Construindo e gerenciando parcerias by Instituto IOB

Construindo e Gerenciando Parcerias Bem-Sucedidas para a InovaĂ§ĂŁo

Leonardo Augusto Guarnica

UNIDADE 1 Introdução ao contexto da gestão de parcerias Nesta unidade são apresentados os elementos e atores do processo de inovação utilizando um viés de interação e sinergia entre eles que é a base da formação e desenvolvimento de parcerias a partir de um contexto mais amplo.

Objetivos da Unidade: Para uma compreensão consistente do conceito e perspectiva do papel e da gestão de parcerias, é fundamental: • Compreender seus atores e o contexto em que as parcerias ocorrem; • Conhecer o histórico de colaboração entre os diferentes componentes do sistema de inovação; • Entender as motivações e obstáculos à cooperação; • Compreender como os modelos de interação evoluíram até o momento presente.

1.1 Geração de ciência, tipos de pesquisa e sistemas nacionais de inovação Qual o papel da ciência no processo de inovação? É fato de que muitas inovações são decorrentes dos avanços científicos e tecnológicos, portanto se faz necessário entendermos um pouco mais sobre como a ciência, por meio da atividade de pesquisa, pode contribuir para esse processo. Considerando uma abordagem tradicional, a pesquisa científica tem sido dividida em duas categorias: a básica e a aplicada. De modo geral, a pesquisa básica tem como objetivo primário a geração e ampliação do conhecimento, sem preocupação com objetivos práticos. Já a pesquisa aplicada é vista como uma atividade que busca descobrir possíveis usos e aplicações para o conhecimento oriundo da pesquisa básica, visando principalmente a solução de problemas específicos

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Esta nova abordagem se baseia na premissa de que o conhecimento que fundamenta inovações pode ser decorrente de diferentes propósitos. Uma das maneiras de ampliar a compreensão sobre o impacto da ciência na inovação é por meio do chamado “Quadrante de Pasteur”. O Quadrante de Pasteur faz parte de uma representação mais ampla que apresenta uma relação entre relevância da pesquisa para o avanço do conhecimento e a relevância para aplicações, ou seja, uma relação entre pesquisa básica e pesquisa aplicada.

Pesquisa Básica orientada para solução de problemas (Pasteur)

Básica

Pesquisa Básica (Bohr)

Pesquisa aplicada (Edison)

Aplicada Figura 1. Quadrante de Pasteur Fonte: Stokes (2005 pg 118).

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Nesta representação, o quadrante de Bohr se refere à pesquisa básica que tem como objetivo a ampliação do conhecimento, sem aplicações práticas, como é o caso da pesquisa de Niels Bohr em física quântica. Existem também pesquisas que são realizadas para utilização do conhecimento em questões práticas, como foi o caso de Thomas Edison e a gravação do som. Por fim, devem-se considerar as pesquisas que, a partir de um fenômeno existente, buscam desenvolver o conhecimento buscando resolver problemas e apresentar soluções. Por que o leite azeda? Esta foi a motivação inicial de Pasteur e que o levou a descobrir novos conhecimentos que tiveram aplicações futuras. O fato de a pesquisa básica também ser geradora de inovações mostra o papel desempenhado pelas instituições de ciência e tecnologia 2

Introdução ao contexto da gestão de parcerias – Unidade 1

neste processo. Cada vez mais se reconhece a inovação como um processo complexo que envolve outros atores, tais como as universidades, os institutos de pesquisa e até mesmo o governo. Vale citar: [...] No estudo da economia da inovação, tem-se observado crescente destaque para as abordagens evolucionistas. Segundo essa visão, a inovação é vista como um processo dependente da trajetória, por meio do qual o conhecimento e a tecnologia são desenvolvidos a partir da interação entre vários atores e fatores. Mais especificamente, a abordagem sistêmica originária em Lundvall e Nelson estuda a influência das instituições externas, de forma ampla, para as atividades inovadoras de empresas e outros atores. É marcante nesta abordagem o foco na interação entre instituições, ressaltando a importância das condições, regulações, e políticas em que os mercados operam, e assim o papel dos governos em monitorar e buscar uma harmonia dessa estrutura geral (OCDE apud JUGEND ; GARNICA, 2009, p.86).

Os autores prosseguem concluindo:

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[...] Com isso, é importante que as empresas busquem elementos extra firma para realizar suas atividades inovativas. Considerando o caso brasileiro, as universidades são responsáveis por grande parte da P&D realizada no país, de modo que links entre aplicadores de tecnologia na indústria com profissionais do sistema de ciência e tecnologia são decisivos para o sucesso das inovações (FREEMAN apud JUGEND ; GARNICA, 2009, p.86).

1.2 Sistema de Inovação e Breve Contexto Brasileiro O nível de atividade inovativa de um país passa pela construção adequada de um sistema nacional de inovação. Este conceito de sistema nacional de inovação mostra as instituições que contribuem para o desenvolvimento científico e tecnológico de um país. 3

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As universidades e os institutos de pesquisa estão envolvidos no processo de inovação por atuarem na pesquisa (básica e aplicada), educação e formação de pessoal qualificado, contribuindo para o avanço e desenvolvimento do conhecimento científico tecnológico. As empresas são responsáveis por fazer com que os avanços científicos e tecnológicos cheguem à sociedade, por meio de novos produtos e serviços. Já o papel do governo no processo de inovação consiste em fornecer as condições estruturais para a atuação dos demais atores. Estas condições estruturais envolvem desde aspectos de regulação da proteção do conhecimento (patentes) até a disponibilização de recursos financeiros para as atividades de pesquisa, passando pelas políticas públicas que contribuem para desenvolvimento científico e tecnológico como um todo. Muitos países buscam investir no desenvolvimento de seu sistema nacional de inovação, definido como o conjunto de todas as organizações e instituições privadas e públicas que interagem influenciando o processo de criação e difusão de tecnologia (FREEMAN, 1992 apud FERREIRA, 2002). Os principais objetivos comuns são: o alcance de um ambiente inovador constituído de novas empresas spin-offs; iniciativas trilaterais para o desenvolvimento econômico baseado no conhecimento e alianças estratégicas entre firmas grandes e pequenas que operem complementarmente em diferentes níveis de tecnologia, laboratórios do governo e grupos de pesquisa universitária (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000). Para que um sistema nacional de inovação gere frutos que contribuam para o desenvolvimento econômico e social é fundamental a interação entre todos os atores. De acordo com Varrichio et al. (2012), a interação entre os atores é um desafio a ser superado, especialmente nos países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Neste processo faz-se necessária a existência de meios que permitam a transferência de conhecimento entre instituições de pesquisa e empresas promovendo a difusão de transferência de tecnologia. É importante destacar que o governo, as universidades e as empresas estão realizando esforços e iniciativas que contribuem para o desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil. Nos últimos anos, o governo brasileiro tem aprovado políticas que estimulam os esforços no sentido de aumentar o desenvolvimento em ciência, tecnologia e inovação. Como resultado dessas ações governamentais, os números relativos às publicações e pesquisas realizadas pelas instituições de ciência e tecnologia têm aumentado. 4

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No Brasil, é válido destacar que a busca pela interação e transferência de tecnologia entre o setor de ciência e as empresas é especialmente estratégica. O investimento público é responsável por 53,82% do total, enquanto que o setor empresarial, incluindo empresas públicas e demais instituições, 46,18% (MCT, 2013). Estima-se que 30% do total de investimentos em P&D são aplicados no ensino superior público, sendo estas instituições relevantes tanto para o desenvolvimento de tecnologias como para a internalização de P&D nas empresas brasileiras. Os investimentos em ciência e tecnologia (C&T) no Brasil, como proporção do PIB tem crescido nos últimos anos, conforme a figura 2, de 1,3% em 2000 para 1,62% em 2010 (MCTI, 2013), no entanto esse investimento ainda pode ser considerado baixo. Em valores absolutos no ano de 2009, o Brasil investiu US$ 23,9 bilhões enquanto que, considerando dados de 2009, os Estados Unidos investiram aproximadamente US$ 401,6 bilhões, o Japão cerca de US$ 137,3 bilhões, a Coreia US$ 47,5 bilhões e a Alemanha US$ 83,3 bilhões (MCT, 2013). 1,80% 1,60% 1,40%

1,30%

1,33%

0,73%

1,30%

1,26%

1,24%

1,27%

1,29%

1,40%

1,60%

1,62%

0,83%

0,87%

1,45%

1,20% 1,00% 0,80% 0,60% 0,40%

0,56%

0,59%

0,68% 0,63%

0,65% 0,61%

0,65%

0,63%

0,67%

0,59%

0,64%

0,74%

0,76%

0,65%

0,69%

0,77%

0,75%

0,20%

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0,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Total

Públicos

Empresariais

Figura 2 - Dispêndio nacional em C&T em relação ao PIB por setor. Fonte: Baseado em MCTI (2013). Disponível: http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/29140/Dispendio_nacional_ em_ciencia_e_tecnologia_C_T_sup_1_sup__em_valores_correntes_em_relacao_ ao_total_de_C_T_e_ao_produto_interno_bruto_PIB_por_setor_institucional.html)

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Conexão É importante salientar a relevância as instituições de pesquisa e universidades no Brasil no contexto da inovação, visto que são objeto de destino de grande parte dos recursos investidos pelo setor público. Essa particularidade aponta para a necessidade de um grande esforço de coordenação e políticas públicas que permitam maximizar esse investimento e gerar resultados de sua aplicação no setor produtivo.

1.3 Cooperação interinstitucional para inovação

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Para compreender adequadamente o histórico e como se dá o contexto da cooperação universidade-empresa-governo, é útil abordarmos, ainda que de forma resumida, os principais modelos difundidos na literatura. A interação entre diferentes organizações passa por fatores relacionados a variados aspectos, tais como: legalidade do relacionamento, interesses diretos e indiretos existentes, disposição dos agentes para cooperação, experiência de relacionamento passada já assimilada, etc. Garnica (2007, p.26) explica que as práticas de colaboração em ciência e tecnologia não são novas. Aspectos de economia de escala, escopo e o surgimento de novas formas de organização da indústria revelam benefícios da interação entre atores empresariais, públicos e de diferentes setores, sendo esta uma corrente teórica dos estudos econômicos. Para Plonski (1998, p.21) “a cooperação é o eixo estruturante para a sustentabilidade da sociedade contemporânea, como contraponto a competição, que por vezes parece ser o valor na atualidade”. Complementarmente, Bell e Pavitt (1993) mencionam a importância da estrutura científica e da pesquisa acadêmica para o processo de acumulação tecnológica alcançado por países desenvolvidos, nos quais a pesquisa acadêmica contribuiu principalmente à formação de pessoal altamente qualificado capaz de manipular as mais avançadas metodologias, além de ser participante de uma rede de contatos nacional e internacional em áreas de conhecimento específicas. O conceito de universidade tomado para a abordagem de sua cooperação com o setor produtivo reflete um processo de evolução das 6

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atividades desempenhadas por essas instituições, já que, nem sempre foi característica central das universidades fazer pesquisa e interagir com a sociedade. A fim de que se possa compreender em toda a sua abrangência a cooperação entre universidades e empresas, cabe expor rapidamente uma teorização acerca do papel da universidade na sociedade. Nesse sentido, nas palavras de Garnica e Torkomian (2009) [...] a universidade capaz de cooperar com empresas e demais instituições da sociedade não tem como única função a formação de pessoal qualificado, mas a função de pesquisa e de extensão no sentido amplo de viabilizar formas de apoiar o desenvolvimento econômico (GARNICA ; TORKOMIAN, 2009, p.626).

Nasceu assim o conceito de uma universidade empreendedora, como resultado da incorporação de novas funções pela universidade.

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Grupos de pesquisa Empreendedores Fluxo de conhecimento Publicações Egressos (indivíduos)

Escritórios de Interação Consultoria Pesquisa Contratos

Escritórios de transferência de tecnologia Propriedade intelectual Patentes Licenças

Incubadoras Tecnologia Empreendedorismo Criação de empresas Egressos (Organizações)

Figura 3 – Co-evolução e multi-linearidade das relações universidade-indústria. Fonte: Adaptado de ETZKOWITZ (2004, tradução dos autores).

A universidade que realiza uma gestão empreendedora da sua pesquisa possui um olhar diferenciado para as oportunidades de colaboração com empresas. Estrutura políticas e departamentos com pessoal dedicado à essa interação. Isso promove a capitalização do conhecimento e a busca pela transferência de tecnologias que possam contribuir para elevar a qualidade de vida da sociedade. 7

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A história das colaborações entre o setor público e o setor privado em matéria de desenvolvimento tecnológico não é recente. Ainda no século XIX foram observadas características dessa cooperação no sistema Alemão. Entretanto, tal fato se acentua e se expande nos Estados Unidos durante a Guerra Fria devido à intensificação dos esforços de P&D voltados ao setor de defesa. No Japão, grandes programas de cooperação tecnológica foram mobilizados pelo governo em prol da reconstrução do país após a II Guerra Mundial (GUSMÃO, 2002). Após tais fatos, com a queda do militarismo e ascensão de estruturas institucionais das sociedades contemporâneas, a rede de relacionamento entre governo-empresa-universidade se intensificou (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000) com vistas ao fomento do crescimento industrial e desenvolvimento tecnológico. Associado a isso, a forte concorrência nos mercados mundiais de tecnologia levou os EUA a também investir em políticas de aproximação ciência-indústria. Resultado disso nos EUA foi a proposição de uma política industrial e de inovação fortemente baseada na cooperação U-E. No quadro abaixo podem ser vistos os principais pontos de motivação pró-colaboração na visão das universidades e empresas. Universidade Empresa - Falta de fontes financiadoras de pesqui- - Carência de recursos (humanos e financeisa; ros) para desenvolver próprias pesquisas; - Carência de equipamentos e materiais - Licenciar tecnologia estrangeira pode ser para laboratórios; mais caro do que contratar pesquisa universitária; - Realização da função social da universidade; - Boas experiências em cooperações anteriores; - Renda adicional para o pesquisador universitário e centro de pesquisa; - Acesso às fronteiras científicas do conhecimento; - Aumento do prestígio institucional; - Estímulo à criatividade dos funcionários em contato com o meio universitário; - Difusão do conhecimento;

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- Meio para o contato dos pesquisadores - Divisão do risco; com ambiente industrial; - Acesso a laboratórios e equipamentos da - Aumento do prestígio e expansão de universidade; perspectivas do pesquisador. - Melhoria da imagem da empresa; - Menor tempo para desenvolver tecnologia. Quadro 1 – Fatores motivadores à cooperação para universidade e para empresa. Fonte: Bonnacorsi e Piccaluga apud Garnica (2007, p.31). 8

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Já no quadro abaixo podem ser vistas as principais barreiras à interação entre universidades e empresas. Segundo Porto (2002 apud Garnica, 2007), a cooperação só pode ocorrer se houver reciprocidade de capacidades similares, mediante a existência de base científica e tecnológica própria que permita uma real complementaridade de interesses. Principais Barreiras à Interação U-E • Falta de flexibilidade das áreas jurídicas dos ICTs e das empresas durante as negociações; • Dificuldade da obtenção do recurso público para financiamento dos projetos de interação; • Falta de estruturas organizacionais nas ICT´s e nas empresas para conduzir o processo de interação de P&D. Quadro 2 – Principais barreiras à interação universidade e empresa.

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Fonte: Baseado ANPEI (2012).

Após entendermos aspectos fundamentais da interação entre universidades e empresas, cabe adicionar o Estado como ator relevante do sistema de inovação. Ele possui o papel de regulador, pois define leis e promove políticas públicas. O governo não pode estar distante das ações de ciência, tecnologia e cooperação interinstitucional, pois ele possui papel indutor, pois além de sua atuação na criação de ambientes propícios à inovação, também há um volume muito relevante de recursos de fomento, especialmente no Brasil (FONSECA, 2001). Na organização da literatura sobre os modelos de Triple-Helix por Garnica (2007), são descritas as relações trilaterais envolvendo universidade-empresa-governo com uma perspectiva sistêmica. Com a inserção do governo nas relações U-E, o modelo do Triângulo de Sábato foi proposto no final da década de 1970 com a forma de um triângulo, cada agente está posicionado em um vértice do triângulo, possuindo papéis definidos segundo uma postura rígida.

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Governo

Estrutura produtiva

Universidade

Figura 2.2 – Modelo do Triângulo de Sábato.

Fonte: Terra (2001 apud Garnica, 2007, p.33).

[...] a Triple Helix I considera o estado-nação como incluindo o setor produtivo e a academia. Uma versão extremamente forte desse modelo é o exemplo de economias mais planificadas como União Soviética e alguns países do Leste Europeu. Versões mais fracas são observadas na América Latina e alguns países da Europa como Noruega (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF apud Garnica, 2007, p.33).

Estrado

Indústria

Academia

Figura 4 – O modelo estático das relações universidade-indústria-governo.

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Fonte: Adaptado de Etzkowitz e Leydesdorff (2000, p.111).

No modelo evoluído para Triple Helix II observa-se o Estado como um dos agentes no sistema e há espaços institucionais bem definidos. A Suécia, por exemplo, foi um país que enfrentou muitas dificuldades para reconhecer e estimular atividades empreendedoras de universidades.

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Estado

Academia

Indústria

Figura 5 – Modelo de “laissez faire” das relações universidade-indústria-governo. Fonte: Adaptado de Etzkowitz e Leydesdorff (2000, p.111).

O último estágio do modelo, a Triple Helix III indica que a interação entre os três agentes está gerando uma infraestrutura de conhecimento que leva a uma sobreposição das esferas antes circunscritas e bem determinadas. Assim, não há limites para as esferas institucionais, onde uma desempenha o papel da outra dinamicamente (TERRA, 2001). O governo não controla as interações, mas encoraja a interação ao mesmo tempo em que os papéis dos agentes se tornam mais flexíveis. Como resultado, observa-se o surgimento de organizações híbridas nas interfaces onde as esferas se sobrepõem (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000). Esse modelo tem evoluído de forma a se tornar um importante direcionador de políticas públicas de ciência, tecnologia e inovação. Rede Trilaterais e Organizações Híbridas

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Academia

Estado

Indústria

Figura 6 – O modelo da Triple Helix das relações universidade-indústria-governo. Fonte: Adaptado de Etzkowitz e Leydesdorff (2000, p.111). 11

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O modelo III aponta para um modelo de múltiplas perspectivas buscando demonstrar o dinamismo do processo inovativo. São observadas subdinâmicas reflexivas de estratégias, projetos e intenções que nascem em diferentes organizações e por diferentes motivações, porém que convergem dentro de um ambiente que envolve as forças de mercado.

Figura 7 – A sobreposição de comunicações e perspectivas nos níveis de redes conduzidas pela reconstrução dos arranjos institucionais. Fonte: Adaptado de Etzkowitz e Leydesdorff (2000, p.112).

Para realizar parcerias é fundamental compreender os perfis das pessoas e instituições que representam nesse processo. A tabela 1 elaborada com base no trabalho de Siegel, Waldman e Link (2003) sintetiza essas considerações. Motivo(s) primário(s) uni- Descoberta de R e c o n h e c i novo conhecimento diante mento da comunidade acadêmica

Stakeholder Cientista versitário

Atividades com faculdade e empreendedores empresariais para estruturar o negócios Empreendedor Comercializar empresarial a nova tecnologia

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ETT*

Ações

Proteger e colocar no mercado a propriedade intelectual da universidade Ganho ceiro

Motivo(s) Cultura orgasecundário(s) nizacional Ganhos finan- Científica ceiros e desejo de obter fundos adicionais de pesquisa Facilitar a difu- Burocrática são tecnológica e obter fundos adicionais de pesquisa

finan- Manter controle Empresarial das tecnologias patenteadas

Tabela 1 – Características dos stakeholders do processo de transferência de tecnologia. Fonte: Adaptado de Siegel, Waldman e Link (2003, p.31). 12

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Pode-se depreender da tabela 1 a presença de culturas institucionais diferentes no mesmo processo, no qual o Escritório de Transferência de Tecnologia (ETT), também conhecidos como NIT ou Agência de Inovação, possui papel de intermediador. Os cientistas são responsáveis pela descoberta do novo, preocupando-se primariamente com o reconhecimento da academia e também com possíveis recursos adicionais para si e para suas pesquisas. Por sua vez, o ETT organiza as informações, se encarrega de proteger as tecnologias e facilita sua comercialização junto a empresas desejosas de implementar inovações, procurando ganhos financeiros e monitoramento tecnológico. As formas de interação no ambiente de inovação têm se diversificado e explorado as potencialidades de diferentes perfis de instituições. O caso do Media Lab localizado no Massachusets Institute of Technology é bastante emblemático por basear-se em premissas muito próprias de funcionamento. Veja o quadro abaixo. Media Lab – MIT O Media Lab proporciona um ambiente único para explorar pesquisas fundamentais e suas aplicações na intersecção da computação e as artes. A pesquisa no Media Lab compreende desenvolvimentos interligados em uma gama de disciplinas, tais como agentes de software; máquina de compreensão; modo como as crianças aprendem; máquina humana e visão, audição, discurso interfaces; computadores portáteis; computação afetiva; avançada interface design; tangíveis meios de comunicação social; object-oriented vídeo, cinema interativo; digital expressão - a partir de texto, de gráficos, de som e as novas abordagens para a representação gráfica espacial, nanomedia, e sensoriamento nanoescala (Wikipedia, EAD-14-GPI – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

2013). Grande parte do trabalho do laboratório é organizada em consórcios (financiada por patrocinadores corporativos) e programas conjuntos com outros departamentos MIT. Cada professor do media lab e cientista sênior leva um grupo de pesquisa que inclui uma série de estudantes e, muitas vezes, envolve pesquisadores graduados.

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O Media Lab possui interação com cerca de 70 empresas do mundo todo que são escolhidas para participarem. Elas pagam um valor anual para serem membros do consórcio de pesquisa que nada mais é do que uma forma de acessar as pessoas e as tecnologias que são desenvolvidas dentro do Lab. O modelo predominante de interação se dá pelas empresas buscando convencer os pesquisadores a investir tempo em pesquisas de seu interesse e ao mesmo tempo, pesquisadores buscando saber quais interfaces de ciência e aplicação podem ser relevantes para seu progresso científico e ao mesmo tempo para gerar alto impacto de inovação.

Quadro 3. Media Lab – um modelo diferenciado de inovação colaborativa.

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Voltando ao contexto brasileiro, diversos relatos têm mostrado avanços muito grandes na colaboração entre empresas e universidades. Vale destacar os pontos abordados por Horn (2012) a respeito do assunto. No Brasil e na América Latina em geral, essa é uma transformação recente mais relacionada ao início do século XX. Nos países desenvolvidos, Estados Unidos a partir da década de 1950, marcadamente com a Universidade de Stanford, California, Inglaterra nos anos 1970 (Oxford e Cambridge), outros países da Europa e Ásia nas décadas seguintes, encontram-se referências de sucesso dessa prática. As instituições de pesquisa brasileiras encontram-se em um momento de aprendizado e a maior parte delas está disposta a protagonizar o desenvolvimento a partir do conhecimento que geram. As barreiras ao empreendedorismo, criação de parques tecnológicos em articulação com as universidades e a promoção das parcerias com empresas foram superadas no nível cultural e agora buscam-se esforços contínuos para aprofundar sua implementação. A abertura da universidade às demandas reais de empresas e da sociedade permite a ampliação de seu potencial de contribuição para o desenvolvimento econômico. Vale destacar o caso da Universidade de Brasília – UnB. Oitava colocada entre as melhores universidades brasileiras conforme o ranking da Folha de São Paulo que levantou 192 instituições. As parcerias impactam positivamente na qualidade do ensino, pois a inovação aponta para um alto padrão de ciência. No ano de 2012 a universidade desenvolveu entre 100 e 150 projetos em parceria com empresas e governo com foco em produtos e serviços inovadores. Foram envolvidos cerca de 700 pesquisadores. Como fatores 14

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de estímulo à esse movimento podem ser apontados: evolução dos marcos legais e a renovação do quadro de pesquisadores. Marques (2013) destaca que o momento atual é marcado por ações pragmáticas em que os desafios de ciência, tecnologia e inovação são cada vez mais partilhados. A missão da universidade como catalisadora da inovação está crescendo por novos contornos incluindo a criação de infraestruturas pujantes para favorecer as pesquisas colaborativas. O investimento de empresas dentro de universidades para criação de centros de pesquisa é hoje uma realidade no Brasil. Isso gera um enriquecimento ao processo de pesquisa acadêmica porque aborda desafios reais, sem, entretanto, deixar de gerar estudos científicos, dissertações, teses além de patentes e o largo envolvimento de alunos de iniciação científica até pos-doutorado. Os alunos que passam por esses centros poderão estar mais preparados para o mercado de trabalho em função da vivência anterior ainda na universidade. Isso também permite a internalização de pesquisadores na indústria, que é um grande desafio a ser superado no sistema de inovação brasileiro. Nesse processo, a empresa que interage acaba também treinando pessoas para serem absorvidas em seus quadros. Entre os principais benefícios para as empresas está a utilização de expertise de bons pesquisadores em temas sensíveis. De outro lado, a universidade tem como objetivo central nas parcerias a geração de pesquisa competitiva. Para isso é preciso conciliar um conjunto de regras públicas que regem as universidades com os objetivos do centro fortemente ligado à empresa. Conheça mais sobre alguns relatos brasileiros de grandes parcerias entre universidades e empresas. Veja o quadro 4 e acesse a matéria na íntegra em http://revistapesquisa.fapesp.br/revista/ver-edicaoeditorias/?e=206 .

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Desafios partilhados Laboratórios de empresas em parques de universidades enriquecem formação de estudantes e respondem a novas demandas em pesquisa e desenvolvimento FABRÍCIO MARQUES | Edição 206 - Abril de 2013 © GENILSON ARAÚJO

Centros de empresas no Parque Tecnológico do Rio: frutos da vocação da UFRJ em pesquisas sobre petróleo

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A missão da universidade como catalisadora da inovação e do desenvolvimento está ganhando novos contornos no país a partir de iniciativas como a construção do Parque Científico e Tecnológico da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), cujas obras de infraestrutura começaram a ser entregues no mês passado. Instalado numa área de 100 mil metros quadrados encravada na Cidade Universitária, o parque vai abrigar laboratórios de inovação em que trabalharão, num mesmo ambiente, pesquisadores das empresas e docentes e estudantes da Unicamp. O modelo, que só recentemente começou a difundir-se no Brasil mas está presente em várias universidades do mundo, tem o condão de enriquecer a formação de estudantes e o trabalho dos cientistas com as demandas trazidas pelas empresas e multiplicar o investimento em pesquisa nas universidades. “Os laboratórios na Unicamp produzirão desenvolvimento tecnológico, mas também darão uma contribuição importante para a pesquisa fundamental. Eles darão lastro a teses, dissertações, patentes e publicações de alunos desde a iniciação científica até o pós-doutorado”, diz o reitor da Unicamp, Fernando Ferreira Costa. “Não se trata apenas de prestar serviço ou de resolver problemas, mas de aprimorar a formação dos nossos estudantes, que depois poderão levar essa experiência para fora da universidade, contribuindo para a inovação, o desenvolvimento do país e a formação de empresas de base tecnológica.” Quadro 4. Matéria Revista FAPESP (Abril, 2013)

Referências

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Introdução ao contexto da gestão de parcerias – Unidade 1

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UNIDADE 2 Implementando a inovação aberta Nesta unidade são expostos aspectos teóricos e práticos para a implementação de inovação aberta, especialmente em empresas. Parte da essência desses conhecimentos é muito mais tácita do que cientificamente comprovada e, mesmo por essa razão, há pouca literatura disponível que trate do assunto. Tal fato, abriu espaço para uma articulação de teoria e prática na construção do capítulo contando com materiais de capacitação em gestão de inovação.

Objetivos da Unidade Agora que já sabemos que a inovação depende de uma série de fatores e que a colaboração entre diferentes organizações é estratégia fundamental para seu incremento, vamos entender que ações e conceitos se dão mais no nível da empresa. Será que a empresa faz tudo de forma aberta? Como ela decide o que fará dentro e o que fará em colaboração? Quais modalidades de contratação de parcerias existem? São objetivos desta unidade: • Entender como se dá o processo de decisão em inovação aberta; • Conhecer os fatores de análise em um ambiente de inovação aberta corporativa; e • Explorar os tipos de contratação de parcerias e entender suas aplicações.

2.1 Inovação aberta Você já conhece o que é inovação aberta. Agora, para entender o processo de sua implementação é importante ressaltar as principais motivações que levam empresas a adotarem este modelo. • Acessar conhecimento de ponta; • Compartilhar experiências, somar capacidades e atuar nas sinergias de ciência e tecnologia; • Ampliar a escala e capacidade de pesquisa e desenvolvimento;

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• Buscar valor compartilhado no processo de geração de conhecimento e tecnologia por meio do reconhecimento de competências externas, do investimento no ecossistema de inovação e formação de recursos humanos mais preparados para inovação; • Redução do prazo de desenvolvimento; • Aumento e otimização de investimentos em inovação; • Utilização de recursos fiscais; • Compartilhamento de infraestrutura.

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Conforme o contexto de cada empresa e as oportunidades existentes, a empresa poderá se valer de diferentes mecanismos que a permitam atingir esses objetivos. Por exemplo, as empresas pequenas e médias terão dificuldades para fazer uso de benefícios fiscais devido a limitações no enquadramento na Lei do Bem (conheça mais no site do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação http://www.mct.gov.br/index.php/content/ view/8586.html) que aponta regra de apuração para desconto no imposto de renda apenas com base em lucro líquido, forma de apuração do benefício inerente a grandes empresas. De outro lado, a possibilidade de pequenas ampliarem sua capacidade de inovação por meio de conhecimentos existentes nas instituições de pesquisa é bastante atraente. Por meio de licenciamentos de patentes, com custos associados ao faturamento futuro da tecnologia por meio de percentuais de royalties, empresas podem ampliar seus portfolios de produtos e lucratividade. A ligação entre estratégia de inovação da empresa e a promoção da inovação aberta diz respeito à forma como a empresa define seus focos de atuação e estrutura uma análise para definir como tomar decisões. Uma vez que a estratégia diz respeito às escolhas da companhia para o atingimento dos objetivos propostos, é fundamental que seja desenvolvido um racional sobre como decidir em que a empresa irá (i) colaborar e formar parceiras, (ii) o que irá adquirir e iii) o que irá desenvolver sozinha, sem a participação de agentes externos. Para definir a forma certa de colaboração é necessário um entendimento sobre quais competências são necessárias para inovar desde a pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento de tecnologia, manufatura até o mercado em si. Adicionamento é essencial que a empresa saiba qual é sua posição competitiva frente ao conhecimento e tecnologia envolvidos em suas cadeias de processo e produtos finais. 2

Implementando a inovação aberta – Unidade 2

Há três opções para uma organização alcançar as competências mapeadas como necessárias para inovar: • Desenvolver internamente: por meio de times de colaboradores da empresa. A escolha é feita quando a competência tem alto impacto e a empresa tem uma posição marcante na indústria referente à tecnologia; • Colaborar: por meio de times externos e redes de colaboração. A escolha é feita quando a competência tem alto impacto e a empresa tem uma posição fraca na indústria referente à tecnologia; • Comprar: por meio da identificação de fontes de tecnologia e procedimentos. A escolha é feita quando a competência é bastante difundida e oferece pouca vantagem competitiva.

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Impacto competitivo da tecnologia

A matriz abaixo auxilia na compreensão e análise de cenários de decisão para a opção de empreender esforços de inovação aberta e colaboração ou não.

Emer gente

Colaboração

Desenvolver internamente Base

Comprar Fraca

Posição competitiva atual

Líder

Figura 8: Campos de escolha para a inovação aberta. Fonte: Baseado em IXL Center (2010, p.51).

Essa análise baseada na posição competitiva da própria empresa frente à tecnologia é de grande relevância, pois auxilia a empresa no processo de compreensão de sua estratégia e traz clareza ao fato de que pode ser muito positivo valer-se da inovação aberta, mas pode haver escopos específicos de atuação da P&D empresarial em que pode ser mais estratégico não utilizar inovação aberta ou desenhar tal uso de forma inteligente. 3

Construindo e Gerenciando Parcerias Bem-Sucedidas para a Inovação

Nos campos em que as tecnologias já são relativamente difundidas e a empresa não possui capacidade interna é mais favorável utilizar parcerias para alcançar patamares superiores no domínio da tecnologia. No entanto, em campos de conhecimento e tecnologia que trazem diferencial estratégico para a empresa e que ela está posicionada à frente de seus concorrentes, o mecanismo de inovação aberta a ser utilizado deveria envolver uma fase mais pré-competitiva em parceria ou o fracionamento de escopos em diferentes iniciativas de parcerias de modo a preservar a vantagem competitiva da empresa. Para formar parcerias estratégias uma empresa precisa liga-las ao que é de fato importante para ela. Isso significar dizer que é fundamental que a companhia saiba em qual escopo de contribuição as parcerias irão contribuir primordialmente. Abaixo são relacionadas três opões mais comuns em que as parcerias podem estar ligadas. Escopo de Parcerias para o negócio

Focos de atuação

Implicações e exemplos

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Estratégia de mercado Mapa futuro de produtos Negócio/ Mapa de competências e tecnoportfolio de produtos e logias serviços atual Aquisição de conhecimento e tecnologia Estratégia de inovação Mapeamento de diferentes produtos e mercados de possível atuação Novos Negócios Mapa de competências em novos negócios Aquisição de conhecimento e inovação para atuar no novo negócio Novo direcionamento para inovação Tecnologias emergentes e tenOpções Emergentes dências Mapa de tecnologias e competências Foco na colaboração

As organizações parceiras poderão ser definidas com base nas competênciaschave buscadas

A análise de parcerias se pauta em competências complementares ou novas em relação aos do negócio atual

A configuração das tecnologias e tendências orienta o olhar de inovação e a colaboração é a ferramenta para mitigar riscos nos investimentos

Tabela 2: Escopos de parcerias e focos de atuação. Fonte: Baseado em IXL Center (2010). 4

Implementando a inovação aberta – Unidade 2

Para o estabelecimento de parcerias de sucesso é importante que a empresa tenha a capacidade de avaliar quais são as organizações estratégicas como provedoras de inovação. Isto envolve o entendimento do perfil das empresas, universidades ou outras organizações que são potenciais parceiras bem como àquelas já integrantes do portfolio de parceiros. Para facilitar esse processo de análise, a tabela abaixo demonstra os principais perfis de parceiros em função de sua importância como provedor de inovação. Perfil da OrganiPobre Médio zação Pro-ativa com no- Atende apenas es- Traz algumas vas ideias pecificações técni- ideias. Normalmencas te atua em melhorias discretas. Interage com em- Não interage com Tem algumas empresas de ponta empresas de ponta presas de ponta em seu portfolio Possui muitos lan- Quase não lucra Iguala lucros proveçamentos de pro- com produtos mais nientes de produtos dutos recentes que 3 anos com mais e menos de 3 anos Alto nível de pro- Sem atividade de Possui relativo volupriedade industrial proteção à proprie- me de propriedade dade industrial industrial Maturidade das tec- Atua com tecnolo- Atua principalmente nologias utilizadas gias tradicionais com tecnologiaschave e conhecidas

Excelente Discute pro-ativamente mapas futuros de tecnologia e se organiza para colaborar Atua primariamente com empresas focadas em inovação A maior parte dos lucros advém de produtos com menos de 3 anos Possui muita propriedade industrial e explora não só no seu mercado Tem bom balanço entre tecnologias maduras e emergentes

Tabela 3: Determinantes da qualidade de parceiros para inovação.

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Fonte: Adaptado de IXL Center (2010).

O uso desse racional ou uma evolução do mesmo para análise de potencial de parcerias pode gerar ferramentas para empresas na gestão de suas parcerias, tais como programas de desenvolvimento de organizações com potencial de agregarem mais valor ao relacionamento que possuem atualmente com a empresa. Por exemplo, empresas fornecedoras de matéria-prima que não participam do processo de inovação da empresa contratante, poderiam, conforme suas capacidades e estratégias, serem parceiras. Isto, muitas vezes, depende da abertura existente entre as organizações envolvidas e o próprio estímulo existente no relaciona5

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mento em busca de contribuições para além do fornecimento de produtos e serviços entre si. Conexão A inovação aberta, por definição, pode ser colaborativa ou não, visto que uma empresa pode não desejar colaborar com entidades externas e ainda sim estruturar contratos de terceirização de desenvolvimento de tecnologia. No entanto, a tendência marcante se dá pela busca de uma postura colaborativa nas diferentes etapas do processo de inovação buscando um caráter mais multidisciplinar e radical nos resultados.

Referências ANPEI .Guia de boas práticas em interação ICT-Empresa. São Paulo, 2012.

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IXL CENTER. Apostila de curso in company. Treinamento de Parcerias. São Paulo. 2010.

UNIDADE 3 Parcerias e redes para inovação A inovação aberta é implementada por meio de um conjunto de ações que envolvem desde a estratégia da empresa, o meio em que ela está inserida e mecanismos diretos junto às suas interfaces externas, isto é, parcerias e redes de inovação. É sobre este terceiro elemento que vamos explorar nesta unidade utilizando conceitos e discutindo tendências qualitativas na dimensão do relacionamento que dá base às parcerias.

Objetivos da Unidade • Conhecer os conceitos e tipos de contratação de parcerias; • Entender o processo pelo qual os entes envolvidos estabelecem acordos e desenvolvem confiança; • Compreender o papel das redes de inovação no contexto contemporâneo das parcerias.

3.1 Parcerias e modalidades de contratação Primeiramente é útil definir o que são parcerias, uma vez que o termo tem sido utilizado amplamente na literatura acadêmica e geral. Uma definição bastante difundida parte do Conselho de Competitividade dos Estados Unidos como segue: Partnerships are defined “as cooperative arrangements engaging companies, universities, and government agencies and laboratories in various combinations to pool resources in pursuit of a shared R&D objective” (Council on Competitiveness. Endless Frontier, Limited Resources: U.S. R&D Policy for Competitiveness.1996, p.3). Como se observa, a definição é ampla em termos de como as partes se organizam, mas específica em prever diferentes possíveis atores do sistema nacional de inovação e o compartilhamento de recursos tendo como alvo a realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento.

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Como acontece? Na maioria dos casos, as parcerias têm início em contatos informais entre pesquisadores de universidades e de empresas por meio de eventos ou publicações em campos científicos afins. Uma vez que o interesse mútuo em colaboração em pesquisas futuras evolui entre os pesquisadores, paralelamente são acionadas as estruturas de apoio nas universidades, com destaque para os escritórios de transferência de tecnologia, e áreas especializadas nas empresas para assistir o processo de delineamento da parceria e sua contratação. Isso inclui o conhecimento e aprovação em instâncias internas às universidades, tais como conselhos departamentais e órgãos de regulamentação de direitos e obrigações em pesquisa financiada por organizações externas. Na tabela abaixo estão descritas algumas modalidades de parcerias utilizadas por empresas com maior ou menor intensidade dependendo da natureza da tecnologia em questão e da cultura da empresa no processo colaborativo de inovação. É válido ressaltar que o conceito de parcerias encontrado na literatura conforme acima retrata parceria com uma característica específica baseada no compartilhamento de recursos e riscos. No entanto as empresas em geral utilizam a nomemclatura parcerias para todas as atividades em que há conjugação de atores externos em atividades de pesquisa e desenvolvido ainda que sejam contratos de prestação de serviços entre outros. Modalidades de contratação para parcerias Consultoria Prestação de Serviços

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Transferência de Know-how Licenciamento de tecnologia

Descrição Uso de conhecimentos intelectuais ou “know how” para apoio e incorporação de conhecimento a partir de um escopo definido pelo contratante. Uso de recursos e/ou conhecimentos operacionais totalmente custeados pela contratante para a realização de atividades que não focam geração de novo conhecimento ou tecnologia. Obtenção e uso de informações técnico-produtivas não disponíveis no estado da arte ou de caráter tácito em posse da parte contratada. Envolve autorização/permissão concedida pelo titular do direito de exploração da propriedade industrial a terceiros interessados no uso/exploração de tal direito. O licenciamento pode ser gratuito ou oneroso e deve ser firmado em contrato.

Parcerias e redes para inovação – Unidade 3

Formaliza o alinhamento de duas ou mais organizações sobre disposição em empreender esforços para a identificação, orProtocolo de Inten- aganização e celebração de parcerias de interesse mútuo, os ções quais serão posteriormente contratados por meio de instrumentos específicos. É útil especialmente nos casos em que ainda não se tem uma Memorando de En- posição definitiva sobre o interesse na parceria, seja pela falta tendimentos (MOU) de dados ou da incipiência da iniciativa. Esse documento pode dar base à estruturação de ações preliminares de interação. Baseia-se na colaboração entre organizações em que os objeda parceria são específicos e voltados a realização de um Pesquisa colaborativos projeto de pesquisa científica básica ou tecnológica, podendo tiva também ser realizados como parte integrante dos Programas de Colaboração. Forma de colaboração em que pelo menos duas organizações uma parceria para promover iniciativas colaborativas Programa de Cola- celebram em áreas do conhecimento selecionadas, podendo interagir boração Interinstitu- em diferentes níveis. Geralmente ensejam parcerias de médio cional e longo prazo e envolvem uma agenda de pesquisa alinhada entre as partes. Constitui-se em arranjo de pesquisa colaborativa entre diferentes organizações e atores de inovação com a perspectiva de Consórcios médio e longo prazo buscando compartilhamento de riscos e investimentos em pesquisa. Tabela 4. Parcerias: modalidades de relacionamento.

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Fonte: Elaborado pelo autor; ANPEI (2012).

Parcerias em ciência e tecnologia podem envolver diferentes níveis de colaboração e tomada de riscos das partes conforme a natureza de relação contratual que se estabelece. Em todas elas pode haver o espírito de parceria, mas existem diferenças segundo variações em aspectos de intensidade do relacionamento, troca de informação, criação de novas informações conjuntamente, previsibilidade dos resultados a serem alcançados e duração do relacionamento contratual. A matriz abaixo auxilia no entendimento da relação entre o nível de colaboração e o nível de recompensa direta envolvidas.

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Nível de recompensa direta

Compra

Consórsio de Desenvolvimento

Licenciamento Parceria em pesquisa

Crowd sourcing

Parceiros de Fornecimento Pesquisa contratada

Sociedades Conferênias Eventos

Nível de colaboração Figura 9: Matriz de formas de colaboração e níveis de recompensa. Fonte: Baseado em IXL Center (2010).

3.2 Redes de colaboração e inovação

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Em busca do aumento do impacto e maximização do esforço de inovação aberta, as parcerias estão se tornando cada vez mais amplas, incluindo uma série cada vez maior de atores. Esse fenômeno também converge com o movimento de formação de redes de colaboração. Os conceitos de abertura, conexão em rede e interação indicam relacionamentos capazes de desempenhar um papel mais forte na geração de inovação, do que apenas ligações pontuais de parceria, sem a estruturação de uma agenda de pesquisa mais comum entre os parceiros. Estudos recentes focados na dimensão relacional da interação considerando diferentes segmentos da indústria há um fortalecimento da busca por relacionamentos e longo-prazo através de ciclos de inovação ao invés do foco em tecnologias, patentes e oportunidades pontuais disponíveis (PERKMANN; WALSH, 2007). O campo de inovação em rede é caracterizado por redes interorganizacionais envolvendo diferentes atores da inovação tais como universidades, empresas agências de fomento e governo. Essas redes têm emergido como uma nova forma de organização para produção do conhecimento. 4

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Parcerias e redes para inovação – Unidade 3

Isso permite a redução de riscos e do grau de incerteza especialmente em campos da ciência mais novos (PELLEGRIN et al, 2007). Quanto aos movimentos de redes de colaboração, podem ser apontados três principais, sendo mencionados em A e B com contornos mais claros e o mencionado na letra C mais recente: a) Redes de pesquisa induzidas por fomento público: Este tipo fundamenta-se na criação de redes com investimento público para finalidades estratégias e de construção do futuro. Alguns exemplos: - Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP). Trata-se de uma organização social (OS) ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia do governo federal brasileiro, responsável pela rede acadêmica (backbone) do Brasil. Nascida em 1989, é conhecida por ter aberta o primeiro backbone para a chegada da Internet no Brasil, em 1991 (conheça mais em: http://pt.wikipedia.org/ wiki/Rede_Nacional_de_Ensino_e_Pesquisa). - Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia (INCT) que focam a mobilização e articulação dos melhores grupos de pesquisa em áreas de fronteira da ciência e áreas estratégicas para o desenvolvimento sustentável do país. Em síntese, são aportados recursos em centros temáticos envolvendo diversas instituições que possuem sinergia em pesquisa ( acesse: http://estatico.cnpq.br/ programas/inct/_apresentacao/apresentacao.html) b) Redes empresariais: resultantes do esforço de competitividade de setores e indústrias em que sua definição remete ao método organizacional de atividades econômicas através da coordenação e/ou cooperação inter-firmas (Porter, 1998 apud Amato Neto, 2000). Nesse sentido o objetivo principal dessas redes é fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede, sem que, necessariamente, tenham laços financeiros entre si. Nessa classe estão os clusters empresariais, sistemas locais de inovação entre outros. c) Redes de inovação multi-atores articuladas por empresas. Este tipo de rede ainda não é tratada com uma definição comum e difundida, mas são caracterizadas, sobretudo pela geração de valor mútuo entre os atores que focam geração de ciência e tecnologia. Uma característica destacada dessas redes é a 5

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complementaridade dos seus atores. Diversas empresas estão estruturando ações nessa direção, mas ainda não há resultados de pesquisa robustos sobre esse fenômeno. Conexão As redes de pesquisa no Brasil são, em sua maioria, fundamentadas e promovidas com foco na geração de conhecimento. Não são redes com cadeia estendida incluindo aplicadores das tecnologias e geração efetiva de inovação. Há poucas redes envolvendo empresas, e um desafio bastante importante é como estruturar redes envolvendo agências de fomento, instituições de pesquisa e diversas empresas, por meio de um alinhamento de expectativas e forte geração de valor mútuo.

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PELLEGRIN, I; BALESTRO, M.V.; ANTUNES JUNIOR, J.A.V.; CAULLIRAUX, H.M. (2007). Redes de inovação: construção e gestão da cooperação pró-inovação. R.Adm., São Paulo, v.42, n.3, p.313-325. PERKMANN, M.; WALSH, K. (2007). University–industry relationships and open innovation: Towards a research agenda. International Journal of Management Reviews, Volume 9, Issue 4, pages 259–280. 6

UNIDADE 4 Parcerias com instituições de pesquisa Agora que já temos mais clareza acerca do macro ambiente onde a inovação se dá, entendemos mais sobre como a empresa lida com as escolhas em inovação aberta e que as redes de inovação são uma tendência marcante no processo de colaboração em ciência e tecnologia, vamos explorar de forma mais específica as parcerias com instituições de pesquisa.

Objetivos da Unidade • Conhecer os Núcleos de Inovação Tecnológica e entender seu papel; • Entender quais os pontos-chave de uma negociação; • Compreender os principais desafios envolvidos nas parcerias na sociedade contemporânea.

4.1 Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT e o processo de interação para parcerias de sucesso Uma vez que há diferenças na cultura organizacional e objetivos da universidade e da empresa, surgiram estruturas de interface para mediar processos e administrar as particularidades da proteção e transferência de tecnologias. Terra (2001) aponta que as instituições de pesquisa criaram essas estruturas e chamaram-nas de Escritórios de Transferência de Tecnologia. No contexto brasileiro, o marco legal denomina tais estruturas como Núcleos de Inovação Tecnológica - NIT. A primeira estrutura voltada à atividades assemelhadas aos NIT datam de 1912, chamada Research Corporation, na Universidade de Berkeley (GRAFF; HEIMAN; ZILBERMAN, 2002). Em 1940, surgiu o escritório do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e, mais adiante, por volta dos

Construindo e Gerenciando Parcerias Bem-Sucedidas para a Inovação

anos 1970, houve grande expansão dessas estruturas nos EUA (ROGERS; YIN; HOFFMANN, 2000). Contemporaneamente, os ETT’s são vistos como parte de um sistema local de inovação, que funciona geralmente dentro da estrutura acadêmica. Eles buscam contatos permanentes com empresas e governos locais, tendo intensificado sua atuação no contexto da formulação de políticas de planejamento de C&T e interação universidade-empresa-governo (TERRA apud Garnica et all, 2008). Segundo Santos e Soleiro (2004), entre as atividades mais comuns levadas a cabo por um NIT estão: • Busca e análise de relatórios de invenção • Análise de patenteabilidade e proteção de conhecimento • Negociação e administração de acordos para comercializar inventos • Monitoramento de trâmites da propriedade industrial. Como resultado do avanço dos NIT no Brasil, houve a preocupação de criar um órgão de representação para levar adiante questões estruturais e subsidiar a elaboração de políticas públicas de inovação envolvendo as universidade. Em 2006 surgiu o Fórum de Gestores de Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia (FORTEC) com o seguinte objetivo: • Criar uma rede de fortalecimento dos aspectos políticos, administrativos e evolução das práticas das universidades e instituições de pesquisa do Brasil. Principais atividades realizadas pelos Núcleos de Inovação Tecnológica  Organização de eventos e disseminação da cultura de propriedade intelectual (PI);  Atividades de acompanhamento e orientações em processos de PI;  Assessoramento técnico-administrativo em processos de transferência de tecnologia;  Assessoria jurídica na transferência de tecnologia;  Desafios para o aperfeiçoamento da transferência de tecnologia no Brasil. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Quadro 5: Principais atividades realizadas pelos Núcleos de Inovação Tecnológica. Fonte: Baseado em Garnica et al (2008).

Parcerias com instituições de pesquisa – Unidade 4

Com a evolução das formas de interação entre os atores do sistema nacional de inovação, os NITs foram ampliando seu escopo de atuação buscando cumprir a missão trazer maior celeridade e eficácia a esse processo. Nesse sentido, pode-se dividir o conjunto mais completo de suas atividades em três frentes conforme ilustra a figura abaixo. Frente Administrativa

Frente organizacional

Frente Interface Externa

Proteção e Gestão de PI

Apoio na formulação da Política de Inovação

Interação com a Indústria

Contratação de Parcerias

Difusão da cultura de Inovação

Apoio na criação de Spin-offs

Diligência de Processos de PI e ETT

Identificação de Oportunidade de TT

Marketing de Tecnologia

Pareces formais / Documentação / Aprovação

Articulação interna / treinamentos / prospecção de C&T e RH

Relacionamento / empreendedorismo / divulgação

Figura 10: Frentes de atuação dos NITs

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Fonte: Capart e Sandelin (2004) ; Santos e Solleiro (2004) ; Garnica et al (2008).

A frente administrativa enfatiza aspectos legais da propriedade intelectual envolvida na geração de conhecimento e na implementação de normas e processos que garantem seu bom uso. Na frente organizacional observação maior ênfase para aspectos de comunicação e busca de oportunidades. Por fim, na frente que lida com as organizações parceiras estão atividades que circulam entre o entendimento e suporte à indústria de investimento em novos negócios (angels, venture capital, incubadoras e parques tecnológicos) e comercialização de tecnologia. As iniciativas para interação entre NITs e empresas podem ter dois pontos de partida. Em um dos casos e o mais comum como prática recorrente dos NITs, a instituição de pesquisa desenvolve atividades de pesquisa e, como decorrência, alcança resultados passíveis de aplicação industrial. Assim, segue-se o processo de proteção e comercialização da tecnologia com o objetivo de transferir ao mercado o conhecimento gerado e produzir resultados de capacitação aos envolvidos na interação e financeiros caso exista a previsão de royalties ou outro tipo de remuneração por uso da tecnologia por empresa. Esse modelo também pode ser 3

Construindo e Gerenciando Parcerias Bem-Sucedidas para a Inovação

chamado de science-driven innovation, por que a gênese da inovação foi uma ideia ou invenção da prática científica. Tecnologia é desenvolvida pelos pesquisadores acadêmicos Geração de resultados patenteáveis ou passíveis de transferência para outras organizações

NIT implementa estratégia de proteção e comercialização da tecnologia Empresa identificada como receptora participa da formalização e contratação da parceira de P&D Gestão do projeto pelo líder acadêmico e gestão da parceira pelo NIT Figura 11: Interação NIT e Empresas para transferência de tecnologia. Fonte:

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De outra forma, empresas podem ter demandas tecnológicas mapeadas e recorrerem à especialistas, cientistas, pesquisadores e recursos de instituições de pesquisa com a finalidade de estabelecer uma relação de parceria para resolver um determinado problema ou desenvolver uma nova pesquisa orientada para oportunidades de mercado. Esse modelo também é denominado Market-driven innovation, pois foi a empresa atuando no mercado que gerou uma oportunidade de desenvolvimento de ciência e tecnologia.

Parcerias com instituições de pesquisa – Unidade 4

Empresa demanda tecnologia NIT prospecta especialista internamente à universidade

Reuniões / visitas / elaboração de projeto P&D colaborativo Formalização e contrataçáo da parceria de P&D Gestão do projeto pelo líder acadêmico e gestão da parceira pelo NIT Figura 12. Interação NIT e Empresas por demanda da empresa. Fonte: 5

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4.2 Síntese de aspectos jurídicos do processo de parcerias Predominantemente, os contratos de parceria em pesquisa e desenvolvimento (P&D) são estruturados seguindo os padrões utilizados para contratos de operações (Limited Liability Company - LLC Operating Agreements) que endereçam questões de negócio, pagamentos, taxas, tais como abaixo se descreve: • Controle: descrevem a maneira como as partes irão alocar aspectos de gestão e a participação nos interesses nos resultados da execução objeto do contrato; • Responsabilidades: descrevem os papéis de cada parte e suas responsabilidades na parceria; • Titularidade dos resultados de propriedade industrial obtida; • Designa que parte será responsável pela execução do processo de propriedade industrial; • Designa responsabilidades financeiras e custos das partes bem como a forma como os proventos econômicos serão gerados e distribuídos; • Proteção às informações confidenciais; • Pagamentos de impostos referentes as atividades de P&D, geralmente alocadas de forma proporcional a sua execução; 5

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• Extinção do contrato e tratamento do que não estiver previsto.

4.3 Parcerias de sucesso e desafios Como uma excelente referência para apreensão de elementos que compõe sucesso em parcerias, podemos apontar o trabalho desenvolvido pela Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (ANPEI), especificamente o lançamento do “Guia de Boas Práticas para Interação ICT-Empresa” em 2012. O Guia é um instrumento orientador para as empresas, universidades e institutos de pesquisa públicos e privados, fundações de apoio, órgãos de fomento e profissionais que buscam informações sobre como prospectar, estruturar, negociar, conduzir e manter parcerias entre ICTs e empresas no Brasil. Resultado de uma construção coletiva, o Guia busca estimular o desenvolvimento de parcerias para alavancar inovação tecnológica. Estas boas práticas propostas podem, em muitos casos, ser extrapoladas para outras formas de inovação. A seguir, foram compilados os principais aspectos dessa importante obra (ANPEI, 2012) para contribuir à compreensão dos elementos que favorecem parcerias de sucesso. O modelo de análise utilizado está estruturado em três grandes fases. Interação ICT e Empresa: Passo-a-passo 1 1

Análise, Autoconhecimento e prospecção de parceiros 2

Planejamento e negociação da parceiria 3

Execução e encerramento do projeto e manutenção da parceria

Fonte: Guia de Boas Práticas de Interação ICT-Empresas – ANPEI (2012).

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A fase 1 centra-se na identificação da oportunidade de parceria baseada no autoconhecimento da empresa, de suas estratégias e de como a parceria será parte dessa estratégia. Isso remete a uma expectativa a respeito do potencial esperado da parceria pretendida. Na fase 2, o planejamento e negociação, o foco é a definição do objeto do projeto que dará razão à parceria, clareza dos papéis, das expectativas, resultados a serem gerados. Na sequência, com os termos da parceria em consenso, as partes terão mais condições de definir a melhor es6

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tratégia de negociação jurídica do contrato. Isso inclui a geração da minuta inicial, o fluxo de análise nas instituições e a identificação de mecanismos para dar celeridade ao processo ao longo do caminho. “O ponto-chave da negociação está na disposição e abertura das partes para fazer concessões factíveis e justas para chegar a um acordo consensual e na premissa de que a base dessa relação é uma troca justa e salutar, ou seja, a relação deve privilegiar o modelo “ganha-ganha” (ANPEI, 2012).

Na fase 3 a ênfase recai sobre o projeto em si. Devido a dificuldades para contratação dos projetos é comum haver grande atenção nessa etapa anterior à sua execução e alguns fatores-chave para seu sucesso não receberem a atenção necessária. Abaixo, conheça os 10 fatores de sucesso para alcançar sucesso na execução de um projeto de parceria:

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• Objetivos claramente definidos; • Responsabilidades claramente definidas; • Planos dos projetos acordados mutuamente; • Objetivos realistas; • Recursos adequados; • Milestones do projeto definidos; • Acordos colaborativos simples e formalizados; • Monitoramento periódico do processo; • Comunicação eficaz; • Garantir a participação e entregas dos colaboradores. Vale ressaltar que o Plano de Trabalho elaborado em comum acordo entre as partes envolvidas é a fonte inicial de referência para a execução do projeto, as etapas e requisitos a serem observados. A correta abordagem na definição de um projeto de interação ICTEmpresa pode fazer diferença em diversos aspectos do processo, tais como: qualidade, velocidade para assinaturas, clareza dos papéis e assertividade das pessoas envolvidas e da aplicação dos recursos do projeto. A figura e o quadro abaixo sintetizam os passos envolvidos nessa tarefa.

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I. Necessidade da empresa – “Problema tecnológico”

II. Estratégoa de interação com a ICT: • Projetos pré-competitivos • Licença de tecnologia • Compartilhamento de laboratórios • Projeto tecnológico • Consultoria, etc.

V. Esboço do projeto

VI. Plano de trabalho

III. Interlocutores

VIII. Contratação VII. Negociação

IV. Interesse da ICT

Figura 13. Os passos para definição de projeto e estruturação de uma parceria. Fonte: ANPEI (2012).

Passos para definição de projeto e estruturação de uma parceria  Passo 1: Determinar a necessidade da Empresa – o “Problema Tecnológico”. Entender e conhecer a sua vocação;  Passo 2: Definir a estratégia de interação – tipo de projeto com a ICT;  Passo 3: Localizar interlocutores – parceiro com conhecimento necessário para o projeto. Nesta fase é importante localizar equipes que venham a atuar com empatia, pois o trabalho de pesquisa estará sujeito a várias turbulências em sua execução.  Passo 4: Avaliar o interesse da ICT pelo projeto e as condições necessárias para uma futura interação. Identificada a área do desenvolvimento da tecnologia de interesse, a recomendação é que seja verificada a existência do Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) na ICT com a qual a empresa quer estabelecer a parceria.. Não havendo o NIT, a empresa deve procurar a direção da ICT.  Passo 5: Delinear o esboço do projeto, contemplando os aspectos técnicos, financeiros e jurídicos visando uma futura negociação, incluindo uma indicação sobre o tipo de propriedade intelectual potencialmente a ser gerada.  Passo 6: Elaborar um plano de trabalho e/ou um plano de negócio que serão utilizados na negociação. Devem ser determinados claramente metas e pontos de checagem, de preferência vinculados aos pagamentos das parcelas dos contratos Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

 Passo 7: Iniciar a negociação.  Passo 8: Assinar o instrumento contratual. Manter os instrumentos jurídicos atualizados, acompanhando as mudanças do projeto. Quadro 6: Passos para a elaboração de um esboço do projeto de interação. Fonte: ANPEI (2012).

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Como principais desafios aos NIT e no contexto de sua interação com empresas podem ser assinalados àqueles mencionados por Garnica e Torkomian (2009):  Proteção internacional da tecnologia: na perspectiva de mercado global e ganhos por geração de economias de escala, é imprescindível a extensão da patente para territórios como EUA, Europa e Japão, porém não há recursos financeiros para tanto.  Gestão de recursos humanos: observa-se a necessidade de fixação de pessoal qualificado nos NIT, devido à escassez desse perfil de profissional;  Morosidade dos trâmites internos às universidades. Necessidade de maior eficiência administrativa. O desafio é promover uma reestruturação processual e jurídica para os casos de comercialização da propriedade intelectual (amostragem, organização específica competente, prioridade no fluxo desses processos a seguir cronograma pré-estabelecido);  Marketing de tecnologia universitária: A identificação de parceiros empresariais adequados para licenciamento de patentes ou realização de P&D conjunto mostra-se uma tarefa para o ETT pouco desbravada; e  Valoração de tecnologia: realizar de forma mais profissional a mensuração econômica dos inputs (neste caso capital financeiro e intelectual aplicados) de pesquisa, bem como de seus resultados. Abordando uma dimensão mais relacional focada na interação entre as empresas e instituições de pesquisa, podem ser destacados três aspectos de superação atrelados a algumas medidas de mitigação de problemas ou mesmo alavancagem na qualidade das relações e sucesso nas parcerias:

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Desafios Como superar Balancear as expectativas na Ser transparente com o parceiro sobre a etapa interação inicial e nos projetos de análise que a oportunidade se encontra e de parceria capacitar o parceiro para compreender desafios do modelo de negócio da empresa Engajar parceiros internos e Aprofundar uso de interação face-a-face permiexternos a companhia para tindo o envolvimento pessoal dos pesquisadoacelerar os processos res internos e externos e promover reconhecimento e/ou incentivos para os envolvidos Turn-over de pessoal-chave Promover a gestão do conhecimento interna, nas organizações gerando preparar sucessores treinando habilidades pesdescontinuidade no capital so- soais. Na relação com o parceiro, investir temcial da parceria po na contextualização da parceria e premissas assumidas anteriormente.

Tabela 5: Desafios na relação universidade-empresa e como superar Fonte: Elaboração própria.

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Concluindo, vale dizer que a capacidade de construir e gerir parcerias de sucesso está intrinsecamente ligada à compreensão dos atores acerca de seus papéis, incluindo uma visão mais ampla sobre a maturidade do sistema de inovação. É preciso que as instituições e empresas, ainda que diante da mudança de quadros, preserve com uma alta qualidade a gestão do conhecimento interna e, principalmente, no que tange às condições de parcerias juntamente à sua rede externa. A inobservância a esse respeito pode gerar retrocessos nas relações construídas anteriormente. Dica: Assista o filme “Decisões Extremas” dirigido por Tom Vaughan e lançado em 2010. O filme traz diversos elementos da cultura envolvida na interação entre pesquisadores e empresários. Movie: Extraordinary Measures Medidas Extraordinárias (PT) Decisões Extremas (BR) John Crowley (Brendan Fraser) é um executivo biotecnólogo que tem dois filhos que sofrem da doença de Pompe. Junto com a sua esposa Aileen (Keri Russell), ele arrecada dinheiro para pagar o cientista Robert Stonehill (Harrison Ford), formando uma companhia para desenvolver um remédio para salvar as vidas de seus filhos, que tem 6 e 8 anos de idade. Fonte: Wikipedia (2013).

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Referências ANPEI .Guia de boas práticas em interação ICT-Empresa. São Paulo, 2012. CAPART, G.; SANDELIN, J. Models of, and missions for, transfer offices from public research organizations. Disponível em: <http:// otl.stanford.edu/documents/JSMissionsModelsPaper-1.pdf/>. Acesso em: 01 abr. 2011. GARNICA, L. A. ; TORKOMIAN, A. L. V. . Gestão de tecnologia em universidades: uma análise do patenteamento e dos fatores de dificuldade e de apoio à transferência de tecnologia no Estado de São Paulo. Gestão & Produção (UFSCAR. Impresso), v. 16, p. 624-638, 2009. GARNICA, L. A. ; PRADO, F. O. ; ENTORNO, D.D. ; MASSAMBANI, O. Incorporando Boas Práticas Internacionais à Gestão da Inovação da Universidade de São Paulo - USP. In: XXV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - ANPAD, 2008, Brasília. Anais do XXV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - ANPAD, 2008 GRAFF, G.; HEIMAN, A.; ZILBERMAN, D. University research and offices of technology transfer. California Management Review, v. 45, n.1, p. 88115, 2002.

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GRYNSZPAN, F. A visão empresarial da cooperação com a universidade. Revista de Administração, v.34, n.4, p. 23-31, 1999. KOVALESKI, J.L.; MATOS, E.A.S.A. Metodologia de negociação entre universidade – indústria - governo. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 22., 2002, Salvador. Anais... Salvador: USP/ PGT, 2002. p. 1-12. SANTOS, M.E.R.; SOLLEIRO, J.L. Boas práticas de gestão em escritórios de transferência de tecnologia. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 23., 2004, Curitiba, Anais... São Paulo:USP/PGT, 2004. p.785-800. 11

Construindo e Gerenciando Parcerias Bem-Sucedidas para a Inovação

SEGATTO-MENDES, A. P.; SBRAGIA, R. O processo de cooperação universidade-empresa em universidades brasileiras. Revista de Administração, São Paulo, v.37, n.4, p.58-71, 2002.

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TERRA, B. A transferência de tecnologia em universidades empreendedoras: Um caminho para a inovação tecnológica. Rio de Janeiro.Qualitymark: 2001.

UNIDADE 5 Construção e desenvolvimento de capacidades dinâmicas O conhecimento necessário ao desenvolvimento de inovações se encontra fragmentado em diferentes organizações, tais como empresas, universidades e institutos de pesquisa. Para ser bem sucedida na geração de inovações, uma empresa deve estabelecer relacionamentos cooperativos com outras instituições. O êxito em parcerias desse tipo depende, em muitos casos, das capacidades existentes na empresa. Nesse contexto de busca pelo relacionamento cooperativo, entra em cena o conceito de capacidade dinâmica.

Objetivos da Unidade • Saber definir o que são as capacidades dinâmicas; • Entender porquê as capacidades dinâmicas são cruciais para efetividade da parceria; • Compreender a relação entre o processo de parceria e a concretização dos resultados técnicos dos projetos; e • Conhecer os aspectos-chave de preparo das empresas para absorção de tecnologia.

5.1 Definindo as capacidades dinâmicas A abordagem das capacidades dinâmicas tem como premissa o fato de que a gestão estratégica é decorrente de um processo de aprendizado coletivo, visando o desenvolvimento de diferentes habilidades (VOLBERDA, 2004). Desse modo, as capacidades dinâmicas refletem as habilidades de uma empresa, ou qualquer outra organização, em alcançar formas inovadoras de vantagem competitivas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). As capacidades dinâmicas se mostram importantes no que diz respeito aos relacionamentos inter-organizacionais, pois elas se referem às competências necessárias para interagir com o ambiente empresarial que está em constante mudança.

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A expressão “dinâmica” está relacionada com renovação constante das competências e habilidades da empresa em função das mudanças no ambiente competitivo de negócios. Com base nessa visão de capacidade dinâmica, os responsáveis pela gestão estratégia de uma empresa devem ter condições de adaptar, integrar e reorganizar recursos e competências internas e externas para conseguir sobreviver em um ambiente competitivo em constante mudança (BALESTRO et al., 2004). O conceito de capacidade dinâmica pode ser desmembrado, para melhor compreensão, em três aspectos (TEECE, 2007): a) capacidade de identificar oportunidades e ameaças no ambiente externo; b) capacidade de aproveitar as oportunidades identificadas; c) capacidade de sustentar a competitividade por meio do desenvolvimento, combinação, proteção e, se for necessário, reconfiguração dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa. A capacidade dinâmica também pode ser definida como a capacidade de uma empresa em inovar de forma mais rápida ou melhor do que os seus concorrentes (COLLINS, apud CAMARGO; MEIRELLES, 2012). As capacidades dinâmicas também podem ser definidas em termos de gestão do conhecimento. De acordo com Bygdas (2006, apud Camargo e Meirelles, 2006), as capacidades dinâmicas podem ser entendidas como processos que utilizam estruturas de conhecimento e redes dispersas de procedimentos e informações soltas para práticas mais eficientes e de difícil imitação pelos concorrentes. De acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997), os processos organizacionais constituem um dos fatores que ajudam a entender as capacidades dinâmicas de uma empresa. Os processos organizacionais dizem respeito a como a empresa integra e coordena seus recursos internos e externos. Além disso, nesse aspecto também são incluídos os processos de aprendizagem, que possibilitam que as atividades e tarefas sejam feitas de forma melhor e mais rápida com o passar do tempo. Por fim, dentro dos processos organizacionais, pode-se considerar o elemento da reconfiguração, que se refere à habilidade da empresa em se adaptar sua estrutura, recursos e relacionamentos, em virtude de mudanças externas. (BALESTRO et al., 2004). Assim, levando em conta esse aspecto, o desenvolvimento de parcerias para a inovação depende de como a empresa utiliza seus recursos 2

Construção e desenvolvimento de capacidades dinâmicas – Unidade 5

internos e externos. Além disso, a forma como a empresa aprende é determinante no sucesso de seus esforços inovativos. Esse aprendizado deve levar em conta os acertos e erros de esforços realizados anteriormente. Por fim, a empresa deve ter condições de adaptar sua estrutura e recursos levando em conta mudanças que possam ocorrer no ambiente competitivo ou que estejam relacionadas às necessidades para o alcance de resultados positivos para inovação. Por exemplo, a empresa deve ter capacidade de ajustar adequadamente sua estrutura para desenvolver parcerias com outras organizações, sejam elas empresas universidades, institutos de pesquisa, entre outras. Considerando a abordagem de capacidades dinâmicas e os relacionamentos cooperativos para a inovação, a empresa deve desenvolver duas habilidades fundamentais. A primeira delas é a capacidade de acumular e combinar recursos em novas configurações, possibilitando a interação e o compartilhamento de conhecimento com outras organizações. A segunda habilidade é a capacidade de relacionamento, isto é, a habilidade de estabelecer diferentes fontes de aprendizagem, de forma estratégica e consciente. (BALESTRO et al., 2004).

5.2 Do que são constituídas as capacidades dinâmicas?

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Os atributos possuídos por uma empresa determinam as capacidades dinâmicas possuídas por ela. Constituem atributos de uma empresa: os recursos, as competências específicas, as capacidades operacionais e as capacidades organizacionais. (Quadro 7): Atributos da Empresa

Definição

Recursos

Ativos tangíveis e intangíveis Financeiros, Físicos, Humanos, Tecnológicos, Cultural, Relacional, Informacional e Reputação

Competências específicas

Habilidades (intangíveis) para executar atividades específicas utilizando recursos e competências componentes através de rotinas e processos.

Capacidades operacionais

Habilidades transversais, intangíveis, de combinar recursos e competências (componentes e especificas) através de rotinas e processos;

Capacidades organizacionais

Habilidades, intangíveis, de combinar recursos, competências (componentes e especificas) e capacidades operacionais através de rotinas e processos.

Quadro 7: Definição dos atributos da empresa. Fonte: HASHIBA HORTA (2013).

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Com base em resultados de pesquisas empíricas, Wang e Ahmed (2007) identificaram os principais fatores que compõem as capacidades dinâmicas, que são: capacidade adaptativa, capacidade absortiva e capacidade de inovação. A capacidade adaptativa pode ser definida como a habilidade da empresa em identificar e aproveitar oportunidades emergentes do mercado. Esta capacidade se manifesta através da flexibilidade estratégica, a qual está relacionada com o ajuste no uso e aplicação dos recursos, conforme as necessidades decorrentes das mudanças ambientais. A capacidade absortiva se refere à habilidade da empresa em reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicalas para propósitos comerciais. É importante destacar que a habilidade da empresa em utilizar o conhecimento oriundo de fontes externas ocorre em função do nível de conhecimento prévio existente internamente. Wang e Ahmed (2007) ainda destacam que uma alta capacidade absortiva demonstra a habilidade da empresa em aprender com seus parceiros, integrando informação externa e transformando em conhecimento absorvido para uso interno. A capacidade de inovação diz respeito à habilidade da empresa para desenvolver novos produtos e/ou mercados por meio de uma orientação estratégica de inovação alinhada com processos e comportamentos inovativos. Para Wang e Ahmed (2007) esses três fatores são os mais importantes para a definição das capacidades dinâmicas e dão a sustentação aos esforços para integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades de acordo com as mudanças externas. O desenvolvimento de capacidades dinâmicas requer que a empresa possua, em primeiro lugar, um conjunto de comportamentos e habilidades relacionadas à mudança e inovação. Adicionalmente, é necessário que existam rotinas e processos que deem apoio à geração de novas ideias, novos produtos e serviços, bem como contribuam na seleção e implementação da mudança (CAMARGO; MEIRELLES, 2012).

5.3 Capacidades dinâmicas para a inovação As capacidades dinâmicas podem ser definidas como a habilidade da empresa em integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para lidar com as constantes mudanças ambientais (TEECE; 4

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PISANO; SHUEN, 1997). No que diz respeito à inovação, cabe destacar a importância da capacidade tecnológica e competência tecnológica no processo de desenvolvimento das capacidades dinâmicas. A capacidade tecnológica se constitui em um conjunto de habilidades e competências da empresa para criar, absorver, adaptar e modificar tecnologias, isto é, inovar. É um conjunto composto pela tecnologia, habilidades individuais e capacidades organizacionais. Reflete o domínio tecnológico da empresa. Já a competência tecnológica reflete as habilidades da empresa para promover internamente aprimoramentos nas diferentes funções tecnológicas (ex. processos e organização da produção, produtos, equipamentos e investimentos). As competências podem ser divididas em dois tipos (FIGUEIREDO, 2003): 1) rotineiras: aptidões necessárias para usar tecnologia, os conhecimentos e os mecanismos organizacionais. Estão relacionadas com atividades mais simples. 2) inovadoras: aptidões necessárias para modificar tecnologias, os conhecimentos, a experiência e os mecanismos organizacionais. Estão relacionadas com atividades mais complexas. As capacidades tecnológicas, no entendimento de Balbinot e Marques (2009), também podem ser classificadas como rotineiras ou inovadoras. A capacidade tecnológica rotineira está relacionada com a capacidade para operar a produção e realizar pequenas melhorias em processos, produtos e equipamentos. Já a capacidade inovadora se refere às atividades mais complexas, que são necessárias para criar e aplicar mudanças tecnológicas em produtos, processos e na organização como um todo. Com base nas competências tecnológicas adquiridas, a capacidade tecnológica pode ser de três níveis: 1) básico; 2) intermediário; 3) avançado. O quadro 8 a seguir, elaborado por Furlaneto e Silva (2006) apresenta uma síntese das diferentes fases e etapas e capacidade da tecnológica, levando em conta os níveis de competências:

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Etapas

Competências

Principal Fonte de Tecnologia

Tipo de inovação

Orgazinação da Empresa

1º

formação de RH

clientes

informal

micro - intensiva em mão de obra

2º

manutenção

fornecedores de insumos

3º

controle de qualidade

fornecedores de equipamentos

atividade formal de PCP

grandes intensivas em mão de obra

Intermediária

4º

engenharia de produto e de processo

centros tecnológicos

atividade formal de engenharia

intensiva em capital

Avançada

5º

pesquisa aplicada

instituições de C&T

atividade formal de P & D

intensiva em C&T

Capacidade Tecnológic

Básica

formalizada até PMEs - intensia atividade de vas em mão de design obra

Quadro 8. Níveis da capacidade tecnológica. Fonte: Drovout e Verna ; Lall (apud ALBUQUERQUE ; SILVA, 2008, p.4).

Com base no quadro apresentado, nota-se que a capacidade tecnológica de uma empresa depende das competências para absorver, dominar, adaptar, desenvolver ou inovar, sendo fundamental para a sobrevivência da empresa em ambientes competitivos e dinâmicos (FURLANETO; SILVA, 2006). O quadro 9 a seguir mostra a relação entre a capacidade tecnológica e o domínio tecnológico da empresa: Capacidade Tecnológica Básica Intermediária Avançada

Domínio Tecnológico Compra de equipamento, subcontratação de operações, vigília, contratação de especialista, desempacotamento, learning by doing Engenharia reversa, estabelecimento de consórcios, joint-ventures, alianças estratégicas, prospecção Grandes programas de P & D autônomos, ou em conjunto com centros de pesquisa e universidades, realização de pesquisa para terceiros, venda de tecnologia

Quadro 9: Capacidade tecnológica e domínio tecnológico. Fonte: Furlaneto e Silva (2006).

A capacidade tecnológica da empresa depende de três fatores condicionantes: fatores intrafirma, fatores interfirmas (alianças estratégicas) e fatores exógenos à empresa (BALBINOT; MARQUES, 2009). A forma como a empresa lida com esses fatores contribui para o fortalecimento da ca6

Construção e desenvolvimento de capacidades dinâmicas – Unidade 5

pacidade existente e/ou desenvolvimento da capacidade para níveis mais elevados (ex. de empresa adaptadora para inovadora). Com relação aos fatores intrafirma, é importante destacar que o aprendizado tecnológico é um elemento fundamental. Os processos de aprendizagem permitem à empresa acumular competência tecnológica ao longo do tempo. Faz parte desse processo a aquisição de aptidões e conhecimentos técnicos pelos indivíduos, bem como a transformação do conhecimento individual em organizacional (FIGUEIREDO, 2003; BALBINOT; MARQUES, 2009). O aprendizado se dá por meio de dois processos distintos: a) o processo de aquisição de conhecimentos: plano individual; b) o processo de conversão de conhecimentos: plano organizacional; A transformação do conhecimento individual em organizacional se reflete nos dois tipos de conhecimento: o tácito e o operacional. O conhecimento tácito se refere à experiência e conhecimento dos indivíduos, que passa por um processo de codificação e socialização, se tornando um conhecimento explícito e encontrado em manuais, relatórios e documentos da organização. A colaboração entre empresas pode ser vista como um meio para o aprendizado organizacional, que pode ser usado para analisar o motivo, o processo e os resultados de alianças estratégicas tecnológicas (HAGEDOORN; LINK; VONORTAS, 2000). A cooperação é considerada um mecanismo para facilitar a transferência de certos tipos de conhecimento e ampliar as capacidades de aprendizado da empresa. Parecerias de pesquisas são vistas como mecanismos que capacitam a apreender e entrar em novas áreas tecnológicas e a lidar mais eficientemente com as incertezas tecnológicas e de mercado (HAGEDOORN; LINK; VONORTAS, 2000). Nesse processo de aprendizado organizacional, cabe destacar que a capacidade de absorção é o fator interno que condiciona a construção da capacidade tecnológica (BALBINOT; MARQUES, 2009). A capacidade de absorção está diretamente relacionada com o fator interfirmas, pois sem ela não existe avanço na capacidade tecnológica decorrente de parcerias e alianças estabelecidas pelas empresas. As alianças estratégicas podem acelerar o processo de desenvolvimento da capacidade tecnológica, porque permitem uma transformação mais rápida do conhecimento tácito em explícito. Assim, temos que o aprendizado por 7

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interação contribui para aumento da capacidade tecnológica (BALBINOT; MARQUES, 2009). Por fim, com relação aos fatores exógenos à empresa, devem-se considerar as relações entre as empresas e outras organizações que contribuem para o processo de inovação, especialmente universidades e centros tecnológicos de pesquisa. Além disso, é importante também levar em conta a infraestrutura em C&T (sistema nacional, regional ou local de inovação) e as políticas públicas relacionadas (BALBINOT; MARQUES, 2009). A interação dos três fatores apresentados e de seus elementos constituintes influencia os processos de aprendizado tecnológico e as consequentes mudanças na base de conhecimento, levando ao fortalecimento e construção da capacidade tecnológica e de absorção das empresas. Conexão Quando a empresa é capaz de absorver tecnologia e se capacitar, além dos objetivos de curto e médio prazo de cunho técnico serem atingidos, os objetivos de capacitação para domínio da tecnologia também estão sendo atingidos na medida em que a empresa passa a ter autonomia para lidar com aquele novo escopo de tecnologia anteriormente desconhecido.

Referências Bibliográficas ALBUQUERQUE, H.C; SILVA, R.J.A. Avaliação do nível de capacidade tecnológica das empresas do APL de calçados de Campina Grande e formulação de um plano estratégico de inovação. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção , 28. Anais...2008, Rio de Janeiro, 2008.

BALBINOT, Z.; MARQUES, R.. Alianças Estratégicas como Condicionantes do Desenvolvimento da Capacidade Tecnológica: o Caso de Cinco Empresas do Setor Eletro-eletrônico Brasileiro. Revista de Administração Contemporânea, v.13, n.4, 2009. BALESTRO, M.V.; ANTUNES JUNIOR, J.A.V.; LOPES, M.C.; PELLEGRIN, M. A Experiência da Rede PETRO-RS: Uma Estratégia para o Desen8

Construção e desenvolvimento de capacidades dinâmicas – Unidade 5

volvimento de Capacidades Dinâmicas. Revista de Administração Contemporânea, Edição Especial, p.181-202, 2004. HAGEDOORN, J.; LINK, A.; VONORTAS, N. Research Partnerships. Research Policy, v.29, p. 567-586, 2009. FIGUEIREDO, P.N. Aprendizagem tecnológica e performance competitiva. FGV Editora: Rio de Janeiro, 2003. TEECE, D. Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, v.28, p.1319-1350, 2007.

VOLBERDA, H. W. Crise em Estratégia: Fragmentação, Integração ou Síntese. Revista de Administração de Empresas, v.44, n.4, p. 32-43, 2004.

Construindo e Gerenciando Parcerias Bem-Sucedidas para a Inovação

UNIDADE 6 Casos de sucesso em parceiras e formação de redes e parcerias para inovação Após estudarmos os diferentes aspectos envolvidos nas parcerias e que fatores podem aumentar seu potencial de sucesso, nada melhor do que explorarmos casos reais brasileiros.

Objetivos da Unidade • Conhecer um caso de parceria para transferência de tecnologia universidade empresa; e • Compreender como uma empresa promove a inovação aberta colaborativa.

6.1 Caso vitopaper

VITOPAPER: Caso de Transferência de Tecnologia Brasileiro Este caso descreve os atores do processo de transferência de tecnologia, traz informações sobre o objeto da transferência, os fatos sequenciais e os resultados da parceria de sucesso verificada entre a Universidade Federal de São Carlos e a Empresa Vitopel. A Universidade: A Universidade Federal de São Carlos foi fundada em 1968. Possui três campi, sendo o maior na cidade de São Carlos localizada na região central do Estado, outros dois sendo um em Araras e outro Sorocaba. Iniciou suas atividades em 1970 com destaque para o curso de graduação em engenharia de materiais, o primeiro da América Latina, o qual, dentre outros, tem demonstrado grande potencial no desenvolvimento de novos materiais e tecnologias passíveis de proteção por propriedade intelectual. Atualmente a UFSCar possui cerca de 11 mil alunos e 800 docentes, possuindo uma estrutura especializada em gestão de tecnologia. A Agência de Inovação da UFSCar (http://www.inovacao.ufscar.br/) realiza os processos de proteção e transferência de tecnologia, além de gerir a

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política de inovação da universidade. A Agência foi a interface atuante no processo de transferência de tecnologia entre a universidade e a Empresa Vitopel. A pesquisa: O projeto da pesquisa em questão levou três anos para ser desenvolvido e foi coordenado pela professora Sati Manrich, do Departamento de Engenharia de Materiais da universidade UFScar juntamente com a Vitopel e teve financiamento da FAPESP para o desenvolvimento da pesquisa e o depósito de patente. A tecnologia inclui a utilização de várias composições e misturas de plásticos da classe das poliolefinas. O aspecto final obtido é o mesmo do produto feito a partir da resina virgem, com a vantagem que se aproveita o material que teria como destino aterros sanitários ou lixões. Em 1996, teve início o projeto desenvolvido pela pesquisadora envolvendo recursos financeiros da FAPESP. O foco foi a caracterização de poliolefinas advindas de resíduos urbanos com vistas à fabricação de papel sintético (FAPESP. 2009).

A tecnologia: A matéria-prima utilizada para produzir o Vitopaper são plásticos de garrafas, potes da indústria alimentícia, embalagens em geral. Basicamente, são produzidos filmes a partir desses resíduos que possuem características de alta resistência, barreira à umidade e capacidade de receberem impressões, cores empregadas em rótulos entre outros materiais de mesma natureza. A proteção da propriedade intelectual: A proteção da propriedade intelectual aplicável a tecnologia desenvolvida foi a patente. Assim, foi depositada a PI0701443-0 em 16 de abril de 2007 sob o título “Composições para papéis sintéticos e filmes ecológicos para escrita e impressão, papéis sintéticos e filmes obtidos a partir dessas composições e uso dos mesmos”. O pedido de patente do produto, chamado de Vitopaper, foi depositado em nome da UFSCar e da Empresa Vitopel.

Casos de sucesso em parceiras e formação de redes e parcerias para inovação – Unidade 6

A Empresa: A Vitopel é uma empresa de origem argentina atuante no mercado brasileiro. Em 1997, nove anos após sua criação na província de Córdoba, na Argentina, chegou ao Brasil com a aquisição da Koppol, empresa localizada em Mauá, São Paulo. Investimentos contínuos em tecnologia, em capacidade de produção e em recursos humanos construíram o caminho da liderança no setor, que se consolidou em 2005 ao incorporar o parque industrial da Votocel, situada em Votorantim, São Paulo. Atualmente possui capacidade de produção de 127 mil toneladas ao ano e está entre as cinco maiores indústrias do mundo no setor.

A negociação: Em 2010, foi firmado um contrato de licenciamento do papel com características ecológicas. O material foi desenvolvido na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) ao longo de um período de pesquisa que soma dez anos. A empresa licenciada foi a Vitopel, responsável pelo escalonamento da tecnologia. A negociação da patente foi uma permuta entre as duas partes. Uma vez que a empresa precisava conhecer a composição do material para permitir o uso do equipamento foi feita uma parceria em que a Vitopel disponibilizou equipamentos para realização da pesquisa e tornou-se participante no desenvolvimento da tecnologia no montante de 1/3. Os resultados: Vitopaper é o papel sintético feito a partir de resíduos plásticos coletados para reciclagem. Um produto que irá satisfazer não só a indústria gráfica como a todos que se preocupam com a responsabilidade social e o meio ambiente. Ao invés de se acumularem nos lixões, agora os plásticos descartados poderão ser reutilizados para a produção de um papel sintético mais resistente, possuindo as mesmas e outras funções desempenhadas pelo papel de celulose, sem trazer danos para o meio ambiente. A Vitopel aprimorou as formulações originais para o papel sintético e desenvolveu um produto final com características exclusivas como espessura mais fina, e ao mesmo tempo mais resistente, capaz de proporcionar excelente acabamento gráfico, durabilidade e resistência a água e contaminantes líquidos, etc.

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Ao empregar os conceitos de inovação e sustentabilidade em um produto exclusivo e de alto valor agregado, a Vitopel foi eleita uma das 50 EMPRESAS DO BEM pela Revista IstoÉ Dinheiro. Vitopaper possui aspecto diferenciado, similar ao do papel “couché”, ideal para aplicação em cadernos e livros escolares, permitindo a escrita manual com canetas esferográficas, canetas de ponta porosa e lápis. Já a impressão pode ser feita pelos processos gráficos editoriais usuais, como off-set plana ou rotativa. De acordo com Duda Itajahy, do Portal Impressões Verdes: [...] os filmes de BOPP Vitopel são recicláveis, podendo ser reutilizados na produção de diversos artefatos. Durante o processo produtivo do BOPP Vitopel não há emissão de gases nocivos nem o descarte de resíduos sólidos no ambiente. As embalagens convertidas a partir de filmes de BOPP podem ser recicladas, desde que os insumos agregados durante a conversão sejam adequados, pela origem e quantidade empregada. O processo de queima (incineração) das embalagens pode ser utilizado para recuperação de energia por meio da geração de calor em caldeira, seja para uso do vapor ou para a geração de energia elétrica (ITAJAHY, 2009).

Concluindo, este caso mostra como uma tecnologia nascida dentro de uma universidade pública brasileira alcançou o mercado efetivamente por meio de uma parceria. Conheça mais assistindo as matérias jornalísticas pelos links: Conexão Papel Sintético - Bem vindo a nova revolução http://www.youtube. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

com/watch?v=AknxUQfa610 Vitopaper http://www.youtube.com/watch?v=L3PmNkBcMk8

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6.2 Caso natura campus Em 2006, a Natura, empresa brasileira líder do setor de cosméticos e higiene pessoal lançou o Programa Natura Campus (www.naturacampus.com.br), que promove a criação de Redes de Inovação da Natura com a comunidade científica, buscando o aprendizado e a construção do relacionamento entre a empresa e as instituições de ciência e tecnologia onde ambas tem em comum a prática científica e busca de inovação. Atualmente cerca de 3000 pesquisadores estão registrados no programa e acompanham as oportunidades de pesquisa colaborativa com a Natura. Além disso, a estruturação de uma rede de conhecimento e competências tecnológicas contribui diariamente para os processos de interação com os pesquisadores da Natura e geram oportunidades por meio das ferramentas de ativação existentes no Programa Natura Campus, dentre elas: Desafios de Inovação: a empresa mapeia uma demanda internamente e compartilha a busca de uma solução técnica, de serviços, de conceitos inovadores entre outras possibilidades de escopo. Para isso é lançado um edital que estabelece regras, condições de participação e reconhecimento aos participantes. Chamada de Projetos: a empresa mapeia, de forma mais aberta, temas de seu interesse para investimento em pesquisas e construção das bases de inovação de futuro. É lançado um edital convidando pesquisadores e empresas para apresentarem suas ideias e o foco dessa ferramenta são a inovação radical e a formação de redes de inovação com os interessados. Workshops de Interação: a empresa, em parceira com instituições de pesquisa, realiza eventos para que pesquisadores da academia e da empresa se encontrem, trabalhem na construção de projetos conjuntamente e interajam para geração de colaboração interinstitucional de pesquisa; Blogs Científicos: o Natura Campus abriga espaços de troca de conhecimento, identificação de tendências e pessoas ao redor de seus temas de pesquisa de interesse. Isso permite a geração de conteúdo que é disponibilizado no Portal do Programa e a geração de uma newsletter enviada mensalmente aos pesquisadores na qual também são divulgadas as novas oportunidades de interação do Programa. 5

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Focos do Programa Natura Campus • Intensificação do relacionamento; • Engajamento da comunidade científica; • Maior conhecimento do ecossistema de inovação • Identificação e atração de parceiros ; • Ativação estratégica das redes; • Principal canal de comunicação da Natura com a comunidade científica.

O esquema conceitual abaixo ilustra qual é a proposta de valor do programa e como ela está articulada com suas ferramentas e resultados esperados. Os participantes do Natura Campus buscam gerar múltiplas formas de valor por meio da colaboração em redes com o objetivo de gerar novos conhecimentos e inovações. Tudo isso é suportado por um relacionamento contínuo entre os participantes do programa e a Natura. Como ferramentas do programa (ícones nas extremidades), o Natura Campus realiza as chamadas de projetos, os desafios de inovação, a interatividade constante aumentando o fluxo de informação e a assertividade entre os envolvidos na interação, e o reconhecimento dos pesquisadores, podendo ser desde prêmios com cursos no exterior até a contratação de projetos específicos. Como resultados, os participantes do Natura Campus desfrutam de parcerias com a Natura e os parceiros conectados a ela, oportunidades em rede com outras áreas da Natura e outros temas relacionados, possibilidade de captar recursos para iniciativas de pesquisa e o próprio aprendizado da cooperação empresa-universidade.

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Figura 14: Esquema conceitual do Programa Natura Campus. Fonte: Natura (www.naturacampus.com.br).

Como destaque do caso da Natura, abaixo é relatada a experiência da promoção da Chamada de Projetos Natura Campus 2012, que foi a maior ação dessa natureza já realizada pela empresa. Em 15 de agosto de 2012 a Natura lançou dois editais para identificar oportunidades de pesquisa colaborativa com instituições de pesquisa e empresas do Brasil e do mundo. Inicialmente, foram mapeados os objetivos claros com essa ativação de redes externas e também os temas de pesquisa que a empresa tinha interesse em receber propostas de projetos. Objetivos

Edital Ciência, Tecnologia e Inovação Edital Amazônia  Promover a estratégia de inovação  Fomentar Parcerias na aberta com novas ideias, projetos e re- região amazônica des de inovação;  Promover a estratégia  Estimular o empreendedorismo cientí- de inovação aberta, fico por meio da colaboração  Fortalecer relaciona Promover Parcerias para desenvolver mento e redes de inovação novas competências e tecnologias da empresa na região amazônica 7

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Temas de  Ciências da Pele e Cabelo Interesse  Tecnologias sustentáveis  Bem-estar e relações  Sentidos e design de experiências

 Cultura e sociedade  Conservação e biodiversidade  Florestas e agricultura

 Design de produtos e  Inovação aberta e redes processos P ú b l i c o -  Instituições de pesquisa, universida-  Instituições de pesquisa, Alvo des e empresas do Brasil e do mundo universidades e empresas do Brasil e do mundo, com a obrigatoriedade de que os projetos sejam liderados por instituições situadas na região amazônica Fonte: Baseado em Natura (2012).

Para viabilizar essa estratégia, foi mobilizada uma grande rede externa. Foram cerca de 30.000 pessoas por mídias online e 1000 pessoas em interações presenciais. Além disso, a chamada foi realizada com base em um movimento de colaboração interna em rede que contou com a participação de mais de 60 pessoas dos times de Inovação. A partir de intensa interação com Instituições de Ciência, empresas e start-ups do Brasil e algumas do exterior, foram recebidas 327 propostas de projetos sendo que destes 13 foram aprovados pra serem executados em cooperação (06 no Edital Amazônia e 07 no Edital Ciência Tecnologia e Inovação). Essas propostas estão em processo de contratação e passarão fazer parte do portfolio de ciência, tecnologia e inovação da empresa, juntamente com os parceiros.

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CHAMADA DE PROJETOS

Como forma de ampliar a inovação colaborativa e fortalecer nossa rede de relações com a comunidade científica, a Natura lançou em agosto de 2012 a Chamada de Projeto Natura Campus 2012, que teve o objetivo de revelar grandes oportunidades por meio de projetos de codesenvolvimento e cooperação em diferentes áreas de pesquisa

NATURA CAMPUS 2012

PROGRAMA

NATURA CAMPUS

NÚMERO DE

930

ATIVAÇÕES



29.634

Acessos (Ago-Out)

Instituições diferentes

Portal Natura Campus

7 MG

5 3

c En

167

ão

aç

ali

v aa

157

Edital AMAZÔNIA

BANCA CIENTIFÍCA

Edital CTI

projetos sendo:

Edital AMAZÔNIA

PROJETOS

FINALISTAS Edital CTI

12 projetos

Edital AMAZÔNIA

12 projetos passaram para a fase final

projetos contratatos

268

Edital CTI

Acompanharam ao vivo

se 10

PROJETOS APROVADOS PARA

passaram para a fase final

Webcast

inh

116 ES

RN PB

GO Propostas recebidas de mais de

Edital AMAZÔNIA

Nesta etapa,os gestores avaliaram a arderência estratégica dos projetos

327

sendo:

AVALIAÇÃO TEMÁTICA

POR ESTADO

Via Portal Natura Campus

PROPOSTAS QUE SEGUIRAM PARA

PROPOSTAS SUBMETIDAS

PROPOSTA RECEBIDAS

Edital CTI

NÚMERO DE

245

pessoas impactadas presencialmente

EDITAL AMAZÔNIA E EDITAL CTI

projetos contratatos

Visualizações

Facebook

638 likes + de 300.000 pessoas atingidas

Video Chamada

1528

visualizações

Figura 15: Chamada de Projetos Natura Campus – Divulgação e Resultados. Fonte: Material interno Natura (dados primários).

A Chamada representou também uma evolução no modelo de inovação aberta, pois combinou interação presencial com a rede, ativação integrada (online e offline) e cocriação de propostas com os 24 finalistas (movimento de imersão e coaching realizado em parceria com a Endeavor (http://www.endeavor.org.br/). Neste movimento, os participantes foram convidados a interagir com pesquisadores da Natura a fim de identificarem juntos oportunidades de evolução nas propostas antes da apresenta9

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ção final à banca executiva final. Este modelo foi bastante pioneiro quanto à forma de sua condução e os resultados encontrados foram surpreendentes em termos de engajamento de parcerias e formação de redes para inovação.

Referências bibliográficas ITAJAHY, D. VitoPaper – O papel feito de plásticos reaproveitados. Disponível em : http://impressoesverdes.wordpress.com/2009/11/27/ vitor-paper-o-papel-feito-de-plasticos-reaproveitados/. Acesso: 27/ maio/2013.

Natura Campus. Disponível em http://www.naturacampus.com.br/. Acesso 27/maio/2013.