Gestão estratégica de pessoas no setor de serviços by Instituto IOB

Gestão Estratégica de Pessoas

Profª. Me. Otávia Sala

APRESENTAÇÃO Gestão Estratégica de Pessoas

A gestão estratégica de pessoas é fundamental para que as organizações alcancem os objetivos esperados, uma vez que tem como objetivo conciliar as práticas de recursos humanos adotadas pela organização com os resultados esperados. Portanto, a disciplina tem como objetivo oferecer subsídios para o profissional, a fim de garantir um equilíbrio entre as necessidades da organização e as expectativas do profissional resultando em ganho mútuo nessa relação. O conteúdo do livro está dividido da seguinte maneira: Capítulo 1 – Gestão estratégica de pessoas Capítulo 2 – Processos de agregar e desenvolver pessoas Capítulo 3 – Processos de recompensar e monitorar pessoas Capítulo 4 – Processo de manter pessoas

Bons estudos! Profª. Me. Otávia Sala

UNIDADE 1 Gestão Estratégica de Pessoas

Na primeira unidade iremos abordar a importância das pessoas nas organizações de serviços, as principais ferramentas da gestão de pessoas e como a abordagem estratégica influencia o alcance dos objetivos organizacionais. Vamos lá?

Objetivos da sua aprendizagem • Estudar a importância das pessoas • Definir as funções da Gestão de pessoas • Analisar a gestão estratégica de pessoas • Estudar a ferramenta Endomarketing

Você se lembra? Você já deve ter lido sobre a importância das organizações investirem em seu capital humano para conseguirem alcançar os objetivos esperados. Dessa forma, nessa primeira unidade iremos aprofundar nosso estudo em torno da importância do capital intelectual e as estratégias que permitirão a organização alcançarem os resultados almejados.

1.1 Importância da Gestão de Pessoas nas empresas de serviços Gerenciar pessoas na organização não é uma prática nova, teve seu início no século XX, na Administração Científica. No entanto, o que difere essa prática dos dias atuais é o papel que as pessoas assumem na organização. Na Administração Científica, as pessoas eram tidas como máquinas em que o objetivo era maximizar a produtividade da organização. Hoje em dia, as pessoas são tidas como parceiras das organizações, sendo fundamentais para que a organização conquiste seus resultados e objetivos. O papel das pessoas mudou em virtude de um novo contrato nas relações entre as pessoas e a organização. Segundo Dutra (2009), esse contrato se evidencia uma vez que a organização está em busca de profissionais que agreguem valor a ela uma vez que as pessoas estão em bus-

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ca de maior satisfação e alcance de suas expectativas. Dessa forma, as organizações começaram a enxergar os individuos como transmissoras de atitudes, conhecimentos, habilidades e competência. Podemos então concluir que o reconhecimento das pessoas fez com que a organização valorizasse cada vez mais esse profissional, que passou a constituir o capital intelectual da empresa. Esse crescente reconhecimento da importância do capital humano nas organizações introduz a expressão “gestão de pessoas”, por passar a enxergá-las como pessoas de fato, que devem ser geridas, lideradas e dirigidas (MARRAS, 2010, p. 196).

Para Dutra (2009) as empresas passaram a depender cada vez mais do comprometimento e do envolvimento dos profissionais a fim de garantir: velocidade de resposta, criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais, produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços. Mussak (2010) esquematiza a importância das organizações investirem nas pessoas, conforme figura 1. Retorno do capital (+) Receitas (+) Satisfação de clientes (+)

Despesas Operacionais (–) Retrabalho (–)

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Satisfação interna (+)

Sugestão de melhorias (+)

Figura 1 – Importância de se investir nas pessoas. Fonte: Adaptado de Mussak (2010, p.7).

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Conforme a figura 1, ao elevarmos a satisfação dos profissionais, as sugestões por melhorias aumentam, e esse aumento de sugestões leva à redução do retrabalho. Com a diminuição do retrabalho há uma diminuição das despesas operacionais elevando o retorno do capital. Da mesma forma, se elevarmos a satisfação interna dos profissionais, elevamos a satisfação dos clientes, o que resulta em um aumento nas receitas e, consequentemente, um aumento no retorno do capital. Para Gil (2007, p. 17) “a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. A figura 2 representa as principais funções da gestão de pessoas, ou seja, as ferramentas que possibilitarão uma gestão organizacional eficiente.

Monitorar

Manter

Agregar

Gestão de Pessoas

Desenvolver

Aplicar

Recompensa

Figura 2 – Funções da Gestão de Pessoas.

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Fonte: Elaborado pelo autor.

A função agregar irá envolver as ferramentas de recrutamento e seleção, responsáveis por encontrar candidatos potencias às vagas disponíveis. A função aplicar irá envolver a ferramenta de descrição de cargos, responsável por descrever as atividades a serem executadas e o perfil demandado para o cargo. Já a função recompensar engloba a ferramenta de remuneração, responsável por definir o sistema de remuneração do cargo. A função desenvolver envolve as ferramentas de treinamento e desenvolvimento, responsáveis por capacitar os profissionais na execução de seus 3

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serviços. As empresas de serviços têm uma característica de investirem na formação e capacitação de seus funcionários, sendo essa função primordial para o sucesso da empresa. Os médicos do Montefiore Hospital, em Nova York, participam de um programa de treinamento que utiliza um manequim controlado por computador que simula diversas situações de contaminação. Esse programa tem como finalidade oferecer aos pacientes profissionais altamente capacitados e tratamento adequado (ROBBINS, 2005).

A função manter engloba as ferramentas de liderança, motivação, planos de carreiras, ferramentas responsáveis por reter o profissional na organização. E, por último, a função de monitorar que engloba a ferramenta de avaliação de desempenho, responsável por mensurar a produtividade dos profissionais. Nas próximas unidades aprofundaremos nossos estudos nessas ferramentas.

1.2 Gestão Estratégica de Pessoas nas empresas de serviço

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Esta tem como objetivo conciliar as ferramentas da gestão de pessoas com os objetivos organizacionais; de acordo com Marras (2010, p. 196) “a gestão estratégica de pessoas consiste na idéia de que o desempenho organizacional é influenciado por um conjunto de práticas de gestão de pessoas”. Para Albuquerque (2002) foi na década de 80 que a visão estratégica assumiu um papel importante, conciliando a estratégia da organização, agregando vantagem competitiva, com a gestão de pessoas. Conforme Marras (2010), no estudo sobre gestão estratégica de pessoas há três perspectivas teóricas básicas que devem ser levadas em consideração: a perspectiva universalista, a perspectiva configuracional e a perspectiva contingencial. Para a perspectiva universal existem melhores práticas de gestão de pessoas que são capazes de propiciar que a organização alcance os objetivos esperados, independente da organização, setor e tamanho. Sendo assim, determinada prática de gestão de pessoas é capaz de garantir o 4

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desempenho esperado pela organização. Por exemplo, uma empresa de assistência técnica utilizar o modelo de gestão por competência a fim de garantir maior especialização e capacitação de seus funcionários. Conexão Para entender mais sobre a gestão por competências, a referência que indico é o livro “Competências” do autor Joel Souza Dutra, ano 2004.

A perspectiva configuracional, conforme Marras (2010, p. 198) “tem como aspecto central a idéia de que determinada prática de gestão de pessoas só gera benefícios substanciais quando combinada a outras práticas efetivas”. Dessa maneira, o desempenho esperado pela organização só é alcançado a partir da combinação de um conjunto de práticas de gestão de pessoas e não a utilização de uma prática isolada. Por exemplo, uma empresa de engenharia, além de oferecer cursos especializantes aos funcionários, oferece um plano de carreira na empresa. Já a perspectiva contingencial assume que as práticas de gestão de pessoas utilizadas devem ser integradas com o contexto da organização, suas metas e objetivos. Podemos citar, como exemplo, uma empresa de vendas que além de utilizar um programa de treinamento, oferece um pacote de recompensas e benefícios para aqueles que atingirem as metas de vendas estabelecidas. Como assume Marras (2010), a perspectiva contingencial é a mais utilizada, uma vez que “os sistemas de gestão de pessoas devem ser adaptados às demandas das estratégias de negócios” (p. 199). O quadro 1 resume a contribuição de cada perspectiva.

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Perspectiva Universalista

Perspectiva Configuracional

Diferentes configurações Existem melhores práticas de práticas de gestão de de gestão de pessoas. pessoas podem ser igualmente eficientes.

Perspectiva Contingencial Inclusão de variáveis contingenciais na relação desempenho organizacional e práticas de gestão de pessoas.

Quadro 1 – Contribuição das perspectivas Fonte: Elaborado pelo autor.

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Dentre as estratégias de gestão de pessoas, Albuquerque (1999) se destaca em seus estudos e teorias. Para o autor, há duas estratégias básicas: a estratégia de controle e a estratégia de comprometimento. A estratégia de controle é caracterizada pela baixa participação dos funcionários no processo decisório, baixo nível de exigência e qualificação profissional. As organizações que adotam essa estratégia se caracterizam por apresentarem uma estrutura bastante hierarquizada, em que o controle é bastante rígido. Essas organizações orientam as práticas de gestão de pessoas a curto prazo, ou seja, focadas nas funções que os funcionários desenvolvem em seus cargos atuais, não tendo uma perspectiva a longo prazo. Já a estratégia de comprometimento tem como características envolver os funcionários na tomada de decisão, com alto nível de exigência e qualificação profissional. As organizações que adotam essa estratégia orientam as práticas de gestão de pessoas para carreias flexíveis, a longo prazo. A figura 3 remete as organizações que adotam a estratégia de comprometimento, envolvendo os funcionários e incentivando a participação deles nas atividades.

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Figura 3 – Estratégia de comprometimento.

Quando falamos em gerenciar as pessoas de forma estratégica não podemos deixar de mencionar uma ferramenta muito importante: o endomarketing. O conceito de endomarketing, segundo Marras (2010, p. 209) “compreende as práticas executadas por uma organização ao considerar seus colaboradores como clientes internos”. Também conhecido como 6

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marketing interno, assim sendo, a organização apresentará um desempenho positivo se estiver bem posicionada com seu público interno. As atividades que englobam o endomarketing são definidas como os “4Cs”: a companhia, construir uma organização que seja atraente e capaz de reter os profissionais com o perfil desejado; custos, estão relacionados em monitorar e realizar investimentos necessários que permitam motivar, satisfazer os funcionários; coordenadores, garantir que as necessidades dos funcionários sejam alcançadas; a comunicação, que irá informar e promover a organização, assim como comunicar valores e estratégias, recebendo um feedback dos funcionários para que a organização possa sempre se aprimorar. Limongi-França (2007, p. 150), assume que o endomarketing está voltado para o público interno da empresa; contribui com os objetivos do marketing, pois o melhor relacionamento da empresa com seu público interno tende a melhorar o seu relacionamento com o público externo; é uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os empregados, uma orientação para a satisfação do cliente e promove a integração, cooperação, a motivação e satisfação no interior da organização. Não obstante, essa prática é utilizada para identificar as necessidades dos profissionais e assim permitir que a organização estruture os processos de desenvolvimento do seu pessoal.

Portanto, o endomarketing só irá agregar valor à organização se os profissionais perceberem as mesmas como uma instância geradora de oportunidades. 7

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Leitura Recomendada Estudo de caso elaborado pela Profª Joyce Ajuz e Rodrigo Siqueira, da ESPM-SP, sobre “O desafio de liderar líderes e engajar voluntários em torno de um mesmo Objetivo”. Disponível em: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/ ABRHRJ.pdf. Acessado em: 17/09/2013 Esse case descreve o modelo de gestão da ABRH-RJ, sob a presidência de Leyla Nascimento, durante o período de 2007 a 2009, enfocando os resultados alcançados. No estudo discute-se o modelo de gestão que agregou uma equipe de voluntários – respeitados executivos com atribuições de peso em suas empresa – em torno de uma visão de futuro para a ABRH-RJ e o cumprimento de sua missão.

Referências Bibliográficas ALBUQUERQUE, As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. ALBUQUERQUE, L. G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: VIEIRA, M. M. F.; OLIVEIRA, L. M. B. (Org.). Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas – modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009. GIL, A. C. Gestão de Pessoas – enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007. LIMONGI-FRANÇA, A.C. Recursos Humanos – conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

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MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas – conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson, 2005.

Na próxima unidade 8

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Na próxima unidade estudaremos sobre as funções agregar e desenvolver pessoas. Na função agregar faremos um resgate conceitual sobre os processos de recrutamento e seleção. Na função desenvolver, veremos sobre os processos de treinamento e desenvolvimento. Ambas as funções são essenciais para garantir uma gestão estratégica de pessoas eficiente nas organizações de serviços.

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UNIDADE 2 Processos de agregar e desenvolver pessoas Nessa unidade iremos abordar as funções de agregar pessoas na organização, ou seja, as práticas de recrutamento e seleção e, desenvolver pessoas, englobando as práticas de treinamento e desenvolvimento. Práticas que são fundamentais para garantir uma gestão estratégica de pessoas.

Objetivos da sua aprendizagem • Definir recrutamento e seleção • Identificar os tipos de recrutamento • Analisar as práticas de seleção • Entender a importância de um programa de treinamento e desenvolvimento

Você se lembra? Na unidade anterior vimos a importância de uma gestão estratégica, a fim de assegurar à organização o alcance dos objetivos esperados. É importante ressaltar que a gestão estratégica garante tanto para a organização os objetivos almejados quanto às expectativas esperadas pelos funcionários.

2.Processos de agregar e desenvolver pessoas 2.1 Agregando pessoas O processo de agregar pessoas envolve as práticas de recrutamento e seleção. É a partir dessas práticas que a organização terá condições de agregar o profissional com potencial capaz de garantir valores à organização. Sendo assim, é imprescindível que a organização realize um processo eficiente de recrutamento e seleção de pessoal. O recrutamento de pessoas irá localizar profissionais com potencial para ocupar um determinado cargo na organização. “Abrange o conjunto

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de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais” (LACOMBE, 2003, p. 65). No entanto, é necessário que a organização tenha bem definido o perfil exigido do profissional, ou seja, quais as competências e habilidades necessárias para o cargo. Para garantir a eficiência nesse processo, a organização precisa recrutar um grupo mais diversificado e um número significativo de candidatos. Quanto mais pessoas com experiências diferentes, maior será a chance de a organização encontrar o profissional potencial. Lembrando que, quanto maior for a exigência do perfil exigido pelo cargo; maior será a dificuldade em encontrar o profissional certo. Não obstante, alguns fatores podem dificultar o interesse dos candidatos pela vaga ofertada, por exemplo: a atratividade do cargo, se o cargo não for atraente, dificilmente a organização conseguirá atrair um número de candidatos potenciais significativo; e a imagem da organização, se a imagem da organização for considerada desfavorável a organização também não conseguirá recrutar candidatos com potencial (DECENZO; ROBBINS, 2001). A organização, conforme assume Limonge-França (2007), pode realizar a prática de recrutamento através de duas formas: o recrutamento interno e o recrutamento externo. No recrutamento interno a organização irá localizar o possível candidato dentro da organização, ou seja, entre os seus profissionais. Já o recrutamento externo se caracteriza pela organização buscar o candidato no mercado. Para Lacombe (2003), o recrutamento interno pode ser feito de três formas: Vantagens Desvantagens • Melhor aproveitamento do potencial hu- • Bloquear a entrada de novas ideias, exmano da organização. periências e expectativas.

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• Motiva e encoraja o desenvolvimento • Facilitar o conservadorismo. profissional dos atuais funcionários. • Manter inalterado o capital humano da • Incentiva a permanência dos funcioná- empresa. rios e a fidelidade à organização. • Ideal para empresas burocráticas e me• Probabilidade de melhor seleção, uma canizadas. vez que os candidatos já são conhecidos. • Menor custo. Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999). 2

Processos de Agregar e Desenvolver Pessoas – Unidade 2

Caso a organização não encontre o candidato entre seus funcionários, deverá buscar por esse candidato no mercado, através do recrutamento externo. Lembrando que só é possível localizar o candidato após a definição do perfil profissional exigido. O recrutamento externo pode ser realizado de várias maneiras, dentre elas: anúncio no jornal, por meio de sites especializados, mural de universidades, agências de emprego, rede sociais e etc.

O recrutamento externo pode ser realizado de três maneiras (MARRAS, 2000): Vantagens Desvantagens • Introduz novos talentos, habilidades e • Pode afetar a motivação dos atuais proexpectativas. fissionais da organização. • Enriquece o patrimônio humano da orga- • Reduz a fidelidade dos funcionários ao nização. oferecer oportunidade a estranhos.

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• Aumento do capital intelectual ao introdu- • Exige esquemas de socialização organizir novos conhecimentos. zacional para novos funcionários. • Possibilidade de atualização no estilo e • Maior custo. tendências do mercado. Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).

Uma vez realizado o processo de recrutamento, uma vez que a empresa localizou os potenciais candidatos, necessita-se realizar a escolha do candidato, ou seja, a seleção. 3

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O processo de seleção se caracteriza pela escolha do candidato ideal, que apresente o conjunto de competências e habilidades necessárias para o cargo. A fábrica da Honda no Alabama usa a amostragem do trabalho para avaliar a capacidade dos candidatos ao emprego. Assessores observam os candidatos realizando tarefas como pintura e calafetagem para determinar sua habilidade no trabalho, bem como a rapidez, perfeição e a capacidade de seguir instruções (ROBBINS, 2005, p. 399).

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Podemos destacar algumas técnicas no processo de seleção: • triagem dos currículos; • entrevista; • provas de conhecimento; • testes psicológicos; • dinâmica de grupo; • avaliação médica. No entanto, as técnicas utilizadas e sua ordem vão depender do nível de exigência do cargo e da organização.

Processos de Agregar e Desenvolver Pessoas – Unidade 2

2.2 Desenvolvendo pessoas

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No processo de desenvolver pessoas duas práticas são realizadas: o treinamento e o desenvolvimento. A prática de treinamento é orientada para ações no curto prazo que irá adequar o profissional às tarefas do cargo; já a prática de desenvolvimento é orientada para ações em longo prazo que irá aperfeiçoar as competências do profissional visando o crescimento profissional. Não obstante, essas práticas são fundamentais para que as organizações de serviço alcancem os objetivos almejados. Segundo Mussak (2010, p. 132) “o processo de treinamento contribui para a política de recursos humanos, no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posição dentro da organização”. Para o autor, os objetivos de um programa de T&D são: desenvolver atitudes (comportamento), desenvolver habilidades, desenvolver conceitos e transmitir informações. Além de servir como reciclagem, formação profissional e especialização. Alguns aspectos em que a organização de serviço pode oferecer um programa de treinamento e desenvolvimento aos seus funcionários: queda na produtividade de um funcionário ou na qualidade de seus resultados, mudança nas responsabilidades do cargo, introdução de novos equipamentos ou processos, falhas na comunicação e identificação de gargalos. O processo de treinamento e desenvolvimento pode ser dividido em quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação (CHIAVENATO, 1999).

No diagnóstico a empresa irá levantar quais são as necessidades de treinamento e desenvolvimento que irão satisfazer os objetivos estratégi5

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cos da organização. Algumas questões importantes que devem ser respondidas nessa etapa são: por que treinar e desenvolver? Para que treinar e desenvolver? Quem deve ser treinado e desenvolvido? quando deve ser treinado e desenvolvido? Um laboratório de exames médicos, por exemplo, deve treinar os profissionais que realizam os exames, para que esses identifiquem qual procedimento deve ser realizado, como realizá-lo e quais as instruções que devem ser passadas aos pacientes.

Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2005), o levantamento das necessidades da organização deve ser realizado em três níveis: no nível da empresa, em que será analisado os recursos, as estratégias da organização e o ambiente; no nível da tarefa, quais competências, habilidades e conhecimento requeridos e no nível da pessoa, para identificar quem precisa de treinamento. No desenho é feito a elaboração do programa de treinamento para atender as necessidades que foram diagnosticadas na etapa anterior. “O sucesso nos programas de treinamento, mais que da capacidade da empresa para identificar as necessidades de implantá-los, depende de utilizar as informações obtidas no processo de levantamento para elaborar programas adequados” (BOHLANDER; SNELL, 2005, p. 138).

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Nessa etapa deve constar: o objetivo, quais competências, habilidades, atitudes e conhecimentos devem ser treinados ou desenvolvidos; o público alvo, ou seja, qual área, setor e os funcionários que serão treinados ou desenvolvidos; os resultados esperados com o programa de T&D e, o projeto instrucional informando qual técnica será utilizada, quanto tempo irá durar o treinamento ou desenvolvimento, qual dia e horário. Existem vários métodos que irão garantir o sucesso de um programa de treinamento e desenvolvimento. No entanto, cabe a organização definir aquele que atenderá suas necessidades. Uma vez definidos é hora de implantar. 6

Processos de Agregar e Desenvolver Pessoas – Unidade 2

A seguir, alguns métodos de treinamento e desenvolvimento utilizados pelas empresas de serviço: • Treinamento no trabalho; • Brainstorming; • Rotação de cargo; • Técnicas de audiovisuais; • Habilidades técnicas; • Estudo de caso; • Videoconferência; • Universidade Corporativa. Conexão Para saber sobre a Universidade Corporativa dos Correios, acesse

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o site www.correios.com.br

Por último, a etapa de avaliação irá verificar se os resultados esperados foram alcançados. Entretanto, o programa de treinamento e desenvolvimento pode ser avaliado nas seguintes esferas: pelos resultados, se esses foram alcançados; pela reação dos treinados (satisfação), pelo comportamento, se houve alteração e pelo aprendizado. Vale ressaltar que um programa de treinamento e desenvolvimento pode ser oferecido para qualquer nível da organização, para isso, irá depender das necessidades da organização e da limitação dos profissionais. Carvalho (1995) apresenta as principais vantagens de um programa de T&D: • Capacitar os profissionais; • Aumentar a lucratividade da organização; • Identificar pontos fortes e fracos tanto da organização quanto dos seus funcionários; • Melhorar a competitividade. • • • • • • 7

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Leitura Recomendada Estudo de caso elaborado pela Profº José Luís Cavalheiro Penelas, da ESPM-SP, sobre “Dilema ético na demissão de um vendedor”. Disponível em: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/DILEMAETICONADEMISSAODEUMVENDEDOR.pdf. Acessado em 17/09/2013 Este caso coloca em confronto o caráter pessoal e profissional, levamo-nos a refletir como, em nossas vidas, enfrentamos situações que, apesar de nossas expectativas, jamais estaremos plenamente preparados para encarar.

Referências Bibliográficas BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2005. CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 1995. CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999. DECENZO D. A.; ROBBINS S. P. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S. A, 2001. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

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LIMONGI-FRANÇA, A.C. Recursos Humanos – conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MUSSAK, E. Gestão humanista de pessoas – o fator humano como diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 8

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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson, 2005.

Na próxima unidade

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Na próxima unidade iremos abordar sobre as funções remunerar, que engloba os sistemas de remuneração e monitorar, a qual engloba o processo de avaliação de desempenho. Vamos lá?

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UNIDADE 3 Processos de recompensar e monitorar pessoas Nessa unidade iremos estudar sobre as funções de recompensar e avaliar pessoas nas organizações de serviços. A função de recompensar envolve os sistemas de remuneração e benefícios, já a função de monitorar engloba o processo de avaliação do desempenho do profissional na execução de suas tarefas.

Objetivos da sua aprendizagem • Definir os sistemas de remuneração e as principais vantagens; • Definir os pacotes de benefícios; • Discutir sobre os processos de avaliação de desempenho; • Identificar as principais falhas no processo de avaliação de desempenho.

Você se lembra? Na unidade anterior discutimos sobre as práticas de recrutamento e seleção e, os programas de treinamento e desenvolvimento. Para realizar uma gestão estratégica de pessoas eficiente é fundamental que todas essas práticas sejam aplicadas levando em consideração os objetivos almejados pela organização.

3.Processos de recompensar e monitorar pessoas Os processos de recompensar e monitorar pessoas são de extrema importância na gestão estratégica, uma vez que esses permitem a organização atender as necessidades dos seus funcionários. Dessa forma, a organização terá condições de equilibrar as necessidades dos funcionários com os objetivos esperados por ela. Não obstante, “um dos fatores que mais desmotiva um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração” (LACOMBE, 2005, p. 145).

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3.1 Recompensando pessoas Quando falamos em remuneração, não é apenas o valor monetário que está envolvido. Compõe a remuneração: o valor monetário (salário), os benefícios (auxílio alimentação, transporte, saúde) e a remuneração variável (bônus, comissões, participação nos resultados). Assim, podemos dividir a remuneração em dois componentes: remuneração fixa e a remuneração variável (HIPÓLITO, 2002). A remuneração fixa corresponde ao valor monetário (salário) pago ao funcionário a aos benefícios. O salário é o principal elemento de um sistema de remuneração e pode ser definido em função: • das atividades realizadas; • complexidade das tarefas; • tempo de serviço na empresa; • complexidade do trabalho; • conjunto de responsabilidades exigido do cargo; • conjunto de competências, habilidades, atitudes exigidas. Os benefícios têm como premissa básica atender as expectativas dos profissionais, assim sendo, é considerado um atrativo para manter e reter talentos. “Quanto mais personalizado for o pacote de benefícios, maior a probabilidade de os funcionários o valorizarem como parte da remuneração recebida” (GOLEMAN, 2008). Os benefícios oferecidos pelas empresas contam muito na hora de optar por trocar de emprego ou permanecer na mesma empresa. Companhias como Facebook e Google lideram o ranking e demonstram sua preocupação com a qualidade de vida e saúde dos colaboradores. Fonte: noticias.uol.com.br

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No entanto, uma vez concedido ao funcionário, não é permitido sua exclusão. Podemos citar como formas de benefícios oferecidos: • os benefícios recreativos: descontos em clubes, colônia de férias e concursos culturais; • benefícios assistenciais: assistência médica, seguro de vida e assistência odontológica; • serviços: como auxílio transporte, vale alimentação, telefonia, dentre outros. 2

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A remuneração variável está relacionada ao desempenho do profissional na execução de suas tarefas, portanto, essa remuneração pode ser variável. Caso o profissional apresente um bom desempenho ele será recompensado, caso contrário, não. A remuneração variável pode ser classificada de curto prazo ou longo prazo. No curto prazo, a remuneração pode ser: participação nos lucros e resultados, e comissão de vendas. Já no longo prazo seria a participação acionária.

Como já mencionamos, o sistema de remuneração adotado pela organização precisa estar em equilíbrio com a política de gestão de pessoas; somente assim, a organização terá condições de garantir uma gestão estratégica. Por exemplo, uma empresa que adota o modelo de gestão por resultado na sua equipe de vendedores, deve oferecer bônus ou comissão pelas vendas realizadas (remuneração por resultado). O sistema de remuneração tem como objetivos, segundo Limonge-França (2005): manter profissionais, reter talentos, motivar e cumprir com as obrigações legais. Para tanto, precisa ser equivalente com o ambiente interno e o ambiente externo. Com o ambiente interno, destacamos, por exemplo, os profissionais que ocupam o mesmo cargo e mesma função e, em relação ao ambiente externo, podemos destacar a prática adotada pelo mercado. Ou seja, o valor pago pelo mercado para um determinado cargo.

Gestão Estratégica de Pessoas em Serviços

Conexão Para saber mais sobre os salários pagos pelo mercado, acesse os sites: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/pesquisa_salarial/index.shtm http://www.salariometro.sp.gov.br/

Segundo Lacombe (2005), o sistema de remuneração pode ser classificado em cinco tipos: • sistema de remuneração funcional ou sistema por fatores e pontos; • sistema de remuneração pelos resultados; • sistema de remuneração por habilidade; • sistema de remuneração por competência e • sistema de misto de remuneração.

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A seguir vamos discutir um pouco sobre cada sistema, suas vantagens e implicações. O sistema de remuneração funcional é o mais utilizado pelas organizações por ser o mais fácil de ser aplicado. A remuneração é definida em função do conjunto de atividades (descrição de cargos) que é realizado no cargo e quais os requisitos básicos que o profissional precisa apresentar, ou seja, a remuneração é definida em função do cargo que o profissional ocupa e das atividades realizadas, sendo assim, quanto maior o nível na hierarquia, maior a remuneração recebida. Vale ressaltar que a função aplicar pessoas está envolvida diretamente com esse sistema de remuneração, pois leva em consideração apenas as características do cargo. Não obstante, esse tipo de sistema não leva em consideração os diferenciais apresentados pelo ocupante (proatividade, agilidade, flexibilidade). Sem contar que esse sistema promove a obediência a normas e regulamentos, promove o estilo burocrático e reforça a hierarquia, e não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos dos profissionais (WOOD JR; PICARELLI, 1999). No sistema de remuneração pelos resultados, a remuneração é definida em função das metas e objetivos atingidos, ou seja, os resultados apresentados pelo profissional. Sendo assim, a organização estabelece as metas, em razão das estratégias desejadas e utiliza de padrões de desempenho para analisar se o profissional atingiu o resultado esperado. 4

Processos de recompensar e monitorar pessoas – Unidade 3

O padrão de resultado pode ser estabelecido, por exemplo, em função do número de problemas solucionados ou número de clientes atendidos ou pela satisfação interna e externa. As empresas de telefonia e telemarketing utilizam bastante esse sistema de remuneração. No sistema de remuneração por habilidade, a organização define as habilidades necessárias para a execução das tarefas no cargo e então a remuneração é determinada em função das habilidades apresentadas pelo profissional. O sistema de remuneração por competência está relacionado a capacidade de entrega do profissional, à vista disso a organização irá definir as competências desejáveis que irão agregar valor aos serviços oferecidos. Conforme Hipólito (2002), a competência é descrita em função do nível de complexidade e responsabilidade na tarefa. Para cada nível estabelecido há uma faixa salarial. O quadro 1 representa um sistema de remuneração por competência. Nível de complexidade

Competências gerenciais comunicação trabalho em tomada de eficaz equipe decisão

N3 N2 N1

Faixa salarial III II I

Quadro 1 – Sistema de remuneração por competência.

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Fonte: Adaptado de Limongi-França (2007).

No sistema misto de recompensa a organização utiliza a combinação de diferentes sistemas para compor a remuneração do profissional, por exemplo, utilizar o sistema de remuneração funcional para determinar a remuneração fixa e o sistema de remuneração por resultados para determinar a remuneração variável. Vale ressaltar que cabe a organização definir qual o melhor sistema de remuneração a ser adotado, levando em consideração suas exigências, necessidades, estratégias e objetivos.

3.2 Monitorando pessoas Conforme falamos anteriormente, o processo de monitorar pessoas na organização engloba a avaliação de desempenho, isto é mensurar o desempenho apresentado pelo funcionário na execução de suas tarefas. 5

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Avaliar o desempenho do profissional é uma prática muito importante, uma vez que irá afetar diretamente o comprometimento do profissional. Por exemplo, uma organização que utiliza a ferramenta de avaliação de desempenho, seus funcionários irão se esforçar para apresentar um desempenho superior, principalmente, se esse desempenho superior lhe render alguma recompensa financeira ou não financeira. Podemos definir como alguns benefícios dessa ferramenta: determinar necessidades de capacitação e T&D; manter os talentos da organização, é um mecanismo de feedback e comunicação, serve de base para promoções, transferências e desligamentos e etc. (MUSSAK, 2010). Ainda segundo o autor, os fatores que podem influenciar o desempenho do profissional são: • atuação dos líderes, gerentes e supervisores; • adequação dos funcionários às funções e atividades; • grau de motivação; • ausência de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pelo cargo. Primeiramente, a organização precisa definir quais critérios serão avaliados em função de sua estratégia. Esses critérios podem ser classificados em três categorias (ROBBINS, 2005): • Personalidade: como estilos de liderança, rapidez, comunicação, flexibilidade, proatividade; • Traços (ações desejáveis): ser confiável, possuir exepriencias, ter boa conduta, atitude; • Resultados individuais da tarefa: em função das metas e objetivos estipulados.

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Uma vez definido qual critério será utilizado, a organização irá definir o método de avaliação. Para o critério de personalidade, os métodos de avaliação de desempenho são: • Escala de classificação gráfica: cada característica avaliada é representada por uma escala. O avaliador indica o grau em que o funcionário possui essa característica. • Método da escolha forçada: exige que o avaliador escolha as afirmações, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis. Por exemplo: 1) a - trabalha muito, b - trabalha com rapidez. 2) a – produz pouca qualidade, b – não tem bons hábitos de trabalho. 6

Processos de recompensar e monitorar pessoas – Unidade 3

Para o critério de traços (ações desejáveis), os métodos de avaliação de desempenho são: • Método do incidente crítico: quando o comportamento resulta em eficiência ou omissão incomum em alguma parte do trabalho. • Método da lista de verificação comportamental: o avaliador verifica em uma lista de sentenças descritivas, as que ele acredita que caracterizam o comportamento do avaliado.

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Já para o critério de resultados individuais da tarefa, os métodos de avaliação de desempenho são: • Medidas de produtividade: por exemplo, pelo número de clientes atendidos e volume de vendas, etc. • Gerenciamento por objetivos: processo de estabelecimento de metas pelo qual os objetivos são formulados para a empresa, para departamentos e para cada gerente e funcionário individual. A avaliação de desempenho pode ser feita pelo superior imediato, forma mais utilizada nas organizações; por colegas ou pares, é a forma de avaliação mais confiável; por subordinados imediatos, essa forma de avaliação oferece informações sobre o comportamento do gestor; avaliação 360 graus, a vantagem dessa abordagem é que se tem vários avaliadores, o que propicia um entendimento mais amplo do desempenho. Goleman (2008) sugere um plano de ação para a avaliação 360 graus: 7

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1. Decida que comportamento ou ações e pessoas serão avaliados. 2. Desenvolva um questionário de feedback – planeje as perguntas detalhadas. 3. Comunique o plano e prepare os envolvidos – explique a finalidade e incentive os funcionários a expressarem suas considerações. 4. Treine seus avaliadores para dar e receber feedback. 5. Decida como apresentar os resultados. 6. Proporcione aconselhamento e ajuda. 7. estabeleça planos individuais de ação. 8. Avalie o processo.

Leitura Recomendada Estudo de caso elaborado Prof. Rodrigo Siqueira, da ESPM RJ, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ), sobre “Quintessência”. Disponível em: Central de Cases ESPM www.espm. br/centraldecases. Acessado em 17/09/2013 Este case mostra o processo de implantação da gestão por competência da farmácia de manipulação Quintessência, que em 2008 recebeu o Prêmio gestão com pessoas Luis Carlos Campos na categoria Pequena e Micro Empresa em 2008 Seu histórico, missão, visão e valores são abordados, para em seguida nos determos nas suas operações em seus subprocessos “Atendimento ao Cliente” e “Gerenciamento Serviços” por serem primordiais para a garantia dos resultados empresariais e estratégicos da empresa. Ao final, aborda-se o desafio de gestão de pessoas e seu processo de implementação da gestão por competência e lança-se um desafio aos leitores do caso.

Referências Bibliográficas GOLEMAN, D. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. HIPÓLITO, J.A. M. Sistema de recompensas: uma abordagem atual. In As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 8

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LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LIMONGI-FRANÇA, A.C. Práticas de recursos humanos – conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. MUSSAK, E. Gestão humanista de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.

Na próxima unidade

Na próxima unidade estudaremos sobre o processo de manter as pessoas na organização. Esse processo inclui questões sobre liderança, motivação, qualidade de vida no trabalho, gestão de carreiras, enfim, questões que irão influenciar o desempenho do profissional e garantir a retenção de talentos, ou seja, garantir uma gestão estratégica de pessoas.

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UNIDADE 4 Processo de manter pessoas Na unidade quatro vamos estudar sobre as questões que irão garantir à organização uma gestão estratégicas de pessoas eficiente, uma vez que o processo de manter pessoas envolve questões diretamente relacionadas ao desempenho e comprometimento do profissional.

Objetivos da sua aprendizagem • Analisar as principais teorias motivacionais e suas contribuições. • Identificar as principais teorias e os estilos de liderança. • Gestão de carreira e QVT. • Analisar a relação entre clima e satisfação no trabalho. • Identificar as variáveis que irão formar o clima organizacional. • Tipos e elementos que compõem a cultura da organização.

Você se lembra? Na unidade três estudamos os processos de recompensar e monitorar pessoas na organização. É importante ressaltar que a combinação de todos os processos na gestão de pessoas irá garantir à organização um melhor desempenho.

4.Processo de manter pessoas Como já foi mencionado, o processo de manter pessoas na organização engloba questões que irão influenciar o comprometimento e desempenho do profissional. Uma vez que quando a organização atende as expectativas do profissional, esse tende a se comprometer mais, garantindo melhores resultados à organização. Dentre essas questões podemos destacar: a motivação, o papel do líder na condução da sua equipe, o clima e a cultura organizacional, a gestão de carreira e a qualidade de vida no trabalho.

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4.1 Motivação e liderança

A motivação e a liderança são temas complexos, porém de extrema importância para garantir uma gestão estratégica de pessoas. Pessoas motivadas garantem um maior desempenho para a organização, assim como o líder tem papel fundamental para garantir que sua equipe alcance os objetivos almejados pela organização. Vários autores diferenciam motivação de diferentes formas, para Robbins (2005), a motivação é processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Segundo Vergara (2010), a motivação é uma força intrínseca, nasce de nossas necessidades anteriores, que nos impulsiona na direção de alguma coisa. Para a autora há uma diferença entre estímulo e motivação. O estímulo é uma força que vem de fora, enquanto a motivação é algo intrínseco, portanto, ninguém é capaz de motivar ninguém, mas sim criar condições para que alguém se sinta motivado. Já Casado (2002), retrata a motivação como um impulso à ação, também traduzida como necessidade ou tendência. A literatura é muito extensa sobre o debate quanto à motivação e não nos cabe analisar tal debate. O objetivo é que cada indivíduo trabalhe com a definição que mais se aproxima de suas crenças.

Processo de manter pessoas – Unidade 4

Não obstante, são várias as teorias motivacionais, centralizaremos nosso aprendizado em três: teoria da hierarquia das necessidades, teoria dos dois fatores e teoria das necessidades de McClelland. A teoria da hierarquia das necessidades tem como propulsor Maslow. Para o autor, há uma hierarquia de necessidades dividida em cinco categorias e à medida que as necessidades mais baixas são atendidas, a próxima torna-se dominante (ROBBINS, 2002). A figura 1 ilustra essa teoria. Necessidade de Autorrealização

(desenvolvimento pessoal, conquista)

Necessidade de Estima

(autoestima, reconhecimento, status)

Necessidades Sociais

(relacionamento, amor, fazer parte de um grupo)

Necessidade de Segurança

(defesa, proteção, emprego, abrigo)

Necessidades Fisiológicas (fome, sede, sexo, sono, etc...)

Figura 1 – Teoria da hierarquia das necessidades.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A teoria dos dois fatores surgiu na década de 60 com Herzberg, para o autor existem dois fatores que motivam o comportamento do indivíduo no trabalho: o fator de motivação, também conhecido como fator intrínseco, que está relacionado ao sentimento de realização, reconhecimento, crescimento, e o fator de higiene, também conhecido com fator extrínseco, que está relacionado com o ambiente de trabalho (relações, segurança, status). Já a teoria das necessidades de McClelland define que o comportamento humano é influenciado por três necessidades (MUSSAK, 2010): • Necessidade de poder, relacionada com o status, prestígio, influência; 3

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• Necessidade de realização, relacionada à autoestima e autorealização e • Necessidade de afiliação, relacionada ao afeto, relacionamentos interpessoais. Robbins (2005) assume que há algumas práticas capazes de criar condições para que as pessoas se sintam motivadas em seu trabalho. Dentre as práticas, podemos citar: • Horário flexível: permitir que o funcionário tenha flexibilidade em seu horário de trabalho. • Ampliação de tarefas: dar mais autoridade e responsabilidade. • Enriquecimento de tarefas: seria a execução de uma tarefa do início ao fim. • Rodízios de tarefas: permitir que o funcionário trabalhe em outra atividade. Como mencionamos, a liderança, assim como a motivação, é um tema bastante complexo na literatura, mas vital para o sucesso da organização. Segundo Soto (2008, p. 212), “líder é a pessoa que dirige um grupo à consecução dos seus objetivos, coordenando-o e impulsionando-o de forma conveniente e respeitando certa autonomia”. Não obstante, há uma grande diferença entre líder e chefe. Líder é aquele que influencia sua equipe na execução do trabalho, já o chefe é o que faz uso da sua autoridade para garantir a realização das tarefas.

Dentre as várias teorias de liderança, iremos aqui apresentar duas: a teoria comportamental e a teoria dos traços. Para a teoria comportamental as pessoas são preparadas para exercer o papel de líder e não nascem com esse perfil. Já para a teoria dos traços, é a partir dos traços de personalidade do indivíduo que se define um líder, ou seja, o indivíduo já nasce líder. Dessa forma, podemos caracterizar esses traços em três tipos, conforme Limongi-França e Arellano (2002):

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• Aspectos da personalidade: autoconfiança, controle emocional, extroversão, dominância; no entanto, são aspectos que podem ser desenvolvidos pelas pessoas. • Habilidades: inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento. • Fatores físicos: altura, peso, aparência e idade. Em relação aos estilos de liderança, conforme Cohen e Fink (2003), podemos classificá-los em três tipos: autoritário, democrático e laisse-faire. No modelo autocrático toda a determinação da política de trabalho, as técnicas utilizadas, a equipe de trabalho e o processo decisório são feitos pelo líder. No modelo democrático as políticas de trabalho, as técnicas utilizadas, a escolha da equipe e as decisões têm a participação da equipe. No modelo laisse-faire o líder não participa e não se envolve nas políticas de trabalho, nas técnicas utilizadas, na escolha da equipe e nas decisões.

4.2 Gestão de carreira e qualidade de vida no trabalho A gestão de carreira e a qualidade de vida no trabalho são temas em ascensão quando tratamos de ferramentas para manter e reter os profissionais na organização. Visto que profissionais que têm suas expectativas atingidas, produzem mais e melhor. O conceito de carreira também é bastante vasto na literatura. Para Bridges apud Costatavares (2006, p. 20), o termo carreira vem da palavra latina estrada que significa “o curso sobre o qual qualquer pessoa ou coisa passa”. Segundo Hall apud Dutra (2009, p. 17), “carreira é a seqüência individualmente percebida de atitudes e comportamentos associados a experiências e atividades profissionais ao longo da vida da pessoa”. Para esses autores a carreira é construída pelo indivíduo, como sendo uma sequência linear de experiências. Já para London e Stumph (1982), a carreira é construída a partir da relação entre as pessoas, a sociedade e as organizações, assim, não se pode assumir que ela seja uma seqüência linear. No entanto, podemos assumir que a gestão de carreira é de responsabilidade tanto do indivíduo quanto da organização. O indivíduo precisa em analisar seus objetivos, necessidades e se capacitar para alcançar o almejado, assim como a organização precisa oferecer condições de capacitação e mo5

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bilidade para que o indivíduo tenha uma ascensão em sua trajetória. Sendo assim, a gestão de carreira tem a finalidade de equilibrar a expectativa do profissional com as necessidades da organização (DUTRA, 2009). Basicamente, existem três formas de progressão de carreira, a progressão vertical: quando o colaborador assume uma posição de nível mais alto na hierarquia da empresa, implicando maior responsabilidade e maior remuneração; a progressão horizontal: quando o colaborador permanece na mesmo posição, mas por mérito, pelo desempenho profissional diferenciado na posição ocupada, recebe um aumento de salário, a transferência de cargo ou carreira ziguezague: ocorre quando um colaborador passa por diferentes cargos. Muito comum em programas de trainee. Em relação a qualidade de vida no trabalho (QVT), é utilizada desde a década de 70 nos EUA abordando as ações de apoio ao funcionário e práticas relacionadas às atividades físicas. Segundo Marra (2010, p. 231) “as pressões vindas do trabalho refletem na estrutura física dos trabalhadores, pois elas podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenças somáticas”. Com a evolução dos modelos gerenciais e perfil do profissional, as ações que inerentes à QVT começaram a ganhar novos desmembramentos. Faz parte das ações da QVT: administração participativa, diagnóstico de clima, educação nutricional, saúde, propostas prevencionistas, ações ergonômicas, lazer, esporte, cultura e consumo responsável (reciclagem do lixo) (MARRAS, 2010). Limongi-França e Arellano (2002, p. 296) definem QVT como “conjunto de ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. Para Fernandes (1992), a QVT está associada a programas de lazer, estilo de vida, condições físicas, instalações adequadas e conjunto de benefícios oferecidos aos colaboradores. De uma maneira geral, podemos dizer que a gestão da QVT está associada a questões biológicas, hábitos saudáveis, questões psicológicas, autoestima e reconhecimento, questões sociais, educação e consumo e questões organizacionais, ergonomia e clima. Para Limongi-França e Arellano (2002) saúde não é apenas uma questão de ausência de doença, mas o completo bem-estar biológico, psicológico e social. No entanto, alguns desafios para a gestão da QVT seriam: • Falta de uma diretoria de gestão de QVT; • Falta de hábito de pesquisa com os funcionários; • Falta de apoio da alta administração; • Não se pratica como política de gestão de pessoas. 6

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4.3 Clima e cultura

O clima organizacional irá analisar os sentimentos e as percepções dos funcionários em relação a organização. Para Scaico e Tachizawa (2006, p. 313) “o clima organizacional refere-se ao ambiente interno, no qual convivem as pessoas que trabalham na organização, e está intimamente relacionado com o grau de motivação e satisfação de seus participantes”. Para os autores, o clima organizacional é percebido e experimentado pelos membros da organização e influencia o comportamento das pessoas. Segundo Lacombe (2005, p. 236), “o clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa”. O clima organizacional pode ser descrito de dois tipos: o clima favorável e o clima desfavorável. O clima favorável promove mais integração, cooperação, aumenta a satisfação; enquanto que o clima desfavorável instiga a fofoca, intriga, aumenta a rotatividade da organização e, consequentemente, afeta de forma negativa o desempenho da organização. Dessa forma, o clima favorável estimula a satisfação dos funcionários e, consequentemente, um melhor desempenho organizacional. Limongi-França (2007, p. 154) relaciona alguns fatores que vão contribuir para o alcance e conquista da satisfação:  Trabalho enriquecido, desafiante, que tenha afinidade com o seu executor;  Cultura de valorização do empregado;  Remuneração, benefícios e recompensas adequados,  Oportunidades claras de desenvolvimento de carreiras;  Boa situação financeira da empresa.

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Conexão Para lerem mais sobre a importância da gestão do clima organizacional, acesse http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003475902002000200009&lng=pt&nrm=iso

Luz (2012, p. 42) define algumas variáveis que devem ser levadas em consideração em uma pesquisa de clima organizacional:  O trabalho realizado pelos funcionários: adaptação dos funcionários com o trabalho realizado, volume de trabalho e horário de trabalho.  Salário: grau de satisfação dos funcionários.  Benefícios: se atendem as necessidades e expectativas dos profissionais.  Supervisão/ liderança/ estilo gerencial/ gestão: satisfação dos funcionários com os seus superiores.  Comunicação: satisfação quanto à forma e os canais de comunicação.  Treinamento/ desenvolvimento/carreira/ progresso e realização profissional: avalia oportunidades de desenvolvimento.  Estabilidade no emprego: grau de segurança que os profissionais sentem nos seus empregos.  Processo decisório: avalia a decisão do profissional sobre a qualidade do processo decisório.  Condições físicas de trabalho: qualidade e conforto das condições físicas, instalações.

A cultura organizacional, assim como clima e demais elementos vistos até então, também irá afetar o desempenho do profissional e da organização. Conforme assume Robbins (2005, p. 375) “a cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais”. No entanto, o perfil do fundador da organização também tem um grande peso na definição da cultura organizacional, apresentando as mesmas características de personalidade do fundador. Sendo que uma vez definida, dificilmente ela é mudada. Para o autor há algumas variáveis responsáveis por definir a cultura de 8

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uma organização, por exemplo, a orientação às pessoas, a orientação aos resultados, a agressividade ou estabilidade. Segundo Robbins (2005), o processo de desenvolvimento da cultura acontece de três formas:  Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que sintam e pensem as coisas da mesma forma que eles.  Os fundadores socializam e doutrinam os funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir.  O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles. Schein (2007) define alguns elementos que compõem a cultura organizacional: • Missão, valores, objetivos; • Estrutura, sistemas, processos; • Comunicação; • Identidade do grupo, relacionamento; • Natureza da autoridade. Finalizando podemos assumir que a cultura tem caráter descritivo, uma vez que descreve os valores, princípios, normas e procedimentos da organização e dificilmente é alterada. Enquanto que o clima tem caráter analítico, pois analisa as impressões e percepções dos funcionários, podendo esse ser alterado. Entretanto, a cultura e o clima estão relacionados, pois o clima é influenciado pela cultura organizacional.

Leitura Recomendada Estudo de caso elaborado por Rodrigo Siqueira, ESPM-RJ, sobre “Jornal de Santa Catarina: a construção de uma organização de alta performance”. Disponível: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/JORNALDESANTACATARINA.pdf. Acessado em 17/09/2013 O estudo tem por objetivo trabalhar o conceito de gestão de pessoas como estratégico para a prosperidade dos negócios e estimular o pensamento analítico por meio da formulação de plano de transformação organizacional com foco no desenvolvimento de pessoas 9

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Referências Bibliográficas CASADO, T. A motivação e o trabalho. In. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. COHEN, A. R.; FINK, S. L. Comportamento Organizacional – conceitos e estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003. COSTATAVARES, C. I. G. Análise do rumo profissional do trabalhador em relação à sua área de formação. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2006. DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LIMONGI-FRANÇA, A.C; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e comportamento organizacional. In. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. LONDON, M.; STUMPF, S. Managing careers. Massachusetts: AddisonWesley, 1982. LUZ, R. Gestão do clima organizacional. 6ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012. MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2010.

MUSSAK, E. Gestão humanista de pessoas – o fator humano como diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Pratice Hall, 2005.

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SCAICO, O; TACHIZAWA, T. Organização flexível – qualidade na gestão por processos. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. 2ª ed. Rio de Janeiro: Olympio, 2007. SOTO, E. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

VERGARA, S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.

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