Livro fundamentos em gerenciamento de projetos

FUNDAMENTOS DA GESTﾃグ DE PROJETOS

Flavia Vancim

APRESENTAÇÃO Fundamentos da Gestão de Projetos

Estamos inseridos em um contexto, seja ele pessoal ou profissional, de constantes mudanças. Algumas destas fogem ao nosso controle, como por exemplo as alterações climáticas. Neste contexto, apesar de exercermos influência direta na causa (tal como com o aumento da emissão de poluentes na atmosfera), não controlamos o seu efeito (duração, intensidade, impactos, etc).

Porém, um indivíduo pode decidir promover uma mudança. Por exemplo, uma alteração de hábito alimentar a fim de melhorar a sua qualidade de vida. Neste caso ele possuirá total controle sobre o prazo que esta mudança irá ocorrer, quais aspectos estarão envolvidos, qual a estratégia para que isto seja colocado em prática e assim por diante.

O mercado mundial está mudando continuamente e toda organização, independentemente do serviço ou produto que oferece, deve admitir que as mudanças internas são um processo normal para atender às demandas das mudanças externas (YOUNG, 2008, p. 3).

Ou seja, o sucesso em controlar as mudanças está diretamente relacionado a sua capacidade de: compreender a realidade atual; projetar cuidadosamente o processo de mudança e administrar as consequências. Estes processos o ajudam a aceitar toda mudança como uma oportunidade e um desafio.

Especificamente abordando o contexto profissional, estamos também cercados de mudanças. Da mesma forma, algumas decidimos e temos controle, outras são impostas pelo mercado, e outras ainda não controlamos, porém necessitamos saber lidar a fim de permanecermos competitivos.

Dentro deste turbulento contexto de mudanças permanentes, falase muito sobre Projetos e/ou Gestão de Projetos. Mas afinal, o que vem a ser isto?

Para executar estas mudanças, são necessárias algumas técnicas especiais. O gerenciamento de projetos há muito vem oferecendo uma maneira estruturada e organizada de alcançar o sucesso em todas as ocasiões; no entanto, encontrava-se profundamente engessado/enraizado nos departamentos técnicos e de engenharia como parte de seu domínio exclusivo.

Infelizmente, não é de se surpreender que o gerenciamento de projetos tenha sido considerado como algo complicado demais e, em consequência disto, é muitas vezes mal interpretado e muito mal praticado em outras partes da empresa (YOUNG, 2008, p. 4).

Iremos descobrir, no decorrer de nossos assuntos, que o conceito de Projeto contém elementos afins aos fundamentos de nossa existência, tais como a individualidade (cada projeto, como cada ser humano, é singular), a finitude (uma das características básicas do projeto é seu ciclo de vida finito, assim como é o do ser humano) e a presença permanente de riscos e incertezas (assim como é no decorrer de nossas vidas).

O Gerenciamento de Projetos abrange, portanto, a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividade relacionada para atingir a um conjunto de objetivos pré-determinados, num prazo estabelecido, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos, e dentro de um contexto cercado de mudanças/riscos/incertezas. Neste ambiente, dois fatores são essenciais para o bom andamento da gestão: planejamento e controle.

Para a Gestão de Projetos, existe um Guia das melhores práticas, mundialmente renomado e adotado. Trata-se do PMBOK (Project Management Body of Knowledge – “Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”). Ele será também a base de nosso conhecimento.

Ao longo de oito unidades, iremos discorrer sobre os Fundamentos da Gestão de Projetos.

Na Unidade 1 iremos introduzir o conceito de Projetos, desmistificando seus aspectos. Isto é essencial para que possamos, posteriormente, avançar e compreender os demais assuntos a serem abordados.

Uma vez elucidado o conceito de Projetos, na Unidade 2 continuaremos a esclarecer alguns conceitos comumente confundidos em Gestão

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de Projetos. Trataremos de Portfólios, Programas e também faremos uma distinção entre Gestão de Projetos e Gestão de Programas.

Distinguido os conceitos, na Unidade 3 começaremos a abordar a Gestão de Projetos como um todo. Compreendido o conceito da Gestão de Projetos, conseguiremos, através da Unidade 4, analisar detalhadamente todo o Ciclo de Vida do Projeto.

Com base nos conceitos, distinções, além do entendimento do Ciclo de Vida do Projeto, conseguiremos, através da Unidade 5, compreender os Atores/Partes Interessadas que compõem um Projeto.

Uma vez identificados e caracterizados os Atores/Partes Interessadas de um Projeto, abordaremos, na Unidade 6, os aspectos comportamentais que podem vir a impactar o projeto como um todo.

Após, na Unidade 7, iremos conhecer os Processos que englobam o Gerenciamento de Projetos. Para finalizar, na Unidade 8 iremos abordar um assunto crítico dentro da Gestão de Projetos: a seleção e priorização de projetos. Com isto, conseguiremos ter todo o embasamento dos aspectos Fundamentais na Gestão de Projetos.

UNIDADE 1 Introdução a Gestão de Projetos: projetos e subprojetos Olá pessoal, nesta unidade vamos fazer uma introdução ao conceito de Projetos, de forma a desmistificar o conceito. Isto é essencial para que possamos, posteriormente, avançar e compreender os demais assuntos a serem abordados. Então vamos juntos?

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer o conceito de Projetos; • Conhecer a importância do Gerenciamento das Mudanças Organizacionais; • Conhecer o conceito de Subprojetos; • Distinguir Projetos e Subprojetos.

Você se lembra?

Você já ouviu de Projetos dentro da organização em que trabalha ou em alguma conversa com amigos? Com certeza sim, pois este conceito de projetos tomou uma grande amplitude nas organizações, independentemente seu porte. Mas será que todos que falam sobre projeto possuem real dimensão do que isto engloba? Nesta unidade iremos falar detalhadamente sobre e você ficará por dentro de tudo! Vamos nessa!

Fundamentos da Gestão de projetos

1.1 Introdução

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Ao longo desta Unidade, bem como das subsequentes, observaremos que os projetos muito se assemelham conosco seres humanos. Isto mesmo! Pois assim como seres humanos que nascemos, crescemos, desenvolvemos e morremos, os projetos também possuem um ciclo de vida finito.

No entanto, apesar do mesmo ciclo de vida, nós seres humanos realizamos cada uma das etapas de uma maneira. Da mesma forma são também os projetos que, apesar de possuírem as mesmas etapas, podem variar o tamanho, a complexidade e duração.

Elaborar um projeto demanda recursos humanos com habilidades específicas. Porém, é imprescindível que estes recursos humanos possam contar com um ambiente favorável ao estímulo de ideias, ao trabalho em equipe, a sinergia do grupo, e assim por diante.

Adicionalmente, ao se tratar do contexto de desenvolvimento de projetos, é essencial saber lidar com o mercado mundial, que muda constantemente.

O mercado mundial muda continuamente e toda organização, independentemente do serviço ou produto que oferece, deve admitir que as mudanças internas são um processo normal para atender às demandas das mudanças externas (YOUNG, 2008, p. 3).

Para se conseguir lidar com as mudanças constantes, é necessário haver uma cultura organizacional dinâmica e flexível, além da capacidade de reagir com eficácia às pressões do mercado competitivo. Diante do exposto, observamos que as organizações competitivas necessitam se reinventar ininterruptamente de forma a buscar meios de manter tal competitividade.

Este contexto de mudanças no mercado competitivo permanecerá enfaticamente. Portanto, o sucesso em controlar as mudanças está diretamente relacionado à capacidade de: • Compreender a realidade atual; • Projetar cuidadosamente o processo de mudança; • Administrar as consequências.

Esses processos ajudam a aceitar toda mudança como uma oportunidade e um desafio. Importante ressaltar que quando se escolhe uma mudança, a atitude é construtiva em relação às consequências que pode2

Introdução a Gestão de Projetos: projetos e subprojetos – Unidade 1

rão surgir. Diferentemente, quando uma mudança é imposta é provável que se tenha uma reação negativa (pela contrariedade à imposição).

Portanto, e a fim de se obter êxito perante este contexto de mudanças constantes, as organizações necessitam de um conjunto de ferramentas e técnicas em que se apoiar.

1.2 O que é um projeto?

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Cada projeto, por mais semelhante que possa ser, é executado de forma única e envolve recursos humanos distintos (sejam eles de diferentes partes da organização ou até mesmo de localizações geográficas distintas).

A ideia de projetos não é nova, porém o rápido avanço da tecnologia impulsionou o desenvolvimento e aprimoramento das atividades necessárias a um projeto. É vasta a literatura encontrada sobre Gestão de Projetos. Não obstante, todas referenciam o PMBOK, base também de nosso texto. Portanto, e sob uma óptica sintética, o projeto pode ser definido como uma coleção de atividades interligadas executadas de maneira organizada, com um ponto de partida e um ponto de conclusão claramente definidos, para alcançar alguns resultados específicos que satisfaçam as necessidades da organização quando derivados dos planos de negócios atuais da organização.

Um projeto é formado por um esforço temporário para a criação de um produto ou serviço. Como não é permanente, podemos afirmar que todos os projetos deveriam conter um início, um desenvolvimento e um fim bem definidos. O projeto é finalizado quando seus objetivos são alcançados, quando não for mais necessário ou quando ficar bem claro que seus objetivos não poderão ser atingidos ou não é compensador ir em frente.

Um erro comum é supor que, devido ao fato de ser temporário, um projeto seja sempre de curta duração. Existem projetos que duram vários anos, mas, mesmo nesses casos, sua duração tem um final bem definido (VALLE et al, 2007, p. 28).

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Fundamentos da Gestão de projetos

O projeto surge em resposta a um problema, e envolve pessoas com diferentes habilidades, não necessariamente dispostas num mesmo local geográfico. Neste sentido, vale lembrar que o avanço tecnológico proporcionou dizimar com as barreiras de tempo e espaço. Desta forma a comunicação entrepõe barreiras geográficas que antes era um fator limitante.

Comunicação sem barreiras geográficas.

A elaboração de um projeto visa a converter ideias em ações a fim de solucionar problemas previamente detectados.

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Os projetos geram produtos, serviços ou resultados exclusivos e singulares, como por exemplo: apartamentos, escritórios comerciais ou automóveis.

Embora muitos possam ser similares, diversas customizações e adequações fazem com que cada projeto seja único. O fato de existirem elementos repetitivos não muda a característica de singularidade do projeto.

Além disto, esta característica nos leva a outra importante consideração: a progressividade da sua elaboração, que possibilita o seu desenvolvimento em etapas incrementais (VALLE et al, 2007, p. 32).

Organizar o projeto em um documento formal visa a: • Sistematizar todo trabalho demandado em etapas a serem cumpridas; • Compartilhar a imagem do que se pretende alcançar; 4

Introdução a Gestão de Projetos: projetos e subprojetos – Unidade 1

• Identificar deficiências a superar; • Apontar possíveis falhas durante a execução das atividades.

Um bom projeto escrito tem que mostrar-se capaz de comunicar todas as informações necessárias e é por isso que, em geral, existem elementos básicos que compõem sua apresentação, os quais: 1. O título (reflete o conteúdo da proposta); 2. A equipe (pessoas responsáveis pela idéia e sua execução); 3. A justificativa (definição clara do problema a ser tratado) com seus objetivos (definição clara dos objetivos gerais e específicos); 4. Os procedimentos (descrição de todas as atividades e como serão implementadas); 5. O cronograma (datas de implementação das atividades); 6. A avaliação (como, quando e por quem será avaliado o projeto); 7. A disseminação (do projeto para o ambiente); e 8. O apoio institucional (quem apoia o que o projeto propõe, quais as instituições envolvidas e dispostas a participar da idéia).

Se o projeto se transformar numa proposta de financiamento e se for aprovada por algum financiador, significa que ele compreendeu o que se pretende realizar, percebeu sua importância e as possibilidades de êxito. Em outras palavras, ele acredita nas metas, vê que os objetivos seguem no mesmo rumo e vê as chances de sucesso.

Fonte:http://app.seplag.pb.gov.br/OficinaCapacitacao/CONCEITOSD%20PROJETO2AMBIENTAL.pdf. Consultado em: 20/06/2013

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1.3 O que é um subprojeto?

Existem determinados projetos que são facilmente divisíveis (subdivisíveis). Neste caso, ou seja quando o projeto mostrar partes do trabalho que somente podem ser executadas por um determinado setor/departamento, é sugerível criar um subprojeto.

Da mesma forma que um projeto, um subprojeto também possui uma equipe (neste caso pequena). Em função do subprojeto ser concluído antes do projeto, ao qual está acoplado, os recursos para ele alocados são então liberados para outro trabalho.

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Fundamentos da Gestão de projetos

Um subprojeto por ser definido como um elemento de trabalho fundamental de um projeto, um conjunto de etapas elementares intimamente relacionadas, com uma data definida de início e término, objetivos e entregas definidas.

Da mesma forma que um projeto, um subprojeto também deverá ter a obrigatoriedade de esclarecer sua respectiva responsabilidade, seu líder e respectiva equipe. Importante salientar que os subprojetos proporcionam à organização executora a chance/oportunidade de testar/treinar/ avaliar aspirantes a gerentes de projetos. É comum haver confusão na distinção entre projeto e subprojeto.

Portanto, é importante sabermos que as características dos projetos se aplicam aos seus subprojetos. No entanto, é aconselhável estabelecer algumas regras simples para mostrar os elementos fundamentais de cada um.Vejamos algumas diferenças: • Um Projeto compreende (engloba) subprojetos, etapas elementares, tarefas e subtarefas. Já um Subprojeto compreende etapas elementares, tarefas e subtarefas; • Um Projeto não está diretamente relacionado a outro projeto em atividade. Já um Subprojeto está obrigatoriamente e diretamente relacionado a um projeto em atividade.

Reflexões sobre a unidade 1

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As empresas, cada vez mais, passam a se organizar por projetos a fim de conseguirem gerenciar organizadamente suas demandas e respectivos prazos. Ademais, e conforme vimos no decorrer desta Unidade 1, existem diversos benefícios em se realizar o gerenciamento por projeto.

Ou seja, se realizado de forma correta e assertiva, promove à organização executora organizar as etapas dos trabalhos a serem realizados, aproveitar os recursos humanos sem redundância ou desperdício, visualizar melhor as debilidades a serem sanadas e oportunidades a serem aproveitadas, entre outros aspectos.

Vimos também que existem projetos que podem ser divididos em subprojetos, os quais possuirão igualmente uma equipe (neste caso menor) e respectivo líder.

Pudemos, por fim, detectar de que forma os subprojetos se distinguem dos projetos.

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Introdução a Gestão de Projetos: projetos e subprojetos – Unidade 1

Leituras recomendadas Recomendamos a leitura do Livro: KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004. É um livro voltado a área empresarial, mas de fácil compreensão.

Referências bibliográficas KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para gerenciar um Portfóllio de projetos internos. Revista Mundo Project Management, n 16, setembro, 2007.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001.

VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207.

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VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005.

YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Na próxima unidade Na próxima unidade iremos continuar a conhecer conceitos importantes da Gestão de Projetos, para que possamos prosseguir e aprofundar o conhecimento no assunto.

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Fundamentos da Gestão de projetos

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UNIDADE 2 Introdução a Gestão de Projetos: portfóllios e programas.

Olá pessoal, nesta unidade vamos continuar a conhecer conceitos importantes da Gestão de Projetos. Isto se faz muito importante a fim de não haver mais falha de compreensão bem como para que possamos prosseguir e aprofundar o conhecimento

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer o conceito de Portfóllio; • Conhecer o Gerenciamento de Portfóllio; • Conhecer o conceito de Programa; • Conhecer o Gerenciamento de Programa;

Você se lembra?

Portfólios, Programas, Projetos... Seriam estes conceitos sinônimos?

As pessoas comumente os confundem. Portanto, nesta Unidade 2 iremos conhecer melhor os conceitos de Portfólios e Programas, elucidando a abrangência e relevância de cada um. Vamos juntos!

Fundamentos da Gestão de projetos

2.1 O que é portfólio?

O portfólio é uma coleção de projetos que são desenvolvidos sob a administração de uma grande unidade organizacional. Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no entanto, devem fazer parte de objetivos estratégicos determinados e assim buscar recursos na organização (YOUNG, 2008, p.20).

O Portfólio de Projetos engloba um conjunto de projetos e programas agrupados com a finalidade de facilitar a gestão de tais projetos e programas para atingir as estratégias estipuladas pela empresa. Importante ressaltar que os projetos e/ou programas componentes de um portfólio não necessariamente são interdependentes. Os recursos a serem alocados para o portfólio devem ser atribuídos considerando os riscos envolvidos, entre outros aspectos. Desta forma, é imprescindível fazer escolhas corretas que possam prover o retorno de investimento realizado pela organização.

Um portfóllio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfóllio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMBOK, 2008, p.14).

Enfatizamos que o portfólio é direcionado/usualmente aplicado em organizações de grande porte e/ou que possuem múltiplos projetos.

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A formação de portfolios segue a lógica de agregar em uma mesma “cesta” um conjunto de itens que compartilham afinidades gerenciais em função de suas características, enquanto objetos de interesse da organização. A cesta, tradicionalmente constituída de bens materiais, passou a incluir direitos de propriedades intelectuais e hoje é comum tratar-se de portfolios de instrumentos de transformação, tais como programas 2

Introdução a Gestão de Projetos: portfóllios e programas. – Unidade 2

e projetos. A gestão agregada desses elementos visa obter uma coerência, controlabilidade e sinergia que seriam impossíveis se estivessem separados, e, desta forma, ganhar robustez na consecução de objetivos estratégicos que necessitam da realização do conjunto (TERRA et al, 2007, p.2).

2.2 O que é gerenciamento de portfólio?

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A gestão de portfólios engloba identificar, priorizar, gerenciar e controlar projetos e programas, de forma a alocar os recursos necessários para tal.

Gestão de portfólio parece algo obvio, mas quando não realizada de forma organizada e levando-se em consideração todas as questões de interesse pessoal em projetos específicos e políticas organizacionais, pode tornar-se ineficiente e ineficaz ao longo do tempo. Por exemplo, a maximização dos resultados do portfólio e o alinhamento estratégico podem tornar-se contraditórios quando são buscados isoladamente. Grandes empresas naturalmente têm um viés de conservadorismo e tendem a valorizar retorno de curto prazo sobre valor de médio e longo prazo, por causa dos riscos associados. Além disso, quando cada departamento, cada área da empresa, se encarrega formalmente ou informalmente da gestão de seu portfólio, otimizam-se partes, mas não o todo. Maximização do valor dos projetos ou do portfólio de uma área específica é importante, mas não dá conta do principal objetivo da gestão estratégica: garantir competitividade e crescimento sustentado de toda a corporação (TERRA et al, 2007, p.2).

Há que se considerar que no contexto da gestão de portfóio, o vínculo dos projetos com a estratégia da empresa pode ser realizado por meio de duas abordagens. A primeira é top-down, utilizando a visão, metas e planos estratégicos da organização para um plano de ataque com definição de prioridades de alocação de 3

Fundamentos da Gestão de projetos

recursos para programas e projetos. A outra é bottomup: indutivo e distribuído na organização por meio da proposição individual de projetos: indicadores de alinhamento na avaliação individual dos projetos. É importante ressaltar que as duas abordagens são complementares, uma compensa as limitações da outra e que uma boa gestão de portfólio precisa ser capaz de contemplar ambas situações (TERRA et al, 2007, p.6).

Conexão Assista aos videos explicativos sobre Gestão de Portfóllio de Projetos: “Gerenciando um Portfóllio de Projetos” Link: http://www.youtube.com/watch?v=I4MxVn-CJJU “Gestão de Projetos e Portifolios como forma de alinhar estratégias” Link: http://www.youtube.com/watch?v=F9ggEmOY7V0

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Comumente, quando tratamos da gestão de portfólios há 3 etapas envolvidas: identificar, priorizar e selecionar projetos e programas. Falaremos detalhadamente sobre isto posteriormente.

A identificação visa a detectar iniciativas que vão de encontro com as metas organizacionais, de forma a avaliar cada projeto/programa. Após tal identificação, a priorização engloba as iniciativas que prioritariamente vão de encontro ao alinhamento estratégico organizacional, considerando também riscos e disponibilidade de recursos. Por fim, a seleção define a carteira de portfólio (de projetos e/ou programas) que serão constantemente confrontados com novas iniciativas, mudanças e planejamentos da organização.

O desenvolvimento do Portfólio deve ser claro, objetivo e envolver a todos os interessados.

2.3 O que é um programa?

Todas as organizações atuam em um ambiente de constante mudanças e, portanto, devem reagir rapidamente às forças que afetam o desempenho e o 4

Introdução a Gestão de Projetos: portfóllios e programas. – Unidade 2

potencial de crescimento. Essa necessidade de reação rápida geralmente leva ao início de muitos projetos, que podem assumir prontamente um tamanho e duração muito acima das expectativas iniciais. Tais projetos logo mostram os sinais da tensão que lhes é imposta: gerenciamento ineficaz, objetivos pouco claros e recursos inadequados (YOUNG, 2008, p. 14).

É um erro querer aleatoriamente agrupar projetos e chamá-los de programas. O teste essencial para um programa é a natureza interdependente dos projetos que ele agrupará. Se uma ligação de um determinado projeto é uma tentativa e se sabe que os resultados daquele projeto são basicamente destinados a outro cliente, então é questionável se ele é realmente parte daquele determinado programa. Portanto, e enfatizando: incluir projetos aleatoriamente em um programa, acarretará o aumento de riscos adicionais.

Não se deve agregar projetos em um programa apenas por conveniência.

De acordo com definições de Young (2008), um programa é um conjunto de projetos interdependentes controlados de maneira coordenada de modo que juntos produzem os desejados resultados comerciais.

Se um projeto produz um resultado que se pode subsequentemente ter um uso adicional, seja internamente ou para um cliente, então se pode considerar incluí-lo em um programa.

Programa é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a operacionalização de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos.

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Os programas podem ser estruturados de duas maneiras: • Pela fragmentação de uma ação muito abrangente em diversos projetos, gerenciados um a um de modo que, quando todos forem finalizados, realizem um plano geral; e • Pelo agrupamento de muitos projetos executados em paralelo que acabam revelando alguns objetivos comuns, de modo a criar resultados coordenados e convergentes.

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Fundamentos da Gestão de projetos

A estrutura geral dos programas tem alguma similaridade com a dos projetos embora estejam focados em objetivos mais amplos.

No entanto, diferentes dos projetos, os programas não incluem aspectos operacionais e a descrição detalhada de atividades. Além disso, podem também envolver atividades cíclicas, repetitivas e sua finalização pode não prever datas precisas.

Além disso, os programas, por incluírem maior número de variáveis, são mais complexos e geram maior número de produtos que os projetos De modo geral, os programas dependem dos projetos a eles subordinados: são formalmente finalizados apenas quando todos os projetos que incluem são completados.

Fonte: www.avellareduarte.com.br/projeto/conceitos/projeto. Consultado em: 07/05/2013

2.4 O que é gerenciamento de programas?

O gerenciamento de programas oferece à organização uma oportunidade de dividir o trabalho em um grupo de projetos relacionados e interdependentes. O “enfoque de programa” permite que sejam facilmente separadas porções de trabalho administráveis como projetos distintos sem perder a relação essencial entre os projetos para produzir os objetivos desejados do programa (PMBOK, 2008, p. 15).

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De acordo com Young (2008), o gerenciamento de programas é a utilização do gerenciamento de projetos e de seus processos inerentes para gerenciar eficazmente o conjunto de projetos interdependentes de maneira estruturada para alcançar aos objetivos previamente definidos.

Neste contexto é importante ressaltar que em se tratando da Gestão de Projetos, os benefícios só começam a ser percebidos quando o projeto é finalizado. Diferentemente, no Gerenciamento de Programas, os benefícios já aparecem tão logo o primeiro projeto que o compõe (ou até mesmo um subprojeto) é finalizado.

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Introdução a Gestão de Projetos: portfóllios e programas. – Unidade 2

Havendo o amadurecimento da gestão de projetos, a trajetória natural é o gerenciamento de programas e portfólios (dependendo o porte e quantidade de projetos a serem gerenciados).

Tanto projetos como programas trazem benefícios, têm como resultado um produto, um serviço ou até mudança de comportamento. Gerenciar múltiplos projetos, através de um programa, permite a otimização e integração de custos, cronogramas, recursos e esforços.

A responsabilidade essencial do gerenciamento de programas é identificar, racionalizar, monitorar e controlar as interdependências entre os projetos e rastrear a contribuição que cada projeto está dando para consolidar o sucesso do programa.

Fonte: http://klingermenezes.wordpress.com/2007/07/11/introducao-ao-gerenciamento-de-programas. Consultado em: 23/06/2013

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O foco do gerenciamento de programas é garantir que os projetos que o compõem oferecem conjuntamente os benefícios requeridos.

Em se tratando das equipes de um programa ou um projeto, é comum que as pessoas componentes sejam provenientes de diferentes departamentos ou até mesmo de diferentes localizações geográficas.

Neste contexto, é provável ocorrer conflitos e dificuldades interpessoais.

Portanto, a figura do líder é essencial para lidar com tais situações, sempre direcionando a equipe a alcançar as metas previamente estabelecidas.

Por fim, e conforme explicita o PMBOK (2008), o gerenciamento de programas e projetos de sucesso depende da dedicação e obstinação em superar as prováveis dificuldades e uso correto das técnicas e ferramentas que apoiam a execução dos processos.

Reflexões sobre a unidade 2 Na unidade 2 pudemos esclarecer outros conceitos que usualmente são também confundidos.

Conhecemos a Gestão de Portfólios que podem englobar projetos e/ou programas não obrigatoriamente interdependentes.

Conhecemos também a Gestão de Programas que englobam projetos interdependentes.

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Fundamentos da Gestão de projetos

Com tais conceitos esclarecidos, poderemos seguir adiante na compreensão dos fundamentos da gestão de projetos.

Leituras recomendadas Recomendamos a leitura do artigo científico: PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para gerenciar um portfóllio de projetos internos. Revista Mundo Project Management, n 16, setembro, 2007. É um artigo cujo tema principal é a Gestão de Portfólios. Leitura interessante para quem desejar mais detalhes sobre o assunto.

Referências bibliográficas KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para gerenciar um portfóllio de projetos internos. Revista Mundo Project Management, n 16, setembro, 2007.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

TERRA, J. C.; RIJNBACH, C. V.; BARROSO, A. Gestão de Portfóllio – o desafio do alinhamento estratégico. Terra Forum Consultores, disponível em: http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Documents/GestaoDePortfolio.pdf, 2007.

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VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001.

VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005.

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Introdução a Gestão de Projetos: portfóllios e programas. – Unidade 2

YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Na próxima unidade

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Na próxima Unidade começaremos a falar sobre o conceito de Gerenciamento de Projetos. A partir desta unidade, iniciaremos um aprofundamento no assunto nas Unidades subsequentes.

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Fundamentos da Gestão de projetos

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UNIDADE 3 O que é o Gerenciamento de Projetos.

Olá pessoal, nesta unidade vamos começar a conhecer o conceito de Gestão de Projetos a fim de iniciarmos nossa familiarização com o assunto. Isto se faz muito relevante a fim de que possamos continuar a conhecer e distinguir termos que são comumente confundidos.

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer o conceito da Gestão de Projetos; • Reconhecer a importância da Gestão de Projetos; • Verificar diferenças entre a Gestão de Programas e Projetos.

Você se lembra?

Você já ouviu de Gestão de Projetos em sua organização, setor, meio profissional, e assim por diante, certo? Mas será que todas as pessoas que falam a respeito realmente compreendem a dimensão deste conceito? Nesta Unidade iniciaremos esta compreensão e retomaremos o aprofundamento em Unidades posteriores.

Fundamentos da Gestão de projetos

3.1 O que é Gestão de Projetos?

Em um contexto onde a agilidade, flexibilidade e inovação têm recorrentes influências na forma de gerenciar o ciclo de vida de seus produtos, as organizações têm buscado métodos e técnicas para lidar com contextos complexos, incertos e conflituosos. O gerenciamento de projetos, face a esse contexto, torna-se uma ferramenta competitiva fundamental e desenvolve suas práticas no gerenciamento das iniciativas estratégicas por meio do gerenciamento de portfólio de projetos.

Tais práticas se fundamentam em um processo estruturado de tomada de decisões visando maximizar os ganhos dos investimentos efetuados por uma corporação, o que ocorre de forma recorrente a cada planejamento estratégico (LACERDA, 2009, p. 59).

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que o mesmo tenha sucesso.

A tarefa central do Gerenciamento de Projetos sempre foi a combinação do trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou as organizações (VALLE et al, 2007, p. 26).

Importante explicitar e elucidar que quando nos referimos ao gerenciamento do projeto, significa desde iniciá-lo até finalizá-lo, percorrendo todas as suas etapas (planejamento, execução, monitoramente e controle e encerramento).

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O Gerenciamento de Projetos pode ser descrito como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender as suas demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. O gerenciamento, ou seja, a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para atingir o objetivo do projeto, é realizado por uma pessoa responsável: o gerente de 2

O que é o Gerenciamento de Projetos. – Unidade 3

projetos, que tem como atribuições: a identificação das necessidades do projeto; o estabelecimento de objetivos claros e palpáveis; o atendimento às expectativas de todas as partes interessadas; o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo, que é realizado obedecendo-se à chamada teoria da tripla restrição (VALLE et al, 2007, p. 35).

Conexão Assista ao vídeo sobre Gestão de Projetos: “Gestão de Projetos – minimizando conflitos” Link: http://www.youtube.com/watch?v=fbe6zlq8zAk

No contexto da gestão de projetos não há “a melhor forma de gerenciamento universal”. É possível que um determinado projeto tenha sido gerenciado apenas utilizando o bom senso ou know how, é possível ainda ser gerenciado usando boas práticas ou usando algumas ferramentas de softwares disponíveis no mercado (como por exemplo o Microsfot Project), e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases.

Conexão Assista ao vídeo sobre Gestão de Projetos: “Lidando com projetos sem objetivos claros”

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Link: AUTOR ENVIAR O LINK

No entanto, e apesar das diversas formas possíveis (não necessariamente aconselháveis) para se gerenciar um projeto, para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma efetiva, é fundamental, de acordo com Kerzner (2004), que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia de gerenciamento de projetos, para obter: • Apropriada estrutura de governança; • Planejamento adequado de projetos, portfólio e programas; • Padronização e integração de processos; • Métricas de desempenho; 3

Fundamentos da Gestão de projetos

• Processos de controle e melhoria continua; • Compromisso com o gerenciamento de projetos; • Priorização de projetos e seu alinhamento com a estratégia organizacional; • Competências organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e portfólio; • Alocação adequada de recursos a projetos; e • Trabalho em equipe.

Conforme afirma o PMI (Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos), em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado nos últimos anos especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores práticas de gerenciamento de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI. Conexão Assista ao vídeo explicativo sobre o PMI: “Visão geral do PMI” Link:http://www.youtube.com/watch?v=-7J7nzubm-8

O PMI (Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos) é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.

O PMI oferece seis certificações que atestam conhecimento e competência, dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP)®, que conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo. Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

certificados demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certificações.

Fonte: http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx. Consultado em: 21/10/2013

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O que é o Gerenciamento de Projetos. – Unidade 3

Em se tratando do gerenciamento de projetos, o grande ganho proporcionado diretamente pelo PMI foi a publicação do PMBOK (“A guide to the Project Management Body of Knowledge”).

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3.1.1 Distinção entre Gestão de Programas e Gestão de Projetos Conforme mencionamos anteriormente, quando falamos em gestão de programas e gestão de projetos, é comum haver confusão entre tais termos. Portanto para enfatizar tal distinção analisaremos alguns aspectos, de acordo com Young (2008), os quais: • O gerenciamento de programas preocupa-se em alcançar os benefícios exigidos pelos objetivos estratégicos da organização.

Já o gerenciamento de projetos é uma atividade definida preocupada em atingir objetivos específicos como uma parte de um programas ou um projeto “isolado”; • O gerenciamento de programas é adequado para gerenciar e analisar o desempenho de um grande número de projetos constituintes independentes e que podem mudar com o tempo.

Já o gerenciamento de projetos é projetado para uma atividade designada para alcançar resultados e benefícios específicos; • O gerenciamento de programas gerencia o impacto e os benefícios de um grupo de projetos intimamente alinhados para assegurar a transição tranquila para um novo ambiente definido. Já o gerenciamento de projetos visa produzir benefícios claramente definidos em um ambiente conhecido; • O gerenciamento de programas gerencia os riscos e problemas em todos os projetos para minimizar os impactos sobre o desempenho do programa. Já o gerenciamento de projetos gerencia os riscos e problemas dentro do projeto; • O gerenciamento de programas cria um ambiente que estabelece as restrições pra todos os projetos do programa. Já o gerenciamento de projetos cria um ambiente em que as restrições são estabelecidas pelo escopo do projeto.

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Fundamentos da Gestão de projetos

Uma grande parte da responsabilidade do gerenciamento de programas é saber como a atividade de projetos afeta o negócio como um todo. Se determinada quantidade de dinheiro é gasta em um novo projeto ou na implementação de um novo processo, então qual montante de dinheiro vai voltar como resultado desse investimento? O sucesso do programa é medido em função desses resultados serem favoráveis.

Ao comparar gerenciamento de programas com gerenciamento de projetos, as métricas de sucesso são um pouco diferentes. O sucesso de um projeto é baseado na habilidade do projeto para atingir as metas de tempo, escopo e custo. É trabalho do gerente de projeto gerenciar a restrição tripla e garantir que esses três elementos críticos permaneçam nos trilhos.

Outra diferença fundamental entre programas e projetos é que os gestores de programa irão gerenciar os gerentes de projeto.

Um gerente de programa será responsável pela entrega de uma série de diferentes projetos que compõem o programa.

Por exemplo, um programa poderia incluir três ou quatro projetos em curso com a finalidade de agregar valor aos negócios.

Ao invés de gerenciar os projetos diretamente, um gerente de programa irá trabalhar junto com um gerente de projeto (ou gerentes de projeto) para a realização do trabalho. Isso envolverá atualizações de nível médio a alto para o gerente do programa.

Com base em como as coisas estão indo, o gestor do programa pode então optar por se envolver e escalar a solução dos problemas mais complicados.

Por outro lado, ao comparar o que é gerenciamento de programas com gerenciamento de projetos, o gerente de projetos é responsável por gerenciar os recursos técnicos no projeto.

Essas são as pessoas que são responsáveis por realmente conseguir que o trabalho seja feito e que estão na linha de frente.

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Este é o lugar onde o gerente de projeto utiliza todas as competências necessárias e habilidades de influência, persuasão e determinação para manter os projetos no prazo, no escopo e dentro do orçamento.

O gerenciamento de programas é mais político que o gerenciamento de projetos? Sim. Não que o gerenciamento de projetos

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O que é o Gerenciamento de Projetos. – Unidade 3

não venha com seus desafios políticos, egos, agendas, e uma colheita de outros dramas sugadores de energia, mas o gerenciamento de projetos tem uma grande chance maior de se beneficiar do gerenciamento de programas.

Fonte: http://stakeholdernews.com.br/artigo/gerenciamento-de-programas.

Consultado em: 24/06/2013

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3.1.2 Síntese: Gestão de Projetos, Programas e Portfóllios Projeto Programa Escopo reduzido, entregas Escopo abrangente, pode específicas. sofrer modificações para atender expectativas de negócio.

Gerente de Projetos tenta Gerente de Programa esminimizar mudanças. peram e anseiam por mudanças.

Sucesso mensurado por Sucesso mensurado por ROI tempo, escopo e custo. (retorno sobre investimentos), novas capacidades e entrega de benefícios.

Estilo de liderança focado Liderança focada em geem realização de ativida- renciamento de relacionades. mentos, conflitos, aspectos políticos.

Gerente de Projeto geren- Gerentes de Programa gecia técnicos, especialistas, renciam Gerentes de Proetc. jetos.

Gerente de Projeto faz par- Gerente de Programa é líte da equipe e motiva atra- der que provê visão e lidevés de suas habilidades. rança.

Gerente de Projeto pos- Gerente de Programa cria sui foco no planejamento planos de alto nível que detalhado, objetivando as guiam os projetos (que deentregas. talham).

Gerente de Projeto monito- Gerente de Programa mora e controla as atividades nitora e controla projetos e e produtos gerados. outras iniciativas através de estruturas de governança.

Portifolio Possui escopo de negócios que acompanha a estratégia da organização.

Gerentes de Portfólio monitoram continuamente as mudanças no ambiente.

Sucesso é mensurado em termos de desempenho agregado dos componentes.

Estilo de liderança focado em adição de valor ás decisões do Portfólio.

Gerentes de Portfólio podem gerenciar a equipe de gerenciamento de Portfóllio.

Gerente de Portfólio são líderes que provêem compreensão e intuição.

Gerente de Portfólio criam e mantém processos e comunicação no Portfólio.

Gerentes de Portfólio monitoram o desempenho agregado e indicadores de valores.

Quadro 2: Comparativo entre Projetos, Programas e Portfóllios Fonte: Vargas (2009).

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Fundamentos da Gestão de projetos

Leituras recomendadas Recomendamos a leitura do Livro: VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207. É um livro introdutório à Gestão de Projetos, de fácil leitura e compreensão.

Referências bibliográficas KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

LACERDA, R. T. O. O Sucesso em Gerenciamento de Projetos: a estruturação de um modelo de avaliação a partir de uma visão construtivista. Dissertação (Mestrado), Depto de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, 2009.

PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para gerenciar um Portfóllio de projetos internos. Revista Mundo Project Management, n 16, setembro, 2007.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001.

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VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005.

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O que é o Gerenciamento de Projetos. – Unidade 3

VARGAS, R. V. Comparativo entre Projetos, Programas e Portfóllio. Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/slides/83/, consultado em: 24/06/2013, publicado em: 21/04/2009.

YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Na próxima unidade

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Na próxima Unidade iremos começar a conhecer o ciclo de vida do projeto, compreendendo cada uma de suas etapas.

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Fundamentos da Gestão de projetos

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UNIDADE 4 Ciclo de vida do Projeto Olá pessoal, nesta unidade vamos fazer um panorama de entendimento do Ciclo de Vida de um Projeto

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer o Ciclo de Vida do Projeto; • Analisar as fases do ciclo de vida do projeto: ▪▪ Início; ▪▪ Organização e Preparação; ▪▪ Execução do Trabalho; e ▪▪ Encerramento do Projeto.

• Analisar a relação entre as fases do Ciclo de Vida do Projeto.

Você se lembra?

Mencionamos anteriormente que um projeto muito se parecia com nós seres humanos, uma vez que eles também possuem um ciclo de vida finito.

Os projetos, assim como nós, nascem se desenvolvem e são finalizados (quando atingem os objetivos previamente estabelecidos).

Vamos então conhecer este ciclo!

Fundamentos da Gestão de projetos

4.1 Introdução Tal como nós seres humanos, o projeto também possui um ciclo de vida finito o qual é composto por fases/etapas (como nossas fases/etapas da vida). Geralmente estas etapas são sequenciais, mas não obrigatoriamente. Pode acontecer de elas acontecerem simultaneamente.

As fases/etapas do ciclo de vida do projeto podem variar em tempo de duração, dependendo a complexidade do projeto, mas sempre serão as mesmas fases/etapas que de acordo com PMBOK (2008) e Young (2008) são: • Início do Projeto; • Organização e Preparação; • Execução do Trabalho do Projeto; e • Encerramento do Projeto.

Porém, é importante esclarecermos que antes da primeira fase/ etapa do projeto se iniciar, a equipe já deverá ter sido designada, com respectivos papéis e responsabilidades esclarecidos. Obviamente, no decorrer das etapas pode vir a ser necessário remover, inserir, substituir integrantes a comporem a equipe.

4.2 Ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do projeto é composto por etapas que conectam o início do projeto ao seu encerramento.

Importante destacar que a partir de uma oportunidade de mercado identificada para um novo produto por exemplo, deve ser autorizado um estudo de viabilidade para analisar rigorosamente se é realmente vantajoso seguir avante o não.

4.2.1 Características do Ciclo de vida do projeto Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Definir o ciclo de vida do projeto, de acordo com Young (2008), auxilia o gerente de projetos a analisar se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou se deve tratá-la como um projeto separadamente. Neste contexto, ressalta-se que quando o resultado do esforço (estudo de viabilidade) não for claramente identificável, é aconselhável tratar tal esforço como um projeto separadamente.

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Ciclo de vida do Projeto– Unidade 4

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Dividir o projeto em etapas/fases, auxilia a organização executora a gerenciar melhor o projeto como um todo.

Conforme expõe o PMBOK (2008, p. 23), as fases do projeto apresentam as seguintes características: • Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais; • No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução; • fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento; • Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping (sobreposição) entre as fases, chamamos essa prática de “fast tracking” (uma técnica de compressão do cronograma de um projeto específico que altera a lógica das atividades para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em sequência ou para realizar atividades do cronograma em paralelo). Neste caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente; (por exemplo: entrega e revisão dos produtos ocorrer concomitantemente); • A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto. Este fatores caem ao longo do ciclo de vida; • níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado; • A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término.

Não há uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor 3

Fundamentos da Gestão de projetos

freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor (YOUNG, 2008, p. 29).

4.3 Fases do ciclo de vida do projeto

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A descrição das etapas do ciclo de vida do projeto pode incluir formulários, gráficos e listas de verificação. De forma geral, e de acordo com Young (2008), os ciclos de vida definem: • Que trabalho deve ser realizado em cada fase; • Quando as entregas devem ser geradas; • Quem esta envolvido em cada fase; e • Como controlar e aprovar cada fase.

Figura: Os Projetos, assim como nós seres humanos possuem um ciclo de vida finito.

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Conforme explicitado pelo PMBOK (2008), as fases do ciclo de vida englobam: 1. Início do projeto: compreende o verdadeiro começo do trabalho depois de terem sido claramente definidas as necessidades (termo de abertura do projeto) quando o projeto pode ser definido com a condordância das pessoas com interesse nos resultados. Após concluído e aprovado todo o trabalho de definição, pode-se avançar para a fase seguinte; 4

Ciclo de vida do Projeto– Unidade 4

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2. Organização e preparação: é a fase de planejamento para produzir um cronograma realista levando em consideração todas as restrições identificáveis. Quando os envolvidos tiverem aprovado os planos, a execução do trabalho propriamente dita poderá ser iniciada; 3. Execução do trabalho do projeto: envolve o lançamento do trabalho propriamente dito, assegurando que todos os envolvidos compreendam o plano e os controles a serem cumpridos, garantindo também que o plano esteja sempre atualizado em relação a todas as mudanças que ocorram. Quando todo o trabalho estiver concluído satisfatoriamente e não restar nenhum problema importante sem solução, então pode-se partir para a fase de encerramento do projeto; 4. Encerramento: o encerramento formal é aprovado com o cliente. Todo o trabalho está concluído e a aprovação e a transferência de responsabilidade assinadas. São identificadas e designadas todas as atividades de acompanhamento e concluído o processo de avaliação.

Importante salientar que na prática nenhum projeto segue literalmente a descrição acima sem que haja uma boa quantidade de reiterações, replanejamentos, revisões, soluções de problemas, recuperações, entre outros aspectos.

Outro aspecto relevante é que ao final de cada uma das fases do ciclo de vida do projeto é necessária uma análise rigorosa a fim de permitir a continuação do ciclo (etapas). Isto é imprescindível para avaliar se é necessário ou não refazer parte do trabalho e/ou reciclar o processo. Quando esta avaliação não é feita, a resultante provavelmente é o fracasso.

4.4 Relações entre as fases do ciclo de vida do projeto De forma geral as fases do projeto ocorrerão sequencialmente. No entanto, existem situações onde um projeto pode obter vantagens com fases sobrepostas ou concomitantes.Diante do exposto, e de acordo com PMBOK (2008, p. 25), as fases contemplam: • Uma relação sequencial: em que uma fase só poderá iniciar após a anterior ter sido concluida (finalizada). Executar tarefas 5

Fundamentos da Gestão de projetos

passo a passo sequencialmente reduz incertezas, mas pode vir a eliminar opções de redução do tempo do cronograma; • Uma relação sobreposta: em que a fase subsequente tem início antes do término da anterior. Importante ressaltar que as fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações cruciais (essenciais) sejam disponibilizadas pela fase anterior; • Uma relação iterativa: em que apenas uma fase está planejada e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas respectivas entregas a serem feitas.

Esta abordagem é aplicável em ambientes instáveis, incertos ou em rápida transformação. Importante ressaltar que isto pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Nesses casos, o escopo é gerenciado por entregas contínuas de incrementos do produto.

Reflexões sobre a unidade 4 Através desta unidade pudemos conhecer o ciclo de vida de um projeto e suas respectivas fases, as quais: Início do Projeto; Organização e Preparação; Execução do Trabalho do Projeto e Encerramento do Projeto.

Neste contexto, vimos que o ciclo de vida de um projeto pode ter o relacionamento de suas respectivas fases de formas distintas, as quais: sequencial, sobreposta e iterativa. Isto irá depender diretamente da complexidade do projeto, bem como outros aspectos secundários.

Com tais ensinamentos, pudemos também enfatizar a compreensão da natureza finita (temporária) dos projetos. Contudo, poderemos avançar no entendimento dos fundamentos que englobam a gestão de projetos.

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Leitura recomendada Recomendamos a leitura do Livro: KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

Este livro aborda a Gestão de Projetos de forma geral e mostra facilmente o Ciclo de Vida do Projeto.

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Ciclo de vida do Projeto– Unidade 4

Referências bibliográficas FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópio da Indústria Brasileira. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para gerenciar um Portfóllio de projetos internos. Revista Mundo Project Management, n 16, setembro, 2007.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

PMI – Project Management Institute. http://brasil.pmi.org/ , 2012 THAMHAIN, H. J. Team Building in Project Management. In: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993.

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VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001.

VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005.

YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

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Fundamentos da Gestão de projetos

Na próxima unidade

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Na próxima Unidade iremos abordar os atores que compõem a Gestão de Projetos. Poderemos analisar cada um dos seus respectivos papéis, relevância e impacto no projeto.

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UNIDADE 5 Atores envolvidos no gerenciamento de projetos Olá pessoal, nesta unidade vamos fazer um panorama de entendimento dos atores que estão envolvidos no Gerenciamento do Projeto.

Poderemos analisar cada um de seus papéis respectivos impactos no projeto. Então Vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer os atores envolvidos no Gerenciamento de Projetos; e • Conhecer o impacto/influência que cada ator possui no projeto como um todo.

Você se lembra?

Organizações sem visão sistêmica de seus projetos costumam falhar na execução dos mesmos. Neste contexto, é pouco provável que haja se quer alguma definição de papéis e responsabilidades dos atores envolvidos (stakeholders). A popularmente conhecida “política de apagar incêndios” ainda permeia o contexto de muitas organizações, gerando falhas, redundâncias, desperdícios e insucesso.

Para tanto, nesta unidade iremos detalhar cada um dos autores e respectivas responsabilidades dentro do cenário do gerenciamento de projetos.

Fundamentos da Gestão de projetos

5.1 Partes interessadas As partes interessadas são os stakeholders, ou seja recursos humanos (pessoas) e/ou organizações ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser poitiva o negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas (tanto internas quanto externas), a fim de determinar os requisites e as expectativas em relação ao projeto de todas as partes envolvidas. Além disto, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação aos requisites do projeto para garantir uma resultado bem sucedido (PMBOK, 2008, p. 27).

O termo stakeholders, em inglês, significa “stake”, interesse; e “holder”, aquele que possui. Na prática são todos aqueles que influenciam uma empresa, ou seja são os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa.

São os colaboradores, funcionários, clientes, consumidores, planejadores, acionistas, fornecedores, governo e demais instituições que direta ou indiretamente interfira nas atividades gerenciais e de resultado de uma organização. É qualquer indivíduo ou entidade que afete as atividades de uma empresa. O termo foi inaugurado pelo filósofo Robert Edward Freeman, que defendia a ideia da interferência dos stakeholders como fundamental no planejamento estratégico.

Um processo empresarial abrange interferências de caráter temporárias ou duradouras. O bom desempenho de um projeto depenProibida a reprodução – © UniSEB Interativo

de da opinião e do trabalho de todos os interessados, desde que compreendidas pelos seus gestores.

Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/stakeholders/ Consultado em: 24/06/2013

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Atores envolvidos no gerenciamento de projetos – Unidade 5

Gerente do Programa Gerente de Portifólio Outros Envolvidos

Envolvidos no Projeto Patrocinador do Projeto

Gerenciamento Operacional

Time do Projeto Equipe de Gerenciamento do Projeto

Gerente do Projeto

Gerentes Funcionais

Outros membros da Equipe do Projeto

Escritório de Gerenciamento do Proieto

Vendedores / Parceiros de Negócio

Clientes / Usuários

O Projeto Figura: A relação entre as partes interessadas e o projeto

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Fonte: Desenhado pelo Autor e adaptado de PMBOK (2008)

Conforme já mencionado anteriormente, a primeira fase do ciclo de vida do projeto (Início do Projeto) é composta por dois processos: desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e identificar as partes interessadas.

Na prática ambos podem ser executados simultaneamente.

Importante observar que as partes interessadas, componentes de um projeto, possuem diferentes graus de responsabilidade e hierarquia de autoridade. Porém isto não é obrigatoriamente fixo até o final, ou seja pode vir a ser alterado no decorrer do ciclo de vida do projeto conforme necessário.

No entanto, identificar todas as partes interessadas pode ser mais trabalhoso ainda, pois envolverá um processo de entrevistas com as partes interessadas já identificadas. Neste caso, deve-se conversar com todos, verificando as possibilidades e todas as pessoas ou grupos que direta ou indiretamente podem afetar e serem afetados pelo projeto.

Como já mencionado anteriormente, deixar de identificar alguém importante pode causar sérios problemas para o projeto posteriormente.

A seguir, detalharemos cada papel desempenhado pelas partes interessadas no projeto, de acordo com PMBOK (2008); Young (2008) e Raj et al (2010).

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Fundamentos da Gestão de projetos

5.1.1 Clientes/Usuários Clientes e/ou Usuários, de acordo com Valeriano (2001), compreendem a pessoas e/ou organizações que utilizarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Eles podem ser, ainda, internos e/ou externos em relação à organização executora. Além disto, podem existir várias camadas de clientes. A exemplo, conforme expõem PMBOK (2008) e Young (2008), os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os clientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos clientes e usuários são sinônimos: enquanto em outras, clientes se referem à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente.

Muitos projetos possuem diversos clientes, até mesmo dentro da organização. Cada cliente tem percepções próprias sobre o que gostaria de obter com seu projeto e essas percepções muitas vezes podem gerar hostilidade e conflito. Cabe ao gerente do projeto usar de habilidade para influenciar o grupo de pessoas e identificar as necessidades e expectativas de cada cliente.

5.1.2 Patrocinador Patrocinador é a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros adequados para tornar o projeto viável. Ele pode ser um diretor que também autoriza pagamentos ou um gerente que se reporta à diretoria, o importante é que ele apoie o projeto tanto em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos (verba e tempo do pessoal) quando necessário. Ou seja, o patrocinador é a pessoa que deve prestar contas pelo projeto, bem como é a pessoa que será cobrada pelo resultado satisfatório.

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Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio e envolvimento de toda a organização e promover os benefícios que o projeto agregará. O patrocinador conduz o projeto através do processo de comprometimento até a autorização formal e desempenha um papel significativamnte importante no de4

Atores envolvidos no gerenciamento de projetos – Unidade 5

senvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura (YOUNG, 2008, p. 65).

O patrocinador também pode, de acordo com Raj et al (2010), se envolver em outras questões importantes, como por exemplo: autorizar alterações no escopo do projeto, analisar finalização de fase (etapa) e também decidir continuar ou cancelar fases quando os riscos são particularmente altos.

5.1.3 Gerente de Portfóllio/Comitê de Análise de Portfóllios Os Gerentes de Portfóllios são responsáveis pela gestão de um conjunto de projetos ou programas, os quais podem ou não serem interligados/interdependentes. Ou seja, assegurar que a coleção de projetos ou programas escolhidos esteja alinhada com os objetivos da organização.

A exemplo: um gerente de estoque de mercadorias procura maneiras de melhorar o retorno de um investimento, assim como um gerente de Portfóllio de projetos.

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Os comitês de análise de Portfóllios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam como um painel de seleção de projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados à adoção do projeto e outros atributos do mesmo (YOUNG, 2008, p. 66).

Supondo que todos os projetos selecionados forem concluídos com êxito e dentro do cronograma estipulado (tanto de tempo quanto de custo), mas não atingirem aos objetivos organizacionais então há algo faltando no processo de gerenciamento do Portfóllio. O fato é que geralmente, projetos extrapolam cronogramas (seja de custo ou tempo, ou ambos!)

Há uma proposta de definição de gerenciamento de portfólio de projetos bastante ampla e importante, que vai muito além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso do projeto e de mudar a composição do mesmo. Segundo essa proposta, o gerenciamento de 5

Fundamentos da Gestão de projetos

portfólio de projetos tem seis responsabilidades principais, as quais de acordo com Young (2008): 1. Determinar uma estrutura viável para o projeto, que é capaz de atingir os objetivos da organização; 2. Balancear o portfólio, para garantir a estrutura do projeto que balanceie melhor longos prazos vs. curtos prazos; riscos vs. recompensas; pesquisa vs. desenvolvimento, etc.; 3. Monitorar o planejamento e a execução dos projetos escolhidos; 4. Analisar o desempenho do portfólio e maneiras para aprimorá-lo; 5. Avaliar novas oportunidades confrontando com o portfólio atual e, comparativamente, levar em conta a capacidade de execução de projetos da organização; e 6. Prover informação e recomendações para pessoas com poder de decisão em todos os níveis hierárquicos.

5.1.4 Gerente de programas

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Os Gerentes de Programas, de acordo com Keelling (2005), são responsáveis pela gestão de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis no gerenciamento individual. Enquanto num projeto o gerente está empenhado em produzir e entregar seus artefatos, num programa, o papel consistem em administrar conflitos e gerar as condições necessárias (atuando como “facilitador”) para que suas equipes de projeto desenvolvam suas atividades. Mesmo que para isso, seja necessário alterar o escopo de algum projeto ou, até mesmo, criar um novo projeto associado ao seu programa.

Ou seja, e ainda de acordo com Keelling (2005), os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientação em projetos individuais. Além disto, eles respondem ao patrocinador pelo trabalho desde o lançamento até o encerramento.

Entre as responsabilidades de um Gerente de Programas, conforme explicita Young (2008), destacam-se: • Selecionar a equipe central juntamente com o patrocinador; • Manter um estreito relacionamento de trabalho com o patrocinador; • Escolher os gerentes de projetos dos projetos componentes do programa; 6

Atores envolvidos no gerenciamento de projetos – Unidade 5

• Identificar e gerenciar os interessados; • Definir o programa e conseguir a aprovação dos interessados; • Planejar o programa e conseguir a aprovação dos interessados; • Identificar e controlar os riscos; • Alocar e assegurar os comprometimentos de recursos; • Monitorar e acompanhar os progressos do programa e dos projetos do programa; • Apoiar e orientar os gerentes de projeto dos projetos componentes do programa; • Aprovar a definição e o planejamento dos projetos do programa; • Resolver os problemas que interfiram com os progressos; • Fornecer os resultados e benefícios do programa no prazo; • Administrar o desempenho de todos os envolvidos.

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5.1.5 Escritório de projetos (PMO) Um escritório de projetos (Project Management Office – PMO), de acordo com Young (2008), é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

As responsabilidades de um PMO, ainda de acordo com Young (2008), podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. É válido ressaltar que o principal foco do PMO é a supervisão! Acompanhar e orientar os gerentes de projetos para que possam utilizar da melhor maneira possível os recursos disponíveis na organização com o objetivo de aumentar o ROI (Retorno do Investimento) dos projetos. Como os projetos nada mais são do que a materialização dos objetivos estratégicos da organização, uma boa condução dos projetos caminhará de mãos dadas com a estratégia de mercado da empresa. Essa é uma das razões do PMO servir como um elo entre os diretores executivos e os gerentes de projetos.

O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. O PMO pode oferecer, de acordo com o PMBOK (2008, p. 29), mas não se limita a: • Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos; 7

Fundamentos da Gestão de projetos

• Treinamento, aconselhamento e orientação dos gerentes de projetos; • Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; • Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou • Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas.

Por fim, é interessante salientar que os gerentes de projetos e o PMO buscam objetivos diferentes, sendo assim, orientado por requisitos diferentes. Dentre as principais diferenças, explicitadas por Young (2008), podemos destacar: 1. Foco: os GPs (Gerentes de Projeto) concentram-se nos objetivos especificados nos projetos, enquanto que, o PMO direciona seus esforços no sentido de prover práticas que promovam alcançar os objetivos estratégicos traçados pela organização; 2. Recursos: o GP (Gerente de Projeto) controla os recursos alocados ao projeto. Por outro lado, o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos; e 3. Gerenciamento: o GP (Gerente de Projeto) gerencia as restrições de projetos individuais como (escopo, cronograma, custo e qualidade), enquanto que, o PMO gerencia padrões, metodologias, analisa riscos/oportunidades globais e as interdependências entre os projetos no nível empresarial.

5.1.6 Gerente de projeto (GP)

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Os Gerentes de Projetos, de acordo com dados do PMBOK (2008, p.

30) e posteriormente enfatizados pelo PMI (2012), são designados pela organização que está executando o projeto a fim de alcançar aos objetivos traçados. Sem dúvida é um papel muito importante e repleto de desafios, com alta carga de responsabilidade e prioridades que podem mudar ao longo do tempo de execução. Este papel requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, entre outros aspectos.

O gerente do projeto responde ao patrocinador (pelos projetos independentes) ou ao gerente do programa (por um projeto do programa) pelo trabalho do projeto desde o lançamento até o encerramento.

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Atores envolvidos no gerenciamento de projetos – Unidade 5

Um gerente de projetos deve ter habilidade para compreender os detalhes do projeto, mas também gerenciá-lo com uma análise sistêmica (global).

Como responsável pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos, ainda de acordo com as melhores práticas expostas pelo PMBOK (2008, p. 29) e também reiterado posteriormente pelo PMI (2012), fica encarregado de todos os aspectos do mesmo que incluem, mas não se limitam a: • Escolher a equipe central juntamente com o gerente de programa e o patrocinador; • Manter um estreito relacionamento de trabalho com o patrocinador; • Identificar e gerenciar os interessados no projeto; • Definir e planejar o projeto e conseguir a aprovação dos interessados; • Identificar e controlar os riscos; • Alocar e assegurar os compromissos de recursos; • Monitorar e acompanhar os progressos do projeto; • Resolver os problemas que interfiram com os progressos; • Controlar os custos; • Liderar a equipe do projeto; • Informar os interessados sobre os progressos; • Fornecer os resultados e benefícios do projeto no prazo; • Administrar o desempenho de todos os envolvidos no projeto; • Manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento; e • Fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos projetos.

Ou seja, e de acordo com o PMBOK (2008), o gerente de projetos é o líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas, especialmente com o patrocinador do projeto, e outras principais partes interessadas. Ele ocupa o centro das interações entre as partes interessadas e o projeto em si.

Conexão Assista ao vídeo explicativo sobre a Profissão de Gerente de Projetos: “Profissão Gerente de Projetos – 10/11/09, Emprego e Renda” Link: http://www.youtube.com/watch?v=k9Vl0kp9PKs

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Fundamentos da Gestão de projetos

5.1.7 Gerentes funcionais Os gerentes funcionais são os principais interessados e devem ter uma compreensão clara do contexto, da prioridade e da importância estratégica do projeto. São pessoas chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho contínuo e têm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional (PMBOK, 2008, p. 30).

O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto. Entre suas responsabilidades, conforme expõe Young (2008), destacam-se as seguintes: • Fornecer recursos adequados aos projetos; • Monitorar as necessidades de recursos em todos os projetos ativos; • Aprovar a designação de recursos; • Manter os comprometimentos de recursos; • Reagir aos problemas técnicos; • Oferecer apoio e orientação para: o planejamento, as estimativas e o controle dos projetos; • Planejar a utilização dos recursos; • Manter o conhecimento da posição dos projetos apoiados; • Supervisionar o desempenho dos recursos; • Demonstrar interesse pela conclusão dos projetos no prazo.

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5.1.8 Equipe do projeto Uma Equipe de Projeto, conforme expõe o PMBOK (2008), é composta por: • Gerente do Projeto; • Equipe de gerenciamento do projetos;

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Atores envolvidos no gerenciamento de projetos – Unidade 5

• Outros membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto.

Ou seja, a equipe do projeto é composta de pessoas de diferentes grupos, com conhecimentos e habilidades específicas, e necessárias ao projeto, que executam as atividades a elas designadas no projeto.

O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, devido a dois motivos acordados por Fleury e Fleury (2000) e Rabechini e Carvalho (2003): o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos, os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade única. Ainda de acordo com os referidos autores, se os gerentes de projeto desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direção. Isto é possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um espaço físico próprio para o grupo, da criação de sinais específicos do grupo, da divulgação dos resultados do grupo, do desenvolvimento de reconhecimento de esforços especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente de projeto, de um comportamento voltado às pessoas do seu grupo e de uma correta estruturação do grupo quanto às responsabilidades de cada membro do mesmo.

De acordo com Thamhain (1993), a formação de equipes pode ser definida como “um processo que agrega um conjunto de indivíduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligências e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada. Neste processo de transformação os objetivos e energias individuais se misturam, dando suporte aos objetivos da equipe”. Diante disto, ele analisou o desempenho de equipes de projetos, considerando as facilidades e barreiras, os fatores ambientais e estilos de liderança gerencial para sua formação e desenvolvimento.

As competências da equipe de projeto se referem à possibilidade de indivíduos trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto. As vantagens de se trabalhar equipe é que as competências funcionais podem ser agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo.

A estrutura de uma equipe está fortemente ligada à estrutura organizacional a qual ela faz parte e seu desempenho pode ser sensível a esta estrutura.

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Fundamentos da Gestão de projetos

5.1.9 Gerentes de operações Os gerentes de operações, de acordo com Young (2008), são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste ou manutenção. Eles procuram criar estruturas e regras de decisão que permitam e apoiem o sistema desempenhar de acordo com o esperado. Isso é feito, por exemplo, através do desenvolvimento e implantação de políticas que propiciem a utilização eficaz e eficiente dos recursos destinados à produção e entrega dos produtos e serviços aos clientes.

Diferentemente dos gerentes funcionais, estes gerentes lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da empresa. Dependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no seu término para passar a documentação técnica e outros registros permanentes do mesmo para as mãos do grupo de gerenciamento de operações apropriado (PMBOK, 2008, p. 30).

O gerenciamento de operações refere-se à definição da maneira e ritmo com os quais as organizações produzem bens e serviços. É um processo regulador necessário em qualquer corporação.

5.1.10 Fornecedores/Parceiros comerciais

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Fornecedores, ou contratadas, de acordo com Kerzner (2004) e PMBOK (2008), são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes e/ou serviços necessários ao projeto. Com relação aos parceiros comerciais, e de acordo com os autores previamente referenciados, pode-se afirmar que são também empresas externas, mas possuem relação especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Além disto, os parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou preenchem um papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte.

Conexão Assista ao vídeo sobre a diferença entre fornecedores e parceiros comerciais: “Diferença entre fornecedor e parceiro” Link: http://www.youtube.com/watch?v=hKC-p4SC5n8

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Atores envolvidos no gerenciamento de projetos – Unidade 5

Conexão Para uma empresa de serviços a principal diferença entre um Fornecedor e um Parceiro é que os Fornecedores estão focados no curto prazo e os Parceiros comerciais visualizam as transações em médio e longo prazo.

As ações de um fornecedor estão direcionadas para o agora; ou seja, ele está sempre procurando tirar todas as vantagens que puder de seu atual cliente. Na verdade, o fornecedor vê o cliente como um ser passageiro. Trata-se de um vendedor que enxerga a venda como um fim e não como um meio de perpetuar o relacionamento.

Já as Parcerias, podemos afirmar que elas são construídas ao longo do tempo, pois se pode perceber facilmente um relacionamento de longo prazo e lucrativo para ambos. Pensar no lucro do cliente é pensar também no seu próprio lucro.

As regras do contrato são importantes, mas são os detalhes que poderão fazer a diferença na renovação do mesmo. Portanto, esteja preparado para andar um metro a mais e lembre-se que a rapidez no retorno é um dos principais sinais de que você está “antenado” com as necessidades do seu cliente. E, também seja rápido mesmo que seja para dizer NÃO a um pedido dele.

Fonte: adaptado de http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-enegocios/fornecedor-ou-parceiro-de-negocios/53408/Consultado em 24/06/2013

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Reflexões sobre a unidade 5 Através da unidade 5 pudemos dimensionar o papel de cada ator dentro da Gestão de Projetos. Tal compreensão proveu meios para que pudéssemos identificar quão relevante é cada papel e, da mesma forma, de que forma cada um pode vir a impactar o projeto como um todo.

Conscientizamo-nos de que o recurso humano é um fator chave para se conseguir atingir aos objetivos e, portanto, obter sucesso.

Ressaltamos que o desempenho da equipe como um todo deve ser avaliado continuamente, de forma a: ajudar, apoiar e treinar os integrantes; reagir prontamente aos problemas que certamente irão surgir; pos13

Fundamentos da Gestão de projetos

suir entusiasmo constante; estar preparado para admitir erros e aprender com os mesmos; não fazer promessas que não será capaz de cumprir.

Constatamos que o gerente deve trabalhar junto a sua equipe, no sentido de: compreender os objetivos pessoais de cada um; manter toda a equipe envolvida e comprometida a atingir os objetivos do projeto; estabelecer claramente as responsabilidades de cada um; encorajar a boa comunicação; reconhecer os esforços.

Por fim, é necessário, ainda, que os gerentes evitem “apagar incêndios”. Para tanto, precisam envolver sua respectiva equipe em suas decisões sempre que possível, monitorar os integrantes, estimular o comprometimento e ser o exemplo.

Leitura recomendada Recomendamos a leitura do livro: HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Editora: Sextante, 1ª edição, 2004. É um livro que fala sobre a essência da liderança. Excelente para gestores, gerentes e coordenadores de equipe.

Referências bibliográficas FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópio da Indústria Brasileira. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Editora: Sextante, 1ª edição, 2004.

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KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para gerenciar um Portfóllio de projetos internos. Revista Mundo Project Management, n 16, setembro, 2007.

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Atores envolvidos no gerenciamento de projetos – Unidade 5

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

PMI – Project Management Institute. http://brasil.pmi.org/ , 2012 RABECHINI, R. J.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. Revista RAE eletrônica, volume 2, número 1, jan- jun, 2003.

RAJ, P. P.; Baumotte, A. C. T.; Fonseca, D. P. A.; Silva, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2ª edição, Fundação Getúlio Vargas, 2010.

THAMHAIN, H. J. Team Building in Project Management. In: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993.

VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001.

VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005.

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YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Na próxima unidade Na próxima unidade iremos abordar temas referentes aos aspectos comportamentais que influenciam o desempenho do projeto como um todo. Sem dúvida um tema muito interessante e importante dentro da Gestão de Projetos.

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Fundamentos da Gestão de projetos

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UNIDADE 6 Aspectos comportamentais que influenciam o desempenho do projeto.

Olá pessoal, nesta unidade iremos conhecer alguns dos aspectos comportamentais que podem vir a impactar e/ou influenciar o desempenho do projeto como um todo.

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer os aspectos comportamentais que influenciam o desempenho do projeto; ▪▪ Analisar a motivação da equipe do projeto; ▪▪ Analisar a satisfação do cliente; e ▪▪ Analisar os Gerentes de Projeto e Programa como líderes das respectivas equipes.

Você se lembra?

Aspectos comportamentais não eram tidos como influenciadores do desempenho do projeto. O foco era dado enfaticamente ao cumprimento do tempo e custo do projeto, sem levar em consideração que, por exemplo, a falta de motivação da equipe do projeto é um dos fatores nocivos que impedem atingir aos objetivos previamente estabelecidos para o projeto, o que conseqüentemente compromete o sucesso do projeto como um todo.

Vamos então conhecer tais aspectos comportamentais.

Fundamentos da Gestão de projetos

6.1 Aspectos comportamentais que influenciam o desempenho do projeto Profissionais qualificados, ambiente adequado e recursos arrojados não garantem o sucesso de um projeto se o recurso humano não estiver com suas necessidades/demandas/expectativas saciados. A motivação deste recurso é outro aspecto muito importante que apoia o sucesso do projeto.

6.1.1 A motivação da equipe do projeto A motivação é definida como o conjunto de fatores psicológicos (conscientes e inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Ela é como uma determinação baseada em percepções de necessidades, de sentimentos, de valores etc, que leva o indivíduo a agir (VALERIANO, 2001, p. 105).

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Compreendem os aspectos comportamentais auxilia os gerentes de projetos e demais gestores a detectar e controlar/gerir melhor as situações para obter os melhores resultados. Neste aspecto, vale ressaltar a satisfação das necessidades dos recursos humanos, bem como o estabelecimento de critérios de recompensas a estes recursos.

Figura – A equipe do projeto deve estar motivada a fim de conseguir alcançar os objetivos estabelecidos

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Aspectos Comportamentais que Influenciam o Desempenho do Projeto. – Unidade 6

Ou seja, para ser viável a realização de quaisquer tipos de atividades (sejam elas complexas ou não, curtas ou extensas, poucas ou muitas pessoas envolvidas), aspectos relacionados à motivação são essenciais!

Conexão Vejam o vídeo que explica a Teoria de Maslow sobre a motivação: “Pirâmide de Maslow” Link: http://www.youtube.com/watch?v=xmSVLg6Rsw8

Em se tratando do contexto de um projeto, é muito importante que cada profissional membro da equipe consiga compreender claramente seu papel e sua relevância para o sucesso do projeto. É imprescindível que tais profissionais se sintam parte do todo e reconheçam (e sejam reconhecidos) pelo seu papel, pela sua contribuição, pelos seus esforços, e assim por diante.

Ou seja, o reconhecimento e a recompensa são aspectos estritamente relevantes no contexto da gestão de projetos.

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6.1.2 A satisfação do cliente Os clientes possuem expectativas diferentes em relação ao resultado esperado. Tais expectativas relacionam-se com a sua satisfação (satisfação do cliente).

Toda empresa deve objetivar satisfazer e até mesmo surpreender seus clientes, proporcionando saciedade das suas expectativas, apresentando os resultados almejados com qualidade!

Ressalta-se que a não saciedade das expectativas do cliente irá impactar significativamente (de forma negativa) a decisão de fidelização do mesmo para com a organização em futuros projetos.

Ademais, o cliente espera que, no mínimo, seja cumprido o que foi acordado através do contrato, sem que haja uma interminável lista de justificativas, por parte da organização executora, no decorrer do desenvolvimento do projeto, pelo não cumprimento do que foi estabelecido.

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Fundamentos da Gestão de projetos

Figura – Clientes Satisfeitos possuem maior probabilidade de fidelização para projetos futuros.

Diante do alto nível de expectativas por partes dos clientes, é imprescindível também assegurar que somente pessoas com a devida experiência e competências necessárias participem da equipe, se envolvam e estejam engajados em atender tais expectativas.

Conexão Assista aos vídeos sobre o foco no cliente: “Foco no Cliente” Link:http://www.youtube.com/watch?v=Wgbx7b71qUM

6.1.3 O gerente de projeto e do programa como líderes

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Obter exito em um projeto ou programa demanda não somente recursos humanos competentes, infraestrutura adequada, planejamento assertivo e monitoramento contínuo, mas também requer gerentes (de projetos ou de programas) com capacidade de liderar suas equipes, a fim de obterem um alto desempenho e estejam motivadas e engajadas durante todo o ciclo de vida do projeto.

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Aspectos Comportamentais que Influenciam o Desempenho do Projeto. – Unidade 6

Figura – O Gerente de Projeto deve ser capaz de liderar, envolver e motivar sua equipe Conexão Assista ao vídeo sobre a liderança pelo exemplo:

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“Gestão e Liderança de Pessoas na Prática”

Importante ressaltar que os recursos humanos que compõem uma equipe de projeto geralmente são de diferentes partes da organização, ou até mesmo de diferentes partes do mundo (dependendo o contexto de atuação da organização executora). Tais recursos possuem, portanto, diferenças culturais, de crenças, estilos de trabalho, e até mesmo idiomas distintos. Cabe ao gerente do projeto saber manejar tais aspectos e minimizar os possíveis conflitos, com liderança e sem uma linha direta e ostensiva de autoritarismo. É fato que muito se fala sobre estilos de liderança de equipes. A literatura é vasta sobre o assunto. Porém, na prática sabemos que não existe uma “receita mágica”, ou “o melhor jeito”. O mais importante a enfatizar é que o gerente de projeto deve ser capaz de conduzir sua equipe, influenciando e impactando positivamente no comportamento dos recursos humanos envolvidos no projeto, de forma a motivá-los, engajá-los e fazer com que eles se sintam parte integral do projeto, reconhecendo a individualidade de cada um.

Conexão Assista à entrevista sobre como liderança na gestão de projetos: “HSM entrevista Marisabel Ribeiro: As dificuldades do exercício de liderança na gestão de projetos” Link: http://www.youtube.com/watch?v=wpyB5i0d1oI 5

Fundamentos da Gestão de projetos

A verdadeira habilidade do líder é a capacidade de reconhecer que método de liderança é adequado em cada momento para obter os resultados. Um programa ou projeto são situações muito especiais por causa da natureza do trabalho, que é restringido pelo tempo e pelos custos, e da série variada de habilidades e experiência das pessoas. Portanto, para alcançar os objetivos, e ainda de acordo com Young (2008), os gerentes devem usar técnicas especiais para: • Assegurar que as tarefas do projeto sejam concluídas no prazo e com a qualidade desejada; • Promover a coordenação entre os integrantes da equipe e desenvolver o trabalho em equipe; • Apoiar cada um dos integrantes da equipe e desenvolver suas habilidades para o trabalho.

Estes elementos de liderança são interdependentes e deve-se manter um equilíbrio entre eles.

Conexão Assista à entrevista sobre liderança eficaz: “Gestão eficaz – liderança, não gestão” Link: http://www.youtube.com/watch?v=zfxSvP_Ad7c

Reflexões sobre a unidade 6

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Na unidade 6 pudemos notar o quão influente são os aspectos comportamentais para o desempenho do projeto como um todo.

Uma equipe motivada pelo Gerente de Projeto e/ou Programa consegue maior engajamento e envolvimento para cumprimento das metas previamente estabelecidas.

Averiguamos que clientes satisfeitos (desejos e expectativas saciados com padrão adequado e esperado de qualidade) possuem maior probabilidade de fidelização para projetos futuros.

Por fim, os Gerentes de Projeto e Programas necessitam assumir a postura de líderes de equipe, motivando os membros continuamente e sendo o exemplo.

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Aspectos Comportamentais que Influenciam o Desempenho do Projeto. – Unidade 6

Leitura recomendada Recomendamos a leitura do artigo científico: RABECHINI, R. J.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. Revista RAE eletrônica, volume 2, número 1, janjun, 2003.

Este artigo engloba aspectos comportamentais em equipes de projetos. Sem dúvida engloba o contexto abordado nesta Unidade.

Referências bibliográficas FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópio da Indústria Brasileira. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Editora: Sextante, 1ª edição, 2004.

KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para gerenciar um Portfóllio de projetos internos. Revista Mundo Project Management, n 16, setembro, 2007.

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PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

PMI – Project Management Institute. http://brasil.pmi.org/ , 2012.

RABECHINI, R. J.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. Revista RAE eletrônica, volume 2, número 1, jan- jun, 2003.

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Fundamentos da Gestão de projetos

RAJ, P. P.; Baumotte, A. C. T.; Fonseca, D. P. A.; Silva, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2ª edição, Fundação Getúlio Vargas, 2010.

THAMHAIN, H. J. Team Building in Project Management. In: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993.

VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001.

VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005.

YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

Na próxima unidade

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Na próxima unidade iremos abordar os processos componentes da Gestão de Projetos.

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UNIDADE 7 Processos do gerenciamento de projetos Olá pessoal, nesta unidade vamos analisar os processos que englobam o Gerenciamento de Projetos. Então vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer os processos que englobam o Gerenciamento de Projetos, os quais: ▪▪ Iniciação ▪▪ Planejamento; ▪▪ Execução; ▪▪ Monitoramente e Controle; e ▪▪ Encerramento do Projeto.

Você se lembra?

A falta do gerenciamento de projetos acarretava às organizações executoras um amontoado de problemas não facilmente visualizáveis, como num iceberg – onde somente o topo é visualizado e a maior parte fica oculta.

Mas a partir do momento em que as organizações passaram a gerir seus projetos separadamente, organizando seus respetivos processos, este contexto mudou bruscamente. Portanto, nesta unidade vamos compreender melhor estes processos que compõem o gerenciamento de projetos. Vamos juntos!

Fundamentos da Gestão de projetos

7.1 Introdução Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente e nos mais variados setores industriais. “Boa prática” significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos. Isto não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente de projetos em colaboração com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um (PMBOK, 2008, p. 39).

A gestão de projetos deve ser vista integradamente e demanda que todos os processos componentes do projeto (ou produto) estejam integrados a fim de facilitar a coordenação dos mesmos. Ou seja, e de acordo com o PMBOK (2008), é necessário estar ciente que determinadas ações adotadas durante um determinado processo poderá impactar algum(s) outro(s). A título de exemplo, uma alteração do escopo do projeto poderá vir a afetar o custo como um todo, mas não necessariamente afetará o plano de comunicações do projeto.

O gerenciamento de projetos bem sucedido gerencia ativamente as interações para cumprir aos requisitos estabelecidos. Em algumas circunstâncias, um processo ou conjunto deles deverá ser iterado várias vezes para alcançar o resultado desejado (PMBOK, 2008, p. 39).

Conexao Assista ao vídeo explicativo sobre Processos da Gestão de ProjeProibida a reprodução – © UniSEB Interativo

tos: “Processos de Gestão de Projetos” Link: http://www.youtube.com/watch?v=6LB_QF4LXLI

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em 5 categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos): 2

Processos do Gerenciamento de Projetos – Unidade 7

• Grupo de processos de iniciação: são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; • Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; • Grupo de processos de execução: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo; • Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; • Grupo de processos de encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase (PMBOK, 2008, p. 40).

O gerenciamento de projeto é um empreendimento integrado, e requer que cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação. As ações de um processo podem afetar processos relacionados. Por exemplo, uma mudança de escopo costuma afetar o custo e o tempo do projeto, mas talvez não afete o plano de comunicação. E estas interações entre os processos requerem compensações entre os requisitos e os objetivos do EAD-14-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos: • Iniciação: São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; • Planejamento:Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinas os objetivos e desenvolver o curso de ação nece-

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Fundamentos da Gestão de projetos

sário para alcançar os objetivos para os quais os projeto foi criado; • Execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento de projeto para satisfazer as especificações do mesmo; • Monitoramento e controle: Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; e • Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Fonte: http://www.carlostristacci.com.br/blog/processos-de-gerenciamento-deprojetos-em-um-projeto. Consultado em 25/06/2013

Importante ressaltar 2 aspectos, os quais: 1º Os processos componentes do gerenciamento de projetos são apresentados, na teoria, de forma distinta, contendo uma interface definida. Mas na prática, pode ocorrer sobreposição de processos (ou seja, ocorrerem ao mesmo tempo), dependendo o contexto do projeto ao qual eles se inserem; 2º Fases do Projeto (ciclo de vida) e grupos de processos componentes do gerenciamento de projetos são assuntos distintos! Se, por ventura um projeto complexo for separado em subprojetos, todos os grupos de processos seriam repetidos em cada um das fases ou em cada um dos subprojetos.

7.2 Iniciação

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O grupo de processos de iniciação consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para tal. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto são identificadas. Se ainda não foi designado, o ge4

Processos do Gerenciamento de Projetos – Unidade 7

rente de projetos será selecionado. Estas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto e no Registro das Partes Interessadas. Quando o Termo de Abertura do Projeto é aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a escrever o termo de abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto (PMBOK, 2008, p. 44).

Importante ressaltar que no caso de projetos complexos, que são divididos em subprojetos e, portanto, fases separadas, os processos de iniciação são executados em cada uma das fases subsequentes com o intuito de certificar/validar as decisões tomadas durante os processos originais de Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto e de Identificação das Partes Interessadas. De acordo com o PMBOK (2008), isto auxilia a manter o foco do projeto de acordo com os objetivos para os quais ele deve alcançar.

Importante ressaltar que o envolvimento e participação das partes interessadas e clientes na iniciação aumenta a probabilidade de aceitação da entrega, grau de satisfação, e assim por diante.

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7.2.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto Este processo engloba o desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

De acordo com o PMBOK (2008), as entradas (inputs) para este processo são: Declaração do Trabalho, Business Case, Contrato, Fatores Ambientais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais. Embora sejam gerados documentos relacionados a diversas áreas de conhecimento, o gerenciamento do escopo é a que mais tem relação com este processo, pois nele estão incluídos a descrição, requisitos, objetivos e propósito do projeto.

7.2.2 Registro das partes interessadas do projeto As partes interessadas, englobadas/componentes em um projeto, possuem graus de responsabilidades, papéis e hierarquias distintas. No 5

Fundamentos da Gestão de projetos

entanto, pode ser que tais aspectos se alterem no decorrer do ciclo de vida do projeto, se houver necessidade.

A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser complexo. A exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador de linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte interessada. A identificação das partes interessadas e o entendimento de seu grau relativo de influência em um projeto é muito critico e pode, portanto, causar impactos futuros ao projeto. Isto é fato, uma vez que a não identificação de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. A exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte interessada significativa, acarreta atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais. (PMBOK,2008, p. 30).

O processo de identificar as partes interessadas do projeto visa a detectar todas as pessoas que são afetadas; que afetam; que influenciam; e que são influenciadas pelo projeto sempre visando a diminuir os impactos negativos e enfatizar os positivos.

Neste contexto destaca-se o papel do gerente de projetos para lidar com as expectativas das partes interessadas. Cabe a ele sanar divergências e estimular o trabalho colaborativo entre a equipe.

7.3 Planejamento

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O grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar este objetivo.

Os processos de planejamento desenvolvem o Plano de Gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos cria loops de feedback periódicos para análise adicional. À medida 6

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que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser necessário um planejamento adicional (PMBOK, 2008, p. 46).

Importante ressaltar que mudanças podem ocorrer durante o ciclo de vida do projeto. Dependendo o grau de impacto da mudança no projeto, pode vir a ser necessário revisar um ou mais processos de planejamento e muito provavelmente revisar também processos da iniciação. Ou seja, e neste caso, a documentação do projeto são processos iterativos e contínuos.

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Em essência, planejamento pode ser entendido com um macroprocesso formado por um conjunto de processos interativos, que visam ao atendimento de objetivos previamente definidos, por meio do estabelecimento de decisões e ações que estabelecem o que fazer, quando fazer e quem fará, resultando principalmente em definições de escopo, prazo, custo, qualidade e risco (VALLE et al, 2007, p. 91).

Os processos que englobam o Planejamento possuem compreensão intuitiva e sugestiva, em função de seus respectivos nomes. São eles, de acordo com o PMBOK (2008): 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Documenta as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Ele define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. O gerenciamento do escopo é a área mais indicada para ser o destino deste processo; 2. Coletar requisitos do projeto: Define e formaliza (documenta) as demandas provenientes das partes interessadas, com o intuito de alcançar os objetivos estabelecidos pelo projeto; 3. Definir o escopo do projeto: Envolve a elaboração de uma descrição detalhada do projeto e do produto; 4. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): Subdivide as entregas e o trabalho do projeto em partes menores (componentes menores), a fim de se conseguir um gerenciamento mais fácil dos mesmos; 7

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5. Definir as atividades do projeto: Estipula as ações necessárias a serem produzidas a fim de se conseguir produzir as entregas do projeto; 6. Sequenciar as atividades do projeto: Identifica e documenta a relação entre as atividades do projeto; 7. Estimar os recursos das atividades do projeto: Estima o tipo e quantidade de recursos necessários (material, pessoas, máquinas e etc) a fim de se conseguir realizar cada atividade identificada; 8. Estimar a duração das atividades: Estima um número de períodos de trabalho, de acordo com os recursos também estimados, a fim de se conseguir executar as atividades do projeto; 9. Desenvolver o cronograma do projeto: Analisa a seqüência das atividades previamente estabelecidas e respectivas durações. Além disto, também analisa os recursos a serem alocados, que foram previamente estimados, e restrições. Com base em tais informações, é estabelecido então o Cronograma do Projeto; 10. Estimar os custos do projeto: Realiza uma estimativa de recursos em nível monetário que serão demandados, visando a se conseguir executar as atividades do projeto; 11. Determinar o orçamento do projeto: Interliga/correlaciona custos estimados para cada uma das atividades, a fim de se estabelecer uma linha de base de custos autorizada; 12. Planejar a qualidade do projeto: Identifica demandas/requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como isto será atingido/alcançado; 13. Desenvolver o plano de recursos humanos do projeto: Identifica e documenta os papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações de hierarquia no projeto, e também cria um plano de gestão de pessoal; 14. Planejar as comunicações do projeto: Determina as demandas de informação das partes interessadas e define uma abordagem de comunicação; 15. Planejar o gerenciamento de riscos do projeto: Define de que forma conduzir as atividades de gestão de riscos do projeto; 16. Identificar os riscos do projeto: Determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas respectivas caracterís8

Processos do Gerenciamento de Projetos – Unidade 7

ticas. Diante deste aspecto, é importante ressaltar que novos riscos poderão surgir no decorrer do ciclo de vida do projeto, portanto é necessário identificar os riscos continuamente; 17. Realizar a Análise Qualitativa De Riscos Do Projeto: Prioriza os riscos de acordo com a avaliação de sua probabilidade de ocorrência e respectivo impacto no projeto; 18. Realizar a análise quantitativa de riscos do projeto: Analisa numericamente o efeito dos riscos analisados qualitativamente (processo anterior); 19. Planejar resposta aos riscos do projeto: Desenvolver ações com o intuito de reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; 20. Planejar as aquisições: Documenta as decisões de compra do projeto.

7.4 Execução

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O grupo de processos de Execução realiza o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.

Inclui orientações para ações corretivas e preventivas. Neste caso o gerenciamento da comunicação é a área de conhecimento a qual este processo pode fazer parte.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas durações previstas para as atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos.

Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento ou os documentos do projeto, e podem exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de projetos. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que, se forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento ou os outros documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base. Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do grupo de processos de execução (PMBOK, 2008, p. 55).

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Fundamentos da Gestão de projetos

Os processos que englobam a Execução possuem compreensão intuitiva e sugestiva, em função de seus respectivos nomes. São eles, de acordo com o PMBOK (2008): 1. Orientar e gerenciar a execução do projeto: realiza o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; 2. Realizar a garantia da qualidade do projeto: audita os requisitos de qualidade e dos resultados das mensurações de controle da qualidade, a fim de certificar que sejam utilizados os padrões estabelecidos; 3. Mobilizar a equipe do projeto: averigua e confirma a disponibilidade dos recursos humanos alocados para as designações do projeto; 4. Desenvolver a equipe do projeto: melhora as competências dos recursos humanos e sua interação com o ambiente, a fim de refinar continuamente o desempenho do projeto; 5. Gerenciar a equipe do projeto: acompanha continuamente o desempenho dos membros da equipe, fornece feedbacks, sana conflitos, gerencia mudanças, tudo visando a otimizar o desempenho do projeto como um todo; 6. Distribuir informações do projeto: disponibiliza as informações relevantes para as partes interessadas, conforme planejamento; 7. Gerencia expectativas das partes interessadas do projeto: comunica e intera-se com as partes interessadas a fim de suprir suas demandas e sanar suas dúvidas/questionamento na medida em que surgirem; 8. Realizar aquisições do projeto: Obtem feedback dos fornecedores potenciais, seleciona algum dentre os diversos e realiza o contrato.

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7.5 Monitoramento e controle Este processo engloba fornecer informações para prover suporte ao relatório de andamento, medição de progresso e previsão. Importante ressaltar que este processo deve ser realizado de forma contínua.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos processos necessários para acompa10

Processos do Gerenciamento de Projetos – Unidade 7

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nhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do mesmo. Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do mesmo e identifica quaisquer áreas que requeiram atenção adicional (PMBOK, 2008, p. 58).

Os processos que englobam o Monitoramento e Controle possuem compreensão intuitiva e sugestiva, em função de seus respectivos nomes.

São eles, de acordo com o PMBOK (2008): 1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanha, avalia e regula o progresso do trabalho para atingir aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. inclui relatórios de status, mensurações e previsões; 2. Realizar o controle integrado de mudanças do projeto: avalia todas as solicitações, aprovações e gerenciamento de mudanças; 3. Verificar o escopo do projeto: formaliza a aceitação das entregas finalizadas do projeto; 4. Controlar o escopo do projeto: monitora o andamento do escopo do projeto e produto e gerencia as mudanças realizadas; 5. Controlar o cronograma do projeto: monitora o andamento do projeto para atualizar seu status de progresso, bem como gerencia as alterações no cronograma; 6. Controlar os custos do projeto: monitora o projeto para atualizar seu orçamento e gerencia as mudanças realizadas em custos; 7. Realizar o controle da qualidade do projeto: monitora e registra o resultado das atividades executadas de qualidade, a fim de mensurar o desempenho e sugerir alterações caso seja necessário; 8. Reportar o desempenho do projeto: Coleta e distribui informações de desempenho, mensurações, previsões, etc; 11

Fundamentos da Gestão de projetos

9. Monitorar e controlar riscos do projeto: institui planos de resposta aos riscos detectados, bem como realiza o monitoramento contínuo dos riscos durante todo o projeto; 10. Administrar as aquisições do projeto: Monitora o desempenho dos contratos realizados, fazendo alterações quando necessário.

7.6 Encerramento O processo de encerrar projeto ou fase ocorre quando os objetivos específicos do projeto foram alcançados e o cliente aceitou os produtos e/ou serviços gerados, ou quando ocorrer algum evento que determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos e/ou serviços.

Este processo será responsável por receber as entregas do projeto ou fase e finalizar o mesmo. Toda entrega de resultado deve ser formalizada, a fim de finalizar a etapa.

O Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos (PMBOK, 2008, p. 62)

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Os processos que englobam o Encerramento possuem compreensão intuitiva e sugestiva, em função de seus respectivos nomes. São eles, de acordo com o PMBOK (2008): 1. Encerrar o projeto ou a fase do projeto: finaliza todas as atividades para encerrar formalmente o projeto ou fase; 2. Encerrar as aquisições do projeto: Encerra todas as aquisições efetuadas para o projeto.

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Processos do Gerenciamento de Projetos – Unidade 7

Reflexões sobre a unidade 7 Vimos nesta unidade todos os Grupos de Processos que compõem o Gerenciamento de Projetos.

Compreendemos que os Processos do Gerenciamento de Projetos e o Ciclo de Vida do Projeto não dizem respeito ao mesmo conceito! São distintos.

Dependendo a complexidade do projeto, o mesmo provavelmente será dividido em subprojetos e, para cada um destes serão executados, normalmente, todos os grupos de processos do Gerenciamento de Projetos.

Um outro detalhe importante visto através desta Unidade 7 é que na prática todos os processos do gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem entre si tornando evidente a necessidade do gerenciamento da integração do projeto.

Não existe uma maneira única de se gerenciar um projeto. Portanto, o Gerente de Projeto exerce papel fundamental na condução do projeto e para isso algumas competências são fundamentais.

Leitura recomendada Recomendamos a leitura do livro: RAJ, P. P.; Baumotte, A. C. T.; Fonseca, D. P. A.; Silva, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2ª edição, 2010. É um livro que trata da gestão das partes interessadas do projeto.

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Referências Bibliográficas FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópio da Indústria Brasileira. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a Cabeça PMP. Editora Alta Books, Rio de Janeiro, 2008.

KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

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Fundamentos da Gestão de projetos

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 2004.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

RAJ, P. P.; Baumotte, A. C. T.; Fonseca, D. P. A.; Silva, L. H. C. M. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2ª edição, 2010.

SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 8ª edição, 2007.

THAMHAIN, H. J. Team Building in Project Management. In: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993.

VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Editora Makron Books, 2001.

VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 9788522506125, 207.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005.

YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008.

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Na próxima unidade Em nossa próxima, e última, Unidade falaremos sobre a seleção e priorização de projetos. É um assunto muito importante e que, se mal executado, poderá a impactar seriamente todo o projeto e organização executora.

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UNIDADE 8 Seleção e priorização de projetos Olá pessoal, nesta unidade vamos analisar as melhores práticas para Análise e Seleção de Projetos. Isto é muito válido para organizações que possuem múltiplos projetos. Então Vamos juntos!

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Conhecer os conceitos de seleção e priorização de projetos; • Analisar as melhores práticas na seleção e priorização de projetos.

Você se lembra?

Organizações com múltiplos projetos os executavam de forma desorganizada e, na medida do possível, ao mesmo tempo. O resultado disto era o atraso, aumento de custo, aumento de alocação de recursos e muitas vezes o fracasso.

Analisar, selecionar e priorizar projetos auxilia a organização executora a estruturar todos os processos de forma organizada. Alem disto, os problemas são facilmente detectados e corrigidos, entre outros benefícios.

Vamos então conhecer estas práticas!

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8.1 Introdução Em organizações de múltiplos projetos, disputando mutuamente recursos humanos, materiais, e outros, que por sua vez são quase sempre escassos, a quantidade e qualidade de informações disponibilizadas para o gestor/tomador de decisão serão cruciais para que ele consiga mensurar o grau de complexidade do trabalho necessário. Da mesma forma, a riqueza na quantidade e qualidade das informações, permite ao tomador de decisão aplicar técnicas quantitativas para analisar projetos (exemplo: técnica de estimativa de viabilidade econômico financeira).

Os executivos e gerentes responsáveis pelo gerenciamento de portfolio de projetos devem conhecer as restrições da organização e indicar necessidades de ampliação da capacidade e redução de algumas destas restrições. Aquilo que uma empresa deseja fazer nem sempre é o que ela pode fazer. Normalmente, o maior obstáculo está na disponibilidade e qualidade dos recursos necessários. A maioria dos gerentes não pensa em termos de pontos fortes e fracos, e, por isso, preocupa-se mais com o que deveria fazer do que com o que pode realmente fazer. No entanto, não faz parte do gerenciamento de portfolio de projetos definir e gerenciar as atividades necessárias para adequar a capacidade organizacional (KESSLER; CHAKRABARTI, 1996; KERZNER, 2002; ENGWALL; JERBRANT, 2003 apud CASTRO e CARVALHO, 2010, p. 285).

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Importante ressaltar que a implementação da Gestão de Portfólio é uma tarefa complexa pois envolve fatores como recursos, tecnologia, prazos, risco, incerteza, e etc. Além disto, os projetos que compõem um portfólio se encontram em diferentes estágios e possuem quase sempre recursos escassos.

Gerenciar um portfólio de projetos envolve processos de tomada de decisão dinâmicos e flexíveis, pois o contexto é facilmente mutável. Ou seja, enquanto novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados, os projetos em andamento podem vir a ser agilizados/acelerados ou 2

Seleção e Priorização de Projetos – Unidade 8

perderem prioridade ou até mesmo extintos (dependendo o contexto, o desempenho, etc).

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Para tratar do problema da gestão do portfólio de projetos e de projetos individuais, uma vasta literatura propõe técnicas de classificação, seleção e priorização, de modo lógico e que facilite a decisão sobre quais projetos comporão a carteira das organizações e como acompanhar sua evolução no tempo de forma a trazer maior retorno (COOPER et al, 2001; GOLDRATT, 1998; FREINER e FOWLER, 2003; JOLLY, 2003; ROUSSEL et al., 1991; SAATY, 1999 apud PADOVANI et al, 2010, p.

158).

Vários são os métodos citados na literatura para auxiliar a seleção e priorização de projetos, como, por exemplo, Métodos financeiros, Métodos de estratégia de negócio, Diagramas de bolhas, Modelos de escore (Scoring models), Checklists, Métodos de otimização (Programação Linear Inteira), QSort e os Métodos de Apoio Multicritério à Decisão, como: Teoria da Utilidade, Métodos TODIM, Electre e Prométhée e o Método de Análise Hierárquica Analytic Hierarchy Process (AHP), além dos Métodos híbridos: financeiros e de estratégia de negócio; e Programação linear inteira e AHP (ARCHER e GHASEMZADEH, 1999; CHU et al., 1996;GHASEMZADEH et al., 1999; MOURÃO e GOMES, 2006; MORAES e LAURINDO, 2003; PADOVANI, 2007; PASEK e ASI, 2002 apud COOPER et al., 2000, apud SILVA et al, 2007, p.1).

De acordo com Cooper et al. (2001 apud Silva et al, 2007, p. 2) há quatro metas da gestão de portfólio, as quais: 1. Alocar recursos para maximização do valor do portfólio; 2. Desenvolver o balanceamento de projetos do portfólio (projetos de longo prazo vs. de curto prazo, projetos de baixo risco vs. de alto risco, etc); 3. Alinhar o portfólio à estratégia do negócio; e 3

Fundamentos da Gestão de projetos

4. Manter um número adequado de projetos para a quantidade de recursos disponíveis.

Diante do contexto dinâmico apresentado, iremos introduzir subsequentemente os conceitos de seleção e priorização de projetos respectivamente.

8.2 Seleção de projetos

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Na literatura encontramos indicação de diversos métodos de seleção de projetos, com abordagens distintas que vão desde intuitivas à quantitativas.

Segundo Gibson (1981 apud Moraes e Weinberg, 2002, p. 86), é possível estabelecer uma classificação de projetos baseando-se em cinco categorias, as quais: • Ordenamento: consiste na classificação dos projetos mediante a mera comparação entre pares de diversas alternativas, considerando um conjunto padrão de preferências. O grande inconveniente dessa metodologia é ser muito focada na intuição e, conseqüentemente, não haver como revelar as bases de como as escolhas foram feitas; • Pontuação (scoring): corresponde a uma extensão do método de classificação, diferindo dele por haver um conjunto de critérios explícitos para a escolha. Cada projeto é pontuado em relação a cada critério, calculando-se a soma total dos pontos. É possível, ainda, estabelecer pesos diferenciados para cada critério. A grande vantagem desse método é explicitar os critérios de julgamento. No entanto, a escolha dos critérios pode ser feita subjetivamente, assim como a dos pesos; • Pontuação por índices econômicos: esse método emprega índices, como Taxa Interna de Retorno, Valor Presente e Tempo de Retorno do Investimento, calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto. A boa resposta desse método é dificultada, no caso de projetos de P&D, pela falta de informações que permitam construir um fluxo de caixa com razoável margem de erro; • Métodos formais de otimização: envolvem o emprego de rotinas de programação linear e programação não-linear ou similares para selecionar a alternativa que maximiza uma função 4

Seleção e Priorização de Projetos – Unidade 8

lucro a partir de modelos de cada projeto. Como no caso anterior, há a necessidade de informações muito acuradas para a construção dos modelos, dificultando seu emprego em projetos de P&D nos estágios iniciais; • Análise de risco: a aplicação de métodos desse tipo é mais fácil do que a dos de otimização. Consistem basicamente na aplicação de índices de probabilidade (técnico, comercial e econômico) sobre um quociente benefício/custo. Evidentemente, estabelecer os índices de probabilidade não é uma tarefa fácil e, novamente, envolve uma boa dose de intuição.

Conexão Assista ao video explicativo sobre Seleção de Projetos: “Critérios de Seleção de Projetos”

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Link: http://www.youtube.com/watch?v=Irmr4M2BDnM

Para McFarlan (1981 apud Castro e Carvalho, 2010, p. 285), três dimensões são importantes na análise do risco de cada projeto: o tamanho dos projetos, que deve ser considerado de forma comparativa ao tamanho médio dos projetos conduzidos pela organização; a experiência com a tecnologia que será utilizada; e a estrutura do projeto, que considera a organização da documentação e volatilidade do escopo. Na avaliação de projetos em andamento, devem ser levados em consideração possíveis replanejamentos dos projetos e o custo de paralisar ou cancelar projetos antes da finalização.

Adicionalmente, Castro e Carvalho (2010) analisaram diversos autores sobre o assunto e expuseram que, em suma, alguns critérios deveriam ser considerados na seleção de projetos, os quais: retorno econômico, análise de risco, valor estratégico e técnicas de análise de custo-benefício. Utilizar cada uma destas técnicas depende da demanda e contexto organizacional.

Não obstante, e abordando um método quantitativo de seleção de projetos, explicitamos a AHP (Analytic Hierarchy Process) – uma técnica estruturada aplicada em cenários complexos de projetos.

Aplicar a AHP na seleção de projetos permite que os tomadores de decisão tenham uma ferramenta especí5

Fundamentos da Gestão de projetos

fica e matemática de apoio à decisão. Essa ferramenta suporta e qualifica as decisões, além de permitir que os tomadores de decisão justifiquem suas escolhas e simulem os resultados. O uso do AHP também pressupõe a utilização de software específico para os cálculos Matemáticos (VARGAS, 2010, p. 22).

8.3 Priorização de projetos Após os projetos serem selecionados, chega a fase de priorização dos mesmos. Ou seja, dentre os projetos selecionados, é necessário saber qual o mais prioritário a ser executado primeiramente. Diante deste contexto, independentemente o método de priorização de projetos escolhido, ele deverá considerar as definições do planejamento estratégico da empresa (como por exemplo a visão, a missão, etc).

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De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto (VARGAS, 2010, p. 2).

Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição para a estratégia da organização, de forma comparativa aos demais projetos, tanto os que estão sendo avaliados como aqueles que estão em andamento. A prioridade de cada projeto pode mudar a cada nova avaliação, de modo que reflita as mudanças no ambiente (CASTRO e CARAVALHO, 2010, p. 286).

O método de priorização de projetos, de acordo com Carvalho (2010, p. 135) deve contemplar algumas necessidades das organizações, resumidas pelos requerimentos: 6

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Seleção e Priorização de Projetos – Unidade 8

• A estratégia competitiva da organização precisa ser considerada e refletida na lista de prioridades dos projetos.

• A importância de cada projeto deve ser explicitada de forma clara pois o nível de esforço para o gerenciamento de tal projeto deve ser proporcional à sua prioridade estratégica.

• processo de priorização precisa ser flexível e refletir o dinamismo das mudanças nos planos da organização.

• O processo de priorização deve ser simples e rápido, a fim de viabilizar sua utilização com grandes quantidades de projetos.

• As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser consideradas.

De acordo com Vargas (2010, p. 5) uma série de critérios específicos podem ser empregados na priorização dos projetos, os quais: • Financeiros: visando captar benefícios financeiros do projeto e associados diretamente a custos, produtividade e lucros. Exemplos: Retorno do Investimento (ROI), Lucro (monetário), Valor Presente Líquido (VPL), Período de Retorno (Payback), Taxa Financeira de Custo/Benefício; • Estratégicos: conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos da organização, específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Exemplos: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, melhorar a reputação dos produtos e serviços; • Riscos (Ameaças): Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir oportunidades; • Urgência: Projetos urgentes demandam ação e decisão imediata; • Comprometimento das partes interessadas: conjunto de critérios que avalia o grau de comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. E quando abordamos o comprometimento das partes interessadas, englobamos: clientes, comunidade, organização, órgãos reguladores, equipe do projeto, gerente do projeto, etc; 7

Fundamentos da Gestão de projetos

• Conhecimento técnico: quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, conseqüentemente, menor o “custo” de sua realização.

Critérios sugeridos para priorização de projetos estratégicos Na seleção de projetos estratégicos, são aplicados diversos critérios com a finalidade de priorizar os projetos mais adequados e supostamente necessários e suficientes para atingir os objetivos estratégicos propostos.

Pode ser utilizada uma escala de avaliação distribuída em 6 pontos, sem centro, de 0 a 5: • Complexidade - Analisa a abrangência do escopo do projeto, o custo benefício e o esforço alocado para a sua implementação: quanto menor a complexidade, maior a pontuação; • Custo - Avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a operacionalização da iniciativa: quanto menor o custo, maior a pontuação; • Determinação legal ou da Administração - Pontua as iniciativas em função de cumprimento de lei ou de determinação da Administração da Organização. O projeto recebe pontuação máxima ou mínima nesse critério, não há pontuação intermediária; • Impacto na meta - Mede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o alcance da meta estratégica à qual ele se relaciona: quanto maior o impacto, maior a pontuação; • Prazo - Avalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo final de conclusão do projeto: quanto menor esse prazo, maior a pontuação; • Probabilidade de sucesso - Considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos resultados esperados: quanto menores os riscos, maior a pontuação; Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

• Resultados a curto e médio prazo - Examina o tempo necessário para que o projeto comece a gerar os resultados esperados: quanto menor o tempo, maior a pontuação; • Situação de implementação - Investiga a situação atual do projeto, ou seja, o seu percentual de implementação à época da definição e priorização dos projetos estratégicos: quanto maior

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Seleção e Priorização de Projetos – Unidade 8

o percentual, maior a pontuação. Os projetos não iniciados recebem pontuação zero.

Fonte: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/processo-judicial-eletronico-pje/492-rodape/gestao-planejamento-e-pesquisa/gestao-e-planejamento/ gestao-e-planejamento-do-judiciario/metodologia-de-gestao-de-projetos/13735criterios-sugeridos-para-priorizacao-de-projetos-estrategicos. Consultado em 26/06/2013

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Reflexões sobre a unidade 8 Nesta unidade, vimos o quão importante é selecionar e priorizar corretamente os projetos em uma organização.

O contexto quase sempre é o de escassez de recursos, sejam eles humanos, técnicos, materiais e assim por diante. Portanto, em organizações com múltiplos projetos, é essencial realizar esta análise e priorização. Esta tarefa cabe ao Gerenciamento de Portfóllios de Projetos. Os gerentes de projetos apenas serão designados para gerenciar um determinado projeto específico. Ou seja, o foco destes é gerenciar apenas e tão somente o andamento de seu respectivo projeto.

Vimos também que existem diversas boas práticas para se realizar a seleção e priorização de projetos. Deve-se, neste caso, averiguar qual melhor se encaixa no contexto da organização. É fato que projetos com maior probabilidade de retorno de investimento são “vistos com bons olhos” pela organização, porém este critério não pode ser única e exclusivamente considerado para se priorizar um projeto. Como vimos no decorrer desta Unidade, outros grupos de critérios devem também ser analisados, tais como: estratégicos, urgência, conhecimento técnico, entre outros fatores.

Sem dúvida, e para as organizações com múltiplos projetos, este é um assunto complexo, porém crucialmente relevante.

Leitura recomendada Recomendamos a leitura do artigo: VARGAS, R. Utilizando a Programação Multicritério (Analitic Hierarchy Process – AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portifólio. PMI Global Congress, DC – EUA, 2010.

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Fundamentos da Gestão de projetos

É um artigo totalmente focado no assunto tratado nesta Unidade, e de fácil leitura e compreensão.

Referências bibliográficas CARVALHO, F. Priorização da Carteira de Projetos: um método com uso do planejamento estratégico. Sinergia, São Paulo, v. 3, nº 2, p. 133140, jul/dez, 2002.

CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento do Portfóllio de Projetos: um estudo exploratório. Gestão e Produção, São Carlos, v.

17, nº 2, p. 283-296, 2010.

MORAES, C. A.; WEINBERG, G. M. L. Seleção de Projetos de P&D: uma abordagem prática. Revista de Administração, São Paulo, v. 37, nº 1, p. 85-92, janeiro/março, 2002.

PADOVANI, M.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Seleção e Alocação de Recursos em Portfóllio de Projetos: estudo de caso no setor químico. Gestão e Produção, São Carlos, v. 17, nº 1, p. 157-180, 2010.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project Management Institute, 2008.

SILVA, A. C. S.; NASCIMENTO, L. P. A. S.; BELDERRAIN, M. C. N. Método de Apoio Multicritério à Decisão na Seleção e Priorização de Portfóllio de Projetos. Anais do 3º Encontro de Iniciação Científica e Pós Graduação do ITA – XIII ENCITA, São Jose dos Campos, outubro, de 1 a 4 de 2007.

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VARGAS, R. Utilizando a Programação Multicritério (Analitic Hierarchy Process – AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfóllio. PMI Global Congress, DC – EUA, 2010.

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