Livro estruturas organizacionais inovadoras by Instituto IOB

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVADORAS

Profa. Dra. Aline Figlioli

APRESENTAÇÃO Estruturas Organizacionais Inovadoras A disciplina tem como foco trabalhar questões relevantes para o suporte à inovação na empresa por meio de uma estrutura adequada, que promova, valorize e incentive as atividades que levam ao desenvolvimento de novos produtos ou processos, ou mesmo inovações não tecnológicas, tais como novos modelos de negócio. Para tanto, apresenta-se os componentes identificados como indispensáveis para uma organização inovadora, que envolvem desde o entendimento de que a visão compartilhada, a liderança e o desejo de inovar devem estar no DNA da empresa, até a forma pela qual a empresa pode acumular conhecimento e se tornar uma “organização que aprende”. Segue-se, então, para a discussão entre as diferenças entre um ambiente tradicional administrativo e um ambiente inovador, sendo que este último está vinculado a estruturas orgânicas, flexíveis e a um grande nível de tolerância a erros, considerando o alto nível de incerteza envolvida em projetos inovadores. Este ambiente inovador, empreendedor por natureza, pode ser encontrado tanto em pequenas e médias quanto em grandes empresas, uma vez que o tamanho não é restrição para a inovação, mas sim os projetos e suas atividades. Neste sentido, são tratadas as estruturas organizacionais para o desenvolvimento de projetos, desde a estrutura funcional - pouco indicada em função dos silos funcionais que cria - até a estrutura de projetos autônomos. Num extremo do desenvolvimento autônomo de inovações, uma empresa pode decidir por empreender externamente, por meio de uma organização separada com estrutura, processos e cultura diferentes da organização que a gerou. Independente da estrutura utilizada, a unidade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) pode estar alocada de forma centralizada - próxima ao nível estratégico da empresa - ou de forma descentralizada, junto às unidades de negócios. As duas formas apresentam vantagens e desvantagens, tais como maior ou menor foco em determinado mercado e,

também, podem ser utilizadas de forma combinada. Neste último caso, são promovidos tanto o P&D mais abrangente, com menor tendência para aplicação imediata em determinado mercado, quanto o mais específico, para necessidades claramente identificadas de nichos específicos. De forma análoga aos desdobramentos da alocação da unidade de P&D dentro da empresa, emerge a discussão sobre o desenvolvimento de inovações apenas incrementais (exploitation) visando, por exemplo, a manutenção por mais tempo de determinada linha de produto no mercado, que gera receita no presente, cujo foco da administração está centrada, principalmente, na eficiência produtiva e na geração de lucros e, por outro lado, da exploração de inovações de cunho mais disruptivo, cuja incerteza de sucesso e lucratividade, é maior. Considerando o paradigma da inovação aberta e seus reflexos no modelo de negócios da empresa, aborda-se os facilitadores e barreiras para implantação efetiva do mesmo na organização, a partir da visão de que uma organização existente passa por uma grande transformação para incorporar o modelo, a qual deve ser liderada por colaboradores seniores. Tal transformação passa, inclusive, pela aprendizagem e criação do conhecimento, o qual pode ser classificado como tácito ou explícito. A dinâmica de transformação de um em outro, gera o conhecimento organizacional, compartilhado pelos seus membros em um espaço físico ou virtual. Por fim, aborda-se as dimensões dos negócios que podem ser redefinidas, modificadas ou aprimoradas para gerar inovações nas empresas.

UNIDADE 1 Componentes da Organização Inovadora Os componentes da organização inovadora tratam de variáveis que vão desde a necessidade de visão compartilhada da inovação a questões relacionadas ao ambiente criativo, elementos necessários para a promoção da geração e desenvolvimento de produtos, processos ou modelos de negócios novos ou com características de desempenho significativamente melhoradas.

Objetivos de sua aprendizagem • Entender as características organizacionais que permitem a criação e manutenção de um contexto organizacional inovador. Tidd el al (2008) apontam que a organização inovadora de sucesso deve trabalhar, de forma integrada, um conjunto de dez componentes que, juntos, criam e fortalecem o tipo de ambiente que permite que a inovação aconteça. Tais componentes são apresentados na figura 1 e tratados ao longo deste capítulo, a partir da visão de tais pesquisadores.

Organizações que aprendem

Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar

Estrutura adequada Indivíduos – chave

Ambiente criativo

Componentes da Organização Inovadora

Foco externo Inovação de alto envolvimento

Comunicação extensiva

Trabalho de equipe eficaz Desenvolvimento individual contínuo e amplo

Figura 1 – Componentes da organização inovadora Fonte: Elaboração própria, baseado em Tidd et al (2008)

Estruturas Organizacionais Inovadoras

1.1 Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar A inovação vem se tornando cada vez mais popular como solução para os problemas empresariais em tempos de forte competitividade e crise internacional. Sua popularidade está baseada em estudos acadêmicos e em casos empíricos de países, regiões e empresas que, a partir de uma estratégia de inovação, alavancaram e superaram os resultados esperados. Para que a inovação seja efetivamente internalizada na empresa, há que se ter senso de propósito claramente compartilhado e articulado, ou seja, a organização precisa ter claramente definido o que se quer por meio da inovação. E tal definição deve ser tratada de forma estratégica, e, portanto, deve ter o comprometimento da alta gestão, dos líderes da empresa. Somente com o pleno engajamento da equipe de líderes da empresa é que a ideia de fazer da inovação uma competência essencial terá sucesso, uma vez que os líderes direcionam as atividades e, por fim, as capacidades, habilidades e atitudes que devem ser fortalecidas, absorvidas ou abandonadas. A visão da inovação definida pelos líderes da empresa deve ser amplamente compartilhada e alcançar a todos os colaboradores e parceiros. Apesar disso, o processo de inovação não deve ser centralizado na alta administração, mas a mesma deve oferecer apoio e recursos necessários para que cada uma das áreas organizacionais façam com que ela aconteça.

1.2 Estrutura adequada

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As empresas que visam o desenvolvimento de projetos inovadores devem se estruturar de forma a promover a criatividade, a aprendizagem e a interação. A questão-chave é encontrar o equilíbrio necessário entre as opções orgânica (estruturas flexíveis, de caráter temporário, e descentralizada) e mecânica (estruturas burocráticas, de caráter permanente, e centralizada) – para contingências específicas. Desta forma, a empresa deve estar pronta a se organizar de acordo com as demandas apresentadas pelos clientes. As empresas se estruturam em unidades organizacionais, funções e, muitas vezes, se instalam em locais diferentes de forma a se aprovei2

Componentes da Organização Inovadora– Unidade 1

tarem melhor das especialidades e dos mercados que querem atingir. Apesar de promover a eficiência e eficácia do processo, esta divisão se coloca como um grande desafio quando do desenvolvimento de projetos inovadores. Neste sentido, a estrutura a ser utilizada deve ser capaz de possibilitar que a inovação se dissemine por toda a empresa, atravessando os silos funcionais (gerados pelo foco excessivo na função desempenhada) e estimulando a colaboração interna e externa à empresa. Os tipos de estruturas para projetos inovadores são tratados mais a frente.

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1.3 Indivíduos-chave Para que projetos inovadores sejam levados a cabo, é necessária a presença de figuras facilitadoras do processo, que defendem a ideia e a conduzem dentro da organização. Dentre tais indívíduos destacam-se: a) Defensores técnicos: possuem o conhecimento necessário para afirmar que se a solução apresentada é a mais adequada e se deve ser adotada; b) Patrocinadores: auxiliam na alocação de recursos e na defesa da ideia junto a críticos mais hostis; c) Campeões: possuem grande influência na organização e utilizam do poder de convencimento junto à alta administração; d) Gerentes de projetos “peso-pesado”: realizam a coordenação de projetos inovadores e estão a frente de equipes interdepartamentais. Aproximam-se da figura do campeão em função da alta influência na condução do projeto inovador, acima do poder dos gerentes funcionais; e) Gatekeepers tecnológicos: indivíduos que gerenciam o fluxo de informação e comunicação, são responsáveis pela difusão da relevância do projeto inovador. Outros indivíduos influentes na empresa, que nem sempre possuem cargo gerencial, mas que energizam e facilitam a inovação, devem ser considerados como aliados, e portanto, é necessário identificá-los e comprometê-los com o projeto inovador.

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1.4 Trabalho de equipe eficaz Apesar das grandes inovações parecerem ter como geradores apenas uma única pessoa, como no caso de Steve Jobs (Apple) e Bill Gates (Microsoft), por trás destes grandes líderes estão equipes altamente qualificadas e comprometidas com os projetos. Os membros das equipes que desempenham atividades críticas nos projetos podem estar localmente alocados, ou pertecer a unidades organizacionais (departamentos) diferentes, o que demanda a habilidade e influência na coordenação dos mesmos. Ainda, existem projetos que dependem da utilização de equipes que pertencem a outra organização, o que trás um desafio maior ainda no que tange à coordenação que, neste caso, depende de uma estrutura de comunicação, alinhamento e acompanhamento ainda mais sofisticada. A estruturação da equipe inicia-se quando da seleção dos indivíduos que dela fazem parte e continua durante todo o investimento realizado para seu desenvolvimento. Ressalta-se que para cada projeto devem ser levantadas as características desejáveis de seus membros, o que não quer dizer que todos dentro da equipe devem ter a mesma forma de pensar, ou a mesma formação. Ao contrário, a diversidade cultural, de experiências e acadêmica permite um olhar diferenciado para a solução a ser construída. Algumas características de equipes de sucesso são: a) Objetivos e tarefas claramente definidos, que evitam o retrabalho; b) Liderança de equipe eficaz; c) Bom equilíbrio entre papéis de equipe e estilo comportamental individual; d) Mecanismos eficazes de resolução de conflitos; e) Interação contínua com organizações externas.

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1.5 Desenvolvimento individual contínuo e amplo Existe uma forte relação entre treinamento e o potencial inovador das empresas. O treinamento pode assumir um papel mais amplo do que apenas a absorção de aptidões para a operação de determinadas ferramentas, máquinas ou softwares. Claro que esta perspectiva é relevante, pois propicia à empresa competência técnica individual para fazer operar grandes investimentos. 4

Componentes da Organização Inovadora– Unidade 1

Mas deve-se considerar também que o treinamento pode assumir um caráter quase que motivacional pelas oportunidades de crescimento que abrem dentro da empresa e mesmo fora dela, transformando-se num dos benefícios considerados como atrativos na retenção de talentos. O treinamento propicia conhecimentos que podem mitigar o receio dos colaboradores quando do planejamento e implementação de mudanças, uma vez que os mesmos adquirem competências não somente para fazer o que é necessário, como também conhecem o porquê da necessidade da mudança, e mais facilmente se comprometem com ela. Além disso, colaboradores bem treinados podem mais facilmente reconhecer uma grande ideia e identificar problemas e oportunidades, uma vez que conhecem de forma mais profunda as regras da organização e do setor, podem questionar conceitos que parecem ser imutáveis e reconhecem as fragilidades dos mesmos, possuindo maior sensibilidade para ajustar a solução a ser oferecida pela empresa a potenciais oportunidades de negócio.

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1.6 Comunicação extensiva A comunicação interna é fator crítico de sucesso em qualquer organização, em função da complexidade (que se intensifica quanto maior e mais departamentalizada for a empresa) de coordenação das atividades e promoção do sentido de unidade. No caso de projetos inovadores, que envolvem pessoas de diversos departamentos e que muitas vezes trazem mudanças na organização da empresa, ela se torna ainda mais relevante. Além disso, os projetos inovadores requerem muitas vezes o relacionamento com outras organizações, portanto não somente a comunicação interna, mas também a externa assumem papel crucial. Neste sentido, a comunicação no sentido ascendente (dos colaboradores para seus chefes), descendente (dos chefes para os colaboradores) e lateral (entre colaboradores de mesmo nível, mesmo que de departamentos diferentes) deve ser facilitada. Para tanto, algumas práticas podem ser adotadas: a) Rotatividade e cessão de colaboradores que permitam que os mesmos adquiram novas habilidades e competências; b) Projetos e equipes interfuncionais; c) Sessões de desdobramento de políticas, de forma a alinhar o direcionamento da equipe; 5

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d) Reuniões de equipe; e) Mídias múltiplas, tanto impressas, quanto virtuais.

1.7 Inovação de alto envolvimento Ao perguntar a um colaborador da área de finanças onde está a geração e desenvenvolvimento de inovações na empresa, a resposta mais comum é na área de P&D, ou em Marketing, ou na área de Tecnologia da Informação. Mas, na verdade, as habilidades fundamentais e as capacidades para solução de problemas estão em cada um dos colaboradores da empresa. Neste sentido, não há que se pensar em inovação se o setor que trata da contabilidade não estiver envolvido o suficiente com os projetos inovadores de forma a saber como avaliar os ativos, registrar adequadamente, e mesmo planejar-se para utilizar dos benefícios que podem ser gerados com gastos em P&D (tendo, como exemplo, no Brasil a Lei nro 11.196/05, conhecida como Lei do Bem). Dessa forma, a inovaçào de alto envolvimento está relacionada com a sensibilização e comprometimento com a inovação de cada um dos colaboradores da empresa. Cada departamento da empresa deve contribuir não só nas atividades de melhoria contínua das próprias atividades funcionais, mas também com as atividades que resultam em inovações.

1.8 Foco externo

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Empresas que olham apenas “para o próprio umbigo”, com vistas ao melhoramento daquilo que já realizam tendem a ser muito pouco inovadoras. Tendo em vista que a inovação é a invenção levada do mercado com vistas às demandas existentes ou potenciais dos clientes, a empresa necessita ter foco externo. E tal foco não se restringe aos clientes, mas aos demais parceiros externos, e inclui a visão das tendências de mercado e tecnológicas que afetarão a área de atuação da empresa no curto, médio e longo prazo. Dada a complexidade de adquirir externamente a competência necessária, o trabalho em rede com outras empresas e demais organizações de pesquisa e desenvolvimento é necessário. Para tanto, a empresa deve conhecer profundamente suas principais competências e reconhecer as limitações de sua base tecnológica, 6

Componentes da Organização Inovadora– Unidade 1

Mercado Existente

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Mercado Derivado

Mercado Novo

de forma a definir a necessidade de recursos (conhecimento, informação, equipamento, etc.). Ainda, é importante que se entenda quais competências, conhecimento e tecnologia tem intenção de proteger e manter internamente, tendo em vista sua estratégia de negócios de longo prazo (SLOWINSKI et al, 2009; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Fernandes (1998) apresenta uma matriz (quadro 1) que busca auxiliar, cruzando os tipos de mercado que a empresa procura atingir (existente, derivado ou novo) e a tecnologia Conexão necessária para tanto (existente, derivada ou nova). Por exemplo, veAssista o vídeo da 3M e rifica-se que o “desenvolvimento observe as diversas colabointerno” e o “grupo interno de inorações estabelecidas pela vação” (unidades com maior autoempresa nomia dentro da organização) são http://www.youtube.com/ watch?v=N7qqJjR0vLI indicados quando existe a preocupação de manutenção da competência tecnológica interna à empresa. O autor sugere que sejam analisados fatores como disponibilidade, custos, tempo de desenvolvimento da tecnologia e risco (técnico e de “vazamento” da tecnologia) a fim de se encontrar a alternativa mais adequada. Tecnologia Existente Tecnologia Derivada Tecnologia Nova Participação em deten- Spin-off JV toras de tecnologia Grupo interno de ino- Treinamento vação

Venda

Desenvolvimento in- Desenvolvimento interno terno Aquisição Licenciamento Aquisição Desenvolvimento in- Desenvolvimento interno terno Licenciamento Aquisição

Participação em detentoras de tecnologia Treinamento JV Grupo interno de inovação

Quadro 1 – Meios de aquisição de tecnologia. Fonte : Fernandes (1998, p. 65).

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Tidd et al (2008, p.104) colocam que uma das habilidades fundamentais na gestão da inovação é “reconhecer e ser capaz de contatar fontes externas de tecnologia, [...] transferir tecnologia de várias fontes externas e conectá-las a pontos internos relevantes da empresa” .

1.9 Ambiente criativo A abordagem positiva a ideias criativas, apoiadas por sistemas de motivação adequados, promovem um ambiente onde a geração de ideias e condução de projetos inovadores é facilitada. O quadro 2 apresenta as premissas a serem consideradas na criação e manutenção de tal ambiente, tanto no aspecto material quanto no aspecto psicológico. Aspecto Material Aspecto psicológico Oferecer conforto, boa iluminação e ven- Fazer com que as pessoas se sintam detilação; safiadas; Ter pouco ou nenhum estímulo que desvie a atenção das pessoas (locais sujos, com música ambiente inadequada e local de passagem de pessoas estranhas ao grupo são prejudiciais ao processo criativo).

Permitir a liberdade para expressar-se sem críticas ou qualquer tipo de discriminação; Dar suporte às ideias. Nenhuma ideia, em princípio, pode ser descartada; Estimular a confiança. As pessoas devem se sentir confiantes e confiar umas nas outras; Estimular o bom humor. Dificilmente haverá criatividade com mau humor; Permitir o uso de tempo para ideias. Poder pensar cada um no seu tempo e velocidade; Estimular o confronto de ideias e debates; Estimular trabalhos em equipe.

Quadro 2 – Aspectos material e psicológico do ambiente criativo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado de Coral et al (2008).

Pode-se observar que algumas das premissas, como o oferecimento de conforto, boa iluminação e ventilação, podem ser rapidamente implementadas, enquanto outras, como estímulo ao confronto de ideias e debates, são viabilizadas por meio de processos em constante construção e reconstrução. 8

Componentes da Organização Inovadora– Unidade 1

Da mesma forma que o ambiente criativo pode ser promovido, algumas práticas podem impedir o seu estabelecimento, são elas: a) Dominância de relacionamentos verticais restritivos, que não permitem acesso aos níveis de chefia; b) Comunicações laterais, com colaboradores de mesmo nível, precárias; c) Ferramentas e recursos limitados para o desenvolvimento dos projetos inovadores; d) Ordens de cima para baixo, que moldam um ambiente quase que militar; e) Mecanismos de mudança restritos e formais, sem flexibilidade para se adequar a novas demandas; f) Reforço de uma cultura de inferioridade, que gera medo e desconfiança; g) Atividade inovadora sem foco, sem escopo definido; h) Práticas contábeis que não apoiam a inovação.

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1.10 Organizações que aprendem Além do treinamento formal, por meio do qual os colaboradores adquirem competências técnicas e gerenciais, as experiências geradas pelo sucesso e, também, pelo fracasso de projetos inovadores permitem o acúmulo de conhecimentos riquíssimos que são inputs para os projetos que se seguem. A comunicação e compartilhamento de tais experiências e captura e disseminação de conhecimento, quer ele seja sistematizado em forma registrada (manual, por exemplo) ou não, permitem que o conhecimento saia do nível individual e alcance o nível do grupo, da organização. Neste sentido, a organização deve estruturar suas rotinas de forma que os colaboradores possam ter acesso ao compartilhamento do conhecimento – quer seja por meio de leituras incentivadas, participação em redes de conhecimento internas e externas, treinamentos formais, eventos internos e externos, reuniões, entre outros mecanismos – de forma que aprendam a aprender e, por que não, a “desaprender” aquilo que não é mais necessário e não faz mais sentido.

Estruturas Organizacionais Inovadoras

1.11 Algumas considerações O contexto compartilhado, o alto grau de aprendizado em nível de grupo e o processo de acumulação de conhecimento necessários para promover o processo de inovação, se não trabalhados com vistas ao ambiente externo e de forma dinâmica podem ter duas consequências negativas. A primeira é a miopia de aprendizagem, que impede a empresa de definir o que realmente importa ser absorvido em termos de conhecimento, pois a mesma está tão focada em determinada área, e de forma tão específica, que perde a sensibilidade a outros conhecimentos que poderiam trazer algum tipo de novação. A segunda consequência negativa é a rigidez das principais capacidades, principalmente quando a empresa tem muito sucesso no que se propõe a desenvolver. Neste caso, o receio em se alterar o “time que já está ganhando” faz com que a empresa paralise no que está dando certo.

Referências bibliográficas CORAL, E.; OGLIARI, A.; ABREU, A. (orgs). Gestão integrada da inovação: estratégia, organização e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas, 2008. FERNANDES, R. Tecnologia: aquisição, desenvolvimento, proteção, transferência e comercialização. Rio de Janeiro: Quadrantim, 1998. GIBSON, R.; SKARZYNSKI, P. Inovação: prioridade nº 1. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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LAM, A. Organizational Inovation. In: NELSON, R. et al. Oxford Handbook of Innovation Oxford University Press, 2005. SLOWINSKI, G.; HUMMEL, E.; GUPTA, A.; GILMONT, E.R. Effective practices for sourcing innovation. Research-Technology Management, v. 52, n.1, p. 27-34, 2009. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3a ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 10

UNIDADE 2 Ambiente tradicional administrativo e ambiente inovador. A empresa empreendedora.

A inovação depende de um ambiente administrativo adequado para que seja promovida. Tal ambiente apresenta características que são determinadas de acordo com as contingências, ou seja, de acordo com a demanda de cada projeto inovador.

Objetivos de sua aprendizagem • Compreender as características de organizações mecanicistas e orgânicas, dos modelos gerais de estrutura, assim como compreender os elementos das empresas “empreendedoras”.

2.1 Formas gerais de organização Interessante observar o chão de fábrica de indústrias que fabricam produtos em grande escala, tais como as alimentícias. Os colaboradores seguem as rotinas pré-estabelecidas e sem possibilidade de alteração, com pouca ou nenhuma influência sobre a decisão e planejamento das mesmas, e, portanto, não existe delegação de responsabilidade e autoridade. A unidade de produção em questão é um exemplo do tipo de organização mecanicista. Bem diferente é, por exemplo, a dinâmica de um escritório de propaganda e publicidade, que lida com diversas demandas diferenciadas. Neste ambiente não existe um grupo fixo, mas sim um time formado especialmente para cada projeto, portanto as estruturas são temporárias e flexíveis. Nos projetos existe muita interação lateral, e a combinação e recombinação de conhecimento é necessário para a geração de uma solução integrada ao cliente. Este é um exemplo de organização orgânica. As características de ambas são apresentadas no quadro 3.

Estruturas Organizacionais Inovadoras

Organizações mecanicistas Organizações orgânicas Estruturas burocráticas, detalhistas, com Estruturas flexíveis, que nem sempre pominuciosa divisão do trabalho. dem sofrer divisão de trabalho e fragmentação bem definidas. Estruturas permanentes. Estruturas temporárias. Alta centralização do processo de tomada de decisões. Descentralização da tomada de decisões. Pouca delegação.

Compartilhamento de responsabilidades e de controle.

Cargos ocupados por especialistas, com atribuições perfeitamente bem definidas. Cargos generalistas, continuamente redefinidos por interação com outros indivíduPredomínio da interação vertical entre su- os participantes da tarefa. perior/subordinado. Predomínio da interação horizontal sobre Ênfase exclusivamente individual. a vertical. Ênfase nos relacionamentos. Quadro 3 – Características das organizações mecanicistas e orgânicas. Fonte: Adaptado de Maximiano (2004).

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Tais tipos de organização são polos de um contínuo, ou seja, algumas empresas podem ser mais orgânicas, outras mais mecanicistas. Ainda, dentro de uma mesma empresa, podem ser encontradas unidades mais mecanicistas (como a unidade de produção da indústria de alimentos citada no início deste subtópico) e mais orgânicas. Em um ambiente de rápida mudança e ciclo rápido, como no setor de desenvolvimento de softwares e design de produtos, as organizações orgânicas são mais adequadas. Quanto mais alta é a incerteza e a complexidade do ambiente, maior a necessidade de estruturas e processos flexíveis, como na indústria de eletrônicos e no setor de biotecnologia, os quais também possuem áreas (principalmente a de produção), que são mais mecanicistas. Desta forma, não existe uma estrutura única, mas aquela que se adapta às contingências de estrutura e operação da empresa. Uma outra forma, mais específica e operacional, de entender a especialização das funções na empresa e o potencial de inovação da mesma, é por meio da identificação do modelo estrutural. O quadro 4 apresenta uma comparação entre os modelos estruturais de organizações em termos de suas principais características e suas relações com a inovação tecnológica. 2

Ambiente tradicional administrativo e ambiente inovador. A empresa empreendedora.– Unidade 2

Modelo

Estrutura simples

Máquina burocrática

Burocracia profissional

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Forma divisional

Adhocracia

Principais características Tipo orgânico controlado por uma pessoa e que responde rapidamente a mudanças no ambiente. Exemplo: pequenas start-ups de alta tecnologia. Organização mecânica caracterizada pelo alto nível de especialização, padronização e controle centralizado. Realiza um esforço contínuo para definir tarefas por meio da formalização das habilidades e experiências dos trabalhadores. Exemplo: empresas de produção em massa. Organização mecânica descentralizada que concede um alto grau de autonomia para os profissionais. Caracterizada pela especialização funcional e individual, com a concentração de poder e status em “especialistas legítimos”. Exemplos: universidades, hospitais, escritórios de advocacia e contabilidade. Organização orgânica descentralizada na qual as unidades, quase que autônomas, são fracamente integradas por uma estrutura administrativa central. Associadas a grandes organizações projetadas para adequarem-se a desafios do ambiente local. Organização baseada em projetos e altamente flexível, projetada para lidar com instabilidade e complexidade. Times de resolução de problemas podem ser rapidamente reconfigurados em resposta a mudanças externas e demandas de mercado. Exemplos típicos são parcerias de profissionais e empresas de engenharia de software.

Potencial de inovação Empreendedora e muitas vezes altamente inovadora, busca continuamente por ambientes de alto risco. As fraquezas são a vulnerabilidade a equívocos individuais e limitações de recursos para crescer. Projetada para eficiência e estabilidade. Adequada para tratar de problemas rotineiros, mas altamente rígida e incapaz de lidar com novidade e mudança.

Os profissionais podem ser altamente inovadores dentro do domínio de sua especialidade, mas a dificuldade de coordenação entre as funções e demais especialidades impõe sérios limites à capacidade de inovação da organização como um todo. Possui habilidade em concentrar no desenvolvimento de competência para nichos específicos. As fraquezas incluem o “empuxo centrífugo” para longe do P&D central em direção aos esforços locais, e competição entre as divisões o que inibe o compartilhamento de conhecimento. Capacidade de aprender e desaprender rapidamente; altamente adaptativa e inovadora. Contudo, sua estrutura instável possui tendência a uma vida curta, e pode ser conduzida ao longo do tempo em direção à burocracia.

Quadro 4 – Modelos estruturais de organizações e seus potenciais de inovação. Fonte: Lam (2005, p.120). 3

Estruturas Organizacionais Inovadoras

Organizações burocráticas (maior nível de especialização, padronização e controle centralizado) adaptam-se melhor a ambientes estáveis enquanto a Adhocracia está relacionada a organizações em ambientes de rápida mudança que demandam a capacidade de aprender e desaprender rapidamente, uma vez que atividades devem ser rapidamente descartadas e readequadas. Ressalta-se que o modelo a ser adotado depende da demanda a que a empresa é confrontada e do contexto no qual se insere. Dentro de um hospital (burocracia profissional) pode existir times adhocráticos: por exemplo, um grupo pode ser formado para tratar do atendimento de uma epidemia, que demanda a flexibilidade das unidades em ceder profissionais para a emergência do hospital. O mesmo pode ocorrer dentro de uma indústria alimentícia, que pode estabelecer uma unidade adhocrática para desenvolver um projeto de alimento funcional que dependa da participação de funcionários de várias unidades diferentes desde Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ao setor financeiro da empresa.

2.2 A empresa empreendedora

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A idéia que somente pequenas empresas inovam é um equívoco. Este é um pensamento de um dos grandes pesquisadores e consultores na área de empreendedorismo e estratégia, Sr. Peter F. Drucker , falecido em novembro de 2005. O texto que segue é baseado em idéias extraídas do seu livro “Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios”. Ao procurar rapidamente pela internet por empresas inovadoras no século 20 e 21, com certeza aparecerão no rol de respostas os links para empresas como a Johnson & Jonhson, a 3M e General Eletric. Dessa forma, cai por terra a questão de que somente as pequenas empresas são empreendedoras e inovam. O que é impedimento para a inovação não é o porte, mas sim o grau de sistematização das atividades, que, se muito consolidado, pode levar a um engessamento da empresa. Mais agudo torna-se o problema quanto mais bem sucedida é a empresa, pois rotinas, cujos resultados foram positivos, tem grande chance de serem mantidas. O que diferencia as empresas, portanto, é a disciplina em empreender, em aprender e desaprender, em abandonar rotinas e seguir novos caminhos mais promissores. Para tanto, o autor sugere que a empresa adote diretrizes e práticas em4

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Ambiente tradicional administrativo e ambiente inovador. A empresa empreendedora.– Unidade 2

preendedoras, realize a avaliação sistemática do desempenho inovador, e compreenda aquilo que NÃO deve ser feito. No que tange às diretrizes empreendedoras, o autor propõe que seja estabelecida e disseminada uma política sistemática de abandonar tudo o que estiver desgastado, obsoleto, improdutivo, bem como os erros, falhas e esforços mal direcionados. Deve ser considerado que o ciclo de vida dos produtos, incluindo a tecnologia que os suporta, tem diminuído cada vez mais e, neste sentido, os produtos e serviços atuais provavelmente não serão aqueles que resultarão em lucro para a empresa em cinco anos. Desta forma, ou a empresa inova, ou estará fora de mercados promissores num futuro próximo. Daí emerge a questão: quanto de inovação a empresa requer, em quais áreas e dentro de que prazo? Para responder tal questão é necessário construir o plano empreendedor, com objetivos e prazos definidos. Tal plano demanda um profundo entendimento das capacidades para inovar da empresa, das tendências de mercado e tecnológicas. Já as práticas empreendedoras relacionam-se com a mudança de foco de problemas para oportunidades. As reuniões de acompanhamento de desempenho normalmente iniciam-se com a apresentação dos problemas enfrentados, e pouca atenção é dada às oportunidades levantadas. Aliás, o gerente, ou qualquer que seja o cargo de coordenação, tende a focar-se naquilo que se coloca de forma mais preemente. A sugestão é que sejam realizadas reuniões separadas para tratar de problemas e de oportunidades. Nesta última, a disseminação das oportunidades encontradas pode promover o espírito empreendedor em todo o grupo. Outra sugestão é a realização de reuniões informais entre membros da alta administração e gerentes/coordenadores juniores, que ainda não estão totalmente mergulhados no modelo mental da empresa (que muitas vezes restringe o processo criativo, a captura de oportunidades e a solução de problemas). Uma advertência importante é que o processo inovador não deve acontecer sem ser confrontado face aos objetivos inovadores, expectativas, desempenho e posição no mercado, e desempenho empresarial. Deve haver uma revisão sistemática dos esforços inovadores em conjunto, de forma a avaliar os resultados e propor correções de rumo, se for o caso. Por fim, o autor sugere algumas que a empresa não deve fazer:

Estruturas Organizacionais Inovadoras

a) Unidades que administram negócios tradicionais da empresa não devem ser misturadas com unidades administrativas empreendedoras; b) A empresa não deve diversificar para áreas que não entende; c) A empresa não deve tentar tornar o próprio negócio empreendedor apenas comprando pequenas empresas empreendedoras. Para esta estratégia funcionar um alto e complexo grau de administração na nova organização é necessário e raros são os casos de sucesso.

2.3 Algumas considerações Este capítulo tratou desde formas gerais de organização (mecanicistas e orgânicas) e modelos estruturais - cada um com seu potencial inovador – até questões mais específicas às empresas que buscam ser empreendedoras, e buscou oferecer uma visão sobre o tipo de ambiente que a empresa deve estabelecer para promover a inovação. O próximo capítulo trata de forma mais específica as alternativas de estruturas organizacionais para projetos inovadores.

Referências bibliográficas DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Cengage Learning, 2008. LAM, A. Organizational Inovation. In :NELSON, R. et al. Oxford Handbook of Innovation Oxford University Press, 2005. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. Ed. rev. Ampl. – São Paulo: Atlas, 2004.

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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3a ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

UNIDADE 3 Estruturas organizacionais de projetos: da estrutura funcional à estrutura de times autônomos. Um dos fatores que pode acelerar ou, ao contrário, restringir o desenvolvimento de projetos inovadores é a estrutura organizacional no qual o mesmo está inserido. De acordo com Tidd et al (2008, p. 491), “não importa quão bem-desenvolvidos sejam os sistemas de definição e desenvolvimento de produtos e processos inovadores; eles só terão sucesso se o contexto organizacional circundante for favorável”. A estrutura organizacional resulta da identificação, análise, ordenação e agrupamento em unidades organizacionais das atividades e dos recursos das organizações. Envolve questões relacionadas com autoridade, comunicação e níveis de decisão, visando ao alcance dos objetivos organizacionais. A estrutura organizacional possui forte relacionamento com a propensão a inovar, a forma pela qual são realizados os processos de inovação, e os relacionamentos internos e externos à organização. Desta forma, o estabelecimento de níveis de gerência de projeto, mais ou menos influentes, tornam-se pontos críticos e podem ocorrer em distintas arquiteturas na empresa.

Objetivos de sua aprendizagem • Compreender as estruturas organizacionais para o desenvolvimento de projetos, assim como suas vantagens e desvantagens.

3.1 Estruturas organizacionais para projetos Podem-se identificar quatro modelos de estruturas indicadas para organizar equipes de desenvolvimento de projetos em empresas inovadoras, partindo de uma estrutura funcional, mais simples e com menor capacidade de coordenação, até uma estrutura onde o time de projetos é estruturado de forma autônoma à organização (CLARK;WHEELWRIGHT, 1992).

Estruturas Organizacionais Inovadoras

Na estrutura funcional as pessoas são agrupadas em funções específicas e se reportam a um gestor de função (GF), que supervisiona as ações. Nesse tipo de estrutura, as atividades sempre são sequenciais e existe uma concordância entre as etapas de produção. Ou seja, o processo é linear: as atividades realizadas por uma função passam a ser a base para as seguintes. Neste caso, o gerente controla o recurso e o desempenho da atividade, promovendo o conhecimento técnico especializado. Contudo, essa subdivisão das tarefas pode trazer problemas de coordenação dos recursos; ainda, a existência de vários projetos desalinhados torna difícil a criação de novos projetos de forma diferente da já estabelecida pelos especialistas contratados. Na figura 2 observa-se três unidades organizacionais tradicionais, Produção (PRO), Administrativo-financeiro (ADF) e Marketing (MKT), cada qual com um gerente funcional (GF) e funcionários que estão alocados no nível operacional ligado a cada gerente funcional. Gerente de Função (GF) GF

PRO

ADF

MKT

Nível operacional Figura 2 – Estrutura funcional. Fonte: Adaptado de Clark e Wheelwright (1992)

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Uma estrutura matricial leve é um aperfeiçoamento da estrutura anterior, já que se estabelece um indivíduo que assumirá o papel de gerente do projeto (GP) e dentro de cada unidade surge a figura do indivíduo de ligação (L), que está vinculado tanto à unidade funcional quanto ao gerente de projetos. Nesta estrutura, o GP não possui poder para mobilizar mão de obra nem poder de decisão dentro da organização, já que sua área de influência é restrita ao setores que coordena (figura 3). 2

Estruturas organizacionais de projetos: da estrutura funcional à estrutura de times autônomos.– Unidade 3

PRO

ADF

MKT

Gerente de Projeto (GP)

Indivíduo de Ligação (L) Área de forte influência do GP

Figura 3 - Estrutura matricial fraca. Fonte: Adaptado de Clark e Wheelwright (1992)

Avançando no grau de cordenação e influência do GP, chega-se ao modelo matricial pesado. Neste caso, o gerente do projeto consegue se sobrepor às funções do gerente funcional, em função de seu elevado status, associado à responsabilidade que detém no trabalho desenvolvido (figura 4). Por ter uma equipe comprometida com o projeto, a visão interfuncional da inovação e o desenvolvimento de soluções mais adequadas para as demandas dos clientes - uma vez que as características do mercado que o projeto atenderá se tornam mais claras - são os principais benefícios que uma organização pode ter ao adotar esse tipo de estrutura. Em contrapartida, o gerente funcional ainda é responsável pelo desenvolvimento da carreira do indivíduo o que pode gerar conflito com a organização funcional e falta de profundidade no conhecimento do funcionário. GF

GF Mercado

EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

PRO

ADF

MKT Conceito

Figura 4 - Estrutura matricial forte Fonte: Adaptado de Clark e Wheelwright (1992) 3

Estruturas Organizacionais Inovadoras

Apesar da figura do gestor de projeto estar presente em ambas as estruturas matriciais, o perfil do mesmo é distinto, em razão do nível de coordenação do projeto requerido. No caso da estrutura matricial fraca, o gerente de projeto possui nível júnior/médio, um baixo status/influência na organização, sua autoridade é limitada, a responsabilidade do projeto recai apenas sobre o segmento, o tempo de dedicação ao projeto, comparado ao total de horas de trabalho, é baixo (0%-25%) e , portanto, não está totalmente alocado ao projeto. Neste caso, caracteriza-se mais como um líder do que propriamente como um gestor. Já no caso de estruturas matriciais fortes, o perfil do gestor já adquire contornos mais definidos: é realizada por um profissional de nível mais senior, que possui alto grau de poder e autonomia, sua responsabilidade recai sobre o trabalho de todos envolvidos no projeto, seu tempo de dedicação à gerencia do projeto é alta, atuando como gestor efetivamente. A estrutura de time autônomo caracteriza-se pela separação da equipe de suas unidades funcionais, formando times multifuncionais dedicados exclusivamente ao projeto, possibilitando que as avaliações de desempenho sejam feitas pelo GP (figura 5). Nesse caso, foca-se no projeto de inovação e a equipe não se limita às barreiras tradicionais da organização, trazendo flexibilidade no desenvolvimento do projeto. Porém, há a possibilidade de duplicação do trabalho, problemas de alocação da equipe ao final do projeto, bem como a existência de uma relação complexa da equipe com a gerência da empresa. GF

PRO

ADF

MKT

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Mercado

Conceito L

Figura 5 – Estrutura de time autônomo. Fonte: Adaptado de Clark e Wheelwright (1992) 4

Estruturas organizacionais de projetos: da estrutura funcional à estrutura de times autônomos.– Unidade 3

Cada uma das formas de organizações das equipes de desenvolvimento apresenta vantagens e desvantagens em sua utilização, conforme apresentado no quadro 5. Estrutura

Funcional

Matricial leve

Vantagens Desvantagens - Gerente controla o recurso - Subdivisão das tarefas pode gerar e também controla o desem- problemas de coordenação e intepenho da atividade; gração; - Responsabilidade e autori- - Avaliação individual se sobressai dade alinhada; ao resultado final do projeto; - Promove conhecimento - Como os projetos diferem nos obespecializado para assuntos jetivos e desempenhos requeridos, técnicos. é improvável que especialistas desenvolvam novos projetos de forma diferente. - Mesmas da organização fun- - Mesmas desvantagens da organicional, mas com melhor comu- zação funcional; nicação e coordenação; - Adição de responsabilidade à pes- O gerente de projetos pro- soa de ligação. move o alcance das metas do projeto, assim como está atento a questões interfuncionais. - Equipe comprometida com - Desenvolvimento da carreira do projeto e clara perspectiva indivíduo ainda é de responsabiliinterfuncional; dade do gerente funcional;

Matricial pesada - Integração na solução às -Potencial conflito com a organizademandas dos clientes. ção funcional;

- Foco no projeto;

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Time autônomo

-Potencial falta de profundidade de conhecimento técnico. - Problemas para alocação dos membros quando o projeto acaba;

- Equipe não se limita as barreiras tradicionais da or- - Duplicação do trabalho, pela falta de ganização; integração com as áreas funcionais;

- Flexibilidade para atender - Relação complexa da equipe com às exigências do projeto. a alta direção da empresa. Quadro 5 – Vantagens e desvantagens das formas de organização em equipes de projetos. Fonte: Baseado em Clark e Wheelwright (1992).

Estruturas Organizacionais Inovadoras

3.2 Algumas considerações Para tornar o desenvolvimento mais rápido, Tidd et al (2008, p. 410) apontam a necessidade do “[...] uso de equipes interdepartamentais que contenham representantes de todas as disciplinas envolvidas na inovação em questão e tenham autonomia para avançar com o projeto.”. Neste sentido, as formas matriciais e times autônomos parecem ser as mais adequadas para a condução de projetos inovadores. Tais estruturas atendem às características importantes para a aceleração do processo de inovação, quais sejam: times de projeto com maior autonomia, redução de hierarquias, comprometimento do time, rapidez na tomada de decisão, alocação flexível de recursos, atendimento a múltiplas demandas, e desenvolvimento de habilidades funcionais e gerenciais. Conexão Assista ao vídeo da empresa IDEO no link abaixo. Observe a formação de uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento de um carrinho de supermercado. Link: http://vimeo.com/7953312

Referências bibliográficas ARGYRES, N. S.; SILVERMAN, B. S. R&D, organization structure, and the development of corporate technological knowledge. Strategic Management Journal, 25: 929–958, 2004.

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CLARK, Kim B.; WHEELWRIGHT, Steven C. - Organizing and Leading “Heavyweight” Development Teams”, California Management Review, pp. 9-27, Spring, 1992. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3a ed. Porto Alegre: Bookman, 2008

UNIDADE 4 Empreendedorismo corporativo Quando a empresa percebe novas oportunidades, mas não deseja desenvolvê-as internamente, seja pelo risco ou pelas características do negócio, surge o empreendedorismo corporativo. Dessa forma o empreendedorismo corporativo acontece quando determinada empresa estabelece uma organização separada com diferentes estruturas, processos e culturas para desenvolver determinado negócio.

Objetivos de sua aprendizagem • Compreender o papel, motivações e possibilidades de estruturação do empreendimento corporativo, assim como as fontes de oportunidade inovadora.

4.1 O empreendimento corporativo Em empresas cuja estrutura e processos estão estabelecidos em torno de um negócio consolidado, pode-se tornar complicado o desenvolvimento de novas oportunidades internamente. Ainda, o risco e características do novo negócio podem não estar alinhados ao principal negócio atual da empresa, o que justifica a criação de um novo empreendimento. De acordo com Tidd et al (2008), empreendimentos corporativos têm como vantagens possuir acesso a recursos como uma empresa grande, e facilidades operaconais de uma organização pequena, o que lhe dá agilidade e flexibilidade nos processos. Várias empresas têm se movido de forma pró-ativa no estabelecimento de tais organizações. Uma delas é a Nortel Networks, cujo caso é apresentado ao final deste capítulo. Após prospecção de ideias, a empresa oferece desde orientação no desenvolvimento de uma proposta de negócio e assistência na obtenção das aprovações necessárias dentro da Nortel, até o ambiente físico de instalação, por meio de uma incubadora de empresas, para o início das operações do novo negócio e, por fim, suporta a transição para desenvolvimento de longo prazo do novo empreendimento.

Estruturas Organizacionais Inovadoras

4.1.1 O Papel do empreendimento corporativo O empreendimento corporativo não é indicado para todas as oportunidades de negócio identificadas. A indicação para seu estabelecimento depende da combinação entre o tipo de mercado (base do negócio atual, relacionado ao atual negócio, ou não relacionado ao negócio da empresa) e tecnologia (base para o negócio atual, relacionada ao negócio atual ou não relacionada com a plataforma tecnológica do negócio atual) que se espera desenvolver. Conforme pode ser observado na figura 3, quando os mercados e tecnologias são de base da empresa, assim como no caso de mercado relacionado e tecnologia de base ou mercado de base e tecnologia relacionada ao atual negócio, a opção mais adequada é o desenvolvimento interno, uma vez que a organização possui competências para tanto e o resultado do empreendimento tem relação direta com o negócio que a empresa desenvolve atualmente. Tecnologia

Mercado

Base Base

Relacionada

Desenvolvimento interno

Relacionada

Nãorelacionada Joint venture

Empreendimento corporativo

NãoJoint venture relacionada

Aquisição

Figura 3 – Papel do empreendimento corporativo. Fonte: Tidd et al (2008, p. 447 ).

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No caso da oportunidade pertencer a um mercado não relacionado e tecnologia de base, ou o mercado ser base e a tecnologia não-relacionada, as joint ventures (empreendimentos em parceria) são as alternativas mais indicadas, pois pode-se aprender com o parceiro a respeito do mercado ou da tecnologia que não é relacionada à empresa. A aquisição de uma empresa é a forma indicada quando nem o mercado nem a tecnologia são relacionadas, então o desenvolvimento interno, joint venture ou empreendimento corpotativo, todos com participação da organizaçào original, não faria sentido. O empreendimento corporativo é indicado em alternativas em que não há o envolvimento de mercado ou tecnologia de base da empresa: 2

Empreendedorismo corporativo– Unidade 4

a) quando o mercado e a tecnologia são relacionados; b) quando o mercado é não-relacionado e a tecnologia relacionada; e c) quando o mercado é relacionado e a tecnologia é não-relacionada. Observe que nas três alternativas existe um potencial de ganho e inovação para mercados e tecnologias relacionadas ao negócio atual da empresa, justificando o estabelecimento do novo empreendimento. Segundo Tidd et al (2008), várias são as razões para empreender: fazer crescer o negócio, colocar pressão nos fornecedores internos, livrarse de atividades que não são essenciais, satisfazer ambições dos administradores, diluir o risco e o custo do desenvolvimento de produto, combater exigências cíclicas das atividades principais, diversificar o negócio e desenvolver novas competências tecnológicas ou de mercado Várias são as possíveis estruturas para os empreendimentos corporativos, que variam em razão da proximidade das atividades em relação ao negócio central (tecnologia, produtos, mercados). O quadro 6 apresenta tais alternativas. Opções de estrutura Integração direta Equipes integradas de negócio Departamento de novos empreendimentos Divisão de novos empreendimentos Unidades de negócio especiais

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Unidades de negócios independentes Desinvestimento centivado Spin off completo

in-

Comentários Integração como uma unidade de negócio adicional. Não é possível “terceirizar” as atividades, pois são exigidos pelo negócio central os mesmos recursos humanos e equipamentos. Adequadas para ambientes em que conhecimentos especializados serão cultivados dentro das operações principais e podem necessitar de tais operações para seu desenvolvimento. Grupo separado da linha normal de administração que facilita o relacionamento de trocas com o público externo. Divisão que congrega vários projetos inovadores. Permite foco maior no ambiente externo e distância da corporação central. Unidades de negócio de propriedade exclusiva da empresa original. Unidades de negócio cuja participação na propriedade da empresa original varia, podendo se estabelecer como subsidiária ou apenas possuir uma participação minoritária. Adequado quando uma atividade não é mais fundamental para o negócio principal. A empresa original pode reter ou nào parte do controle do empreendimento. Nenhuma propriedade é retida pela empresa original, que se estabelece como um empreendimento autônomo.

Quadro 6 – Opções de estrutura para empreendimentos corporativos. Fonte: Adaptado de Tidd et al (2008).

Estruturas Organizacionais Inovadoras

A partir dos motivos principais para o desenvolvimento de um empreendimento corporativo, Tidd et al (2008) indicam a forma de estruturação mais adquada e apontam as principais taredas da gestão, conforme apresentado no quadro 7. Motivo principal Satisfazer a ambição dos administradores Diluir risco e custo de desenvolvimento Explorar economias de escopo Aprender a respeito de empreendedorismo Diversificar o negócio Livrar-se de não-centrais

Estrutura indicada Principal tarefa da gestão Equipe de negócio integra- Motivação e recompensa da Equipe de negócio integrada Alocação de recursos

Departamento de novos empreedimentos Divisão de novos empreendimentos Unidade de negócios especiais atividades Unidade de negócios independentes

Reintegração do empreendimento Desenvolver novas habilidades Desenvolver novos ativos Gestão de direitos de propriedade intelectual

Quadro 7 – Motivos, estruturas e principais tarefas da gestão em empreendimentos corporativos. Fonte: Tidd et al (2008, p. 478).

4.2 Fontes para oportunidade inovadora Várias são as possíveis fontes de ideias inovadoras, tanto internas quanto externas às empresas. O quadro 8 apresenta algumas delas. Fontes internas • P&D, Engenharia • Vendas, Marketing, Planejamento • Produção • Gerentes, Supervisões, Diretores Fontes Externas

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• Clientes existentes e potenciais • Instituiçõers contratadas para pesquisas, Consultores • Publicações técnicas • Concorrentes • Inventores • Fontes voluntárias • Fornecedores • Agências governamentais • Universidades • Agências de publicidade Quadro 8 - Fontes internas e externas de ideias para a inovação. Fonte: Fernandes (1998, p.69). 4

Empreendedorismo corporativo– Unidade 4

Alguns sintomas organizacionais – tais como a demanda inesperada por determinado produto que não é considerado como o mais promissor pela empresa, ou a demanda por serviços quando a empresa decide operar somente com bens – devem ser diagnosticados de forma a entender se a empresa deve combater o sintoma ou tratá-lo como oportunidade (DRUCKER, 2008). Ainda, deve-se observar mudanças fora da indústria ou do setor, tais como mudanças demográficas (mudanças na população: tamanho, estrutura etária, composição, emprego, nível educacional e renda, entre outros) e mudanças em percepção, disposição e significado por parte do consumidor, que pode gerar uma alteração na demanda por bens e serviços. Além disso, oportunidades podem ser levantadas por meio da prospecção de conhecimentos novos, em bases científicas ou não. Empreendimento Coorporativo na Nortel Networks A Norton Networks é uma empresa líder em um setor de grande crescimento e alta tecnologia, e aproximadamente um quarto de toda a sua equipe está em atividades de P&D, mas a empresa reconhece que é extremamente difícil iniciar novos negócios fora das divisões existentes. Portanto, em dezembro de 1996, ela criou Business Ventures Programme (BVP) para ajudar a superar algumas das deficiências estrururais da organização existente e para identificar e nutrir novos negócios coorporativos fora das linhas de negócios tradicionais: ¨basicamente, o que estamos oferecendo aos funcionários é extremamente empolgante. O que estamos dizendo é ´venha com uma proposta de negócio que financiaremos e daremos suporte. Se acreditarmos que sua proposta de negócio é viável, oferecemos a você os recursos para realizar os seus sonhos´¨. A BVP oferece: EAD-14-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

• orientação no desenvolvimento de uma proposta de negócio; • assistência na obtenção da aprovação do conselho; • apoio de transição para desenvolvimento de longo prazo. A BVP seleciona as propostas de empreendimento mais promissoras, que então são apresentadas em conjunto pelo programa e pelo(s) funcionário(s), ao conselho consultivo. Este aplica critérios financeiros e de negócios em sua decisão , seja para aceitar, rejeitar ou buscar desenvolvimento adicional , e, se aceito, para

Estruturas Organizacionais Inovadoras

determinar o patrocinador executivo, a estrutura e o nível de financiamento mais adequados. A BVP auxilia, então, a incubar o novo empreendimento, incluindo equipes e recursos, objetivos e cronograma de eventos críticos. Se obtiver sucesso, ajudaráo empreendimento a migrar para uma divisão de negócio existente, caso for adequado, ou criar uma nova linha ou negócio ou uma empresa spin-off: O programa é projetado para ser flexível. Entre os fatores determinantes para tornar-se uma empresa à parte ou não, estão a disponibilidade de recuros-chave dentro da Nortel, e a adequabilidade dos canais de distribuição existentes na empresa...Nortel não está neste programa para deter 100% de controle de todos os empreendimentos. As motivações-chave devem ser o crescimento de patrimônio através da maximização do retorno sobre investimento, a busca de oportunidades de negócios que, de outra maneira, seriam perdidos, e o aumento da satisfação do funcionário. Em 1997, a BVP atraiu 112 propostas de negócios e, dada a equipe e os recursos financeiros disponíveis, objetivou financiar até cinco novos empreendimentos. Os principais problemas vivenciados têm sido a reação dos administradores de linhas de negócios estabelecidos com relação a propostas externas às suas próprias linhas: No nível do conselho executivo, que representa todas as linhas de negócio, há bastante apoio...onde há ruptura, em termos de suporte, é na infra-estrutura política, no nível de administração executiva média e baixa, onde se sentem ameaçados...oprimeiro estágio do nosso plano de marketing é intitulado apenas ¨superação de barreiras internas. Essa foi a única e a maior questão que tivemos que enfrentar. Inicialmente, também houve um problema na captura de experiência dos empreendimentos que falharam ao serem comercializados: As falhas eram, em geral, varridas para debaixo do tapete, ninProibida a reprodução – © UniSEB Interativo

guém realmente falou sobre elas...isso está mudando agora, e o abjetivo está em celebrar nossas falhas, bem como nossos sucessos, sabendo que aprendemos muito mais a partir das falhas do que a partir dos êxitos. A procura por experiência em início de operação de empreendimentos está em alta. Geralmente, são os projetos que falham, não as pessoas. Fonte: Tidd et al (2008, p. 444-445). 6

Empreendedorismo corporativo– Unidade 4

Referências bibliográficas DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Cengage Learning, 2008. FERNANDES, R. Tecnologia: aquisição, desenvolvimento, proteção, transferência e comercialização. Rio de Janeiro: Quadrantim, 1998.

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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3º ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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Estruturas Organizacionais Inovadoras

UNIDADE 5 P&D na estrutura da organização - A empresa ambidestra e a inovação híbrida Além da estruturação de times de projetos, outra discussão que envolve a alocação de unidades organizacionais é a decisão de centralizar ou não o departamento de P&D. Tal decisão tem reflexos estratégicos e operacionais que serão tratados no texto a seguir. Além disso, outra questão que envolve a estrutura organizacional é a arquitetura escolhida quando a empresa decide por levar a cabo o negócio atual, buscando manter-se num mesmo mercado por meio de inovações incrementais que prolonguem o ciclo de vida do produto e, ao mesmo tempo, busque inovações que fogem do escopo inicial do negócio: as chamadas empresas ambidestras.

Objetivos de sua aprendizagem • Apresentar as possibilidades de alocação da unidade de P&D na empresa, tratar de suas vantagens e desvantagens. Discutir o conceito de empresa ambidestra e sua forma de estrutura organizacional.

5.1 O posicionamento da unidade de P&D na empresa Em relação ao posicionamento de P&D, podem ser encontradas três alternativas organizacionais: centralizada, descentralizada e híbrida. O departamento de P&D centralizado apresenta um único responsável pelas atividades de P&D que se reporta diretamente ao alto escalão da empresa, controlando assim as diversas divisões de negócios. Esse departamento consegue desenvolver atividades inovativas com maior escopo, gerando maior impacto tecnológico futuro, uma vez que associa na criação da inovação fatores tanto internos como externos à empresa para a mesma. Além disso, esse tipo de estrutura possibilita vantagens como a economia de escala e de escopo para a empresa, bem como o transbordamento de resultados a outros projetos que podem ser gerados no futuro

Estruturas Organizacionais Inovadoras

pela companhia. Apesar disso, pode haver principalmente problemas de incentivos ao desenvolvimento tecnológico (figura 4).

Administração Central P&D Central Laboratórios Divisão de Divisão de Negócios 1 Negócios 2

Divisão de Divisão de Negócios 3 Negócios 4

Características: – Único executivo responsável pelas atividades de P&D – Reporta-se direto à alta administração da empresa – Atividades de P&D com maior escopo – Maior impacto tecnológico no futuro – Maior propensão de utilizar inovações externas.

Figura 4 – Departamento de P&D centralizado. Fonte: Baseado em Argyres e Silverman (2004)

Por outro lado, a adoção de uma estrutura descentralizada para o departamento de P&D da empresa leva a inovação a ser conduzida somente dentro das divisões de negócios, uma vez que não existe uma ligação direta entre o responsável pelo departamento de P&D com a Administração Geral. Desta forma, os departamentos de P&D focam-se em atender às demandas dos consumidores da unidade de negócio a que estão vinculados. Portanto, esse tipo de estrutura permite que haja um melhor processamento das informações gerando redução de escopo e maior conhecimento das necessidades do mercado (dado o foco em atender as demandas do público alvo da firma), bem como facilita a avaliação de desempenho de P&D (figura 5). Administração Central Divisão de Negócios 1 Divisão de P&D

Divisão de Negócios 2 Divisão de P&D

Divisão de Negócios 3

Divisão de Negócios 4

Divisão de P&D

Características: – P&D é conduzida somente dentro das divisões – Os diretores de P&D reportam-se aos diretores divisionais. – Direcionada a demandas dos clientes.

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Figura 5 - Departamento de P&D descentralizado. Fonte: Baseado em Argyres e Silverman (2004)

Ao contrário dos ganhos de escala e escopo apresentados pela estrutura centralizada, a descentralização torna mais ineficiente o aumento da escala de produção e torna menos efetiva a geração de inovações que não se focam apenas na unidade em que se inserem. Além disso, poten2

P&D na estrutura da organização - A empresa ambidestra e a inovação híbrida – Unidade 5

cializa-se a duplicação de esforços de P&D que poderiam ser concentrados em um único departamento a fim de reduzir custos para a organização. Por fim, em uma estrutura híbrida, a realização de inovações pode ser conduzida de uma forma centralizada com um responsável geral pelo desenvolvimento de P&D da companhia, bem como pela utilização das divisões de negócios, levando a uma maior complexidade no gerenciamento da equipe técnica. O quadro 9 resume as vantagens e desvantagens das alternativas centralizada e descentralizada de P&D. Alternativas

Vantagens - Economias de escala e escopo

Desvantagens

- Transbordamento de resultados a - Falta de linha direta de outros projetos responsabilidade pelos produtos Centralizada - Oportunidade de pesquisas não específicas, que transcendem as unida- - Problemas de mensurades de negócio ção e incentivos - Maior propensão a gerar inovações com impacto mais amplo. - Melhor processamento das informações e redução de escopo - Impossibilidade de economia de escala e escopo - Maior conhecimento dos produtos e mercados - Menos efetiva em gerar inoDescentralizada vações que transcendem as - Estabelece linhas claras de autori- unidades de negócio dade e responsabilidade - Potencial duplicação de - Facilita a avaliação do desempenho esforços de P&D de P&D Quadro 9 – Vantagens e desvantagens das alternativas centralizada versus descentralizada de P&D.

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Fonte: Baseado em Argyres e Silverman (2004)

As organizações que possuem estruturas híbridas de P&D se beneficiam das vantagens de cada uma das alternativas estruturais, mas também incorrem em custos maiores em função da ambiguidade da estrutura. A escolha pela estrutura centralizada, descentralizada ou mista, ou mesmo a utilização de parceiros externos que contribuam com o P&D interno, depende dos seguintes fatores: (a) principal trajetória tecnológica da empresa (que deverá ser tratada de forma centralizada a nível estratégico); (b) grau de maturidade da tecnologia, que requer menor centralização; 3

Estruturas Organizacionais Inovadoras

(c) estilo estratégico corporativo e; (d) conexões com novas tecnologias de base científica, o que determinaria uma busca por parceiros externos de forma mais intensa.

5.2 Organizações ambidestras Algumas organizações buscam desenvolver inovações incrementais, realizando pequenas melhorias em seus produtos e processos existentes e, para tanto, estão organizadas de forma a aproveitar as competências existentes na organização, concentrando esforços e negócios existentes. Outras buscam o desenvolvimento de inovações radicais e, portanto, organizam-se para explorar novas oportunidades de negócios. Ainda, existem organizações que visam ambas as atividades: as organizações ambidestras. Tais organizações demandam a integração dos diferentes objetivos por times seniores de gerentes, que possuam remuneração, visão e valores semelhantes. As características das organizações ambidestras, assim como a natureza da liderança requerida para seu adequado funcionamento seguem no quadro 10. É importante ressaltar que os diferentes alinhamentos de estratégia, de aproveitamento das capacidades e de exploração, podem levar a empresa a um patamar distinto e superior àquele que a organização ocupava primeiramente. Tal fato pode conduzir a empresa a um maior crescimento, ganho de produtividade e melhoria na participação no mercado. Alinhamento de: Intenção estratégica Atividades críticas Competências Estrutura Controles, remuneração Cultura Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Papel da liderança

Aproveitamento Custo, lucro Operações, eficiência, inovação incremental Operacional Formal, mecânica Margens, produtividade Eficiência, baixo risco, qualidade, consumidores Impositiva, de cima para baixo

Exploração Inovação, crescimento Adaptabilidade, novos produtos, inovação disruptiva Empreendedora Adaptativa, flexível Marcos, crescimento Aceita riscos, rapidez, flexibilidade, experimentação Visionária, envolvida

Liderança Ambidestra Alinhamentos diferentes reunidos por meio da integração da equipe sênior, visão e valores comuns, e remuneração comum da equipe sênior. Quadro 10 – Características das organizações ambidestras. 4

P&D na estrutura da organização - A empresa ambidestra e a inovação híbrida – Unidade 5

Fonte: O’Reilly III e Tushman (2004, p. 77).

Este tipo de organização estabelece times de projetos como unidades independentes, cada uma com seus próprios processos, estruturas e culturas, mas que são integrados na hierarquia gerencial existente (figura 6). As unidades organizacionais “Negócios existentes” e “Negócios Emergentes” possuem seus próprios departamentos funcionais – manufatura, vendas e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Internamente, tais times podem estar estruturados em times funcionais, em uma matricial leve ou pesada. Gerente Geral Negócios existentes

Manufatura

Vendas

Negócios emergentes

P&D

Manufatura

Vendas

P&D

Figura 6 – Exemplo do desenho das unidades organizacionais na empresa ambidestra.

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Fonte: O’Reilly III, CA, Tushman (2004, p. 79).

Na figura 6, a empresa está estruturada de forma a demandar a existência de duas unidades de P&D. Uma das unidades de P&D está voltada para negócios existentes e integrante da estratégia empresarial da organização, enquanto a outra unidade pesquisa e desenvolve projetos emergentes e em fase inicial. Pode-se relacionar, com restrições, a organização híbrida de P&D à estrutura, uma vez que a unidade de P&D centralizada está relacionada com inovações disruptivas (novas oportunidades), e as unidades descentralizadas com o aproveitamento de capacidades existentes na empresa para atendimento às demandas dos clientes.

5.3 Inovação Híbrida Um híbrido é uma combinação da nova tecnologia de ruptura com a velha tecnologia e constitui uma inovação de sustentação em relação à velha tecnologia. A indústria automobilística tem desenvolvido vários carros híbridos ao longo de sua trajetória: transição de motores movidos a 5

Estruturas Organizacionais Inovadoras

gasolina para motores com fontes alternativas de energia (CHRISTENSEN et al, 2013). Indústrias criam híbridos por razões previsíveis, inclusive porque o modelo de negócios para a tecnologia puramente perturbador não é atraente à primeira vista para os líderes da indústria, enquanto que a implementação de um híbrido como uma inovação sustentável satisfaz os clientes. Então, como identificar uma inovação híbrida? a) A inovação inclui tanto a antiga quanto a nova tecnologia, enquanto uma inovação disruptiva não oferece a tecnologia antiga, em sua forma completa; b) Tem como alvo os clientes existentes da empresa; c) Tenta realizar a tarefa como a tecnologia pré-existente e deve desempenhar a função pelo menos tão bem como o produto existente. Neste contexto, a inovação híbrida tende a ser menos “à prova de falhas” que uma inovação disruptiva, uma vez que a sua forma de utilizaçào já é conhecida, trazendo ganhos de desempenho para o usuário. Pense na questão dos carros híbridos e dos celulares de dois chips. Foi necessário reaprender a utilizar os equipamentos? Desta forma, a inovação híbrida não requer a desaprendizagem e nova aprendizagem para ser utilizada.

Referências bibliográficas ARGYRES, N. S.; SILVERMAN, B. S. R&D, organization structure, and the development of corporate technological knowledge. Strategic Management Journal, 25: 929–958, 2004.

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CHRISTENSEN, C. M.; HORN, M. B.; STAKER, H. Is K-12 Blended Learning Disruptive? An introduction of the theory of hybrids. Clayton Christensen Institute, May, 2013. O’REILLY III, C. A. ; TUSHMAN, M. L. The ambidextrous organization. Harvard Business Review, abril de 2004. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3a ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 6

UNIDADE 6 A inovação aberta e seus reflexos na organização Promover com que as fronteiras da empresa tornem-se permeáveis a conhecimentos e tecnologias externas, assim como colocá-los externamente e lucrar com isso, principalmente em empresas consolidadas, nas quais os processos empresariais já estão bem estabelecidos torna-se um desafio que dependerá da mobilização de toda a organização.

Objetivo de sua aprendizagem • Apresentar o processo de implementação da inovação aberta na empresa, assim como as barreiras e facilitadores de tal processo.

6.1 A abordagem da inovação aberta A pesquisa e o desenvolvimento de produtos e processos somente dentro dos muros da empresa configurou-se por muito tempo, e ainda pode ser observado em alguns setores industriais tradicionais, como uma barreira de entrada e vantagem competitiva frente aos concorrentes. Este modelo de inovação fechado vem perdendo espaço para uma abordagem aberta, que permite às empresas obterem vantagem de ideias que não fariam sentido de serem desenvolvidas internamente, e outras que se encaixam perfeitamente nas necessidades da empresa, mas foram desenvolvidas externamente à companhia. Este modelo, cujo termo Open Innovation, ou “Inovação Aberta”, foi cunhado por Chesbrought (2003), permite que “a empresa comercialize tanto suas próprias idéias como inovações de outras empresas, e busca por formas de colocar suas idéias no mercado por meio do desenvolvimento de percursos para fora de seus negócios usuais” (CHESBROUGH, 2003, p. 37). A figura 7 apresenta o modelo de inovação aberta para as fases de pesquisa, desenvolvimento e comercialização. Observa-se o funil de inovação da empresa – que representa desde a captação de ideias até a colocação de produtos/tecnologias para o mercado – é representado por linhas tracejadas, indicando que as fronteiras da empresa são permeáveis.

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Pesquisa

Desenvolvimento Internalização de Licenciamento

Comercialização Aquisição de Produtos Marca compartilhada Fronteiras da empresa Mercado foco da empresa

Fronteiras da empresa Licenciamento

Tecnologia Spin-outs

Idéias e Tecnologia

Figura 7 – Modelo de Inovação Aberta. Fonte: Mortara (2009, p.12).

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Podem ser observados na figura 7 os processos (i) Outside-in (idéias e tecnologia, internalização de licenciamento, aquisição de produtos, marca compartilhada), relacionado à internalização de conhecimento e recursos pela empresa; e (ii) Inside-out (licenciamento, colocação externa da tecnologia, spin outs), relacionado à transferência de conhecimento e resultados de P&D para comercialização para o ambiente externo à empresa. Quando os dois processos são realizados pela empresa e existe o compartilhamento de recursos complementares pelos parceiros, está sendo realizado o processo Coupled (GASSMANN; ENKEL, 2006, apud ROHRBECK; HÖLZLE; GEMÜNDEN, 2009). Mortara et al (2009) apresenta uma série de vantagens da adoção do modelo aberto em relação ao modelo fechado, sendo que as três principais são: (a) menor tempo de introdução da inovação no mercado, (b) o encontro de novas tecnologias, e (c) acesso a competências complementares (figura 8).

A inovação aberta e seus reflexos na organização – Unidade 6

Menor time to market Encontrar novas tecnologias Acesso a competências complementares Encontrar novas idéias Redução de custos + eficiência em custos Acesso a novos + outros mercados Influenciar a inovação no ambiente Acesso à informação para tomada de decisão Flexibilidade de habilidades Explorar tecnologias internas Aumento da qualidade Figura 8 - Vantagens do Modelo Aberto. Fonte: Mortara et al (2009)

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As empresas podem ser classificadas em tipos de usuárias da IA dentro de uma matriz que considera os graus de (a) amplitude - número de fontes externas de conhecimento utilizadas – e (b) intensidade de colaboração com cada uma das fontes. Dessa maneira, uma empresa que possui baixa intensidade e baixa amplitude de colaboração é classificada como isolacionista; já uma empresa que possui baixa intensidade de colaboração com muitos parceiros é considerada uma observadora; as exploradoras são empresas que possuem grande número de parceiros e uma intensidade média na colaboração; já os profissionais são empresas que possuem muitos parceiros e com eles estabelecem relações mais intensas (figura 9).

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Amplitude

Profissionais

Alta Observadores

Exploradores

Média

Baixa

Isolacionista Baixa

Média

Alta

Intensidade

Figura 9 – Tipos de usuários da Inovação Aberta. Fonte: Keupp e Gassmann (2009, p.336).

Neste sentido, as empresas podem ser classificadas em um continuum – de essencialmente fechadas a completamente abertos. Em transição para o modelo aberto podem encontram-se empresas de computadores, semicondutores telecomuicações, farmacêuticas, biotecnologia, sistemas de comunicação e armas militares. Outras indústrias – automotiva, bancos, seguradoras, de embalagens – também têm se movido em direção à inovação aberta. Alguns dos fatores que levam ao sucesso da inovação aberta nas empresas foram identificados por Chesbrough e Crowther (2006) e são apresentados no quadro 11. Fatores Descrição Estratégias e metas 1. Fornecer orientações e incentivar práticas de inovação do negócio aberta;

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Fontes de inovação

2. Focar esforços e garantir alinhamento com os objetivos de crescimento do negócio. 1. Construir intensas redes em áreas relevantes; 2. Produzir inovações onde P&D ainda possa adicionar valor e obter vitórias; 3. Obter exclusividade de mercado ou talvez o domínio de tecnologias centrais.

A inovação aberta e seus reflexos na organização – Unidade 6

Integração e gestão

1. Assumir a propriedade do negócio e a responsabilidade pela busca do sucesso;

2. Não criar sistemas de gestão separados, modificar sistemas existentes (exceto quando um novo modelo de negócio é necessário). Métricas e organiza- 1. Alinhar métricas e incentivos para encorajar o sucesso seja ção no ambiente aberto; 2. Comunicar e conectar a inovação aberta às estratégias e objetivos do negócio, divulgando as vitórias. Quadro 11 – Fatores de sucesso da IA. Fonte: Chesbrough e Crowther (2006).

6.2 Impactos da IA no modelo de negócios A adoção da abordagem de inovação aberta impacta o modelo de negócio desenvolvido pela mesma, permitindo à empresa captar valor pela utilização do ativo, recurso ou posição chave da empresa não apenas em suas próprias operações, mas também nos negócios de outras firmas (CHESBROUGHT, 2006). Novas fontes de receitas, advindas de licenciamento, spin-off (empresas nascentes) e venda da nova tecnologia não aproveitada pela empresa e, ao mesmo tempo, redução dos custos do desenvolvimento e economia de tempo no desenvolvimento de novos produtos e processos são impactos que podem ser promovidos pela adoção da IA (figura 10). Venda Novas Receitas Receitas

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Receita de Mercado 0 Custo de Deasenvolvimento Interno Custos Modelo de negócio Fechado

Spin-off Licenciamento Receita de Mercado Economia de Desenvolvimento Interno e externo Economia de “tempo e custo” alavancados pelo desenvolvimento externo Modelo de Negócio aberto

Figura 10 – Impacto nas receitas e nos custos gerado pela IA. Fonte: Adaptado de Chesbrough (2007, p.27). 5

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Resultados ligados ao bottom line da empresa – relacionados a receitas e custos –, assim como resultados relacionados aos mecanismos pelos quais a IA é desenvolvida devem ser levados em consideração e mensurados adequadamente.

6.3 A implantação da IA

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A implantação da abordagem de IA em empresas consolidadas requer o desenvolvimento de ações que trabalhem os inputs para a inovação aberta, quais sejam: a cultura da empresa, as habilidades necessárias dos funcionários para desempenharem atividades relacionadas à IA e a motivação dos mesmos para atingirem resultados por meio da IA (Mortara 2009). O quadro 12 apresenta as características desejáveis para cada um dos inputs, assim como exemplos de mecanismos que podem auxiliar no alcance de tais características.

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Inputs para IA Desejável para IA Cultura

Exemplo de mecanismos para desenvolver o desejável Cultura colaborativa e - Capacitação para desenvolvimento de aberta (pode variar entre os atividades colaborativas e parcerias; departamentos/funções em função da natureza da ativi- - Eventos para intensificação do nedade que desenvolvem) tworking; - Introdução de casos de sucesso de projetos relacionados a IA nos programas de treinamento e desenvolvimento; - Valorizar idéias/tecnologias obtidas externamente, de forma a minimizar a síndrome do “Not invented here”;

Habilidades

Conjunto de Habilidades internas à empresa que permitam acessar e avaliar capacitações e oportunidades externas.

- Valorização pela alta administração. - Programas de treinamento e desenvolvimento que valorizem além de habilidades técnicas e introspectivas (análise interna do negócio), habilidades “extrospectivas” (análise externa) e interativas (conexões internas e externas); - Seleção de pessoas que possuam habilidades técnicas e introspectivas e habilidades “extrospectivas” e interativas; - Promoção da interação entre pessoas com habilidades diferentes;

Motivação

- Job rotation. Baixa resistência à introdu- - Envolvimento das pessoas no procesção da IA so decisório; Recompensas que valori- - Melhoramento do processo de comuzem a abordagem de IA nicação interno e externo;

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- Sistemas de recompensa e planos de carreira baseados em métricas relacionadas a resultados gerados pela IA. Quadro 12 – Inputs para IA. Fonte: Baseado em Mortara (2009) e Chesbrought (2006).

Outro aspecto fundamental envolvido na implantação da IA é a forma pela qual a responsabilidade pela sua implantação é atribuída a unidades organizacionais na empresa. Tal responsabilidade pode estar disseminada pelos departamentos e funções ou estar centralizada em um time, departamento ou função. 7

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Considerando a complexidade de grandes empresas e a natureza mais ou menos colaborativa das atividades realizadas nos diversos departamentos, o procedimento da estruturação de um time de IA parece ser o mecanismo mais adequado para integrar a visão de IA dentro da empresa (MORTARA et al , 2009). O time de IA deve ser formado por indivíduos que possuam especialidades diferentes, mas com grande conhecimento do negócio da empresa, assim como do mercado em que atuam (MORTARA et al, 2009). A figura 11 mostra a atuação do time de IA junto à alta direção, às funções, até o nível do indivíduo. Percebe-se que o time de IA é o grande articulador e promotor da IA por meio de envolvimento, treinamento e apoio às funções e do alinhamento entre a estratégia da empresa e à visão de IA adotada.

Alta Direção

Estratégia

Questões... Nível de envolvimento Políticas internas Efeitos da mudança de pessoal

Orçamento Comprometimento

Time de IA

Envolvimento, treinamento e apoio

Fornece... Conjunto de competências Treinamento Gestão Estratégica Suporte para “abertura interna” “Entusiasmo e crença na IA” Face amigável e responsabilidade IA

Funções/sub-culturas da empresa

Questões... Identificação de necessidades e preocupações Adequar treinamento para diferentes funções

Indivíduo

Questões... Medo da mudança/fracasso Implicações para a progressão da carreira Criação de sentimento de “grupo de apoio”

Figura 11– Visão integrada da implantação da IA. Fonte: Mortara et al (2009, p. 51) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

6.4 Barreiras e facilitadores na implantação da Inovação Aberta Em pesquisa realizada por Mortara et al (2009) realizada com 16 grandes empresas foi identificado que os dois principais facilitadores para a implantação da IA estão relacionados à cultura da empresa (apoio da 8

A inovação aberta e seus reflexos na organização – Unidade 6

alta gerência e criação de cultura de IA); a realização de mudanças estruturais adequadas, fator relacionado ao procedimento, aparece em terceiro lugar (figura 12). Na mesma pesquisa foi identificada que a principal barreira também se refere a questões culturais internas (figura 13), o que demonstra a força da cultura da organização no sucesso ou fracasso da implantação da IA na empresa. Apoio da alta gerência Fator relacionado à Cultura Criar uma cultura de IA Fator relacionado à Cultura Mudança estruturais adequadas Fator relacionado a Procedimento Conhecimento da empresa Fator relacionado a Habilidade Combinação correta de habilidades Fator relacionado a Habilidade Motivação dos funcionários Fator relacionado a Motivação Figura 12 - Facilitadores na implantação da IA. Fonte: Mortara et al (2009, p. 20).

Questões culturais internas Fator relacionado à Cultura e Motivação Falta das habilidades adequadas Fator relacinado à Habilidade

Dificuldades operacinais Fator relacionado a Procedimentos Falta de recursos Fator relacionado a Procedimento Questões culturais externas Fator relacionado à Cultura Figura 13 - Barreiras na implantação da IA. Fonte: Mortara et al (2009, p. 20).

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Conexão No website da consultoria Allagi, especializada em serviços de Inovação Aberta, você vai encontrar notícias, eventos, casos e outros materiais relacionados à IA. http://www.allagi.com.br/

CASO: Recepta Biopharma Aline Figlioli e Cely Ades

A Recepta Biopharma é uma empresa de biotecnologia dedicada à pesquisa e ao desenvolvimento de anticorpos monoclonais a serem utilizadas no tratamento do câncer como vacina que evita a proliferação da doença. A empresa nasceu com base em parcerias com universidades, institutos de pesquisa e hospitais, buscando otimizar o aproveitamento das competências científica e tecnológica do sistema de pesquisa do país. Possui um escritório localizado na cidade de São Paulo e conta com 11 pessoas alocadas no escritório, algumas envolvidas no processo regulatório - muitas atividades são terceirizadas – e 32 colaboradores, sendo em grande parte doutores que também atuam em institutos de pesquisa e universidades. Além disso, possui um núcleo científico que é responsável pela análise de viabilidade técnica dos projetos que atenderiam a determinada oportunidade no mercado. Seu modelo de negócio consiste em gerar anticorpos e medicamentos que demonstrem potencial de clientes e negociar parcerias com indústria farmacêutica, como uma ponte entre a pesquisa acadêmica e a indústria farmacêutica. Os produtos da Recepta Biopharma são desenvolvidos tendo em vista um mercado alvo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

definido e com a indústria engajada no processo de desenvolvimento desses produtos, o que reduz a concorrência. A empresa adota o modelo de inovação aberta e define-se como um “departamento de P&D das indústrias farmacêuticas”, uma empresa de inovação. Seu produto é o capital intelectual que se caracteriza como algo intangível: a patente de uma droga ou

A inovação aberta e seus reflexos na organização – Unidade 6

uma droga que foi licenciada pela empresa e que buscam demonstrar a sua eficácia clínica. Não possuem um departamento específico que promove a inovação, mas a atividade central da empresa está voltada para esse fim. Todos na empresa se envolvem com esse objetivo. A empresa possui parcerias para desenvolver mais anticorpos e uma estratégia agressiva para aumentar o portfólio. A Recepta busca identificar novos alvos para que sejam desenvolvidos novos anticorpos. Quando há grande incidência de um determinado tipo de câncer, essa constatação é chamada de ‘alvo’. Eles são identificados de várias maneiras: uma delas é fruto de pesquisa desenvolvida em conjunto com a USP e Hospital Albert Einstein, ou a Recepta licencia esse alvo pesquisado por terceiros. Após a identificação do alvo, a Recepta produz o anticorpo, testa em escala piloto para viabilizar os testes clínicos, e realiza os mesmos. A empresa possui diferentes produtos em diferentes estágios de desenvolvimento. Desta forma, a Recepta caracteriza-se como empresa de desenvolvimento e não de pesquisa. O modelo de operação é baseado em compartilhamento: por exemplo, existe parceria com o Instituto Butantan, que está desenvolvendo linhagens celulares para produção de anticorpos. A Recepta fornece os DNAs que são inseridos em células de mamíferos pelo Butantan, que domina este tipo de tecnologia. A parceria não se caracteriza como uma prestação de serviço e sim como uma aquisição tecnológica por parte do Butantan em termos de domínio do processo. Além do Butantan, se estabeleceu parceria com a Faculdade de Medicina da USP, com o Instituto de Biologia da USP, com o Instituto Ludwig, e participou do programa do MIT denominado Gi-lab EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

(Global Interpreneurship Laboratory). Um dos produtos desse programa foi a definição do processo de negociação dos produtos com a indústria farmacêutica. Tais ações da empresa estão alinhadas com a estratégia da mesma declarada em seu site (www.receptabiopharma.com.br): “mobilizar a capacidade instalada nos centros de excelência do sistema de pesquisa do país por meio de uma rede integrada de instituições parceiras criteriosamente selecionadas”.

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Para Perez, presidente da Recepta, é um modelo em que a empresa define o que tem que ser feito, como tem que ser feito, estabelece uma parceria com uma instituição de pesquisa e os termos dessa parceria são o seguinte: uma equipe da Recepta que vai trabalhar dentro do laboratório da instituição parceira ou da universidade em íntima colaboração científica com a liderança daquele laboratório. Geralmente esses acordos tem a duração de 5 anos. Em relação ao processo de inovação aberta, classificam-se segundo Gassmann e Enkel (2006, apud ROHRBECK; HÖLZLE; GEMÜNDEN, 2009) como coupled, combinando compartilhamento de recursos pela internalização e também pela transferência de tecnologia. Sob o enfoque das duas dimensões de Keupp e Gassmann (2009), pode-se dizer que a empresa se caracteriza como profissional no uso da inovação aberta. Possuem patentes registradas e licenciam patentes que são da USP e do Hospital Albert Einstein e recentemente contribuíram para patente que está sendo concedida agora. O processo de inovação na Recepta não se restringe as competências internas, mas potencializa sua capacidade de inovação ao ampliar as fontes de inovação. Sob o prisma dos fatores que determinam o sucesso da inovação aberta, a empresa em questão tem sua estratégia definida e voltada para a inovação, mas não demonstra ter forte preocupação com metas. A concepção da Recepta Biopharma articula elementos que criam e capturam valor. Apesar do pouco tempo de mercado, a rapidez com que incorpora conhecimentos e recursos indica um processo de rápida capacitação empresarial. Além disso, conta com doutores e antigos diretores de órgãos de fomento que, pelo conhecimento e competências, faz com que a empresa se lance no mercado com uma vantagem comparativa difícil de ser copiada. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Por outro lado, a complexidade que essa operação vai adquirindo a medida em que expande seus negócios pode fazer com que a gestão e integração da rede de competências requeira cuidados, regras e processos que podem interferir negativamente na inovação aberta.

A inovação aberta e seus reflexos na organização – Unidade 6

Além da inovação em produtos e processos, a inovação em modelo de negócio está presente na empresa e em todas as etapas do processo de inovação.

Referências bibliográficas CHESBROUGH, H. C. The era of open innovation. Mit Sloan Management Review, SPRING 2003. CHESBROUGH, H CROWTHER, AK. Beyond high tech: early adopters of open innovation. R&D Management, Vol 36, Nro. 3., pp. 229-236, Junho/2006. KEUPP, M.M.; GASSMANN, O. Determinants and archetype users of open innovation. R&D Management 39, 4, 2009. MORTARA, L. et. al. How to implement open innovation: lessons from studying large multinational companies. University of Cambridge, IFM: 2009.

ROHRBECK, R.; HÖLZLE, K.; GEMÜNDEN, H. G. Opening up for competitive advantage – How Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem. R&D Management 39, 4, 2009.

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UNIDADE 7 Aprendizagem e criação do conhecimento Nas organizações, a identificação de novos problemas e oportunidades, e os conhecimentos desenvolvidos para solucioná-los, ou aproveitálas, depende de um processo de aprendizagem e de criação de conhecimento. O conhecimento organizacional está armazenado nas regras, procedimentos, rotinas e normas compartilhadas que determinam a forma pela qual a empresa responde às demandas do ambiente. Assim sendo, o conhecimento acumulado determina o grau de inovação na solução apresentada pela organização.

Objetivos de sua aprendizagem • Entender como se dá a criação do conhecimento organizacional, por meio do entendimento da dinâmica da interação entre os tipos de conhecimento tácito e explícito.

7.1 Tipos de conhecimento

O conhecimento surge da associação de três etapas: (a) verdade justificada pela rotina/procedimentos, (b) utilização de habilidades individuais (prática em resoluções) e (c) distinção entre conhecimento tácito e explícito. Para a primeira etapa, existem verdades justificáveis ao indivíduo que estão associadas à rotina e/ou procedimentos de um ambiente e a interação que tais pessoas realizam com o ambiente em que se inserem. Por meio dessa determinação, o conhecimento passa ter um caráter fisiológico do indivíduo, tanto em termos de realização de uma tarefa, que é reconhecida como uma expressão do conhecimento do indivíduo, como pelo surgimento de uma situação que permite a utilização de habilidades individuais. Além disso, é essencial para a ampliação do conhecimento a distinção entre conhecimento tácito e explícito.

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O conhecimento pode ser classificado em dois tipos: tácito e explícito. O conhecimento explícito pode ser expresso em linguagem formal, sistemática e compartilhada na forma de dados, fórmulas científicas, especificações, manuais, entre outros. Além disso, pode ser processado, transmitido e armazenado de maneira relativamente fácil. Já o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar; já que percepções subjetivas, intuições e palpites se enquadram nessa categoria de conhecimento. O conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação, procedimentos, rotinas, comprometimento, ideais, valores e emoções, e reside em um conhecimento abrangente da mente humana que é difícil de ser comunicado a outros. Por exemplo, quando se compra determinado equipamento, o mesmo é acompanhado de um manual (conhecimento explícito) que explica a forma correta de operacionalização e manutenção do equipamento. Mas ler o manual não implica em conseguir operá-lo, conhecimento este adquirido em grande parte pela observação e prática junto a um operador mais experiente. É importante notar que os conhecimentos tácito e explícito são complementares e não mutuamente excludentes. De acordo com Maskell e Malmberg (1999, apud ASHEIM; GERTLER, 2005, p. 292), “[...] quando todos têm acesso ao conhecimento explícito/ codificado, a criação de capacidades e produtos singulares depende da produção e do uso do conhecimento tácito”, que depende da proximidade para sua transmissão. Asheim e Gertler (2005, p. 293) afirmam que o conhecimento tácito é “[...] um determinante chave da geografia da atividade inovativa”, uma vez que a proximidade das empresas em ambientes que promovem a inovação, como parques tecnológicos, promovem a interação face à face. O aprendizado organizacional reflete o contexto social no qual o indivíduo aprende e no qual ele coloca o conhecimento em prática. O conhecimento adquire sentido dentro de contextos específicos, por comunidades que possuem práticas análogas. Tais comunidades, denominadas comunidades de prática, constrõem identidades inseridas num contexto social no qual são compartilhadas. O que não quer dizer que seus membros possuem formações ou origens similares – ao contrário, a diversidade intensifica o potencial de resolução de problemas complexos e multidisciplinares – mas sim, que estão interessados em soluções para problemas ou oportunidades comuns. No contexto da prática, o conhecimento tácito 2

Aprendizagem e criação do conhecimento – Unidade 7

e explícito não são independentes, uma vez que não basta “saber o quê” (know that - explícito), mas também “saber como” (know how - tácito). À vista disso, tais conhecimentos, inicialmente tomados como separados, são compartilhados de forma mais fluida entre os membros da comunidade (BROWN; DUGUID, 2001).

7.2 A criação do conhecimento organizacional

A dinâmica da criação do conhecimento organizacional se dá pela integração de três elementos: Processo SECI (Socialization, Externalization, Combination e Internalization), Ba – espaço onde o conhecimento é gerado – e ativos do conhecimento. O processo SECI pode ser retratado como uma espiral formada pela relação dinâmica da interação entre conhecimento tácito e explícito, que contempla quatro fases (figura 14): a) Socialização: compartilhamento do conhecimento tácito que permite a compreensão pelo indivíduo, uma vez que envolve apenas o conhecimento tácito; b) Externalização: articulação de conceitos que permitem transformar o conhecimento adquirido pela rotina ou observação do cotidiano em uma linguagem formal e em diretrizes para desenvolvimento do produto final; c) Combinação: conexão de elementos explícitos; d) Incorporação: internalização do conhecimento pelo indivíduo de modo a utilizá-lo na sua aprendizagem.

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Socialização

Externização

Compreensão

Articulação

Incorporação

Conexão

Internalização

Combinação

Explícito

Tácito

Tácito Explícito

Tácito

Explícito

Figura 14 – Processo SECI. Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2000).

Neste processo não existe uma distinção clara entre os tipos de conhecimento, já que sua utilização conjunta pode ampliar a capacidade de agir de uma empresa quando ela se encontra num ambiente competitivo que exija relacionamento constante com o público-alvo. O compartilhamento de conhecimento tácito pode ocorrer com agentes externos à organização, via entendimento mútuo, a partir da criação de confiança entre ambos e experiências compartilhadas (figura 15). O conhecimento mútuo e a confiança entre empresas e clientes/fornecedores tornam o uso de fontes externas essenciais para a manutenção da participação no mercado via desenvolvimento de inovações tecnológicas (materialização do conhecimento). É possível constatar que a interação entre o ambiente interno e externo de uma empresa é o ponto-chave para a geração de inovações tecnológicas que sejam mais bem aceitas no mercado concorrencial.

Aprendizagem e criação do conhecimento – Unidade 7

Empresa

Cliente / Fornecedor

Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito

Troca explícita de conhecimento por meio de diálogos Externalização

Necessidades, conhecimento, modelos mentais

Conhecimanto sobre mercados e produtos, modelos mentais

Entendendo mútuo e confiança por meio de experiências compartilhadas Figura 15 - Criação de conhecimento com agentes externos.

Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2000).

O segundo elemento da criação do conhecimento organizacional é o Ba, que significa o espaço físico, virtual ou mental dentro do qual o conhecimento é gerado, partilhado e utilizado. São exemplos de Ba espaços virtuais de comunicação entre os funcionários, o espaço de trabalho de uma unidade da organização, a rede virtual de parceiros e o local de atendimento a clientes, fornecedores e demais parceiros. O conceito de Ba implica no estabelecimento de um contexto social feito pelos líderes do departamento com o propósito de influenciar positivamente o processo de geração de conhecimento. O Ba possibilita que os contextos individuais dos funcionários ou da equipe responsável pelo desenvolvimento de P&D sejam compartilhados de forma a gerar conhecimento que possa ser traduzido em novos projetos ou melhorias em projetos de inovação. É uma forma de se converter o conhecimento tácito individual em um conhecimento explícito para a equipe dentro de um espaço físico que facilite a aprendizagem (figura 16).

Estruturas Organizacionais Inovadoras

Conhecimento

Contexto individual

Contexto Compartilhado Ba Figura 16 – Ba. Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2000).

Por fim, o terceiro elemento da criação do conhecimento organizacional são os ativos do conhecimento, que são classificados em: experiencial, conceitual, sistêmico e rotineiro, (quadro 13). O conhecimento experiencial é um conhecimento tácito que é compartilhado por experiências comuns entre os indivíduos. Geralmente envolve habilidades individuais e mostram a confiança do indivíduo. O componente conceitual está associado ao conhecimento explicitado pela linguagem e pelos símbolos, sendo possível definir conceitos para os produtos, bem como a utilização de marcas e designs associados ao departamento de Marketing. O componente rotineiro incorpora a experiência do indivíduo em ações práticas como uma rotina e/ou cultura organizacional. Já o sistêmico envolve uma sistematização do conhecimento explícito da equipe com a geração propriamente dita de relatórios, bases de dados que serão usadas e o depósito de patentes e licenças.

Aprendizagem e criação do conhecimento – Unidade 7

Experiencial

Conceitual

Conhecimento tácito compartilhado por Conhecimento explícito articulado por meio de experiências comuns meio de imagens, símbolos e linguagem - Habilidades e know-how individual

- Conceitos de produtos

- Cuidado, confiança e segurança

- Design

- Energia, paixão e tensão Rotineiro

- Marca Sistêmico

Conhecimento tácito rotineiro e incorpora- Conhecimento explícito sistematizado do em ações e práticas - Documentos, especificações, manuais - Know-how em operações diárias - Bases de dados - Rotinas organizacionais - Patentes e licenças - Cultura organizacional Quadro 13 – Ativos do conhecimento. Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2000).

A liderança tem um papel fundamental na dinâmica de integração dos três elementos apresentados neste tópico. A partir da visão do conhecimento demandado para a realização de projetos inovadores, é esperado que o líder construa e promova o Ba, assim como desenvolva e redefina, se necessário, os ativos do conhecimento, e promova e lidere o processo SECI.

Referências bibliográficas

ASHEIM, B.; GERTLER; M. The geography of innovation: regional innovation systems. In: FAGERBERG, J.; MOWERY, D.C.;NELSON, R. R. Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, 2005. BROWN, J. S.; DUGUID, P. 2001. Knowledge and organization: a social-practice perspective. Organization Science, v. 12, n. 2, Mar/Apr, 2001. LAM, A. Organizational Inovation. In: NELSON, R. et al. Oxford Handbook of Innovation Oxford University Press, 2005. 7

Estruturas Organizacionais Inovadoras

NONAKA, I.; TOYAMA, R.; KONNO, N. SECI, Ba and Leadership: a unified Model of Dynamic Knowledge Creation Long Range Planning 33 (2000) 5-34.

UNIDADE 8 As dimensões da inovação nos negócios: o radar da inovação O clichê mais comum é se pensar que a inovação tem relacionamento somente com novas tecnologias, e, de forma mais estereotipada, somente com o uso intensivo de tecnologias da informação. Este capítulo visa quebrar esta visão errônea e apresentar dimensões dos negócios onde a inovação é possível.

Objetivos de sua aprendizagem • Apresentar o conceito de modelo de negócio em inovação e as dimensões organizacionais que devem ser consideradas na busca por inovações.

8.1 Inovação em modelos de negócio A essência de um modelo de negócio está na definição da maneira pela qual a empresa agrega valor aos clientes, atrai clientes para pagar o valor e converte os pagamentos em lucro. Para ser uma fonte de vantagem competitiva, um modelo de negócio deve ser mais do que apenas uma boa maneira lógica de fazer negócios e deve ser lapidado para atender necessidades específicas dos clientes. Pesquisas empíricas mostram que grandes conquistas tecnológicas comumente falham comercialmente porque pouca atenção tem sido dada à concepção de um modelo de negócios para levá-las ao mercado. De modo geral, o modelo de negócios tem duas funções importantes: a) Criar valor que acaba sendo a definição de uma série de atividades que envolvem da matéria-prima ao consumidor final, que promoverá o desenvolvimento de um novo produto/serviço com valor adicionado; b) Capturar parte deste valor por meio do estabelecimento de um recurso, ativo ou posição única dentro daquela série de atividades na qual a empresa tem uma vantagem competitiva.

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Neste sentido, o modelo de negócios pode ser caracterizado como intermediário entre o domínio técnico e o domínio econômico. Contudo, o domínio técnico acaba precedendo o modelo uma vez que analisa a viabilidade e o desempenho da tecnologia proposta. Nesse contexto, a obtenção de resultados econômicos como o lucro e o preço do produto é uma consequência da adoção correta de um modelo que se adapte às características da organização. Para a escolha de um modelo de negócios adequado para a empresa é necessário considerar fatores macroeconômicos que podem facilitar a compreensão de como a tecnologia será levada ao mercado, como a expansão das compras via e-commerce e os atrativos da Internet para as organizações e a divulgação de novos produtos desenvolvidos com suas inovações. Johnson, Christensen e Kagermann (2010) ao estudarem a necessidade de empresas reinventarem seu modelo de negócios, apontam quatro elementos interconectados de um modelo de negócios de sucesso (figura 17). O modelo deve permitir o entendimento da proposição de valor ao cliente, ou seja, o que a empresa oferece é que auxilia o cliente a realizar algo importante. Para eles, a proposição de valor é considerada como o mais importante dos quatro elementos, pois é a partir dela que se poderá gerar lucro utilizando de recursos e de processos chave.

As dimensões da inovação nos negócios: o radar da inovação – Unidade 8

Proposição de valor ao cliente – Cliente alvo – Trabalho a ser feito para resolver um problema importante ao satisfazer uma necessidade relevante de um cliente alvo – Ofertas que solucionam o problema ou satisfazem a necessidade

Processo chave necessários para entregar a proposição de valor ao cliente de forma rentável. Deve incluir: – Pessoas – Tecnologia, produtos – Informações – Canais – Parcerias, alianças – Marca

Fórmula para o lucro – Modelo de receita: Quanto dinheiro pode ser feito: preço x volume. Volume pode ser pensado em termos de tamanjo de mercado, frequencia de compra, vendas auxiliares, etc. – Estutura de custo: como os custos são fixados, incluindo o custo dos ativos chave, custos diretos, custos indiretos, economias de escala. – Modelo de margem: em quanto cada transação deve resultar para atingir os níveis desejados de lucro. – Velocidade dos recursos: quão rápido os recursos devem ser utilizados para suportar o volume pretendido, incluindo tempo de ciclo de produção, produção, giro de estoques, utilização de ativos, dentre outros.

Processo chave, bem como regras, métricas e normas que permitem o oferecimento rentável da proposição de valor ao cliente reproduzízel e escalável. Deve incluir: – Processos: design, desenvolvimento de produto, fornecimento, fabricação, contratação e treinamento, TI – Regras e métricas: margens requiridas por investimento, condições de crédito, tempo de ciclo de produção consiçoes de fornecimento. – Normas: tamanho da oportunidade necessária para o investimento, abordagem de clientes e canais

Figura 17 - Elementos de um modelo de negócios de sucesso. Fonte: Johnson, Christensen e Kagermann (2010, p.55).

É importante observar a diferença existente entre inovação em produto e processo e em modelo de negócio. A Hewlett-Packard (HP) concentra seus esforços em inovação tecnológica de produto, enquanto a Dell inovou ao alterar a forma de comercializar seus produtos, mudando a interface com o consumidor nas vendas de varejo de computadores, inovando, portanto, em modelo de negócio. Outro exemplo é o da Apple que 3

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combinou mudança tecnológica e mudança do modelo de negócio com o lançamento do iTunes e do iPod, por meio de parcerias com provedores de conteúdo, que também geraram inovações nessa categoria. Como visto, uma invenção tecnológica pode se tornar inovação a partir de sua integração a um modelo de negócio inovador (DAVILA et al.,2007). Conexão Para auxiliar na construção de modelos de negócios inovadores, vale a pena consultar o website Business Model Generation que traz uma ferramenta, chamada de Canvas (poster), que auxilia na definiçào dos principais componentes do modelo de negócios. Consulte o canvas no link: http://www.businessmodelgeneration. com/canvas (Versão somente em inglês).

8.2 As dimensões de inovação nos negócios

No quadro 14 são apresentadas 12 dimensões que podem promover a inovação nos negócios, juntamente com alguns exemplos para cada uma delas. A primeira dimensão tem relacionamento com a oferta de produtos e serviços inovadores e, neste sentido, além de novas tecnologias, a combinação de negócios e tecnologias existentes podem trazer resultados expressivos, como no caso dos inovadores Ipod da Apple e dos serviços do iTunes. Outra dimensão refere-se à utilização de plataformas conhecidas para o desenvolvimento de novos produtos (como é o caso dos filmes de animação da Disney, especialista em desenhos animados tradicionais que utilizou de tais competências para entrar no mundo da animação por computador). A solução de problemas dos consumidores de forma pró-ativa, bem como a identificação de diferentes perfis de clientes (que pagam prêmio por produtos específicos, como os desenvolvidos a partir da biodiversidade sem agressão ao meio ambiente) são outras duas possibilidades. Outra forma de inovar nos negócios é apresentar ao cliente mais do que produto ou serviço, é proporcionar a experiência de utilização do mesmo, que acaba por gravar na mente do cliente a sensação de utilização. Um exemplo pessoal que marcou a compra de um serviço, no caso a visita à prisão de Alcatraz em São Francisco, foi que ao chegar ao local, 4

As dimensões da inovação nos negócios: o radar da inovação – Unidade 8

que fica numa ilha, não me entusiasmei com a paisagem e construções (ou o que restou delas), mas quando o narrador do áudio-guia (em Português!) começou a explicar sobre a ilha, se apresentou como o último carcereiro do local, e me guiou por todo o espaço (inclusive dentro da prisão), a experiência me encantou. Se puder comprarei novamente o serviço. O compartilhamento de receitas da Blockbuster com as distribuidoras de filmes caracterizou-se como uma redefinição dos fluxos de receita da empresa, incentivando a dimensão de captura de valor. Por outro lado, mudanças na produção para torná-la mais eficiente, exigindo para tanto mudanças organizacionais, são fatores que podem incentivar a inovação nos modelos de negócios adotados.

Dimensão Produtos e/ou Serviços

Definição Desenvolver novos produtos ou serviços inovadores Utilização de componentes comuns Plataforma para criar ofertas derivadas. Criar ofertas integradas e customizaSoluções das que resolvem de forma sistemática os problemas dos consumidores Descobrir necessidades não satisClientes feitas dos clientes ou identificar segmentos de clientes não atendidos as interações dos clienExperiência do Redesenhar tes em todos os pontos e momentos cliente de contato Redefinir como a organização obtém Captura de suas receitas ou criar novos fluxos valor de receita inovadores. Redesenhar os processos principais Processos para melhorar a eficiência e efetividade Alterar a forma, função ou escopo da Organização organização Cadeia de suprimentos

Presença

Exemplos Ipod da Apple e serviços do iTunes Filmes animados da Disney Serviços logísticos de soluções para suprimentos da UPS Green Power Energy focase na geração de energia “verde” Cabelas: loja como entretenimento Compartilhamento de receitas da Blockbuster com as distribuidores de filmes Redesenho da GE para os 6 Sigmas

Organização da Procter and Gamble de forma híbrida para atendimento aos consumidores Pensar diferente sobre abasteci- Celta da GE utiliza fornecimento e atendimento mento e vendas online de forma integrada Criar novos canais de distribuição Vendas de Cd’s de músicas ou pontos inovadores de presença, na Starbucks incluindo os lugares onde as ofertas podem ser compradas ou experimentadas pelos clientes 5

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Networking Marca

Criar ofertas centradas em redes in- Serviço de monitoramento teligentes e integradas remoto de elevadores da Otis Alavancar a marca a novos domínios Yahoo! como uma marca de estilo de vida

Quadro 14 – As dimensões da Inovação nos negócios. Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz ( 2006, p. 78).

Uma outra dimensão a ser considerada é a forma de organização da empresa, que pode valorizar determinados tipos de clientes, bens e serviços de forma a estreitar sua relação com a especificidades do mercado e tecnologia. O relacionamento mais próximo entre clientes e fornecedores, de forma a criar uma cadeia de suprimentos inteligente e vinculada a uma demanda cada vez mais sofisticada e que demanda grande flexibilidade, deve ser considerada. Novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, que estejam cada vez mais próximos dos clientes, ou que os alcancem de forma mais rápida, é uma dimensão a ser avaliada. Outra possibilidade é a identificação de necessidades dos clientes por meio do trabalho em rede, por exemplo, uma rede de monitoramento, que avisa a necessidade de manutenção de determinado equipamento e programa a visita sem a necessidade do cliente solicitar previamente. Perceba que as dimensões acima tratadas são catalisadas pela utilização de tecnologias da informação como suporte e apoio, mas não se baseiam somente nelas. E por último, mas não menos importante, a marca é um ativo intangível valiosíssimo e que posiciona de forma diferenciada produtos ou serviços. É fácil identificar o produto que tem uma maça estampada no verso ou o tênis e roupas esportivas que possuem uma vírgula gravada. O reposicionamento da marca, portanto, pode alavancar as vendas para mercados que inicialmente não seriam alvos, mas que são extremamente promissores. A compreensão do ambiente concorrencial – por meio dos distribuidores, fornecedores e a necessidade de marketing – influencia ativamente o sucesso das inovações dentro das organizações e trazem uma melhor percepção das dimensões do negócio que podem ser trabalhadas de forma diferenciada.

As dimensões da inovação nos negócios: o radar da inovação – Unidade 8

Referências bibliográficas JOHNSON, M. W.; CHRISTENSEN, C. M.; KAGERMANN, H. Reinventing your business model. Harvard Business Review on Business Model Innovation, 2010. SAWHNEY, M.;WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan Management Review , Spring, 2006.

TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning 43, 2010.

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