l’achèvement de son gazoduc. L’annonce a été faite par Sospeter Muhongo, le ministre de l’Energie et des Mines, qui visitait le chantier de la future installation. Le pipeline, long de 532 km, construit et intégralement financé par la Chine (prêt de 1,2 milliards de $), fait suite aux récentes découvertes de gaz naturel (43.100 milliards de pieds cubes de réserves récupérables), et devrait être terminé d’ici Décembre 2014. Le plus vaste pays d’Afrique de l’Est (945.000 km2 pour 45 millions d’habitants), victime aujourd’hui de fréquentes coupures de courant et d’une pénurie chronique d’énergie, disposera alors d’une capacité de production annuelle supérieure à 3000 mégawatts. Plus du double du niveau actuel. Un changement d’échelle qui devrait consacrer le nouveau statut de puissance énergétique régionale de la Tanzanie. Une demande pour la fourniture de 1000 mégawatts a d’ores et déjà été déposée par le Kenya. 

AFRIcan business journal | N°10 | 107

livre du trimestre L'industrialisation africaine est possible Quel modèle pour le Sénégal ? de Moustapha Kasse

Par la géostratégie (géoéconomie) des matières premières, l’Afrique est introduite dans le jeu économique planétaire. En rapprochant les intérêts économiques, financiers et technologiques du continent à ceux des grands pays émergents et en exploitant judicieusement les nouveaux partenariats plus fructueux, plus variés et davantage tournés vers ses propres ambitions de développement, il est possible de construire ou rebâtir des politiques industrielles compétitives. Aujourd’hui, les conditions sont réunies, il reste le temps de l’action d’un management public en étroite collaboration avec le secteur privé représenté par les associations, les fédérations, les chambres d’industrie et de commerce, les syndicats, les institutions fi nancières, les institutions de recherche et les universités. 

Comment l'Asie peut façonner le monde : de l'ère de l'abondance à l'ère de la pénurie de J. Orstrôm Møller L’Asie redessinera la carte du progrès économique au cours des vingt-cinq prochaines années. La croissance est nécessaire pour résoudre les problèmes économiques et sociaux, mais elle sera plus difficile à réaliser tant qu’il est vrai que l'âge de l'abondance a cédé la place à l'âge de pénuries. Le défi ouvre les portes d'un modèle économique asiatique basées sur le décalage de la productivité de l'individu à des groupes, productivité écologique au lieu de la productivité économique, et un renversement des valeurs traditionnelles asiatiques - moins matérialistes que les valeurs occidentales. Un nouveau paradigme pour la pensée économique émerge pour remplacer celui lancé dans l'Ouest il ya 200 ans.

108 | AFRIcan business journal | N°10

Management des entreprises dans les pays du Sud: 12 études de cas réelles du Maroc de Caroline Minialai Les études de cas sont un moyen efficace de découvrir ou approfondir une problématique. Les pays du Sud en général, et le Maroc en particulier, sont des terrains encore mal-connus par les enseignants, les décideurs ou futurs décideurs. Pourtant, les acteurs marocains d’aujourd’hui ne se cantonnent plus à des opérations de sous-traitance. Ils s’internationalisent, exportent, créent des marques et des concepts, innovent dans leurs pratiques managériales tout en tenant compte de leur environnement. C’est pour mieux connaître ces îlots de prospérité et d’innovation que cet ouvrage a été conçu.

Manager son équipe au quotidien de Bernard Diridollou Un guide indispensable pour: Exercer les responsabilités clés du manager ; S'impliquer personnellement; Asseoir sa crédibilité; Motiver ses collaborateurs. Exercer un management de proximité efficace. S'impliquer personnellement, être dans l'action et non pas au-dessus d'elle, apporter aide et conseil tout en montrant l'exemple, voilà les éléments qui permettront au responsable que vous êtes de mettre en œuvre un management efficace et reconnu. Pour chacune des responsabilités clés que doit assumer un responsable d'équipe, ce livre vous propose des outils et des méthodes éprouvés permettant de donner une cohérence et une légitimité accrues à la pratique quotidienne de votre management.

 rendez-vous Du 9 Mai au 8 Juin 2014 à Dakar au Sénégal 11éme édition de la Biennale, le Dak’Art 2014 Le Sénégal organise du 9 Mai au 8 Juin 2014, la 11éme édition de la Biennale des arts visuels et arts contemporains, plus connu sous le nom de Dak’Art. L’édition de cette année porte sur le thème : ‘’les métiers des arts visuels’’ et se déroulera sur 4 sites et verra la participation de 62 artistes pour l’exposition internationale. Du 12 au 14 Juin 2014 à Ouagadougou au Burkina Faso Forum Africa Water 2014 Du 12 au 14 juin 2014, se tiendra à Ouagadougou (Burkina Faso), en prélude du forum mondial de l’Eau qui aura lieu à Daegu (Corée du Sud) en 2015, l’Africa Water 2014 qui réunira près de 650 participants. Le thème central de ce forum tournera autour d’une question phare: comment permettre l’accès à l’eau et à l’électricité et à un service d’assainissement pour tous en Afrique? Un enjeu de taille pour un continent qui comptera près de 3 milliards d’habitants dont 60% d’urbains en 2050. Du 29 au 31 Mai 2014 à Lubumbashi en RDC Katanga Business Meeting Du 29 au 31 Mai 2014 aura lieu dans la capitale du Katanga, Lubumbashi, le Salon des Entreprises dénommé Katanga Business Meeting. Durant trois jours, ce sont quelques 150 exposants et 7.000 visiteurs qui seront attendus autour des 9 secteurs d’activité qui représentent le développement du Katanga. Cette rencontre va permettre aux professionnels d’échanger et d’optimiser les partenariats locaux et de sous-traitance.

Le 18 Avril 2014 à Paris en France Forum Elit' 2014 sur l’Emploi en Afrique Le 18 Avril 2014 se tiendra à Paris, le Forum Elit’2014 sur l’Emploi en Afrique. Initié en 2005 par le réseau African Business Club, le forum Elit' est devenu une plateforme de référence mettant en relations l'offre et la demande d'emploi en Afrique. Cette année marque la 10ème édition de ce forum qui réunit en moyennant une quinzaine de multinationales. Hormis l'espace de recrutement, le forum offre de nombreuses animations autour du retour de cadres sur le continent. Du 10 au 12 Juin 2014 à Dakar au Sénégal Le Partenariat La Finance au Service de l'Afrique (MFW4A) Le Forum ‘’Partenariat La Finance au Service de l'Afrique’’ (MFW4A) sera à sa 3eme édition du 10 au 12 Juin 2014 sous le thème : "Les nouvelles frontières de la finance africaine". Du 28 au 30 Mai 2014 à Kampala en Ouganda Edition 2014 du ‘’e-Learning Africa’’ L’édition 2014 du e-Learning Africa se tiendra du 28 au 30 Mai 2014 en Ouganda. Placée sous le thème ‘’Frontières ouvertes sur l’avenir’’, cette rencontre sera axée sur la manière dont la technologie révolutionne l’apprentissage et la formation sur le continent. L’édition de cette année abordera la problématique de savoir comment le e-Learning doit permettre à un nombre croissant de pays africains de former facilement la prochaine génération de salariés dans les secteurs en forte demande. Ce sont 1.500 professionnels des technologies et de l'éducation qui y sont attendus.

La Revue

C ’est pour vous et avec vous...

Des idées, des expériences et des réflexions à partager.

Merci d’envoyer votre texte à : esembene@africanbusinessjournal.info AFRIcan business journal | N°10 | 109

actualité verbatim

« Aujourd’hui la clef du pouvoir des dirigeants rentre dans l’influence et non plus dans l’autorité ». Kenneth Blanchard

« Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat». Winston Churchill

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre ». Herbert Von Karajan

« L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses activités d’une manière différente de celle de ses concurrents». Michael E. Porter

« Les leaders ne forcent personne à les suivre, ils les invitent à un voyage ». Charles S. Lauer

« La communication requiert 25% du temps du dirigeant ». Chester Barnard

110 | AFRIcan business journal | N°10

en par tenariat avec le CEFE de Rabat

Nous co-organisons en partenariat avec le C.F.E.E (Centre de Formation et d’Expertise pour l’Entreprise de l’Université Mohamed V – Souissi à Rabat)

un Mini MBA « Ingénieur Manager » et ce du 02 au 28 Juin 2014 à Casablanca (Maroc). 

Module 1 : Les fondamentaux du management et de la gestion des organisations



Module 2 : La Boîte à outils du manager efficace



Module 3 : Management et Conduite de Projet



Module 4 : Management de l'innovation



Module 5 : Pilotage de la performance des Organisations



Module 6 : Développement Personnel

b uactualité lle t in d ’ ab o nnemen t

L e m a g a z i n e d e l ’A f r i q u e e n m o u v e m e n t A c o m p l é t e r e t r e t o u r n e r a v e c v o t r e r é g l e m e n t s o u s e n v e l o p p e a f f ra n c h i e o u p a r f a x : Abonnement & Publicité

Tél : +212 522 36 04 18/20 | Email : contact@africanbusinessjournal.info | Fax : +212 522 36 31 41 3, rue Mansour Saadi Quartier Racine Casablanca Maroc Type d'abonnement Entreprise Organismes Administration Sociétés

Nombre d’exemplaires 1 5 15 +20

Tarif en C FA / Unité 3 500 3 300 3 000 2 600

Tarif en Euro / Unité 5,5 5 4,5 4

Tarif en DH / Unité 45,00 40,00 38,00 35,00

Etudiants Universités Centres de Recherche Think Thank

1 5 15 +20

2 500 2 375 2 100 1 800

4 3,5 3 2,5

35,00 32,00 27,00 25,00

Particuliers

1 5 15 +20

2 800 2 600 2 540 2 200

4,5 4 3,5 3

40,00 39,00 35,00 30,00

 

Oui, je m'abonne à African Business Journal pour 1 an (soit 4 numéros) Nombre d'exemplaires : ...........................................................................

Mon règlement par :  Virement bancaire à l'ordre de Afrique Challenge Compte bancaire N° SN 100 01001 00100292000462 SWIFT Code: AFRISNDA BANK OF AFRICA, 4 Avenue Léopold Sédar Senghor BP 1992 RP - DAKAR SENEGAL 

Merci de m'adresser une facture acquittée.

Mes coordonnées : Mme Mlle Mr Nom : ..................................................................................................... Prénom : ................................................................................................ Raison sociale : ....................................................................................................................................................................................................... Adresse : ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................................ Ville : ............................................................................................................. Code Postal : ................................................................................... Pays : ...................................................................................................................................................................................................................... Tél : ................................................................. Email : ................................................................@........................................................................ Date et Signature Au sommaire de chaque numéro : • Tableaux de bord de la Conjoncture et des Perspectives économiques en Afrique et dans le Monde • Un Grand Entretien • Des Business Case • Les Cahiers du Manager et le Feuilleton Managérial • Des Focus sur un Etat Africain (Economie politique) • Un Cahier «Economie de l’Environnement» • Une rubrique «Innovation Technologique».

112 | AFRIcan business journal | N°10

PORT AUTONOME DE DAKAR www.portdakar.sn

Dans sa démarche d’amélioration constante de la qualité de ses services, le Port Autonome de Dakar (PAD) à été certifié ISO 9001 version 2000 par l’organisme de certification AFAQ AFNOR pour son service Pilotage entrée, sortie et déhalage des navires de commerce et de pêche pilotables. Cette certification vient d’être étendue à la gestion des terre-pleins dans sa version 2008.

Certifié pour mériter votre confiance 21, Boulevard de la Libération - B.P. 3195 Dakar (Sénégal) Tél. : +221 33 849 45 45 - Fax : +221 33 823 36 06 Email : pad@portdakar.sn

Certifié pour mériter votre confiance